a importância do gerenciamento da comunicação em um projeto de

PAULO VICTOR SANTOS TEIXEIRA
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA
COMUNICAÇÃO EM UM PROJETO DE DESTRUIÇÃO DE
MATERIAIS OBSOLETOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento
de
Graduação
sensu,
lato
Projetos,
da
Pós-
Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Maria Luiza Zacharias
Rio de Janeiro - RJ
Agosto/2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM UM
PROJETO DE DESTRUIÇÃO DE MATERIAIS OBSOLETOS
elaborado por Paulo Victor Santos Teixeira
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 25 de setembro de 2016.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Maria Luiza Zacharias
Orientador
DECLARAÇÃO
A empresa XPTO BELEZA, representada neste documento pelo Sr.Paulo Victor S. Teixeira,
Sênior do Fluxo Logístico, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado A Importância do
gerenciamento da comunicação em um projeto de destruição de materiais obsoletos,
realizados pelo mesmo aluno, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV
Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Rio de Janeiro, 25 de setembro de 2016
(assinatura)
(Sênior Fluxo Logístico)
(XPTO BELEZA)
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Paulo Victor Santos Teixeira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma GPT-109 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
FGV Botafogo, no período de abril de 2015 a setembro de 2016, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado A Importância do gerenciamento da comunicação
em um projeto de destruição de materiais obsoletos é autêntico, original e de sua autoria
exclusiva.
Rio de Janeiro, 25 de setembro de 2016.
(Paulo Victor Santos Teixeira)
AGRADECIMENTOS
À Deus, pela força e coragem durante toda esta caminhada.
À minha família, em especial meus pais, meu padrasto e meus avós que moldaram a
base da minha vida e sempre me deram o apoio e incentivo que me fez prosseguir e
permitiram-me crescer ainda mais. Minha querida mãe me fez acreditar que tudo que eu
quiser eu posso realizar, por mais difíceis que pareçam esses sonhos em determinados
momentos da vida.
À minha amada namorada Paula Christina Novais, pessoa com quem amo partilhar a
vida. Obrigado pelo teu carinho, tua alegria, tua atenção, tua vibração com as minhas
conquistas e teu ombro em cada momento difícil que você ajudou a atravessar.
A todos os professores do curso, pelos conhecimentos transmitidos e pelas histórias
que levarei para toda a vida.
Aos queridos amigos, presenças constantes em meu dia-a-dia, que nunca me deixaram
esmorecer diante das dificuldades.
E a todos que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização deste trabalho.
RESUMO
Atualmente a comunicação vive um novo momento, pois é um dos principais
requisitos exigidos para os profissionais no mercado de trabalho. Gerenciar comunicação em
projetos é um processo tão importante quanto qualquer outro processo nas empresas.
Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, formas de
comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um sistema de
gestão eficiente. No presente estudo é abordado o gerenciamento das comunicações à luz da
necessidade de clareza e eficiência, inclusive mostrando algumas ferramentas que foram
utilizadas para gerenciar a comunicação em um projeto analisado de uma empresa
multinacional do ramo de beleza.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento da comunicação; Comunicação; Projetos
ABSTRACT
Currently the communication is experiencing in a new moment, it is one of the main
requirements for professionals in the labor market. Manage communication project is so an
important process as any process in companies. Recognize communication as a process,
knowing its elements, forms of communication and stakeholders, it is the first step towards
implementation of an efficient management system. In this study it will be discussed the
management of communications in light of the need for transparency and efficiency,
including showing some tools that were used to manage communication in a project of a
multinational company in the beauty industry.
KEYWORDS: Communications management; Communication; projects
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Objetivo do projeto frente aos clientes .................................................................... 18
Figura 2 - O ciclo de vida do gerenciamento do projeto subdividido em grupo de processos . 23
Figura 3 - Processo básico de comunicação ............................................................................. 26
Figura 4 - Canais internos e externos de comunicação em gestão de projetos ......................... 32
Figura 5 - Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto .................................. 35
Figura 6 - Planejar o gerenciamento das comunicações ........................................................... 36
Figura 7 – Gerenciar as comunicações ..................................................................................... 38
Figura 8 – Controlar as comunicações ..................................................................................... 39
Figura 9 – Pasta particular na rede ........................................................................................... 49
Figura 10 – Programa Zero Waste............................................................................................ 52
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Acompanhamento da destruição ............................................................................ 48
Gráfico 2 - Acompanhamento das destruições x valores pendentes ........................................ 49
LISTA DE SIGLAS
PMI - Project Management Institute
Kick–off - Reunião de lançamento de um projeto
PMBoK - Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
E-mail - Correio eletrônico
GP - Gerente do Projeto
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
ISO - International Organization for Standardization
TI – Tecnologia da informação
AC – Embalagem
MP – Matéria Prima
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Eventos da comunicação ....................................................................................... 50
Quadro 2 – Matriz da comunicação .......................................................................................... 51
SUMÁRIO
Capítulo 1
– INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14
1.1.
Apresentação .............................................................................................................. 14
1.2.
Objetivo geral ............................................................................................................ 15
1.3.
Objetivo específico .................................................................................................... 15
1.4.
Justificativa ................................................................................................................ 15
1.5.
Metodologia da pesquisa ........................................................................................... 16
1.6.
Delimitação da pesquisa ............................................................................................ 16
Capítulo 2
– FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 17
2.1.
Conceituação de projeto ............................................................................................. 17
2.2.
Gerenciamento de projetos ........................................................................................ 19
2.2.1.
2.3.
Ciclo de vida do gerenciamento do projeto ........................................................ 22
Conceito de comunicação .......................................................................................... 24
2.3.1.
Os tipos de comunicação .................................................................................... 25
2.3.2.
O processo de comunicação ............................................................................... 25
2.3.3.
Barreiras à Comunicação .................................................................................... 29
2.3.4.
A comunicação nos projetos ............................................................................... 31
2.4.
Gerenciamento da comunicação em ambiente de projetos ........................................ 32
2.4.1.
Planejar o gerenciamento da comunicação ......................................................... 35
2.4.2.
Gerenciar as comunicações ................................................................................ 37
2.4.3.
Controlar as comunicações ................................................................................. 39
Capítulo 3
– ESTUDO DE CASO ....................................................................................... 41
3.1.
A empresa e seu segmento de mercado ..................................................................... 41
3.2.
O processo de destruição dos materiais obsoletos ..................................................... 42
3.3.
Quanto aos principais stakeholders envolvidos ......................................................... 44
3.4.
Problemas de gestão e justificativas do projeto ......................................................... 44
Capítulo 4
– BOAS PRÁTICAS E SOLUÇÕES PROPOSTAS ......................................... 46
4.1.
Boas práticas pra solucionar o problema de gestão ................................................... 46
4.2.
Eventos da comunicação no projeto .......................................................................... 46
4.2.1.
Reunião de Kick off meeting .............................................................................. 46
4.2.2.
Reunião de Planejamento ................................................................................... 46
4.2.3.
Reuniões semanais de acompanhamento (Follow up meeting) .......................... 47
4.2.4.
Reuniões Online ................................................................................................. 47
4.2.5.
Relatórios de desempenho do projeto ................................................................. 47
4.2.6.
Correio eletrônico ............................................................................................... 49
4.2.7.
Reunião para encerrar o projeto (end up meeting) ............................................. 50
4.3.
Cronograma dos eventos de comunicação ................................................................. 50
4.4.
Matriz de comunicação .............................................................................................. 50
4.5.
Resultados Obtidos .................................................................................................... 51
Capítulo 5
– CONCLUSÃO ................................................................................................. 54
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ....................................................................................... 56
ANEXO A – PROCESSO DE DESTRUIÇÃO DE MATERIAIS OBSOLETOS .................. 61
14
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1.
Apresentação
O progresso da tecnologia da informação permite que as empresas registrem de forma
eficiente as informações de seus projetos. Mas como proceder com tantas informações? O fato
de registrar bem os dados do projeto não garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos
apontamentos, saber usá-los de forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um bom
planejamento e uma forma de gestão da comunicação implementada.
De acordo com a empresa Gartner Group (apud Oliveira, 2008), cerca de 60% dos
problemas ocorridos em projetos são oriundos de falhas de comunicação. Esse com certeza
torna-se um grande atrativo para aprofundamento de informações e conhecimentos
relacionados ao assunto, visto que pode ser a chave para obtenção de sucesso em todos os
projetos.
No “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005”,
realizado pelo PMI-Rio, uma das conclusões de estudo apresentada foi que a “comunicação” é
o segundo fator menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos
projetos, sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas. Em
pesquisa realizada durante o período de um ano em diversas empresas americanas de grande
porte, publicada na revista PM Network, junho de 2005, a PCI Global (empresa de consultoria
e treinamento em gerência de projetos), constatou que muitos membros de equipes, e até
mesmo alguns gerentes, não tinham a menor ideia do que estava acontecendo em seus
próprios projetos. Mais da metade (64%) dos entrevistados não sabia dizer se seus projetos
estavam dentro ou fora do orçamento planejado e 44% não souberam informar se os projetos
terminariam ou não dentro do prazo. A principal causa? Problemas de comunicação. Outro
estudo com gerentes de TI, conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa
BULL, publicada na revista PM Network, setembro de 2005, apontou a má comunicação
entre as partes interessadas como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.
(apud GALVÃO, 2006)
Essa comprovação é um fato relevante que deve ser analisado com mais cuidado pelas
empresas, de modo a dar uma melhor atenção à comunicação, bem como definir o que é
comunicação na empresa e no projeto, e qual seu devido papel nesses ambientes.
15
1.2.
Objetivo geral
O objetivo deste trabalho é abordar de forma sólida a importância do tema
gerenciamento da comunicação para obtenção de resultados positivos em projetos, tomando
como base bibliografia relacionada ao tema e a vivência adquirida no andamento do projeto
analisado.
1.3.
Objetivo específico
Os objetivos específicos deste trabalho são:
•
Ressaltar a importância do alinhamento entre os objetivos dos diversos atores
organizacionais e os objetivos estratégicos da organização;
•
Identificar fatores que afetam a comunicação de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto;
•
Estudar como minimizar os problemas provenientes da comunicação nos projetos
com ferramentas simples de apoio a comunicação.
1.4.
Justificativa
O tema a ser abordado foi escolhido mediante afinidade do autor com o assunto
comunicação e ainda pela oportunidade de observar na prática os problemas encontrados
dentro de um projeto quando a comunicação não é bem estruturada. Surge então a necessidade
e a intenção de conhecer melhor os pontos determinantes de um bom plano de comunicação
para, a partir daí, de forma crítica poder interferir positivamente nos resultados alcançados
pela equipe.
O Guia PMBOK identifica a Comunicação como a maior razão do sucesso ou fracasso
de um projeto (PMI, 2013). A comunicação conduz ao trabalho em equipe e de alto
desempenho, aprimorando as relações entre os membros e gerando confiança mútua.
Segundo Chaves (2006), é necessário obter informações precisas de quando o projeto
deve iniciar, quanto ele deve custar e, sobretudo qual o produto e subprodutos serão gerados.
Gerenciar as comunicações de um projeto inclui processos para garantir que as
informações sejam planejadas, geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
organizadas e finalmente dispostas de forma apropriada e oportuna. (PMI, 2013)
Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2013), uma comunicação eficaz cria uma
ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes
culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execução ou nos resultados do projeto.
16
Uma prova disso está no fato de que a falta de comunicação, ou a inadequação da
mesma, ocupa a segunda posição na lista dos problemas mais citados pelas empresas
brasileiras no que tange ao gerenciamento de projetos (VALLE et al., 2007).
1.5.
Metodologia da pesquisa
A metodologia adotada neste trabalho é uma pesquisa bibliográfica sobre o tema
comunicação em projetos, a fim de levantar informações relevantes sobre a importância da
comunicação em gerenciamento de projetos. A fonte de pesquisa será com base nos artigos e
trabalhos acadêmicos publicados na internet, livros e revistas relacionados com o tema,
orientação de professores que lecionam na área, buscando sintetizá-los numa única obra que
possua o caráter da objetividade.
A partir deste ponto, com os conceitos relacionados bem estruturados, iniciará a fase
de estudo de caso, para consolidação do que foi visto na bibliografia consultada.
1.6.
Delimitação da pesquisa
Este trabalho está delimitado a avaliar a importância do gerenciamento da
comunicação em um projeto que envolve diversas áreas de uma empresa multinacional do
ramo de beleza.
17
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Conceituação de projeto
Segundo a International Organization for Standardization (ISO), projeto é um
processo não repetitivo, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para início e término, empreendido para alcançar um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (ISO, 2003).
Os trabalhos executados pelas empresas e organizações são resultados de serviços
repetitivos e continuados ou de serviços únicos e temporários. Os serviços repetitivos podem
ser chamados de processos e os serviços únicos e diferentes entre si podem ser chamados de
projetos (POSSI, 2004).
É certo, pois, que existem diversas definições que procuram explicar o que é um
projeto. Para Gasnier (2003), uma maneira simples “é entender projeto como tudo aquilo que
não é rotina: projeto é o oposto de rotina”.
É necessário que seja diferenciado um projeto de uma atividade contínua, pois o
projeto assume uma situação inovadora, sendo a sua perspectiva rigidamente definida,
limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Já a atividade
contínua é atrelada a objetivos, em função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência
de longo prazo, assumindo situações rotineiras e repetitivas. (VARGAS, 2002)
Neste sentido, para Vargas (2002), projeto é um empreendimento que não se repete; é
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim; é destinado
a atingir um objetivo claro e definido; é conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Cleland (1999 apud Vargas,
2002) define projeto como uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos
para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias
organizacionais.
Maximiano (2009) define projeto como um empreendimento temporário ou sequência
de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um
produto singular dentro de restrições orçamentárias. Complementando essa lógica, o PMI
(2013) diz que projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado único.
Segundo o PMI, Projeto significa: “Um esforço temporário empreendido para criar um
produto ou serviço único”. Ou seja, um período de tempo determinado, com um prazo de
18
entrega e que tem como resultado algo específico, que não seja parte da rotina operacional
(PMI, 2013).
Concordando com este ponto de vista, Sato e Dergint (2004) dizem que “temporário”
significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. “Único” significa que o produto
ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços.
Primeiramente, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que
gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto
diferencia projetos de operações regulares de uma empresa. Em segundo lugar, um projeto
tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o
final do projeto.
Adicionalmente, Kerzner (2006) completa esta definição apresentando que um projeto
pode ser considerado qualquer série de atividades e tarefas que tenham um objetivo específico
a ser completado dentro de certa especificação, possua datas de início e fim bem definidas,
disponha de recursos financeiros limitados, consumam recursos humanos e não humanos
(dinheiro, pessoas, equipamentos etc) e que sejam multifuncionais.
Conforme PMBOK (PMI, 2013), os projetos geralmente são autorizados a partir de
uma demanda de mercado, uma oportunidade organizacional, necessidade de natureza social,
de uma consideração ambiental, de uma solicitação de um cliente, do avanço tecnológico, e
requisito legal.
Para Cohen e Franco (2002), projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas e
coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um
período de tempo dados.
Necessidades
e
Expectativas
Produto ou
Serviço
Objetivos
Imediatos
Objetivo
Final
Figura 1 - Objetivo do projeto frente aos clientes
Fonte: DELAZARI, 2004 – Adaptado.
Para Delazari (2009), o objetivo geral do projeto corresponde ao produto final que o
projeto quer atingir, conforme Figura 1. Deve expressar o que se quer alcançar na região em
longo prazo. O mesmo projeto não pode ser visto como fim em si mesmo, mas como um meio
19
para alcançar um fim maior. E tem como objetivos específicos corresponder às ações que se
propõe a executar dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser
chamados de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.
2.2. Gerenciamento de projetos
Atualmente, mudanças em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnológicos,
políticos, econômicos, sociais) estão ocorrendo em velocidade cada vez maior. De maneira
geral, é comum associar mudanças significativas ao resultado de projetos. (VIEIRA, 2002)
Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes
mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. (KERZNER, 2001)
Superar este desafio é estar pronto para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional. O planejamento é parte integrante do jogo e por definição, reduzem os fatores de
riscos envolvidos nesse ambiente de constante mudança. (BARCAUI, 2002)
Segundo Gido e Clements (2007) o gerenciamento de projetos traz inúmeras
vantagens, e é eficaz em atingir os objetivos desejados dentro do prazo e do orçamento
definido pelas organizações. A principal vantagem é que não é restrito a projetos gigantescos
e de alta complexidade e custo, pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer
complexidade, orçamento e tamanho, e em qualquer linha de negócios. Os principais
benefícios do gerenciamento de projetos, para os autores, são:
•
Evita surpresas durante a execução do projeto;
•
Uma vez que toda metodologia está sendo estruturada, permite que novas técnicas e
diferenciais sejam desenvolvidos;
•
Antecipa situações desfavoráveis, para que ações preventivas e corretivas possam ser
tomadas, antes que essas situações se tornem problemas;
•
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
•
Disponibiliza os orçamentos antes dos gastos;
•
Aperfeiçoa a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
•
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;
•
Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas.
Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelo gerenciamento de
projetos, Vargas (2002) garante que boa parte deles falha, ou não atinge o resultado esperado,
e muitas dessas falhas são decorrentes de fatores que fogem ao controle das organizações, mas
20
que muitas vezes podem ser evitados ou minimizados com um gerenciamento de riscos
eficiente, as principais causas de falhas são: mudança na estrutura organizacional da empresa;
riscos elevados no meio ambiente; mudanças na tecnologia disponível; evolução nos preços e
prazos; cenário político-econômico desfavorável.
Outras falhas que podem ocorrer são as chamadas falhas gerenciais, como: metas e
objetivos mal estabelecidos e mal comunicados à equipe, pouca compreensão da
complexidade do projeto, pouco tempo hábil para execução do projeto, estimativas financeiras
incompletas, dentre outros. Cabe então à equipe controlar as possibilidades de ocorrência
desses erros, para assim tomar medidas preventivas e corretivas quando necessárias
(VARGAS, 2002).
As organizações vivem tempos em que a adoção do conceito gerenciamento de
projetos objetiva resultados imediatos. Uma questão a ser ressaltada é que essa urgência
muitas vezes significa resultados não satisfatórios, justamente pela falta de tempo e do
emprego correto das melhores práticas. (MUNDO PM, 2010)
Segundo d’Ávila (2011) todas as pessoas e organizações envolvidas no projeto são as
partes interessadas (do inglês stakeholders) cujos interesses podem afetar positiva ou
negativamente a realização ou resultados do projeto, e também podem exercer influência
sobre o projeto e os membros da equipe que o executa.
Além do gerente do projeto e sua equipe, pode-se citar como interessados no projeto: o
cliente ou usuário, a equipe ou organização executora, o patrocinador (sponsor) e o escritório
de gerenciamento de projetos. A identificação das partes interessadas e a determinação de
suas necessidades e expectativas são de grande importância para a equipe de gerenciamento
de projeto (BORGES, 2004; COSTA FILHO, 2005;).
Rad e Raghavan (2000) acentuam a importância dos processos no gerenciamento de
projetos dizendo que, no passado, o foco da gestão de projetos era alocar pessoal competente
para assegurar o sucesso do projeto e, apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento
atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais
para o planejamento e gerenciamento dos projetos.
Para Vargas (2002) o gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais.
Segundo Maximiano (2000) gerenciar projetos é realizar ações de planejamento,
organização, execução e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vida.
21
Kerzner (2002) corrobora com Maximiano (2000) e acrescenta que a gestão de
projetos pode ser definida como o planejamento, programação e controle de uma série de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes
do projeto. O autor ressalta que uma gestão de projetos pra ser bem sucedida, requer
planejamento e controle extensivo, bem como uma administração horizontal do projeto,
coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes.
De acordo com Frame (1995) o gerenciamento de projetos está fundamentado em
muitos dos princípios da administração geral, por isto envolve habilidades como negociação,
solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudo da estrutura organizacional.
O PMI (2013) sintetiza o conceito de gerenciamento de projetos, como sendo a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com
que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor
competir em seus mercados.
Entre vários conceitos, é possível definir o gerenciamento de projetos como a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o
objetivo de atender aos seus requisitos. A gestão de projetos compreende os processos de:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, e envolve
decisões de prazo, custos, recursos, risco, qualidade e comunicação (PMI, 2013).
Dentre estes processos, a comunicação tem um papel fundamental no sucesso de um
projeto, uma vez que é a via de vinculação entre pessoas e os processos dentro das
organizações (BRAGA E PASSOS, 2006) e deve ser considerada em qualquer fase do
projeto, o que a torna um fator crucial para o bom andamento do mesmo (HYVARI, 2006).
Segundo Vargas (2002), a necessidade de atender as demandas de maneira eficaz em
um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, fez com que o gerenciamento de
projetos tenha crescido de maneira tão acentuada nos últimos anos, acrescentando que o
gerenciamento de projetos não pode ser visto como mais uma “moda” gerencial. Na visão do
autor, o gerenciamento de projetos não propõe nada de revolucionário e novo. Sua proposta é
estabelecer um processo estruturado e lógico para lidar com eventos que se caracterizam pela
novidade, complexidade e dinâmica ambiental.
Segundo PMI (2013), cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos se
fazem necessários em qualquer projeto. Esses cinco grupos têm dependências claras, são em
geral executados em cada projeto e interagem muito entre si. Esses cinco grupos de processos
independem de áreas de aplicação ou especialização do setor.
22
2.2.1. Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
As organizações que desenvolvem projetos, normalmente os dividem em várias fases
para obter um melhor controle e uma ligação com os processos operacionais. Esse conjunto de
fases é denominado ciclo de vida do gerenciamento de projetos. (PMI, 2013)
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos serve para definir o início e o fim do
projeto e qual o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada grupo de processo (ou etapa)
e quem deve estar envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos
para que o projeto seja bem gerenciado. (DINSMORE; CAVALIERI, 2003)
Ele é caracterizado por revisões no fim de cada fase, passando para a próxima,
somente após a conclusão da anterior. No entanto, quando os riscos são aceitáveis, a etapa
subsequente pode ser iniciada sem aprovação do subproduto da fase anterior. (PMI, 2013)
De acordo com o PMI (2013), cada etapa de um projeto é caracterizada pela entrega
de um ou mais subprodutos. Esses são sempre tangíveis, isto é, os trabalhos realizados podem
ser verificados. A conclusão da fase de um projeto é marcada pelo processo de constatação da
conformidade dos subprodutos e do desempenho do projeto, com objetivo de decidir a
continuidade das atividades da fase seguinte, e detectar e corrigir possíveis equívocos e
desvios. Então, as fases e os subprodutos compõem uma sequência lógica de atividades com
objetivo de gerar um produto final de um projeto. (PMI, 2013)
1. GRUPO DE PROCESSO DE INICIAÇÃO: É a fase inicial do gerenciamento do
projeto. Nela a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores
estratégias são identificadas e selecionadas.
2. GRUPO DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO: Nessa fase há o detalhamento de
todas as atividades a serem realizadas no projeto, incluindo cronogramas,
interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos
e métodos de acompanhamento de desempenho. Também são desenvolvidos os planos
auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisição e recursos humanos.
3. GRUPO DE PROCESSO DE EXECUÇÃO: Representa o desenvolvimento de tudo
que foi planejado. Os possíveis equívocos ocorridos nas fases anteriores ficam
evidentes nesta fase. Grande parte do esforço do projeto é consumida nessa fase.
4. GRUPO DE PROCESSO DE CONTROLE: Ocorre concomitante à fase de
planejamento e execução e objetiva acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor
espaço de tempo possível, após a observação de desconformidade.
23
5. GRUPO DE PROCESSO DE FINALIZAÇÃO: É feita a avaliação dos trabalhos por
intermédio de uma auditoria interna ou externa, havendo o encerramento de todos os
livros de e documentação do projeto, com análise e registro dos equívocos ocorridos
para compor a documentação relativa às lições aprendidas no projeto, para futuras
aplicações.
Figura 2 - O ciclo de vida do gerenciamento do projeto subdividido em grupo de processos
Fonte: PMI, 2013
Essa forma de divisão do gerenciamento do projeto em fases visto na Figura 2 é vital
para o seu sucesso, pois possibilita um acompanhamento contínuo e tempestivo para avaliação
dos custos, cronograma e qualidade, oportunidade em que se verifica se o produto ou
subproduto está em conformidade com os requisitos. A gestão de projetos envolve criar um
equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o
cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes
objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho
adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e
respeito à cultura da organização. (PMI, 2013)
Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada
caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados em todos os tipos de
projeto, respeitando um determinado ciclo de vida. A descrição do ciclo de vida do
gerenciamento do projeto pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada,
24
incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas. (VARGAS, 1998) Descrições muito
detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e check-lists para prover
estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são frequentemente chamadas de
metodologias de gerência de projetos. (GATTONI, 2004)
2.3. Conceito de comunicação
A palavra comunicação é originária do latim communicare, que significa “tornar
comum”, “partilhar”, “repartir”, “associar”, “trocar opiniões”, “conferenciar”, que é algo que
fazemos a todo instante. (MATOS, 2009)
A comunicação é essencial para realizar qualquer atividade coletiva. Sem a troca de
informação, característica principal da comunicação, não haveria tomada de decisões nas
organizações. (MAXIMIANO, 2009)
Para Dinsmore (2005), comunicação é um processo indireto. Ao contrario de uma
transmissão rápida e clara dos conceitos de A para B, ela é composta de uma série de passos
algumas vezes hesitantes que precisam de atenção constante para assegurar a continuidade. O
emissor deve conceber nitidamente a ideia, traduzi-la adequadamente em um código ou
linguagem apropriada, transmiti-la claramente através do meio correto e monitorar o esforço
de decodificação do receptor.
Segundo Molena (2009), a comunicação é uma troca de relacionamentos, sendo
necessário que o emissor queira se comunicar, transmitindo uma mensagem, e que o receptor
queira receber a informação transmitida. Para Hohlfeldt et al.(2001 apud Pimenta (2004)
comunicação é o processo de compartilhar um mesmo objeto de consciência, distinguindo
informação da comunicação. No entanto, segundo Vasconcellos e Hemsley (2003), os
problemas da comunicação como uma das principais fraquezas das estruturas de empresas
tradicionais, são mais graves à medida que o nível hierárquico aumenta.
A comunicação pode ser definida como sendo a transmissão de informação através de
símbolos de entendimento comum para uma ou mais pessoas empregando mecanismos
adequados. O processo de comunicações é formado pelos seguintes elementos: emissor,
mensagem, canal, receptor, feedback e ruídos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).
Cleland e Ireland (2002) conceituam comunicação como o processo pelo qual
informações são trocadas entre indivíduos, através de um sistema comum de símbolos, sinais,
ou comportamento. Os autores acrescentam que a comunicação é provavelmente a habilidade
mais importante exigida para o Gerente de Projetos (GP) e os membros da equipe de projeto.
25
Mas, para um perfeito entendimento de comunicação, Chiavenato (2002) conceitua a
distinção de dado, informação e comunicação. Para Chiavenato, dado é um registro a respeito
de determinado evento ou ocorrência. A informação é um conjunto de dados com
determinado significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo de
comunicação acontece quando uma informação é transmitida pelo emissor e compartilhada
pelo receptor.
2.3.1. Os tipos de comunicação
De acordo com Dinsmore (2006), a comunicação quanto ao tipo pode ser classificada
como:
•
Verbal – esta pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo mais utilizado para transmitir
informações e um dos mais eficazes, mesmo que nos dias de hoje esteja perdendo
terreno para forma escrita, em decorrência das facilidades tecnológicas. É comum
pessoas próximas umas das outras, utilizar a comunicação escrita através de e-mails. O
PMI (2013) destaca a importância da proximidade do time para manter uma
comunicação eficaz.
A comunicação oral é mais rápida que a escrita, pois permite manter a mensagem
simples e a apresentar os pensamentos de forma mais organizada e rápida.
•
Não-Verbal – também conhecida como corporal, é aquela que se dá sem o uso da
palavra. O termo não verbal pode induzir a erro, pois a definição “não verbal” exclui
sinais vocais ou paralinguísticos e indicações como tom de voz emocional, que são
importantes. Este tipo de comunicação é mais primitivo e eficiente do que a
comunicação verbal.
•
Paralinguística - é aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha fala e
revela a situação em que o falante se encontra (se ele está bem, mal, alegre, triste,
cansado,
etc.)
Aspectos
como
velocidade
e
entonação
são
considerados
paralinguísticos.
2.3.2. O processo de comunicação
O PMBOK (PMI, 2013) traz um modelo básico de comunicação, proposto na Figura 3,
em que é demonstrado como as informações são enviadas e recebidas entre emissor e
26
receptor. Os principais componentes desse modelo são: codificação; mensagem e feedback;
meio; e ruído.
Figura 3 – Processo básico de comunicação
Fonte: PMBOK, 2013
•
Emissor
De acordo com Matos (2009) o emissor, no processo de comunicação, é um dos
protagonistas do ato da comunicação, aquele que, num dado momento, emite uma mensagem
para um receptor ou destinatário.
Ainda sobre o emissor, Heldman (2006) complementa dizendo que é o responsável
pela apresentação das informações de modo claro e conciso; elas devem ser completas e
expostas de maneira que o receptor consiga entendê-las corretamente. Suas mensagens devem
ser relevantes para o receptor; mensagens inúteis não passam de um grande incômodo.
O emissor espera que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e,
finalmente, a aplique (BORDENAVE, 1994).
•
Receptor
Segundo Matos (2009) o receptor, no processo de comunicação, é também um dos
protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem se dirige a mensagem, aquele que recebe
a informação e a decodifica, isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem
recuperada.
Para Bordenave (1994) o receptor ao decodificar a mensagem também tem uma
intenção básica. Ele deseja selecionar o que é importante para ele. Dessa forma, vai direcionar
27
a sua compreensão e avaliação, para depois decidir se aceita ou não o conteúdo transmitido, e
aplicar o que achar válido na mensagem.
Heldman (2006) complementa dizendo que o receptor é responsável por compreender
as informações corretamente e certificar-se de que recebeu todos os dados.
•
Mensagem
Conforme Matos (2009), a mensagem, no processo de comunicação, significa notícia
ou recado verbal ou escrito. Estrutura organizada de sinais que serve de suporte à
comunicação. A mensagem é o objeto da comunicação.
Ainda segundo o autor, quando conversamos, o discurso é a mensagem; quando
sorrimos, a alteração característica da face é a mensagem; quando somos surpreendidos
subitamente, o silêncio e imobilidade momentânea são a mensagem.
Ainda sobre a mensagem no processo de comunicação, Heldman (2006) complementa
sobre os aspectos do gerenciamento de projetos que a mensagem é a informação que é
enviada e recebida. Pode ser escrita, verbal, não verbal, formal, informal, interna, externa,
horizontal ou vertical. As comunicações horizontais são mensagens trocadas entre pares; as
verticais são enviadas e recebidas entre o nível da gerência executiva e seus subordinados.
A mensagem é o assunto da comunicação, é a forma perceptível, resultante do
processo de codificação, que transforma a informação por ocasião da troca entre emissor e
receptor (CHAVES, 2010; NETO, 1998).
•
Ruído
De acordo com Matos (2009) o ruído, no processo de comunicação, é todo sinal
considerado indesejável na transmissão de uma mensagem por um canal. Tudo o que dificulta
a comunicação, interfere na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da
mensagem.
Os ruídos são fatores que interferem na realização da comunicação, tais como:
distância, tecnologia não conhecida, falta de informação, etc. (PMI, 2013).
Gessner (2007) complementa esse conceito dizendo que ruído é uma perturbação
indesejável em qualquer processo de comunicação, que pode provocar danos ou desvios na
mensagem.
28
•
Meios de comunicação
Conforme Matos (2009), o meio, no processo de comunicação, é todo suporte material
que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor, através do espaço e o tempo. Meio
pelo qual a mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o receptor, que a recebe (em código)
e a interpreta (decodifica).
Apesar de a forma mais primitiva de comunicação ser a fala, que se utiliza do ar como
meio físico para transmitir o som e a escrita, que utiliza o impresso para ser transmitido, o uso
moderno do termo “meios de comunicação” tomou relevância com o surgimento da
comunicação a longa distância mediante a tecnologia - ou a telecomunicação (RABOY,
2006).
•
Código
Matos (2009) define o código, no processo de comunicação, como um conjunto de
signos relacionados de tal modo que estejam aptos para a formação e transmissão da
mensagem. Por exemplo, a escrita é um código que permite transformar uma mensagem
acústica em uma mensagem gráfica.
•
Codificação
A codificação é responsável por transpor para uma linguagem compreensível aos
demais, ideias ou pensamentos (PMI, 2013).
De acordo com Matos (2009) a codificação, no processo de comunicação, é o ato de
transformar uma mensagem de acordo com regras predeterminadas, para convertê-la em
linguagem.
•
Decodificação
Conforme Matos (2009) a decodificação, no processo de comunicação, é a
interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de acordo com um código predeterminado, ou
seja, a decodificação consiste em traduzir a mensagem, dando significado às ideias ou
pensamentos.
•
Signos
29
Signos, no processo de comunicação é uma convenção social e arbitrária, constituída
pela combinação de um conceito, denominado significado, e uma imagem acústica, ou forma
física, denominada significante. (MATOS, 2009)
•
Linguagem
Para Matos (2009) a linguagem, no processo de comunicação, é qualquer sistema de
signos (não só vocais ou escritos, como também visuais, fisionômicos, sonoros, gestuais, etc.)
capaz de servir à comunicação entre os indivíduos.
•
Língua
A língua, no processo de comunicação, é o produto social da faculdade da linguagem
de uma sociedade. É um conjunto de convenções necessárias, adotadas pelo corpo social, para
permitir o exercício da linguagem. (MATOS, 2009)
•
Feedback
A palavra feedback vem do inglês e significa “alimentar de volta” ou retroalimentar
(PEREIRA, 2007). Em comunicação é quando o receptor de sua mensagem responde com
outra mensagem. Nesse momento você se torna receptor e o antigo receptor se torna o
emissor. Esse retorno é fundamental para se conseguir avaliar o que o receptor entendeu da
mensagem e criar, entre os dois, uma interação. O retorno não necessita ser do mesmo tipo da
mensagem original, como escrito ou falado, muitas vezes ações são o suficiente.
É através do feedback que poderá concluir se a comunicação foi feita com sucesso ou
não. Robbins (2004) instrui que o feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de
uma mensagem como originalmente pretendia. Ele determina se a compreensão foi ou não
obtida.
Para Ferreira (2008), o retorno (feedback) é um importante componente da
comunicação, pois se trata da única manifestação do receptor que possibilita o emissor se
certificar-se que a mensagem enviada foi compreendida. A continuidade dos retornos
determina a interação e a efetividade da comunicação entre as duas partes.
2.3.3. Barreiras à Comunicação
Diversos são os autores que abordam as barreiras que interferem no processo de
comunicação. De acordo com Ferreira (1996), as barreiras à comunicação podem ser tanto
físicas como de significado ou psicológicas. As barreiras físicas são obstáculos ao longo da
30
transmissão da informação. Já as chamadas barreiras de significado ou barreiras psicológicas
são relacionadas às variáveis interpessoais entre emissor / receptor e à utilização de códigos
não partilhados.
As barreiras físicas podem estar associadas aos meios de comunicação utilizados,
portanto, alguns autores destacam que a seleção do meio de comunicação deve ser feita
considerando-se os seguintes aspectos: velocidade necessária
para
distribuição
das
informações, tecnologia disponível, níveis de segurança (senhas, clausulas de privacidade,
etc),
duração do projeto/ tamanho e outras características do
projeto que dimensionem o
porte do projeto (CARVALHO e RABECHINI JR., 2006).
Outra classificação mais estratificada é apresentada por Fox (2001), que desdobra as
barreiras à comunicação em quatro grandes grupos, quais sejam: ambiente, verbal,
interpessoal e reações emocionais. Para cada grupo o autor exemplifica as possíveis barreiras:
•
Ambiente: desconforto físico, distrações visuais, interrupções, barulho, etc.
•
Verbal: pessoas que falam rápido demais ou não explicam o que estão transmitindo;
uso de gírias, jargões ou acrônimos; não saber ouvir, não prestar atenção, etc.
•
Interpessoal: suposições incorretas e diferentes percepções, diferenças de linguagem,
desconfiança, diferenças de status, diferenças étnicas, etc.
•
Reações Emocionais: raiva, amor, autodefesa, ódio, medo, vergonha.
Segundo Penteado (1980), barreiras à comunicação podem ser facilmente detectadas
no ambiente organizacional, destacando-se problemas de centralização de informações e
questões que envolvem interpretações dúbias. Este autor adverte ainda que as competências
comunicacionais, que consistem na capacidade de um grupo de codificar, transmitir e
decodificar informações, são requisitos necessários mas não sufi cientes para a eficácia no
processo de comunicação. É preciso que emissor e receptor estejam imbuídos por um sentido
compartilhado. O autor conclui que as organizações precisam desenvolver competência
estratégica para uma comunicação eficaz, que amplie a capacidade de um grupo de interpretar
as informações e criar significados compartilhados.
As barreiras à comunicação dependem, portanto, do individual e do coletivo. Alguns
fatores que podem afetar o significado no processo de comunicação são: a relação funcional
entre emissor e receptor; ambiente cultural e educação; as experiências vividas
individualmente; as emoções e a semântica (PENTEADO, 1980).
31
De acordo com Dinsmore (2006), é importante que o gerente de projeto reconheça a
existência delas e saiba como codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os
efeitos produzidos pelas barreiras. Quando a mensagem é transmitida, é inserido alguns sinais
de forma proposital ou não, que podem produzir um falso entendimento da ideia, e algumas
vezes provocar sérios desentendimentos.
2.3.4. A comunicação nos projetos
A comunicação nos projetos é a principal “alavanca” para alcançar o sucesso do
mesmo, pois ela enlaça os indivíduos entre si na sua relação com o trabalho, possibilitando o
movimento, o fluxo, a organização entre as partes envolvidas do projeto. Ela é responsável
pela qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação entre os envolvidos, é o veículo
fundamental para resolver os problemas de um projeto. A omissão ou a falta de atenção à
necessidade de comunicação é a raiz de muitos conflitos e o planejamento correto da mesma
pode ser base para uma boa rede de negócios (KEELING, 2002; RICKLI, FERNANDES,
2005).
O processo de comunicação depende decisivamente da contribuição do gerente de
projetos, pois o mesmo precisa ter empatia e uma comunicação clara e efetiva para que o que
foi planejado seja executado, assegurando que os objetivos estratégicos estejam alinhados, e
consequentemente, que o projeto seja um sucesso (KOLOTELO e CARVALLHO, 2006).
As metodologias de gestão de projetos eficientes promovem a comunicação vertical e
lateral. Conforme mostrado na Figura 4, a comunicação do gerente de projetos com os
responsáveis e executivos é ascendente (vertical), ou seja, do subordinado para o seu superior.
Este tipo de comunicação envolve relatórios, reuniões grupais planejadas, conversas
informais, que objetivam auxiliar nas tomadas de decisões (KERZNER, 2006).
32
Figura 4 – Canais internos e externos de comunicação em gestão de projetos
Fonte: Adaptação de Kerzner, 2006
Já a comunicação dos gerentes de projetos com cliente, pessoas da mesma função,
organizações (formais e informais) e com a equipe de projetos é lateral, ou seja, a
comunicação ocorre no mesmo nível, ou entre quaisquer pessoas de hierarquias equivalentes
dentro de uma organização. Este tipo de comunicação é utilizado para trocar informações,
coordenar problemas, dar conselhos e feedback (KERZNER, 2006).
O processo de comunicação depende decisivamente da contribuição do gerente de
projetos, pois o mesmo precisa ter empatia e uma comunicação clara e efetiva para que o que
foi planejado seja executado, assegurando que os objetivos estratégicos estejam alinhados, e
consequentemente, que o projeto seja um sucesso (KOLOTELO; CARVALLHO, 2006).
Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as
informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira
economicamente viável. O gerente de projeto utiliza-se da comunicação para assegurar que o
time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e
aproveitar suas oportunidades. (VARGAS, 2009).
2.4. Gerenciamento da comunicação em ambiente de projetos
Segundo Chinem (2007) a comunicação, mais do que um bem social, é também um
direito fundamental e humano que nasce na própria sociedade e precisa ser garantido para que
diversas vozes sejam ouvidas. Em um projeto isso se torna real no aspecto de que cada
participante deve compartilhar seus conhecimentos a fim de contribuir para bom desempenho
do projeto. Para Mulcahy (2008) o gerenciamento das comunicações em um projeto é tão
importante que é o principal problema do gerente de projetos, já que este gasta a maior parte
33
do seu tempo de comunicando com os membros da equipe e de outras partes interessadas no
projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização
(PMI, 2013).
O PMI (2013) reservou uma área de conhecimento exclusivamente para o tratamento
das comunicações no ambiente de projeto, a área “gerenciamento das comunicações do
projeto”.
Conforme já falado anteriormente, gerenciar as comunicações de um projeto inclui
processos para garantir que as informações sejam planejadas, geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, organizadas e finalmente dispostas de forma apropriada e
oportuna. (PMI, 2013)
Chaves et al. (apud SIMPLÍCIO, 2006, p. 36) complementa dizendo que:
O gerenciamento das comunicações em projetos estabelece, realiza,
monitora e controla o fluxo de informações durante todo o ciclo de
vida dos projetos e é vital para o sucesso dos mesmos. Assim, é
importante que todas as comunicações em um projeto sejam realizadas
segundo processos organizados e disciplinados, capazes de gerar
informações corretas e completas, colocadas nos momentos adequados
à disposição das pessoas certas para que realizem suas tarefas como
estabelecidas no plano do projeto (CHAVES et al apud SIMPLÍCIO,
2006, p. 36)
A gestão da comunicação em projetos vai muito além da troca de informações, os
processos planejados nesta área devem fazer com que as informações também sejam
coletadas, documentadas, arquivadas e descartadas quando não mais necessárias. Também
devem garantir que as informações sejam disseminadas no momento certo para os envolvidos
e as partes interessadas do projeto. (HELDMAN, 2009).
No âmbito da gestão de projetos, o gerenciamento das comunicações tem como
finalidade fazer com que no tempo oportuno, as informações de interesse do projeto sejam
geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. Estas informações ao serem
difundidas de um lado haverá um fornecedor e de outro um cliente, ou seja, um emissor e um
receptor. (VALERIANO, 2000).
Segundo Kerzner (2006), organizações tradicionais formais utilizam como meios de
comunicação uma infinidade de reuniões e relatórios diários, mensais, semanais, etc. Esta
quantidade demasiada de informações acaba sufocando a alta administração, enquanto que
por outro lado os funcionários sofrem com a escassez de comunicação, uma vez que as
informações não chegam até eles.
De acordo com PMI (2013), o gerenciamento da
comunicação em projetos deve assegurar, através de seus processos, que as informações
referentes ao projeto permitam uma comunicação eficaz entre as diversas partes interessadas.
34
Segundo Vargas (2009), no gerenciamento da comunicação em projetos deve-se
observar que a informação e a comunicação não devem ser tratadas com improviso ou
intuição, dado que a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos. Assim,
é extremamente importante a decisão sobre o que, para quem e como comunicar, para que os
diversos públicos sejam atingidos através da utilização dos diversos veículos de comunicação
adequados, que se complementam e se combinam. Para o autor, ainda, um efetivo processo de
comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às
pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. O gerente de
projeto utiliza-se da comunicação para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira
integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.
É imprescindível garantir que a informação circule de maneira eficaz, entre as partes
interessadas, a fim de acompanhar, identificar ações e necessidade e também determinar
medidas preventivas ou corretivas. Sendo assim, muito contribui para tomada de decisões e
objetividade (VALADARES, 2005).
O PMI (2013) sintetiza o gerenciamento da comunicação em projetos em três
processos: Planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e
controlar as comunicações.
Esses três processos devem ser utilizados pelo profissional responsável pela
comunicação, o gerente de projetos, durante a realização do projeto, visando otimizar sua
atuação. De acordo com o PMI (2013), os processos citados interagem entre si e com os
processos das outras áreas de conhecimento e, em qualquer projeto, cada um desses processos
deve ocorrer no mínimo uma vez.
Para fins deste trabalho, serão condensadas, em linhas gerais, as informações
referentes a cada processo proposto no PMBOK (PMI, 2013), conforme figura 5:
35
Figura 5 – Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto
Fonte: Guia PMBOK, 2013.
Planejar Gerenciamento das Comunicações – processo que determina as necessidades
de informação das partes interessadas (quem precisa saber de quê?) e define os
procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como e
quando as informações são distribuídas?);
Gerenciar Comunicações – processo responsável por coletar e por disponibilizar as
informações aos stakeholders, realizando as atividades de comunicação previstas
conforme o plano de gerenciamento das comunicações;
Controlar Comunicações – processo responsável por controlar as comunicações do
projeto a partir do Plano de Gerenciamento das Comunicações, identificando a
necessidade de ações preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um processo que
exige pro atividade e atenção do gerente do projeto.
2.4.1. Planejar o gerenciamento da comunicação
Para planejar o gerenciamento da comunicação é necessário o plano de gerenciamento
do projeto, pois o mesmo fornece informações de como o projeto será executado, monitorado
e encerrado. É preciso também identificar os stakeholders, que são todas as pessoas
envolvidas no projeto e aquelas que podem ser afetadas por ele. Todas as partes interessadas
36
precisam de informações sobre o trabalho realizado, porém estas informações não serão
efetuadas com a mesma riqueza de detalhes e com a mesma frequência para todos os
envolvidos. (KEELING, 2002)
Para planejar a comunicação é necessário considerar também os fatores ambientais da
empresa e os ativos de processos organizacionais. O primeiro é importante, pois a estrutura da
organização tem um efeito relevante nos requisitos da comunicação do projeto e o segundo é
necessário para fornecer uma visão melhor das decisões tomadas com relação à comunicação,
através de lições aprendidas e informações históricas (PMBOK, 2013).
O plano de gerenciamento da comunicação deve estar incluso no plano de
gerenciamento de projetos, contendo no mínimo os grupos de interessados, a mensagem
customizada, o método utilizado para a transmissão de cada mensagem, a pessoa responsável
e a frequência da comunicação (CHAVES, 2010).
Sendo assim é preciso determinar quem precisa e está autorizado a acessar tais
informações, quando elas são necessárias, onde devem ser armazenadas, em quais os
formatos, de que forma as informações podem ser recuperadas e as considerações
multiculturais. A figura 6 mostra como funciona esse processo:
Figura 6 – Planejar o gerenciamento das comunicações
Fonte: Guia PMBOK, 2013.
As ferramentas utilizadas no planejamento da comunicação são: análise de requisitos
das informações, que indica o que as partes interessadas precisam saber para o funcionamento
do projeto; tecnologias de comunicações, que são determinadas a partir da urgência das
informações, da disponibilidade da tecnologia, da facilidade de uso, do ambiente do projeto e
da sensibilidade e confidencialidade das informações; modelos, que são usados para facilitar
as comunicações; métodos de comunicação, que são utilizados para compartilhar estas
informações com as partes interessadas do projeto; e reuniões, onde são discutidas as
37
maneiras mais adequadas de utilizar e comunicar as informações do projeto. (CHAVES, 2010,
PMI, 2013).
Segundo o PMBOK, as saídas do processo de planejamento das comunicações são: o
plano de gerenciamento das comunicações, que descreve como as comunicações serão
planejadas, executadas e controladas, além de incluir modelos para os tipos de reuniões
previstos durante o projeto; e atualizações nos documentos de projeto (PMI, 2013).
Caso o planejamento das comunicações seja inadequado poderá causar problemas
como, por exemplo, atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações
confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes
interessadas necessárias. (PMI 2013).
Heldman (2009) expõe que o plano de gerenciamento das comunicações documenta o
tipo de informação que as partes interessadas precisam, quando elas devem ser distribuídas e
como devem ser entregue. Conforme o PMBOK (PMI, 2013), este pode ser formal ou
informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades de
cada projeto.
2.4.2. Gerenciar as comunicações
A identificação e avaliação dos interessados deverá ser uma das ações iniciais de um
projeto (CARVALHO E RABECHINI JR, 2008), sendo que os interessados no projeto podem
ser classificados em dois grandes grupos: primários e secundários. Os interessados primários
são aqueles, que estão diretamente ligados ao projeto ou que tem uma relação formal com ele,
este grupo é formado basicamente pelo gerente de projeto, patrocinadores, clientes,
fornecedores e equipe de projeto. Já o grupo secundário é constituído pelo governo,
sindicatos, associação de classe, mídia, família dos envolvidos, comunidade usuária, entre
outros.
A análise das partes interessadas tem como objetivo determinar quais os métodos,
ferramentas e tecnologias serão utilizados para fornecer as informações necessárias aos
interessados ao longo do projeto (BORBA, 2007). Para isso, poderá ser elaborada uma lista
das partes interessadas, onde serão identificados os interessados no projeto, quais são as
informações relevantes para cada parte envolvida e os melhores meios de distribuí-las
(CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). O principal benefício desse processo é possibilitar
um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto (Figura 7).
38
Figura 7 – Gerenciar as comunicações
Fonte: Guia PMBOK, 2013.
A execução do gerenciamento da comunicação ocorre durante toda a execução do
projeto, utilizando as ações previstas no plano da comunicação. É neste momento que se
coloca as informações necessárias à disposição dos stakeholders. Nesta fase do ciclo de vida
do projeto ocorrem os maiores problemas da comunicação, por isso deve-se tomar cuidado em
disponibilizar as informações no momento certo, com a ferramenta adequada e para as
pessoas certas. De acordo com o PMBOK (2013), as entradas desse processo são: plano de
gerenciamento da comunicação, relatórios de desempenho do trabalho, fatores ambientais da
empresa e ativos de processos organizacionais (CHAVES, 2010) (PMBOK, 2013).
As ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar a comunicação são: a escolha do
modelo e do método da comunicação ideal para o projeto, o sistema de gerenciamento das
informações, relatórios de desempenhos e a escolha da tecnologia da comunicação. Podem-se
usar várias ferramentas tecnológicas para a execução da comunicação, tais como MS-Office,
Open-office, ferramentas GED (gerenciamento eletrônico de documentos), ferramentas da
web, intranet, internet, vídeo e teleconferência e a comunicação face a face (CHAVES, 2010).
Com a utilização de uma ferramenta própria, um problema é esclarecido e declarado
de forma que possa ser resolvido, e para isso é designado um proprietário e estabelecida uma
data alvo de encerramento (PMI, 2013).
As reuniões presenciais dos participantes do projeto são o meio mais eficaz de
comunicação e resolução de problemas e podem ser realizados com a presença física dos
membros ou através de telefonemas, e-mails e outras ferramentas eletrônicas. As reuniões
proporcionam um fórum para identificar problemas não apenas com o projeto, mas também
com as relações de trabalho, de forma que elas possam ser resolvidas rapidamente (GRAY E
LARSON, 2009).
39
As reuniões mais importantes que ocorrem durante o ciclo de vida de um projeto são:
Reuniões de partida (kick-off meeting), de acompanhamento (follow- up meeting), de lições
aprendidas, de solicitação de mudanças e de encerramento do projeto (CHAVES, 2010).
As saídas do gerenciamento da comunicação são: as comunicações propriamente ditas,
atualizações no plano de gerenciamento de projetos, nos documentos do projeto e nos ativos
dos processos organizacionais (PMBOK, 2013).
Embora a comunicação em si seja um requisito comum a todos os projetos, as
necessidades específicas e os métodos de distribuição mais adequados podem variar
significativamente de um projeto para outro cita GALVÃO (2006), pois são influenciados
pelo ambiente organizacional no qual o projeto está inserido e também por tipo ou natureza de
cada projeto, ou seja, devem ser considerados requisitos e comportamentos específicos de
cada um. (CHAVES, 2010).
2.4.3. Controlar as comunicações
Segundo o PMBOK (PMI, 2013) as entradas do processo de controle da comunicação
são: plano de gerenciamento do projeto, comunicações do projeto, registro das questões,
dados de desempenho do trabalho e ativos de processos organizacionais. As ferramentas
utilizadas são: sistema de gerenciamento das informações, opiniões especializadas e reuniões.
As saídas deste processo são: informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de
mudanças, atualizações nos documentos do projeto e atualizações nos ativos de processos
organizacionais (PMBOK, 2013). O principal benefício deste processo é a garantia de um
fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer
momento (Figura 8).
Figura 8 – Controlar as comunicações
Fonte: Guia PMBOK, 2013.
40
O controle de gerenciamento da comunicação está intimamente ligado ao controle do
projeto, pois para manter o projeto dentro da programação do escopo, custo, prazo e
qualidade, o gerente de projetos precisa ter as informações para fazer as avaliações
necessárias e se alguns dos parâmetros citados ultrapassarem os limites, o gerente de projetos
é alertado para agir, seja limitando o custo, alocando recursos ou outras ações necessárias ao
sucesso do projeto (KEELING, 2002).
41
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
3.1.
A empresa e seu segmento de mercado
Com um portfólio único de marcas internacionais no mundo, a empresa multinacional
analisada tem como objetivo oferecer o melhor em cosméticos para mulheres e homens do
mundo inteiro. Sua liderança se baseia na capacidade de suas equipes de criar produtos
inovadores que combinam qualidade, eficácia e segurança em cada segmento da cosmética:
cuidados com os cabelos, coloração, cuidados com a pele, maquiagem e perfumes. Próximo
de seus mercados, o Grupo inova para atender às aspirações dos consumidores, quaisquer que
sejam seus estilos de vida e seus hábitos de beleza.
No Brasil ingressou em 1939, quando o primeiro agente comercial da empresa chegou
ao Rio de Janeiro. Vinte anos depois, a empresa francesa decidiu se instalar no país. Em 1969,
a XPTO BELEZA inaugurou no Rio de Janeiro sua primeira fábrica brasileira, com então uma
superfície de 1.200m² e 16 funcionários.
Hoje, a XPTO BELEZA1 conta com aproximadamente 2 mil funcionários divididos
entre a sede no Rio de Janeiro, a filial em São Paulo, a central de distribuição de produtos
(CDL), duas fábricas – localizadas no Rio de Janeiro e em São Paulo – e a força de vendas
espalhada por todo o país. Só as duas fábricas ocupam juntas uma superfície de mais de
60.000m² de área construída. Com tudo isto e muitos outros projetos a caminho, a XPTO
BELEZA orgulha-se de ser líder em cosméticos e produtos de beleza.
As atividades no país concentram-se em quatro divisões que englobam diversas
marcas. São essas divisões:
Divisão de Grande Público: Responsável por levar o melhor da inovação em
cosméticos existente para o maior número de pessoas em todo o mundo. Suas marcas
são distribuídas através de canais de varejo como hipermercados, supermercados,
farmácias e lojas tradicionais. Estas marcas oferecem uma vasta gama de produtos
para coloração, cuidados com o cabelo, maquiagem e cuidados com a pele.
Divisão de Profissionais: Distribui seus produtos em salões de beleza no mundo
inteiro. Através de seu portfólio de marcas diferenciadas, a divisão oferece produtos e
serviços inovadores para atender as expectativas de todos os profissionais dos salões
de beleza e seus clientes em termos de coloração, forma, finalização e tratamento para
os cabelos. As marcas da divisão desenvolvem produtos com as tecnologias mais
1
Por questões de sigilo empresarial e em concordância com a Coordenação Acadêmica da FGV, o nome real da
empresa foi substituído por um nome fictício.
42
avançadas e oferecem um elevado nível de formação aos cabeleireiros, garantindo um
serviço cada vez mais profissional.
Divisão de Luxo: Desenvolve, fabrica e comercializa produtos de tratamento facial e
corporal, maquiagem e perfumes de marcas de prestígio e glamour para consumidores
que desejam exclusividade. Possui distribuição seletiva mundial, em lojas de
departamento, perfumarias, varejo de viagem, e-commerces próprios ou de
distribuidores e lojas independentes.
Divisão de Cosmética Ativa: Objetiva atender uma gama de necessidades distintas de
cuidados com a pele. Divisão mais recente no Brasil, chegando ao país em 2000,
comercializa produtos dermocosméticos vendidos exclusivamente em farmácias e
drogarias,
com
eficácia
comprovada
através
de
estudos
conduzidos
por
dermatologistas. Graças às suas marcas altamente complementares, desenvolvidas e
aprovadas por profissionais de saúde (dermatologistas, pediatras, etc), a divisão é a
líder mundial em dermocosméticos.
3.2.
O processo de destruição dos materiais obsoletos
Em decorrência de um rápido crescimento na demanda de consumo de seus produtos
no mercado brasileiro, as plantas industriais da referida empresa no país vêm reduzindo
gradativamente o seu espaço ocioso. Neste sentido, cada vez mais o metro quadrado residual
das instalações de suporte à produção é requisitado para atendimento às necessidades do
mercado nacional e internacional.
Tendo em vista este contexto de forte expansão, um aspecto que vem incomodando os
representantes da XPTO BELEZA é o grande espaço que o seu estoque de matérias primas e
embalagens obsoletas vem ocupando dentro de seus armazéns, os quais deixaram de fazer
parte do fluxo industrial tornando-se material para descarte.
A dificuldade do processo, portanto, consiste em atender aos requisitos legais exigidos
a fim de comprovação da destinação final do material, atendendo aos interesses de todos os
stakeholders envolvidos no processo. Vale destacar que cada um deles tem seus objetivos e
metas, e a dificuldade consiste em montar um plano de comunicação para que os objetivos
comuns sejam atendidos e os objetivos do negócio fiquem mais claros para todos os
envolvidos.
De acordo com informações prestadas pelos representantes da XPTO BELEZA, o
valor estimado médio das mercadorias é superior aos R$ 2 milhões por mês, estando
43
localizadas no estabelecimento industrial da planta Rio de Janeiro (matérias primas) e nos
armazéns externos (embalagens).
Relativamente à organização destes materiais, há métodos de acondicionamento
diversos entre os grupos Matéria Prima (MP) e embalagens ou materiais de acondicionamento
(AC).
As matérias primas – que podem ser líquidas ou em pó – ficam acondicionadas em big
bags, caixas ou bombonas. No caso das caixas, estas ficam armazenadas sob o amparo de
pallets que podem se configurar como homogêneos ou como pulverizados. No primeiro caso,
trata-se dos pallets cujas caixas se referem a um mesmo tipo de matéria prima, enquanto que,
no caso dos “pulverizados”, há caixas de mais de um tipo de matéria prima – algo recorrente
no caso de matérias primas de maior valor agregado.
As embalagens, por sua vez, são materiais sob a forma de garrafas, papelões, rótulos e
caixas, que são armazenados em caixas organizadas em pallets fracionados ou inteiros, ou até
mesmo em big bags. Os pallets fracionados são aqueles em que não há a ocupação total
prevista da mercadoria, de forma a não ser um inteiro.
O estoque obsoleto em questão é composto por matérias primas que atingiram o
vencimento de sua validade e embalagens descontinuadas que não mais se destinarão ao
acondicionamento de produtos acabados. A destinação ao descarte (matérias primas) ou
reciclagem (embalagens) visa atender a questões sanitárias e de qualidade.
O acúmulo deste material vem ocorrendo principalmente por dificuldades na
implementação de uma logística reversa eficiente para o seu respectivo descarte ou
reciclagem em função de exigências normativas.
Um importante aspecto considerado pela empresa está relacionado a questões fiscais.
Para que o valor da baixa contábil destes itens seja considerado dedutível na apuração do
lucro real, faz-se necessário que um auditor da receita federal acompanhe os processos de
destruição e reciclagem. Contudo, por dificuldades operacionais da Receita Federal do Brasil,
o cronograma previsto pela XPTO BELEZA para eliminação deste estoque é incompatível
com o espaço temporal em que os agentes fiscalizadores poderiam cumprir tal diligência.
Tendo em vista a necessidade de se racionalizar a utilização do espaço destinado à
armazenagem em um curto espaço de tempo e as dificuldades em efetuar a distribuição dos
materiais com o acompanhamento das autoridades fiscais, a XPTO BELEZA promoverá a sua
execução mesmo sob o risco de não ter o direito a dedução destas baixas para fins de apuração
de seu lucro real, especialmente em função dos elevados dispêndios com armazenagem deste
estoque.
44
Neste sentido, buscam o acompanhamento de tais procedimentos por terceiro
independente capaz de lhe conferir relatório que auxilie em caso de questionamentos das
autoridades, como instrumento de comprovação da destruição de estoques seguindo rigorosos
critérios de qualidade.
3.3.
Quanto aos principais stakeholders envolvidos
Para realização completa do processo atualmente, são necessários alinhamentos de
diversas áreas para assegurar e garantir que todos os materiais que serão destruídos são de fato
obsoletos (vencidos ou sem previsão de consumo) e que o custo para tal operação já está
provisionado, evitando riscos financeiros não mapeados pela empresa. São essas: Gerência
Logística, Financeira, Contábil, Fiscal, Controles Internos, Fluxo Logístico e Parceiros de
Armazenagem externa, além da Auditoria externa.
3.4.
Problemas de gestão e justificativas do projeto
O Planejamento das comunicações é uma atividade, segundo os autores estudados, de
extrema importância e conveniência para um projeto. Definir quem faz o que, como, quando e
onde é o ponto de partida para uma comunicação eficiente em um ambiente de projetos. Em
contrapartida, essa prática no processo de destruição apresentado da empresa analisada não é
uma realidade.
Além disso, como foi visto no decorrer da contextualização teórica, a comunicação
eficiente entre os stakeholders é uma das vertentes responsáveis pelo sucesso de um projeto,
pois através da mesma os gerentes de projetos visualizam as expectativas de cada parte
interessada, permitindo desenvolver estratégias para o engajamento dos envolvidos em todo o
ciclo de vida do projeto. Mas para que isto ocorra de maneira correta e eficiente é necessária a
identificação destas pessoas, determinando quais informações elas devem receber e em qual
frequência, uma vez que o nível da comunicação não é o mesmo para todos no projeto.
De acordo com a percepção do autor, dada a quantidade de áreas envolvidas no
processo, a falta de uma matriz de comunicação foi um dos fatores críticos que fizeram com
que o processo não fosse bem sucedido no passado. A falta de um plano de comunicação
acarretou a frustração dos stakeholders, por não terem as suas expectativas atendidas. E, mais
do que isso, a falta da denominação de um gerente de projeto para esse caso, não permitiu
sequer que em um primeiro momento o projeto saísse do papel.
Um bom plano de comunicação, conforme visto no capítulo anterior, deve identificar
quem são as partes interessadas, quais os seus interesses e expectativas no projeto e procurar
45
passar o máximo de informação, visando que os seus interesses sejam atendidos de forma
satisfatória.
Na última auditoria realizada pelo Órgão fiscalizador interno da Companhia, foram
constatadas diversas irregularidades no processo de destruição de materiais e por esse motivo
foi necessário um projeto para reformulação, execução e controle do processo de destruição
de materiais obsoletos.
46
CAPÍTULO 4 – BOAS PRÁTICAS E SOLUÇÕES PROPOSTAS
4.1.
Boas práticas pra solucionar o problema de gestão
Conforme abordado anteriormente, o processo analisado apresentava diversas falhas,
sobretudo no que diz respeito ao gerenciamento da comunicação, que foi identificado como o
principal problema de gestão do mesmo.
Ao iniciar o projeto constatou-se a dificuldade em saber quais os envolvidos em cada
disciplina, e quais seriam suas atividades e responsabilidades. O escopo inicial não estava tão
claro para os envolvidos, como também quais eram as prioridades do projeto.
O primeiro passo do projeto foi designar a área e a pessoa que seria o dono projeto e
responsável pela operação assistida do processo durante 1 ano após implantação do projeto e
os principais stakeholders. O chamado gerente do projeto (GP) foi o responsável por fazer
todos os alinhamentos e viabilizar a comunicação mais eficiente entre todos os envolvidos, ou
seja, ele deveria ter a informação correta e confiável, no momento certo e disponibilizar para
as pessoas certas.
Posteriormente, seguindo as melhores práticas de gerenciamento da comunicação
foram implantados os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
fossem geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriadas.
4.2.
Eventos da comunicação no projeto
4.2.1. Reunião de Kick off meeting
Na reunião de Kick off meeting, início formal do projeto, foi feita uma reunião onde
foram apresentadas as primeiras informações sobre o objetivo do projeto e suas implicações
na estrutura organizacional da empresa, de que formas os stakeholders e áreas da empresa
seriam envolvidas, além dos primeiros levantamentos relacionados a tempo, custo, escopo,
dentre outros. Essa reunião foi fundamental para entendimento e discussões sobre o papel de
cada área envolvida no projeto.
4.2.2. Reunião de Planejamento
Nessa reunião foi preparado e validado o plano de comunicações considerando os
interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios além de discutir mecanismos de
47
feedback e resolução de conflitos, a fim de garantir meios adequados para resolução de
problemas.
Em cenários complexos que envolvem muitas pessoas, é conveniente definir um
gerente ou líder de projeto para que o mesmo faça as comunicações necessárias em relação
aos entregáveis. Isso ajuda a estabelecer as expectativas e a assegurar que as pessoas sabem e
entendem o que se espera delas.
4.2.3. Reuniões semanais de acompanhamento (Follow up meeting)
Foram implementadas práticas de reuniões semanais de acompanhamento, por vezes
apenas com parte da equipe do projeto, durante toda a fase de planejamento e execução. Na
reunião de acompanhamento semanal foi apresentado, através de dados objetivos, o status das
atividades do projeto. Cada responsável tinha até 10 minutos para suas considerações. Apenas
após todas as explanações, os demais podiam expor seu entendimento sobre o assunto, e
juntos definiram as estratégias futuras. Os participantes foram previamente definidos pelo GP,
com pauta específica.
A fim de garantir a boa comunicação, foi feito o planejamento anteriormente do que
foi comunicado, tendo claras as pessoas que precisavam ser comunicadas, quando, de que
forma, quem estaria comunicando, disponibilizando as informações necessárias no momento
adequado, coletando e divulgando o desempenho das informações comunicadas.
4.2.4. Reuniões Online
Visando proporcionar interação entre a equipe do projeto e as áreas e stakeholders
envolvidos, quando não era possível a realização das reuniões presenciais, eram realizadas
reuniões online. Assim como as presenciais, os participantes eram previamente definidos pelo
GP, com pauta específica. A reunião costumava ser objetiva e rápida, apenas para manter a
comunicação funcionando bem e alinhar pontos de interesse das partes.
4.2.5. Relatórios de desempenho do projeto
Foram implantados modelos específicos e padronizados para relatar a evolução do
projeto. Eram apresentados através de dados objetivos informações sobre o escopo, tempo,
custo, risco, prazo ou qualidade, dependendo do assunto agendado.
Os responsáveis pelo reporte dos dados de desempenho apresentavam os mesmos
preferencialmente através de tabelas, gráficos, histogramas, relatórios, indicadores, e
48
mensalmente distribuíam cópias do material aos participantes para um acompanhamento mais
efetivo dos dados expostos.
O gráfico 1 apresenta os modelos de acompanhamento utilizados, com divulgação três
vezes por semana ou sempre que identificados riscos que pudessem comprometer o planejado.
Gráfico 1 – Acompanhamento das destruições
Fonte: Elaborado pelo Autor
As colunas do gráfico 1 serviram para acompanhamento das destruições pelos
principais stakeholders envolvidos já citados. Além desse, outros gráficos foram utilizados
como forma de expressar visualmente estatísticas simplificadas, matemáticas ou não, de dados
ou valores obtidos. Quebrando as barreiras da comunicação a ideia era facilitar a leitura e a
compreensão. O gráfico 2, por exemplo, objetivou atrair a atenção em vários momentos para
onde era necessário maior dispêndio de energia pra solucionar os problemas mais
impactantes. Enquanto as colunas representam o valor de estoque, a linha representa a
quantidade de posições no estoque, por zona de endereçamento. Assim, todos puderam
acompanhar a evolução de quantas posições no estoque seriam liberadas com a destruição
desses materiais e quanto isso representava financeiramente.
49
Gráfico 2 – Acompanhamento das destruições x valores pendentes
Fonte: Elaborado pelo Autor
4.2.6. Correio eletrônico
Com o objetivo de proporcionar a comunicação diária entre os envolvidos no projeto,
eram enviados reports via e-mail a cada evolução no projeto. Essa ferramenta foi utilizada
principalmente em assuntos de menor relevância. Os dados eram agrupados em Pastas
Particulares na rede da empresa, com temas gerais definidos, a fim de que a pesquisa desses
dados a posteriori fosse otimizada. (Figura 9)
Figura 9 – Pasta particular da rede
Fonte: Elaborado pelo Autor
50
4.2.7. Reunião para encerrar o projeto (end up meeting)
Essa reunião objetivou formalizar o final do projeto, através do Termo de Aceite das
partes envolvidas. Cada participante teve até 10 minutos para suas considerações. Apenas
após todas as explanações, o projeto deu-se por encerrado e se iniciou a fase de operação
assistida do novo processo implementado.
Nessa reunião foi entregue a nova política de destruição com o plano de comunicação
assinado bem como o novo desenho do processo, conforme apresentado no Anexo.
4.3.
Cronograma dos eventos de comunicação
Quadro 1 – Eventos da comunicação
Fonte: Elaborado pelo Autor
Eventos de comunicação
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Reunião de “Kick Off Meeting”
x
Reunião de Planejamento
x
Reuniões semanais de Acompanhamento
x
x
Relatórios de Desempenho do projeto
x
x
x
x
x
x
x
x
Reuniões Online
x
x
x
x
x
Correio Eletrônico
x
x
x
x
x
Reunião para encerrar o projeto
4.4.
Jul
x
Matriz de comunicação
A matriz de comunicação é uma ferramenta que especifica quais documentos serão
comunicados, para quais stakeholders (envolvidos no projeto), em que frequência (quando) e
por qual meio (como). Ela deve estar presente dentro do plano de gerenciamento das
comunicações do projeto (documento de planejamento das comunicações).
Nesse caso, a matriz foi usada como uma ferramenta para gerar mais proatividade e facilitar o
planejamento da comunicação. No quadro 2, está o detalhamento da matriz realizada para
comunicação no projeto.
51
Quadro 2 – Matriz de comunicação
Fonte: Elaborado pelo Autor
Evento
Objetivo
Início formal do
projeto, onde a
equipe será
apresentada ao
projeto
Meio
Frequência Audiência
Entregas
Patrocinador;
Equipe do
projeto;
Stakeholders
Gerente Ata de
do Projeto reunião
2 vezes ao
Estabelecer as
Reunião de
principais diretrizes e Face a face mês por 2
Planejamento
envolvidos no projeto
meses
Gerente do
Projeto;
Equipe do
projeto
Gerente Ata de
do Projeto reunião
Reuniões
semanais de
Acompanham
ento
Equipe do
Projeto
Gerente Ata de
do Projeto reunião
Reunião de
“Kick Off
Meeting”
Face a face Uma vez
Apresentar através
de dados objetivos o
Face a face Semanal
status das entregas e
atividades do projeto
Apresentar através
Relatórios de
de dados objetivos
Desempenho
Face a face Quinzenal
informações sobre o
do projeto
assunto agendado
Reuniões
Online
Proporcionar
interação entre a
Plataforma
equipe do projeto e
Quando
específica
as áreas e
preciso
do projeto
stakeholders
envolvidos no projeto.
Correio
Eletrônico
Proporcionar a
comunicação diária
entre os envolvidos
no projeto
Reunião para
Formalizar o final do
encerrar o
projeto
projeto
4.5.
Dono
Equipe do
projeto;
Diretores da
empresa
Equipe do
Projeto;
Participantes
pré-definidos
(de acordo
com o tema a
ser tratado)
Relatório de
Gerente
desempenho
do Projeto
do projeto
Gerente Ata de
do Projeto reunião
E-mail/
Pastas
Diário
Particulares
Equipe do
Projeto
Face a face Uma vez
Gerente do
Projeto e
equipe de
Gerente Termo de
assessoria do do Projeto Aceite
GP e Diretoria
da empresa
Gerente
do Projeto
Resultados Obtidos
Um bom planejamento de comunicações é fundamental para que não haja falhas, ou
até mesmo fracassos, durante a realização do projeto em si. Nos resultados encontrados neste
estudo, é possível constatar a existência de diversas ferramentas e técnicas específicas que
possibilitam, com clareza, desenvolver tal prática, pois um planejamento que se baseia nos
gêneros apresentados permite que se desenvolva um plano de comunicações com objetivo
final bem definido e que contenha começo, meio e fim.
52
Como principal resultado e entrega do projeto, existe agora uma política de destruição
e um fluxo de materiais obsoletos eficiente durante todo o ano, sem acúmulos de materiais
estocados e consequentemente, desorganização na hora de executar a destruição. Além disso,
fazendo uso de uma comunicação mais clara e objetiva, conseguiu-se mostrar com o projeto o
quanto de oportunidades existe nesse âmbito de materiais obsoletos. Dado esse fato, surgiu
um Programa denominado Zero Waste, representado na Figura 10.
Este engloba onze pilares/projetos diferentes, porém com o mesmo objetivo: reduzir o
volume de obsoletos e itens em rotação lenta na XPTO BELEZA. O Programa busca a
melhoria, a otimização dos processos e uma mudança na mentalidade de todos os
Colaboradores. Ele engloba todas as Divisões da XPTO BELEZA e praticamente todas as
áreas da Companhia, dando força a projetos já existentes e estruturando novos processos. Os
pilares seguem a lógica de pensar primeiro em evitar a geração de obsoletos. O que não for
possível evitar deve ser escoado, seja em canais alternativos ou por doações. A destruição
deve ser a última opção.
Figura 10 – Programa Zero Waste
Fonte: Elaborado pelo Autor
Embora não tenham sido consideradas neste trabalho as limitações relacionadas a
prazo, custo e tempo para implantação da proposta observa-se que as mudanças indicadas têm
forte relação com as estratégias da empresa e, portanto, o comprometimento das lideranças da
empresa para realização destas mudanças será fundamental para a implantação e o sucesso das
mesmas.
Após implantação desse projeto foi notório também um maior interesse nos projetos
pelas partes interessadas, inclusive pela alta gerência (os patrocinadores dos projetos) visto
53
que, semanalmente, todos recebiam o boletim gerencial que exibia o status de progresso, os
principais ganhos e problemas de cada fase dos projetos.
A despeito dos diversos interesses e de possíveis diferenças culturais, a conexão de
todos os atores envolvidos no projeto é fundamental para alinhar os objetivos. E esse é
justamente um dos papeis mais importantes da comunicação. Esse processo viabiliza o
trabalho do gerente de projetos ao permitir que as metas sejam compartilhadas, o que aumenta
o comprometimento da equipe.
54
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi demonstrar a importância do tema gerenciamento da
comunicação para a obtenção de resultados positivos em projetos. Além disso, visou-se
ressaltar a importância do alinhamento entre os objetivos dos diversos atores organizacionais
e os objetivos estratégicos da organização e analisar formas de como minimizar os problemas
provenientes da comunicação nos projetos com ferramentas simples de apoio a comunicação.
Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre os temas relativos a projetos,
gerenciamento de projetos, comunicação e gerenciamento da comunicação em projetos e
como essa pode afetar positiva ou negativamente a execução de um projeto seja ele qual for.
Além disso, um estudo de caso foi conduzido baseado em um projeto de reformulação
de um dos processos da companhia XPTO BELEZA. Projeto esse de alta complexidade por
envolver diretamente diversas áreas da empresa como Logística, Financeiro, Contabilidade,
Fiscal, Controles Internos, Fluxo Logístico, Parceiros de Armazenagem externa e Auditoria
externa e que foi demandado depois da última auditoria realizada pelo Órgão fiscalizador
interno da Companhia, onde foram constatadas diversas irregularidades no processo.
Acontece que, A partir da análise do caso estudado observou-se que com o ritmo atual dos
negócios, a comunicação acaba se tornando uma mera lista de tarefas a serem cumpridas. O
resultado disso são reuniões canceladas, relatórios ignorados e perguntas que nunca são
respondidas.
Para melhorar a gestão, foram apresentadas propostas de melhorias, como melhor
esclarecimento do escopo e pessoa responsável por fazer todos os alinhamentos e viabilizar a
comunicação mais eficiente entre todos os envolvidos, tendo a informação correta e confiável,
no momento certo para disponibilizar para as pessoas certas. Posteriormente, seguindo as
melhores práticas de gerenciamento da comunicação foram implantados os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto fossem geradas, coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.
Uma das principais ações para viabilizar o processo de comunicação é garantir que todos os
interessados possam acessar as informações necessárias sempre que for preciso. Esse é um
dos segredos de uma comunicação bem-sucedida.
Conclui-se, portanto, que para o gerenciamento da comunicação em projetos são
utilizadas poucas técnicas, porém estas exigem muitos cuidados em seu desenvolvimento, e
somente por meio do uso contínuo destas técnicas é que os gerentes e a equipe de projetos
poderão desenvolver as habilidades necessárias para uma comunicação eficiente.
55
O presente estudo se limitou a levantar os problemas relacionados à comunicação no
processo de destruição e aplicação de um projeto de gerenciamento da comunicação onde as
soluções propostas para essas barreiras da comunicação fossem colocadas em prática.
56
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
BARCAUI,
A.
Por
que
Gerenciar
Projetos.
Exame,
2002.
Disponível
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/por-que-gerenciar-projetos-m0042508
em
Acessado
em 01/08/2016
BORBA, A. J. G. A.; SIMÕES, P. E. A. O Correio Eletrônico e a Sua Influência na Gestão:
Estudo de Caso em Uma Empresa Brasileira de Grande Porte. Pontifícia Universidade
Católica
de
Minas
Gerais
-
PUCMG.
2007.
Disponível
em:
<http://blog.webcalc.com.br/2007/06/18/ocorreio-eletronico-e-a-sua-influencia-na-gestao>.
Acessado em: 09/07/2016.
BORDENAVE, J. E. D. Além dos Meios e Mensagens: Introdução à comunicação como
processo, tecnologia, sistema e ciência. 5. ed. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
BORGES, E. Contexto do gerenciamento de projetos. In: Capacitação em gerenciamento de
projetos: guia de referência didática. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. p. 13-29
BRAGA, M. & PASSOS, F. A Comunicação em Projetos de Sistemas de Informação:
Diagnóstico de Práticas em uma Empresa da Bahia. Revista Gestão e Planejamento, Ano 7,
Nº 13. Salvador, jan./jun.2006. P. 22-31.
CARVALHO, M. & RABECHINI JR, R. Construindo Competências para Gerenciar Projetos.
São Paulo: Atlas, 2008.
______. Gestão de Projetos na Prática: casos brasileiros. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
CHAVES apud SIMPLÍCIO, L. E.; SILVEIRA NETO, F.H.; Pech, G.; CARNEIRO, M. S.
Gerenciamento da Comunicação em Projetos. FGV Editora, 2006.
CHAVES, L.E et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro,
2006.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente
gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005.
CHINEM, R. Comunicação Empresarial: Teoria e o dia-a-dia das Assessorias de
Comunicação. Vinhedo: Horizonte, 2006
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso, 2002.
COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis: Vozes, 2002.
COSTA FILHO, L. S. Sistemas de apoio ao planejamento, gerenciamento e controle de
projetos de empreendimentos civis. 2005.
57
D’ÁVILA, M. PMBOK e o Gerenciamento de Projetos, 2011. Disponível em:
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html Acessado em 23/07/2016
DELAZARI, L. S. Projeto de Engenharia Cartográfica. UFPR. Paraná, 2009.
DINSMORE, P. C. e CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP – Project Management
Professional”. Rio de Janeiro: QualityMark, 2003
DINSMORE, P. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base
para certificação PMP. 2ª ed. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2008.
DINSMORE, P; Neto, F. H. S. Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano. Rio de Janeiro.
Qualitymark, 2007.
FERREIRA, G. Negociação: Como Usar a Inteligência e a Racionalidade. São Paulo: Atlas,
2008.
FOX, S. Effective communication: stone age to e-comm. Proceedings of the Project
Management Institute Annual Seminars & Symposium, USA, Nov. 2001.
FRAME, J. D. Managing Projects In: Organizations, São Francisco, 1995
GALVÃO, M. Planejamento de Comunicações em Projetos. Mundo PM, número 06. 2006
GASNIER, D.G. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para
os profissionais de projetos. 3. ed. São Paulo: IMAM, 2003.
GATTONI, R. L. C. Gestão do conhecimento organizacional na condução de projetos
corporativos em tecnologia da informação – um caso prático. São Paulo, 2003. Disponível
em:
http://www.desenvolvimento.gov.br/portalmdic/arquivos/dwnl_1197031589.pdf.
Acessado em 05/08/2016.
GESSNER, G. Comunicação (documento online), 2007.
Artigos.com. Disponível em:
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/ comunicacao-1511/artigo. Acessado
em 13/06/2016
GIDO, J; CLEMENTS, J. P. Gestão de Projetos. São Paulo: Thomson, 2007
GRAY, C. & LARSON, E. Gerenciamento de Projetos: O Processo Gerencial. São Paulo:
McGraw-Hill, 2009.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Tradução: Luciana
do Amaral Teixeira. 3. ed. (Revisada e Atualizada). Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. 5 ed. – Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
HYVARI, I. Success of Projects in Different Organizational Conditions. Project Management
Journal. V.37 no. 4. p. 31-41, 2006.
58
Janeiro, editora FGV, 2010.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 10006: Quality
Management Systems – Guidelines for Quality Management in Projects. 2 ed. Suíça: ISO,
2003.
KEELING, R.. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo. Saraiva, 2002.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. São Paulo: Bookman. 2006
______ Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, 2001. New York NY, John Willey & Sons.
KOLOTELO, J.L.G; CARVALHO,H.G. O papel da comunicação na gestão de projetos: um
estudo de caso em empresa paraestatal. In: XIII SIMPEP – Baurú, SP, 2006. Disponível em:
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/864.pdf>. Acessado em: 13/07/2015
MATOS, G. G. de. Comunicação empresarial sem complicação: como facilitar a comunicação
na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2. ed. Barueri, SP:Manole, 2009.
MAXIMIANO, A. C.A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados.
2. Ed. – São Paulo: Atlas, 2002.
______. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3. Ed. – São
Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, A. C.A. Teoria Geral da Administração. São Paulo, Atlas, 2000.
MOLENA, A. A comunicação na gestão de projetos. Revista eletrônica “Prodan Tecnologia –
3ª
Edição,
ano
2,
São
Paulo,
2009.
Disponível
em:
<http://www.prodam.sp.gov.br/revista/pdfs/ed_03_art03.pdf.> Acessado em 12/07/2016
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. Tradução: Roberto Pons, PMP. 5. Ed.
2008.
NETO, H.F.M. A comunicação organizacional no processo de desenvolvimento de novos
produtos: um estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Administração) - UFRGS, RS, 1998.
Disponível
em:
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/1413/000123627.pdf?sequence=1 Acesso:
04/06/2016.
OLIVEIRA, C. S. Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte, Instituto de Educação
Tecnológico, 2008.
PENTEADO, J. R. W. A técnica da comunicação humana. São Paulo: Pioneira, 1980.
PEREIRA, José Haroldo. Curso básico de teoria da comunicação. 4. ed. Rio dejaneiro: Ed.
Quartet, 2007.
59
PIMENTA, R. B. XXIII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 2004. Comunicação
Eficaz: Competência Gerencial Estratégica na Condução de Equipes de Projetos.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 5a. Ed. – EUA: Project Management Institute,
2013
POSSI, M. Introdução ao gerenciamento de projetos. In: Capacitação em gerenciamento de
projetos: guia de referência didática. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. p. 1-12.
RABOY, Marc; SOLERVINCENS, Marcelo. Meios de comunicação. 2006. Disponível em:
<http://vecam.org/article684.html>. Acessado em: 13/06/2016.
RAD, Parviz F. e RAGHAVAN, Asok Establishing an Organizational Project Office. In:
AACE International Transactions, 2000.
REVISTA MUNDO PM – Project Management. Projeto, Programa e Portfólio. Editora
Mundo - Ano 6. N° 31. Fevereiro – Março, 2010, pág. 24-25, 31, 42-45.
RICKLI, A; FERNANDES, M. A. Gestão da estratégia: Experiências e Lições de Empresas
Brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 11ª ed.2004.
SATO, C. E. Y. e DERGINT, D. E. A. A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão
de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). CEFET-PR.
Paraná, 2004.
VALADARES, M. T. Artigo: As modalidades da inteligência como fator qualificador na
gerência da comunicação em gestão de projetos. Trabalho de conclusão de curso – Programa
de Pós-Graduação para o título de MBA. Curso: Gestão Estratégica de Projetos – UNA/BH.
Orientador: Prof. Leandro Cintra, 2005.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo:
Makron, 2000.
VALLE, B, A. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Série Gerenciamento de
Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos com o MS Project 98: estratégia, planejamento e
controle. Rio de Janeiro: Brasport, 1998.
______ Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 3 ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2002.
______. Manual prático do plano de projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
60
VASCONCELLOS, E. e HEMSLEY, J. R. Estruturas das Organizações – estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estruturas matriciais. São Paulo: Thomsom Pioneira,
4e, 2003.
VIEIRA, E. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanças – uma breve abordagem do
panorama atual. PMI Journal – PMI-RS 3, pág. 7 – 16, 2002.
61
ANEXO A – PROCESSO DE DESTRUIÇÃO DE MATERIAIS OBSOLETOS