OGX - Plano do Projeto

Projeto Business Case
Unificação Sistemas Operação Ferroviária
Plano do Projeto
Fevereiro de 2003
ÍNDICE
1
PROCESSO INICIAL ................................................................................... 4
1.1 PROJECT CHARTER ................................................................................... 4
1.1.1 Autorização / Definição do Gerente do Projeto ................................ 4
1.1.2 Histórico ........................................................................................... 4
1.1.3 Descrição do Produto ....................................................................... 5
1.2 GERENTE DE PROJETO .............................................................................. 5
1.3 RESTRIÇÕES ............................................................................................ 5
1.4 PREMISSAS .............................................................................................. 5
2
PLANEJAMENTO GERAL DO PROJETO .................................................. 6
2.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO ...................................................................... 6
2.1.1 Declaração do Escopo ..................................................................... 6
2.1.2 Plano do Gerenciamento do Escopo ................................................ 8
2.1.3 Detalhamento do Escopo ................................................................. 9
2.2 PLANEJAMENTO DO PRAZO ........................................................................ 9
2.2.1 Cronograma do Projeto .................................................................... 9
2.2.2 Fases x Prazos ................................................................................. 9
2.2.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma ...................................... 10
2.3 PLANEJAMENTO DO CUSTO ...................................................................... 10
2.3.1 Plano de Gerenciamento do Custo ................................................ 10
2.4 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ................................................................ 11
2.4.1 Ferramentas para Avaliação da Qualidade .................................... 11
2.4.2 Aceitação Formal de Cada Fase .................................................... 11
2.5 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 13
2.5.1 Matriz de Responsabilidades ......................................................... 13
2.5.2 Estrutura Organizacional (OBS) ..................................................... 14
2.5.3 Funções dos Envolvidos ................................................................ 16
2.6 PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO........................................................... 19
2.6.1 Recolhimento e Distribuição das Informações ............................... 19
2.6.2 Formas de Comunicação ............................................................... 19
2.6.3 Ferramentas do Processo de Comunicação do Projeto ................. 20
2.6.4 Documentos da Comunicação ....................................................... 20
2.6.5 Matriz de Comunicação .................................................................. 21
2.6.6 Controle da Comunicação .............................................................. 21
2.6.7 Matriz de Atividades x Documentação ........................................... 22
2.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ................................................... 23
2.8 PLANO DE CONTRATAÇÕES ...................................................................... 23
2.8.1 Tipo de Contrato ............................................................................. 23
2.8.2 Ferramentas do Processo de Contratação ..................................... 24
2.8.3 Processo para Administrar os Contratos ........................................ 24
3
PROCESSO DE CONTROLE GERAL DAS MUDANÇAS......................... 24
3.1 CONTROLE DE MUDANÇAS ....................................................................... 24
3.1.1 Acompanhamento do Projeto ......................................................... 24
3.1.2 Análise de Impacto de Mudança .................................................... 25
3.1.3 Ferramentas ................................................................................... 25
4
PROCESSO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ................................. 25
4.1 ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO ........................................................... 25
4.1.1 Armazenamento de dados do Projeto ............................................ 25
2
4.1.2 Avaliação de Desempenho do Projeto ........................................... 26
4.1.3 Aceite Final do Projeto ................................................................... 26
4.2 ENCERRAMENTO DO CONTRATO ............................................................... 26
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 26
3
1 Processo Inicial
1.1
Project Charter
1.1.1 Autorização / Definição do Gerente do Projeto
Como parte da metodologia da OGX, foi realizado no ano de 2002 o
Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação – PETI, na Diretoria de
Logística.
Este planejamento tem por objetivo o levantamento de necessidades
referentes a Tecnologia da Informação (hardware e software) necessárias para
suportar as operações das unidades da OGX.
Na oportunidade, foi diagnosticada a necessidade de unificação dos sistemas
que apoiam a operação ferroviária como forma de permitir a padronização dos
processos, atualização dos GAPs funcionais e tecnológicos, e gestão unificada
das malhas da OGX com seus respectivos ativos.
Como forma de atingir essa meta, decidiu-se pela realização de um Business
Case para avaliar econômica e tecnicamente as oportunidades de soluções de
mercado que permitissem a substituição dos sistemas existentes por uma
plataforma unificada de hardware e software.
A DITI – Departamento de Tecnologia da Informação da OGX designou então
como Gerente do Projeto o Analista de Sistemas Luciano Cajado Costa.
Fica definido que o mesmo responderá ao Coordenador da Área Funcional de
Logística, Ricardo Toledo, o qual se responsabilizará, perante a DITI, pela
condução deste projeto.
1.1.2 Histórico
Objetivando a maximização dos lucros dos acionistas e da rentabilidade do
negócio Logística, a OGX vem ao longo dos últimos anos perseguindo o
aumento da produtividade sobre sua base de ativos e a redução dos seus
custos operacionais.
Com a aquisição da Ferrovia Centro Atlântica e o conseqüente aumento do
intercâmbio de recursos com a Estrada de Ferro Vitória a Minas a necessidade
pela OGX de uma gestão unificada e padronizada de suas malhas tornou-se
determinante.
Desse modo, as áreas de TI e Logística da OGX entenderam a unificação dos
sistemas de operação ferroviária como fator preponderante para alcançar os
objetivos acima.
Dentro desse contexto, optou-se pela realização de um Business Case para
selecionar um software no mercado que permita a substituição dos atuais
sistemas da operação ferroviária por uma plataforma única para todas as
ferrovias do grupo.
4
1.1.3 Descrição do Produto
O produto deste projeto contempla: a seleção no mercado nacional e
internacional de uma plataforma unificada de software e hardware que permita
a substituição dos sistemas atuais que apoiam a operação ferroviária da OGX
e a gestão unificada das malhas da Estrada de Ferro Carajás - EFC, Estrada
de Ferro Vitória a Minas - EFVM e Ferrovia Centro Atlântica - FCA; o
planejamento detalhado de implantação da solução escolhida; e a definição do
fornecedor que será responsável pela implementação da solução.
1.2 Gerente de Projeto
As atividades de gestão do projeto serão exercidas pelo Analista de Sistemas
Luciano Cajado Costa - telefone (98)218-4260/(27) 3333-5171 e e-mail
[email protected] - possuindo portanto todas as atribuições,
direitos e deveres de tal função, conforme atribuições definidas no item
Funções dos Envolvidos.
1.3 Restrições
As seguintes restrições devem ser observadas na execução do projeto :
a) Não será escopo do software escolhido o atendimento a gestão comercial
da logística e a apuração dos custos de transporte dos fluxos operacionais;
b) As alternativas de solução só terão como escopo de avaliação o
atendimento aos GAPs da operação ferroviária , não cobrindo nesse projeto
o atendimento aos GAPs dos demais modais, tais como : rodoviário,
marítimo, armazenagem, etc.;
c) Necessidade conciliar os projetos da DEGL com as manutenções evolutivas nos
atuais sistemas de operação ferroviária;
1.4
Premissas
Foram consideradas as seguintes premissas :
a) Deverão ser avaliadas alternativas de solução no mercado nacional e
internacional;
b) As alternativas avaliadas devem permitir a gestão unificada das malhas da
OGX através de um sistema único para as ferrovias do grupo;
c) A alternativa escolhida para operação ferroviária deve facilitar a integração
com os outros modais privilegiando do ponto de vista funcional uma
estrutura multimodal semelhante a adotada pelo SCO na Ferrovia Centro
Atlântica;
d) O fornecedor responsável pelo Business Case deverá avaliar junto com a
equipe responsável pela implantação do ERP se a integração com a gestão
comercial da logística e com o módulo de apuração dos custos de
transporte será atendida pelo ERP ou por uma outra solução identificada
nesse estudo.
e) A manutenção da Via Permanente e do material rodante será suportada pelo ERP;
f) A Diretoria Executiva de Logística (DEGL) deverá padronizar e uniformizar os
processos de operação ferroviária nas ferrovias que a OGX opera.
5
2 Planejamento Geral do Projeto
2.1
Planejamento do Escopo
2.1.1 Declaração do Escopo
2.1.1.1 Justificativa do Projeto
Baseado na demanda surgida no Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação da OGX, realizado com os clientes da área de Logística, verificouse a necessidade de unificação dos sistemas que apoiam a operação
ferroviária como forma de otimizar/padronizar a gestão da malha e atender os
GAPs funcionais e tecnológicos bem como reduzir os custos atuais de
assistência técnica desses sistemas de informação.
Como forma de permitir uma avaliação clara do retorno sobre os investimentos
(ROI) a serem realizados e uma visão mais abrangente das alternativas de
solução no mercado nacional e internacional as Diretorias de Logística e TI
decidiram pela realização de um Business Case.
2.1.1.2 Definição do Escopo
O projeto foi dividido em 5 fases a seguir :
Iniciação
Fase onde serão realizadas entrevistas iniciais com os usuários a fim de definir
as premissas, restrições, características e escopo do projeto, obter o
comprometimento das áreas envolvidas e definir equipe de trabalho que
participará das fases seguintes.
Planejamento
Fase em que serão elaborados os planos necessários para garantir o sucesso
do Projeto.
Execução
Fase em que serão desempenhadas as atividades de Contratação e
Desenvolvimento do Business Case.
Controle
Esta fase compreende o acompanhamento do projeto, em todas as demais
fases, emissão de relatórios, definição de padrões, planos de contingência e
demais atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto.
Encerramento
Esta fase compreende a avaliação do desempenho do projeto, a adoção de
medidas necessárias para encerrar o projeto e a formalização do término do
Projeto.
2.1.1.3 Produtos e Subprodutos
Conforme descrito na seção 1.1.3, o produto do projeto é a seleção de
sofware/hardware/implementador e definição da estratégia de implementação
6
para substituição dos atuais sistemas que apoiam a operação ferroviária da
OGX
Ao final de cada fase do projeto deverão ser previstas entregas de subprodutos
para validação pela OGX. Os pagamentos serão condicionados a estas
entregas/validações.
A critério da OGX poderão ser estabelecidas no cronograma metas
intermediárias para avaliação da evolução do projeto.
A seguir temos uma lista resumida das fases e seus subprodutos :
2.1.1.3.1 Fase de iniciação
a)
b)
c)
d)
Project Charter (Masti-02)
Cronograma Inicial (Masti-01)
Ata de Reunião de Abertura do Projeto (Masti-03)
Documento de Iniciação do Projeto (Masti-04)
2.1.1.3.2 Fase de Planejamento
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Cronograma do Projeto (Masti-01)
Plano de Recursos (Masti-06)
Plano de Gerenciamento de Riscos (Masti-09)
Plano do Projeto
Avaliação da Qualidade (Masti-08)
Aprovação do Planejamento (Masti-10)
2.1.1.3.3 Fase de Execução
2.1.1.3.3.1 Contratação
a)
b)
c)
d)
Especificação de Serviço
PCOL – Pedido de Contratação On-Line
Contrato de Desenvolvimento do Business Case
Cronograma Final do Projeto (contendo atividades, pontos de controle,
(2)
programação de viagens, prazo e custo)
2.1.1.3.3.2 Business Case
a) Diagnóstico da Situação Atual;(1)
b) Processos de Negócio Mapeados;(1)
c) Relatório com a avaliação técnica e econômica das alternativas de solução
(1)
contendo análises de GAP funcional e tecnológicos e cálculo do ROI;
d) Plano de implantação da solução escolhida contendo: cronograma,
equipe/perfil com as necessidades de capacitação e plano de integração
com legados e ERP; (1)
e) Especificação da infra-estrutura necessária para a implantação da solução;
(1)
f) Escolha do implementador; (1)
g) Estratégia de outsourcing; (1)
h) Relatório Final (1)
2.1.1.3.4 Fase de Encerramento
a) Avaliação de Desempenho do Projeto (MASTI-14)
b) Solicitação de Encerramento de Contrato(s) (e-mail)
7
c) Solicitação de Desmobilização de Recursos (e-mail)
d) Encerramento do Projeto (MASTI-18)
2.1.1.3.5 Fase de Controle
a)
b)
c)
e)
f)
Acompanhamento do Projeto (MASTI-11)
Avaliação de Impactos de Mudanças (MASTI-07)
Avaliação da Qualidade (MASTI-08-QSI)
Plano de Gerenciamento de Riscos (MASTI-09)
Aceite do Projeto (MASTI-19)
(1) Subprodutos de responsabilidade da empresa contratada
(2) A empresa contratada deverá fornecer em sua proposta o Cronograma
Detalhado para realização do Business Case.
2.1.1.4 Objetivos do Projeto
O projeto Business Case Unificação Sistemas Operação Ferroviária tem como
finalidade a avaliação econômica e técnica das alternativas de solução de
mercado que permitam estabelecer uma estratégia de implantação, incluindo
planejamento, previsão de desembolso e capacitação técnica, para
substituição dos atuais sistemas de informação que apoiam a operação
ferroviária por uma plataforma unificada de hardware e software aderente aos
processos de negócio da logística
Dentro do planejamento de projetos da área de TI, o projeto Business Case
Unificação dos Sistemas de Operação Ferroviária foi identificado com o código
LG0201. Este código deverá identificar/referenciar todos os documentos do
projeto para permitir completo controle da documentação gerada.
2.1.2 Plano do Gerenciamento do Escopo
Para gerenciamento do escopo do projeto serão realizadas inspeções
periódicas semanais com a finalidade de verificar a adequação dos
subprodutos entregues ao escopo definido e detectar desvios que deverão ser
tratados. Serão avaliados os requisitos definidos e aprovados pelos clientes
para os subprodutos do projeto, mediante comparação com os itens solicitados
na Especificação de Serviços.
As solicitações de mudança no escopo deverão ser feitas através de
procedimento padrão estabelecido pela equipe do projeto (e-mail enviado ao
gerente do projeto com solicitação e justificativa). As alterações de mudanças
deverão ter sua autorização formalizada através do documento Masti-07
Avaliação de Impacto de Mudanças. Neste documento estarão registrados o
impacto técnico, o impacto no custo e o impacto no tempo e o mesmo deverá
ser autorizado pelo Diretor da área solicitante do projeto (DA) e pela Diretora
de TI da OGX (DT).
Em qualquer situação de mudança de escopo, os envolvidos devem ser
apropriadamente comunicados, de acordo com o plano de comunicação .
8
2.1.3 Detalhamento do Escopo
2.1.3.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Projeto
Business Case
Unificação Sistemas
Operação Ferroviária
INICIAÇÃO
Project
Charter
Cronograma
Inicial
Ata de Reunião de
Abertura de Projeto
Iniciação do
Projeto Aprovada
2.2
PLANEJAMENTO
Cronograma do
Projeto
Plano de
Recursos
Plano de
Gerenciamento
de Riscos
Plano do
Projeto
Avaliação da
Qualidade
Aprovação do
Planejamento
EXECUÇÃO
CONTRATAÇÃO
DIAGNÓSTICO
SITUAÇÃO ATUAL
Especificação
de Serviços
PCOL
Contrato
Cronograma
Final
Avaliação
Sistemas
e Interfaces
Existentes
Avaliação
Processos
de Negócio
Definição dos
GAPs Funcionais
e Técnicos
Relatório
Situação Atual
Validação pela
Diretoria
Avaliação da
Qualidade
SELEÇÃO DE
ALTERNATIVAS
Levantamento
Alternativas de
Mercado
Avaliação
Econômica
e Técnica
das Alternativas
Entrevistas com
Fornecedores
Apresentação
Alternativas
Validação
pela Diretoria
Escolha da
Solução
Avaliação da
Qualidade
ENCERRAMENTO
ESTRATÉGIA DE
IMPLANTAÇÃO
Definição da
Infra-estrutura
Estratégia
de Outsourcing
Plano de
Implantação
Definição do
Implementador
Validação pela
Diretoria
Avaliação da
Qualidade
RELATÓRIO
FINAL
Elaboração
Relatório
Final
Avaliação da
Qualidade
Avaliação de
Desempenho
do Projeto
Encerramento
do Contrato
Desmobilização
de Recursos
Encerramento do
Projeto
CONTROLE
Relatório de
Acompanhamento
do Projeto
Avaliação de
Impacto de
Mudanças
Avaliação
da Qualidade
Aceite do Projeto
Aprovação do
Encerramento
da Execução
Planejamento do Prazo
2.2.1 Cronograma do Projeto
O cronograma de controle do projeto (Masti-01) contém :
a)
b)
c)
d)
e)
Fases do Projeto
Sequenciamento das Fases
Duração Prevista das Fases
Datas de Início e Término das Fases
Marcos do Projeto
Este cronograma sofrerá alterações quando da efetivação da contratação,
sendo então incluídos pontos de controle acordados com a Empresa
Contratada para a Execução do Projeto (validações, viagens, pagamentos,
etc). Deverão ser acrescentados ainda ao cronograma de controle os custos
fixos decorrentes das parcelas referentes ao desenvolvimento do Business
Case e as despesas com viagens e hospedagem.
2.2.2 Fases x Prazos
As fases previstas, com suas durações estimadas e seus prazos de início e fim
estimados, encontram-se no quadro a seguir :
9
As durações das fases serão ainda objeto de negociação com a empresa
contratada, mas deverão estar próximas aos valores previstos neste plano.
Caberá à empresa contratada elaborar o cronograma detalhado das diversas
fases do projeto. Este cronograma será objeto de validação pelo Gerente do
Projeto e deverá estar integrado ao cronograma de controle (Masti-01) afim de
que as datas de início e término das fases sejam coincidentes.
2.2.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma
O cronograma de controle do projeto (Masti-01) será gerenciado através de
inspeções periódicas semanais realizadas através de contato do Gerente do
Projeto com a empresa contratada, objetivando a análise do cronograma
detalhado, atualizado, fornecido pela mesma, comparando-se as datas
previstas e realizadas das atividades, marcos e fases.
As alterações no cronograma detalhado que causem impacto nas datas
definidas para início e fim das fases ou nos marcos do projeto somente
poderão ser realizadas com a aprovação formal do Gerente do Projeto.
2.3
Planejamento do Custo
Os custos do projeto foram estimados e deverão ser ratificados após a fase de
contratação.
Os custos do projeto deverão incluir :
a) Custos estabelecidos no contrato de desenvolvimento do Business Case;
b) Custos de Viagens;
c) Custos de Atividades do Outsourcer.
2.3.1 Plano de Gerenciamento do Custo
Os custos do projeto serão gerenciados através dos documentos Plano de
Aquisição e Cronograma do Projeto (Masti-01) que conterão os desembolsos
previstos (faturas, viagens, ordens de serviço eventuais solicitadas ao
Outsourcing, etc). Estes documentos serão atualizados a cada evento de
desembolso e seus valores realizados serão comparados com os previstos
afim de determinar-se os índices EAT (estimado ao término), OAT (orçado ao
término), VAT (variação ao término), VC (variação de custo) e VA (variação de
agenda) que serão utilizado para medir a performance do projeto, em termos
de custo e prazo.
As despesas com viagens e hospedagens serão controladas mensalmente
através de consulta ao sistema APV. Ao viajar pelo projeto cada membro da
equipe deverá informar no sistema APV os seguintes dados :
♦ Centro de Responsabilidade (CR) : A15220 (GAPJR)
♦ Centro de Custo (CC) : 7A75DA (item de investimento do projeto)
♦ Motivo : LG0201 - Projeto BC Unificação Sist. Ferrovia
É importante que o CR, CC e o Motivo sejam preenchidos na forma descrita
acima para auxiliar o processo de consolidação dos custos de viagem.
10
2.4
Planejamento da Qualidade
2.4.1 Ferramentas para Avaliação da Qualidade
Para avaliação da qualidade dos subprodutos das diversas fases do projeto
será utilizado o documento Masti-08-QSI-D Avaliação de Qualidade SI
Detalhado.
Este documento conterá os subprodutos de cada fase do projeto e os
resultados das avaliações de qualidade dos mesmos.
Quando adequado, os subprodutos deverão atender às normas existentes na
OGX. Estas normas serão repassadas ao fornecedor para que tenha amplo
conhecimento das mesmas.
O fluxograma baixo representa o fluxo necessário para avaliação da qualidade
dos subprodutos.
Início
Entrega do
subproduto
Validação do
subproduto
Subproduto
aprovado ?
Não
Devolução ao
fornecedor
Sim
Fim
2.4.2 Aceitação Formal de Cada Fase
A aceitação de cada fase do projeto se dará mediante preenchimento e
avaliação do documento Masti-08-QSI-D Avaliação de Qualidade SI Detalhado.
Caberá ao Gerente do Projeto e ao Cliente Coordenador a assinatura deste
documento. Para tal, ao final de cada fase, haverá uma avaliação da qualidade
dos subprodutos entregues que será realizada pelo Gerente do Projeto, pelo
Cliente Coordenador e pelos demais usuários da equipe do projeto.
A fase somente poderá ser considerada concluída após a aprovação de todos
os seus subprodutos. Contudo, caso os subprodutos não sejam validados num
prazo máximo de 2 dias úteis após seu recebimento pela equipe de projeto, a
fase será considerada formalmente aceita.
11
Os subprodutos que demandem análise de técnicos da área de TI da OGX
(modelos de dados, diagramas de funções, etc) somente serão considerados
aprovados após o parecer destes técnicos.
Devido a natureza do projeto, a validação de determinados subprodutos
relevantes para o andamento do projeto serão realizadas pelo comitê executivo
representado pelos diretores da área de logística e TI.
12
2.5 Planejamento Organizacional
2.5.1 Matriz de Responsabilidades
TAREFAS
INICIAÇÃO
I1 Levantar Informações do PETI sobre o Projeto
I2 Realizar Reunião de Abertura do Projeto
I4 Definir Equipe para Detalhamento do Projeto
I5 Detalhar Escopo e Requisitos do Projeto
I6 Confirmar Premissas e Restrições do Projeto
I7 Tratar Impacto no Atendimento a Demanda
I8 Aprovar Iniciação do Projeto
PLANEJAMENTO
P1 Ajustar Estrutura de Atividades
P2 Ajustar Alocação de Recursos
P3 Definir Compras, Contratações e Custos
P4 Ajustar Plano para Aceitação de Produtos
P5 Ajustar Prazos
P6 Definir Cronograma de Desembolso
P7 Ajustar Plano para Gerenciamento de Riscos
P8 Aprovar Planejamento do Projeto
EXECUÇÃO
CN Contratação
Definir Estrategia de Condução com Diretores TI e Logística
Especificar os Serviços a serem Contratados
Aprovar RFP
Encaminhar o Pedido de Contratação
Contratar os Serviços
Realizar Preparativos para a Iniciação da Prestação dos Serviços
Business Case
Realizar Reunião de Kick-off
Avaliação da Situação Atual
Avaliação Sistema/Interfaces Existentes
Definição dos Requisitos de Processos de Negócio
Elaboração Relatório de Avaliação
Seleção de Alternativas
Levantamento e Avaliação das Soluções de Mercado
Entrevistas com Fornecedores
Apresentação das Alternativas de Solução
Escolher Solução
Estratégica Implementação Solução
Definição Hardware Solução Escolhida
Definição da Estratégia de Assistência Técnica da Solução Escolhida
Elaboração do Plano de Implantação da Solução
Validação do Plano de Implantação pela Diretoria
Relatório Final
Elaboração Relatório Final
CONTROLE
Controlar Aceitação dos Produtos
Controlar Mudança de Escopo e Requisitos
Viagens e Hospedagens
Pagamentos
Andamento do Projeto
Aprovar o Encerramento da Execução
ENCERRAMENTO
Avaliar o Desempenho do Projeto
Encerrar Contratos
Desmobilizar Recursos Alocados
Aprovar o Encerramento do Projeto
AB
AD
AS
AI
CA
CC
CL
CO
DA
FUNÇÕES
Analista de Banco de Dados
DT
Administrador de Dados
EC
Analista de Sistemas
GA
Analista de Infra-estrutura
GC
Coordenador de Área Funcional GP
Cliente Coordenador
GT
Cliente Usuário
OI
Analista de Contratos
OS
Diretor da Área Cliente
PO
Funções X Responsabilidades
Contrato
TI
Cliente
Terceiro
CA GC GP DT PO GT AS AI AB AD
CO
DA CC CL EC OS OI
AP AP EX
AP EX EX PA
AP
EX
EX
AP
EX
AV AP EX AV
PA PA EX AV DT
PA
AV
PA PA PA
AV EX
EX
AV
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AV AV PA
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AP
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PA PA PA PA
AP
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AV AV AP EX AP AP
DT AV AP EX AP AP
AV
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AV
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PA AP AP AP
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DT PA PA PA PA
AV AP AP AP AP
AV
AV
DT AV
AV EX
AV
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AV
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AP
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AV PA EX
AV AP EX
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AP
AV DT AV AV
AV
AV AV
AV
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EX AV EX AV
EX
AP
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AP
EX AP
AP DT AP DT DT
AV PA
AV PA
AV EX PA PA
AV EX PA PA
AP PA
DT PA
AP AV
AP
AV EX DT AP
AV
AV
AV
AP
DT
DT
DT
EX
AV AP
AP AP
EX EX DT
AP
EX
AV
DT
EX
PA
AP
AP
PA
AP AP AP
PA
PA
PA
AP
EX
EX
EX
AP
EX
EX
EX
EX
AP DT AP DT EX EX
Diretor da TI
Empresa Contratada
Gerente da Área Cliente
Gestor de Clientes
Gerente do Projeto
Gerente de TI
Outsourcer de Infraestrutura
Outsourcer de Sistemas
Project Officer
EX
AV
AP
DT
PA
RESPONSABILIDADES
Executa
Aprova
Apoia
Destinatário do produto ou serviço
Participa
13
2.5.2 Estrutura Organizacional (OBS)
2.5.2.1 Estrutura da Área de TI
DECG
Diretoria Executiva
Serviços Corporativos
Carla Grasso
DITI
Departamento de Tecnologia
da Informação
Adriana Peixoto - DT
GD
Gestão de
Desempenho
GEARR
Gerência Geral de
Arquitetura
(Rogério Amando - GT)
Projeto ELO
Implantação ERP
GEPOR
Gerência Geral de
Projetos e Produção
Sérgio Arai - GT
GECER
Gerência Geral de
Clientes
Alexandre Pereira
Project Officer
(PO)
Administrador
de Dados (AD)
GACNR
Gerência de Clientes
Norte/Nordeste
Eduardo Bessa
GAPJR
Gerência de
Projetos
Edson Brunoro (GT)
Área Funcional
Logística
Ricardo Toledo
(CA)
Área Funcional
de Infraestrutura
Ivo Pacheco
Gerente do Projeto
Luciano Cajado
(GP)
Analista de
Infraestrutura (AI)
Empresa Contratada
(EC)
DIDT
Departamento de
Desenvolvimento TI
João Nogueira - DT
GACSR
Gerência de Clientes
Sul/Sudeste
Renato Marchesi
GAPDR
Gerência de
Produção
Elias Colnago
Administrador de
Banco de Dados
(AB)
Outsourcing
de Sistemas
(OS)
Outsourcing
de Infraestrutura
(OI)
Humberto Lisboa
(GC)
GACRR
Gerência de Clientes
Rio de Janeiro
Lincoln Paula Jr
Marcelo Coelho
(AS)
Coordenação do
Projeto
Equipe do Projeto
Unid. de Apoio
Comitê Executivo
2.5.2.2 Estrutura da Área Cliente
A Diretoria Executiva de Logística é a responsável por toda gestão do
transporte de minério e carga geral ao longo das diversas ferrovias operadas
pela OGX pela gestão dos outros modais relacionados ao transporte de carga
geral.
Toda demanda do transporte de carga geral é captada pelo Departamento de
Comercialização (DILC) que junto com os Departamentos de Operação
Logística (DILO) e Planejamento e Controle (DILP) definem a capacidade de
transporte para um determinado período a ser comprometida com os clientes
da OGX.
A DILP com o apoio da DILO também é responsável pelo planejamento do
transporte de minério de ferro. A operacionalização de todo transporte
acordado é realizada pela DILO.
Dessa forma, esse projeto terá como principais interessados (stakeholders) o
Departamento de Operações Logística (DILO) e o Departamento de
Planejamento e Controle (DILP), embora a DILC constitua-se importante ponto
de interface.
14
Segue abaixo, a estrutura organizacional que será atendida pelo projeto
Business Case Unificação Sistemas Operação Ferroviária:
DEGL
Diretoria Executiva
Logística
Guilerme Lager
DILP
Departamento de
Planejamento e Controle
Francisco Nuno
DILD
Departamento de
Desenv. Negócio Logist.
Carlos Ebner
Comitê Executivo
DILO
Departamento de
Operações Logística
Jayme Nicolato
DILC
Departamento de
Comercializ. Logística
Mauro Dias
Patrocinador (Sponsor)
DILO
Departamento de
Operações Logística
Jayme Nicolato -Sponsor
GETEG
Gerência Geral de
Estudos Operacionais
Nilson D´ávlia
GECPG
Gerência Geral
Corredor Paulista
Maurício Luna
GAENG
Gerência
Estudo/Projetos
Adauto Caldara -CC
GATPG
Gerência
Operação Trens
Alessandro Gama
GADEG
Gerência
Desenvol. Operac.
?
GAPPG
Gerência
Operação Pátios
Luis P. Andrade
GAESG
Gerência Estudos
Operacionais
Leoanrdo Dall´orto
GECCG
Gerência Geral
Corredor Centro
Carlos Eduardo
GATUG
Gerência Controle
Tráfefo FCA
Benício Carvalho
Geraldo Barreto
(CL)
GECSG
Gerência Geral
Corredor Sudeste
Marcelo Barros
GECNG
Gerência Geral
Corredor Nordeste
Aildo Fonseca
GENOG
Gerência Geral
Corredor Norte
Zenaldo
GATSG
Gerência
Operação Trens
Leonardo Paiva
GATNG
Gerência
Operação Trens
Valter Reis
GATOG
Gerência Controle
Tráfefo EFC
Franklin
GAPSG
Gerência
Operação Pátios
André L. Oliveira
GAPSG
Gerência
Operação Pátios
Murilo Peralta
Paulo Jorge
(CL)
GATCG
Gerência
Operação Trens
Fabiano OIiveira
GAPOG
Gerência
Operação Pátios
Francisco Neto
GAPCG
Gerência
Operação Pátios
Miguel Andrade
GATAG
Gerência
Operação Trens
Antônio Façanha
GEVMG
Gerência Geral
Corredor EFVM
Davi Cade
GATEG
Gerência Controle
Tráfefo EFVM
Beatriz Raposo
GAOTG
Gerência
Operação Trens
Adilson Nico
José Eustaquio
(CL)
GAPEG
Gerência
Oper. Pátios ES
Alexandre Arrebola
GAPMG
Gerência
Oper. Pátios MG
Rodrigo Ruggiero
Coordenação do
Projeto
Equipe do Projeto
Patrocinador (Sponsor)
15
DILP
Departamento
Planejamento e Controle
Francisco Nuno - DA
GEINT
Gerência Geral
Gestão Informação
Claúdio Pitassi
GEDQT
Gerência Geral
Diretrizes Qualidade
Neide Ramos
GEPCT
GG Programação
Controle Produção
Renato Botelho
GAPET
Gerência
Planej. Estratégico
?
GADIT
Gerência
Diretrizes
Polyana
GAPFT
Gerência
Planej Ferroviário
Artur Miranda
GAFCT
Gerência
Administ. Financ.
Galvão
GAFCT
Gerência
Qualidade
Victor
GADVT
Gerência
Distrib. Vagões
Rodrigo Scauri
Plínio Silveira
(CL)
GAPNT
Gerência
Planej. Sist. Norte
Rhaufed Santos
Ramiro Régio
(CL)
GAPIT
Gerência
Intermodal
Claudio Velho
GAPMT
Gerência
Planej. Fer.Minério
Robson Dutra
GACIT
Gerência
Controle e Info.
Clódio Almeida
Equipe de Projeto
Comitê Executivo
2.5.3 Funções dos Envolvidos
Analista de Banco de Dados (AB)
Responsável por atividades que envolvem o projeto de banco de dados.
Administrador de Dados (AD)
Responsável pela validação e controle das atividades de modelagem de dados
e de classes, visando a padronização de nomes e permitindo a reutilização de
componentes (dados e classes) já implementados.
Analista de Contratos (CO)
Responsável, dentro do projeto, pela avaliação e negociação das propostas
comerciais e pela assinatura e encerramento do contrato.
Analista de Infra-estrutura (AI)
16
Tem como função auxiliar o gerente do projeto no gerenciamento do projeto,
participando ativamente na execução do projeto, aprovando e validando os
subprodutos entregues pela empresa contratada nas fases relacionadas a
avaliação de infra-estrutura.
Analista de Sistemas (AS)
Tem como função auxiliar o gerente do projeto no gerenciamento do projeto,
participando ativamente na execução do projeto, aprovando e validando os
subprodutos entregues pela empresa contratada.
Coordenador de Área Funcional (CA)
Responsável por :
a) Gestão técnica dos recursos OGX no projeto;
b) Direcionamento estratégico do projeto;
c) Monitorar o status dos projetos, e dar apoio em decisões envolvendo
mudanças relativas a custo, prazo ou alteração dos objetivos do projeto.
Cliente Coordenador (CC)
Responsável por :
a) Definir o escopo do projeto;
b) Validar os subprodutos entregues durante as diversas fases do projeto;
c) Coordenação, no lado do cliente, da execução das atividades onde
predominam ações de conhecimento do negócio;
d) Alocação dos clientes técnicos e usuários finais necessários ao
detalhamento do escopo do projeto, inclusive agendando as reuniões com
os mesmos;
e) Fornecer, do lado do cliente, o apoio necessário para que o projeto não se
desvie dos seus objetivos principais;
f) Analisar o impacto das mudanças no escopo, prazo e custo;
Cliente Usuário (CL)
Conhecedor do negócio, responsável por esclarecer as regras do negócio e
validar os subprodutos do projeto. A participação do CL, principalmente
durante a fase de levantamento dos processos, é de suma importância para
que a solução escolhida reflita de forma bastante precisa o comportamento dos
processos de negócios da logística.
Comitê Executivo (CE)
O comitê executivo formado pelos Diretores da Área de Logística (DA) e pelos
Diretores de TI (DT) tem como função principal direcionar estrategicamente o
projeto e aprovar os subprodutos que sejam relevantes para o andamento do
projeto e cumprimento dos seus objetivos.
Diretor da Área Cliente (DA)
Responsável por :
a) Patrocinar financeiramente o projeto;
b) Aprovar a entrega de subprodutos que sejam relevantes para o projeto;
c) Aprovar mudanças de custo e prazo;
d) Participar da aceitação final do projeto.;
Diretor da Área de TI (DT)
17
Responsável por :
a) Fornecer suporte necessário a que o projeto mantenha seus objetivos;
b) Aprovar a entrega de subprodutos que sejam relevantes para o projeto;
c) Aprovar mudanças de custo e prazo;
d) Participar da aceitação final do projeto.
Empresa Contratada (EC)
Responsável pela execução das fases do projeto, de acordo com as
especificações e cláusulas contratuais definidas com a OGX. Tem como
principais responsabilidades :
a) Coletar dos clientes todas as informações (regras do negócio) e requisitos
necessários à execução do projeto;
b) Trazer o aporte metodológico necessário ao atendimento dos objetivos do
projeto;
c) Avaliar alternativas de mercado que reflitam as necessidades e
expectativas dos envolvidos;
d) Executar o projeto de acordo com as especificações e observando as
demais instruções contidas no Plano do Projeto, as cláusulas previstas no
contrato e demais solicitações da OGX.
Gestor de Clientes (GC)
Responsável por apoiar o relacionamento com o cliente, principalmente nas
fases inicial e final do projeto.
Gerente do Projeto (GP)
Responsável pela gerência do projeto, realizando o planejamento,
coordenação e controle das tarefas definidas no escopo do projeto, dentro dos
prazos e custos acordados. Dentre as atividades de planejamento, controle e
execução podem-se citar :
a) Gerenciar o projeto em termos de planejamento, execução e controle de
escopo, prazo, custo, qualidade e riscos;
b) Analisar o impacto das mudanças no escopo;
c) Apoiar na avaliação e negociação de propostas de contratos;
d) Validar os subprodutos entregues pela equipe contratada;
e) Monitorar e controlar o desempenho do projeto;
f) Coordenar as reuniões gerenciais e técnicas relativas ao projeto;
g) Liberar pagamento das faturas, mediante aval do cliente coordenador.
Gerente de TI (GT)
Responsável por :
a) Fornecer recursos para gerenciamento do contrato e suporte para soluções
de TI necessárias ao mesmo;
b) Fornecer suporte necessário a que o projeto mantenha seus objetivos.
Outsourcer de Sistemas (OS)
Empresa contratada responsável pela assistência técnica de sistemas na OGX,
atuando principalmente na fase de diagnóstico da situação atual.
Outsourcer de Infraestrutura (OI)
Empresa contratada responsável pela assistência técnica de infraestrutura na
OGX, tendo como uma das principais responsabilidades a execução das
18
atividades de infra-estrutura que dão suporte ao projeto, como testes de
desempenho, instalação, criação e configuração de estações de trabalho,
fornecimento de informações estatísticas, etc.
Project Office (PO)
Responsável pelo acompanhamento da performance do projeto.
2.6
Planejamento da Comunicação
A comunicação entre as partes envolvidas no projeto será toda baseada no
Plano de Comunicação que deverá prever basicamente : Que tipo de
informação será fornecida, para quem, como e quando.
Como premissa básica para o plano de comunicação só serão efetuadas
comunicações de informações que contribuam para o sucesso ou onde uma
falta de comunicação possa conduzir a uma falha.
2.6.1 Recolhimento e Distribuição das Informações
2.6.1.1 Métodos de Recolhimento e Distribuição
Serão utilizados os seguintes métodos:
a)
b)
c)
d)
Relatórios em Papel
Reuniões - Atas de Reunião
Correio Eletrônico
Base de Dados do MS Project
(RE);
(RU);
(CE);
(MS).
2.6.2 Formas de Comunicação
a)
b)
c)
d)
Relatórios Técnicos
Relatórios Gerenciais
Atas de Reunião
Formulários Padronizados
(RT);
(RG);
(AT);
(FP);
Observações :
No que diz respeito, a empresa contratada toda a comunicação será feita
preferencialmente entre o Gerente do Projeto e um ponto focal que será
responsável por transmitir as informações para equipe de projeto do
fornecedor;
Não há necessidade de geração de informações externas para a mídia e
público em geral;
Caso o corpo gerencial da OGX julgue importante/necessário a divulgação
de alguma informação para o resto da empresa, poderão ser utilizados os
meios hoje existentes (Jornal da OGX, Quadro de Avisos das demais
gerências, Informativo “Linha Direta”, etc.) ;
Todas as reuniões deverão ser agendadas com antecedência, convocadas
via e-mail, contendo pauta e identificando sempre assuntos tratados,
decisões, responsáveis e prazos. Deverão ser geradas atas de reunião,
utilizando-se o documento padrão Masti-13 Ata de Reunião de Projeto.
19
2.6.3 Ferramentas do Processo de Comunicação do Projeto
Deverão ser utilizadas as seguintes ferramentas na confecção das “peças” de
comunicação :
a) MS Word – utilizado para confecção das atas de reuniões, memorandos,
relatórios de controle/acompanhamento e documentos do projeto;
b) MS Excel – utilizado para elaboração de quaisquer planilhas e gráficos que
venham a ser necessários;
c) MS Project – utilizado para o planejamento do projeto;
d) MS Power Point – utilizado para elaboração de apresentações;
e) Correio Eletrônico – utilizado para informar aos envolvidos sobre o
andamento do projeto.
2.6.4 Documentos da Comunicação
Serão utilizados na comunicação do projeto os formulários padronizados
existentes na OGX. Cabe ao Gerente do Projeto o controle e supervisão do
uso destes formulários. Caso se identifique ausência de formulário padrão para
registro de determinada atividade, o Gerente do Projeto deverá definir a melhor
forma de registro.
A seguir serão apresentados os formulários e demais documentos a serem
utilizados no projeto :
Nome do Formulário
Especificação de Serviços
Masti-01 Cronograma do Projeto
Masti-02 Project Charter
Masti-03 Ata de Reunião de Abertura
do Projeto
Masti-04 Iniciação do Projeto
Masti-06 Plano de Recursos
Masti-07 Avaliação de Impactos de
Mudanças
Masti-08 Avaliação de Qualidade
Masti-09 Plano de Gerenciamento de
Riscos
Masti-10 Aprovação de Planejamento
Masti-11 Relatório de
Acompanhamento
Masti-13 Ata de Reunião
Masti-14 Avaliação de Desempenho do
Projeto
Plano do Projeto
Masti-18 Encerramento do Projeto
Masti-19 Aceite do Projeto
Contrato de Desenvolvimento do
Business Case
Descrição do Formulário
Documentação técnica contendo os requisitos funcionais e técnicos
básicos do projeto enviada para área de suprimentos
Documento utilizado para controlar durante todo o Projeto, os prazos, a
utilização dos recursos e os períodos de aferição de atividades.
Termo de referência que reconhece formalmente a existência do projeto
Documento utilizado para registrar os assuntos tratados, assim como as
decisões e providências a serem tomadas como resultado da Reunião de
Abertura do Projeto.
Documento utilizado para registrar as características gerais do Projeto,
como forma de fixar os compromissos a serem assumidos com relação ao
seu desenvolvimento e resultados a serem alcançados.
Documento utilizado para descrever os recursos materiais, instalações,
serviços e recursos humanos necessários ao Projeto, assim como as
compras e contratações necessárias para provê-los. Estabelecer os papéis
dos participantes do Projeto na execução das atividades.
Documento utilizado para informar e colher aprovação das áreas quanto às
mudanças necessárias para diminuir impactos no Projeto. Utilizado para o
gerenciamento de mudanças no escopo, prazo e custo.
Documento utilizado para registrar a qualidade dos produtos e/ou
subprodutos do Projeto, dependendo de seu tipo
Documento utilizado para registrar e acompanhar as fontes e os eventos
de risco a serem controlados, de acordo com as características do Projeto.
Documento utilizado para aprovar os produtos do processo de
Planejamento do Projeto (deve ser anexado aos documentos que
compõem o planejamento).
Documento utilizado para consolidar informações do andamento do
projeto, dentro de um determinado mês
Documento contendo resumo dos fatos tratados em reunião
Documento utilizado para registrar o desempenho dos fornecedores do
Projeto, bem como as lições aprendidas.
Documento contendo o planejamento para as atividades a serem
realizadas no projeto.
Documento utilizado para consolidar as informações referentes ao
encerramento de contratos e à desmobilização dos recursos envolvidos no
Projeto.
Documento utilizado para aprovar o encerramento da execução do Projeto.
Documento que estabelece os serviços contratados junto à empresa
fornecedora que determina direitos e obrigações para desenvolvimento do
projeto
20
Nome do Formulário
Cronograma Físico Financeiro
Ordem de Serviço para Outsourcer
Solicitação de Encerramento do
Contrato
Solicitação de Desmobilização de
Recursos
Plano de Aquisições
Descrição do Formulário
Documento contendo as datas e valores a serem pagos à empresa
contratada.
Documento especificando atividades a serem desenvolvidas pelas
empresas responsáveis pela manutenção dos sistemas e infra-estrutura da
OGX.
E-mail enviado pelo Gerente do Projeto, solicitando à área de contratos o
encerramento do mesmo.
E-mail enviado pelo gerente de projeto a todas as áreas envolvidas,
solicitando a desmobilização de recursos utilizados no projeto (chaves de
rede, chaves de Notes, etc).
Planilha contendo as previsões de desembolso e o acompanhamento
destes durante o decorrer do projeto.
2.6.5 Matriz de Comunicação
A matriz de comunicação exibida a seguir define a periodicidade, o emissor e
os destinatários dos diversos documentos do projeto.
DOCUMENTO
Masti-01 Cronograma do Projeto
Masti-02 Project Charter
Masti-03 Ata de Reunião de Abertura do Projeto
Masti-04 Iniciação do Projeto
Masti-06 Plano de Recursos
Masti-07 Avaliação de Impactos de Mudanças
Masti-08 Avaliação de Qualidade
Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos
Masti-10 Aprovação de Planejamento
Masti-11 Relatório Acompanhamento
Masti-13 Ata de Reunião
Masti-14 Avaliação de Desempenho do Projeto
Masti-18 Encerramento do Projeto
Masti-19 Aceite do Projeto
Plano do Projeto
Subprodutos do Projeto
Contrato de Desenvolvimento do BC
Cronograma Físico Financeiro
Ordem de Serviço para Outsourcer
Solicitação de Encerramento do Contrato
Solicitação de Desmobilização de Recursos
Especificação de Serviços
Plano de Aquisições
CA
CL
CO
DA
DT
EC
GA
GC
GP
GT
PO
OS
OI
FUNÇÕES
Coordenador de Área Funcional
Cliente Usuário
Analista de Contratos
Diretor da Área Cliente
Diretor da TI
Empresa Contratada
Gerente da Área Cliente
Gestor de Clientes
Gerente do Projeto
Gerente de TI
Project Officer
Outsourcer de Sistemas
Outsourcer de Infra-estrutura
PERÍODO
M
E
E
E
E
E
E
E
E
M
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
M
GP
E
D
D
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
D
D
D
E
E
E
E
E
CA
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D
M
S
Q
E
Mensal
Semanal
Quinzenal
Eventual
DT
D
D
D
TI
AS
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
EMISSORES x RECEPTORES
Contrato
Cliente
GC GT PO
CO
DA CC
D
D
D
D
D
E
D
E
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D
E
E
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D
D
D
D
D
E
E
CL
D
D
D
D
EC
Terceiro
OS
OI
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
PERÍODO
D
E
RESPONSABILIDADES
Destinatário
Emissor
2.6.6 Controle da Comunicação
Todo o fluxo de comunicação entre os envolvidos no projeto será controlado e
executado, seguindo o Plano de Comunicação, através da fluxograma exibido
a seguir.
21
CONTRATADA
CONTRATANTE
Equipe do Projeto
Demais Envolvidos
no Projeto
3
2
CONTRATADA
CONTRATANTE
Gerente do Projeto
Gerente do Projeto
1
1
FLUXO NORMAL, onde toda a comunicação entre os envolvidos no
Projeto é relizada através dos gerentes da Contratada e Contratante.
2
3
FLUXO EVENTUAL 1, onde a equipe do projeto e o gerente da
Contratante trocam informações técnicas, com conhecimento do
gerente de projeto da Contratada.
FLUXO EVENTUAL 2, onde a equipe do projeto e o pessoal da
Contratante trocam informações técnicas, com conhecimento dos
gerentes de projeto da Contratada e da Contratante.
OBS: Os fluxos eventuais são mais intensos na fase de análise, e tendem a
reduzir nas fases posteriores. Nestes casos, os assuntos tratados devem
ser preferencialmente de caráter técnico, não envolvendo decisões finais,
as quais devem ser sempre tomadas de comun acordo entre os gerentes
da Contratada e da Contratante.
Iniciação
Planejamento
Controle
C1 Controlar Aceitação dos Produtos
C2 Levantar Situação do Projeto
C3 Controlar Mud Escopo e Requisitos
C4 Controlar Prazos
C5 Controlar Alocação de Recursos
C6 Contr Compras, Contrat e Custos
C7 Controlar Cronogr de Desembolso
C8 Controlar Riscos
C9 Submeter Desvios p/Trat Impactos
C10 Tratar Desvios do Projeto
C11 Aprovar o Encerram da Execução
Avaliação Sistemas Existentes
Seleção de Alternativas
Estratégia de Implementação
Relatório Final
Encerramento
P1 Ajustar Estrutura de Atividades
P2 Ajustar Recursos
P3 Ajustar Compras, Contrat e Custos
P4 Ajustar Plano para Aceit Produtos
P5 Ajustar Prazos
P6 Ajustar Cronograma Desembolso
P7 Ajustar Plano de Ger de Riscos
P8 Aprovar Planejamento do Projeto
Execução
E S E S E S E S E S E S E S E S E
I1 Levantar Informações do PING
I2 Realizar Reunião de Abertura
I3 Ajustar Informações do PING
I4 Definir Equipe para Detalhamento
I5 Detalhar Escopo e Requisitos
I6 Confirmar Premissas e Restrições
I7 Tratar Impactos nas Demandas
I8 Aprovar Iniciação do Projeto
S
E S E S E S E S E S E
S
MASTI-19 Aceite do
Projeto
Produtos da fase de
Execução
Solicitação de Mudança
(aprovada pelo GC)
Solicit.p/Encerramento
Contrato(e-mail)
Solicit.p/Desmobilização
de Recursos(e-mail)
MASTI-18 Encerramento
do Projeto
MASTI-09 Plano de
Gerenc. de Riscos
MASTI-10 Aprovação de
Planejamento
MASTI-11 Acomp. de
Projeto
MASTI-13 Ata de
Reunição
MASTI-14 Avaliação de
Desempenho do Projeto
MASTI-08-QSI-D Aval.
Qualid.Proj.SI
(Detalhado)
Orçamento de Projetos
MASTI-06 Plano de
Recursos
MASTI-07 Avaliação de
Impactos de Mudanças
Especificação Serviços
Atividades
MASTI-01 Cronograma
do Projeto
MASTI-02 Project
Charter
MASTI-03 Ata Reunião
de Abertura do Projeto
MASTI-04 Iniciação do
Projeto
Processo
2.6.7 Matriz de Atividades x Documentação
A matriz a seguir define os documentos da MASTI – Metodologia de Aquisição
de Soluções de Tecnologia da Informação utilizados como entrada e saída em
cada uma das atividades do cronograma de gerenciamento do projeto.
E S E S E S E S E S
E1 Avaliar o Desempenho do Projeto
E2 Encerrar Contratos
E3 Desmobilizar Recursos Alocados
E4 Aprovar Encerramento do Projeto
22
2.7
Plano de Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento dos riscos do projeto envolve o preenchimento do documento
Masti-09 Plano de Gerenciamento de Riscos que contém todos os riscos
identificados e as possíveis ações para mitigar os mesmos.
2.8
Plano de Contratações
Será contratada uma empresa para o desenvolvimento do Business Case.
2.8.1 Tipo de Contrato
A contratação será feita pela Diretoria de Suprimentos (DISU), na ocasião
prevista no cronograma, de acordo com os critérios de qualificações
estabelecidos pela equipe de projeto e observando os requisitos básicos de
contratação citado nos critérios de qualificação a serem considerados no
processo de contratação.
O tipo de contrato será Contratação a Preço Global.
Critérios de qualificações a serem considerados no processo de
Contratação
Na contratação da empresa, deverão ser observado os seguintes requisitos:
Escores
Peso Dimensão de Avaliação
Fornec. 1 Fornec. 2
Escores
...
25% Experiência
15% Posicionamento no Mercado
30% Estrutura de Atendimento
30% Preços e Condições Comerciais
100% Total
0,0
0,0
0,0
Fornec. N Peso
25%
13%
38%
25%
100%
60%
40%
100%
22%
33%
33%
11%
100%
50%
50%
100%
0,0
200%
Itens de Avaliação
Clientes Operação Ferroviária
Clientes Logística Multimodal
Experiência Comprovada em BC
Referências
Itens de Avaliação
Brasil
Worldwide
Itens de Avaliação
Equipe dedicada a RFP
Recursos Dedicado no BC
Metodologia de Serviço
Apresentação Propostas
Itens de Avaliação
Custo Inicial
Custos Recorrentes
Fornec.1 Fornec. 2
...
Fornec. N
Fornec.1 Fornec. 2
...
Fornec. N
Fornec.1 Fornec. 2
...
Fornec. N
Fornec.1 Fornec. 2
...
Fornec. N
Para todas as contratações deverão ser observadas todas as normas que
regulamentam o serviço de contratação estabelecido pela Diretoria de
Suprimentos.
Critérios para avaliação e seleção das Propostas Apresentadas.
O Coordenador de Área Funcional e o Gerente do Projeto serão responsáveis
pelo julgamento técnico para a escolha da empresa, além de seguir os critérios
de qualificação estabelecidos no processo de contratação.
O Cliente Coordenador deverá participar do processo seletivo como forma de
garantir a correta avaliação dos critérios relacionados a experiência no
negócio.
23
2.8.2 Ferramentas do Processo de Contratação
Para obtenção de propostas de contratação, serão utilizadas ferramentas e
procedimentos já estabelecidos pela Diretoria de Suprimentos da OGX.
2.8.3 Processo para Administrar os Contratos
A administração de contratos é o processo que garantirá que a performance
dos contratados e fornecedores atinja o especificado nos instrumentos de
contratação.
Para tal, algumas ações serão necessárias:
a) O Gerente do Projeto se incumbirá de divulgar as cláusulas contratuais
mais importantes aos membros da equipe e envolvidos, de forma que não
cometam excessos ou uso inadequado ou insuficiente dos serviços
previstos no contrato;
b) As relações contratuais com a empresa contratada para realização do
Business Case se darão preferencialmente através de documentos formais
e correio eletrônico, para que se registrem as ocorrências;
c) Ficará a cargo do Gerente do Projeto, ou de membro da equipe por ele
designado a execução das medições e encaminhamento das faturas ao
departamento financeiro, nos períodos definidos no contrato;
d) Será de responsabilidade do Coordenador de Área Funcional formalizar,
com o apoio da Diretoria de Suprimentos, os aditivos de prazo e valor, caso
se faça necessário;
e) Será de responsabilidade do Coordenador de Área Funcional com o apoio
do Gerente do Projeto a solicitação da aplicação das sanções legais
previstas em contrato no caso de não cumprimento das cláusulas nele
previstas.
3 Processo de Controle Geral das Mudanças
3.1
Controle de Mudanças
3.1.1 Acompanhamento do Projeto
Serão realizadas inspeções semanais com a finalidade de acompanhar a
evolução do projeto em termos de prazo, custo e qualidade. Durante estas
inspeções, será atualizado o cronograma de controle do projeto (Masti-01) com
as datas realizadas de cada atividade.
Mensalmente será enviado aos envolvidos no projeto o relatório de
Acompanhamento do Projeto (Masti-11) com um resumo da situação atual,
problemas existentes, soluções encontradas e pendências.
A cada evento de desembolso, serão atualizados o Plano de Aquisições e o
Cronograma do Projeto (Masti-01).
24
De acordo com o plano de comunicação acordado entre as Diretorias de TI e
Logística, os desvios identificados na execução das atividades do projeto serão
tratados num primeiro nível pela Coordenação do Projeto seguido do Comitê
Executivo.
3.1.2 Análise de Impacto de Mudança
Todas as mudanças ocorridas em escopo, prazo e custo estarão sujeitas a
uma análise de impacto através do documento Masti-07 Avaliação de Impactos
de Mudanças, para sua implementação.
As mudanças que tragam impacto no custo ou prazo final do projeto somente
serão implementadas após sua aprovação formal pelos Diretores de área
envolvidos no projeto.
As mudanças que não impactem o cronograma físico e financeiro serão
tratadas pelo Cliente Coordenador e Gerente do Projeto tendo como
direcionador o atendimento aos objetivos, premissas e restrições traçados para
o projeto.
3.1.3 Ferramentas
As ferramentas utilizadas no Controle das Mudanças são :
a)
b)
c)
d)
Relatório de Acompanhamento (Masti-11)
Avaliação de Impactos de Mudanças (Masti-07)
Especificação de Serviços
Plano de Aquisições
4 Processo de Encerramento do Projeto
4.1
Encerramento Administrativo
O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os
resultados do projeto e formalizar a aceitação do produto do projeto pelos
patrocinadores, clientes, etc. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para
garantir que eles reflitam as especificações finais, a análise do sucesso e da
efetividade do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo não serão retardadas até a
conclusão do projeto. Cada fase do projeto será apropriadamente encerrada
para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas.
4.1.1 Armazenamento de dados do Projeto
Os dados do projeto serão armazenados na rede local da OGX por um período
a ser definido pela equipe do projeto.
Toda a documentação relevante do projeto será armazenada, fisicamente, na
pasta do projeto e, eletronicamente, numa pasta de mesmo nome, localizada
em diretório da rede.
A pasta do projeto é composta por um conjunto de documentos armazenados
em uma pasta de forma indexada e organizada. Ela é formado a medida que o
projeto vai sendo executado e contém informações sobre todas as fases do
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projeto. Ela é atualizado periodicamente através de inclusões de novos
documentos e de substituição, alteração ou exclusão de documentos já
existentes. A responsabilidade pela guarda e atualização da pasta do projeto é
do Gerente do Projeto.
4.1.2 Avaliação de Desempenho do Projeto
Durante o processo de encerramento do projeto caberá ao Gerente do Projeto
realizar a avaliação do desempenho. Esta avaliação será realizada mediante
preenchimento do documento Masti-14 Avaliação de Desempenho do Projeto
que conterá a avaliação da empresa contratada tendo em vista os níveis de
serviço apresentados.
4.1.3 Aceite Final do Projeto
O marco final do projeto é a obtenção da sua aceitação formal pelo
patrocinador e pelos clientes do projeto e a emissão do documento Masti-19
Aceite do Projeto. O Gerente do Projeto apresentará o Masti-19 procurando
obter o aceite formal dos clientes ou patrocinador à entrega do produto do
projeto.
4.2 Encerramento do Contrato
O Gerente do Projeto deve reunir toda a documentação do contrato, incluindo
o próprio contrato, junto com todos os cronogramas de suporte, mudanças
contratuais requisitadas e aprovadas, toda documentação técnica desenvolvida
pelo fornecedor, relatórios de desempenho do fornecedor, documentos
financeiros tais como faturas e registros de pagamentos, e os resultados de
quaisquer inspeções relacionadas ao contrato.
Conferidos todos os documentos, o Gerente do Projeto preencherá o
documento Masti-18 Encerramento do Projeto e deverá solicitar, através de
correio eletrônico, ao Gestor de Contratos o encerramento do contrato. O
Gestor de Contratos deverá informar o término do contrato ao fornecedor,
através de notificação formal escrita. Os requerimentos para aceitação formal e
fechamento estão definidos no contrato.
5 Considerações Finais
Este documento e seus anexos servirá como guia durante todo o processo de
execução do projeto.
Quaisquer divergências ou omissões porventura existentes serão solucionadas
pelo Gerente do Projeto que possui a autoridade necessária, conforme previsto
no item Funções do Envolvidos.
Caberá à empresa contratada contatar o Gerente do Projeto em todas as
ocasiões em que surgirem dúvidas quanto à interpretação das orientações
contidas neste documento.
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