Gestão de Stakeholders

Gestão de Stakeholders
Engenharia de Software
O que é projeto?
Atividades temporárias
Produzir produto/serviço único
Realizadas em grupo
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O que é stakeholder?
O PMBOK do PMI (2013) define stakeholders como indivíduo, grupo ou
organização que pode afetar (ou ser afetado) por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto.
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Gerenciamento de stakeholders
EXISTE?
Sim, essa gestão deve dar atenção aos interesses e bem estar daqueles
que podem ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos de um projeto.
É IMPORTANTE?
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O sucesso do projeto é medido pelo grau de satisfação das partes
envolvidas.
Para alcançar esse grau de satisfação e
garantir sucesso do projeto é necessário
identificar e conhecer as características,
expectativas e papeis de cada uma das
partes envolvidas.
Quem é responsável por essa tarefa?
GERENTE DE PROJETOS
Comprometimento
Cooperação
Motivação
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Classificação de stakeholders
 Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um modelo dinâmico para
classificação de stakeholders segundo sua relevância no projeto, tendo
como base três fatores:
 Poder
 Legitimidade
 Urgência
PODER: habilidade para levar alguém a fazer alguma
coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado.
LEGITIMIDADE: é a percepção de que as ações são
desejáveis ou apropriadas.
URGÊNCIA: indica a necessidade de uma ação
imediata às solicitações dos stakeholders.
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Stakeholders Latentes (apenas um atributo)
1. Stakeholder Adormecido: tem poder para impor sua
vontade na organização, mas não tem legitimidade ou
urgência. Dessa forma, seu poder fica em desuso, tendo ele
pouca ou nenhuma interação com a empresa.
2. Stakeholder Discricionário: tem legitimidade, mas não
tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgência.
Nestes casos, a atenção que deve ser dada a este
stakeholder diz respeito à responsabilidade social
corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.
3. Stakeholder Exigente: quando o atributo mais
importante é a urgência. Sem poder nem legitimidade,
não exigem tanto da empresa, porém devem ser
monitorados quanto ao potencial para conseguirem
um segundo atributo.
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Stakeholders Expectantes (dois atributos)
4. Stakeholder Dominante: tem a sua influência na
empresa garantida pelo poder e pela legitimidade.
Assim sendo, espera e recebe muita atenção da empresa.
5. Stakeholder Perigosos: quando há poder e urgência,
porém não existe legitimidade.
6. Stakeholder Dependente: detém os atributos de
urgência e legitimidade, porém dependem do poder
de um outro stakeholder para que suas as
reivindicações sejam levadas em consideração.
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7. Stakeholder Definitivo: possui os três
atributos, poder, legitimidade e urgência.
Nesse caso, os gestores devem dar
atenção imediata e priorizada a esse
stakeholder.
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Classificação mais comercial
 Campeões (patrocinadores)
 Participantes
 Externos
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Outra classificação ainda...
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Gerenciamento
de
stakeholders
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Processos de gerenciamento de stakeholders
Processos
Fase
Identificar as partes interessadas
Iniciação
Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
Gerenciar o engajamento das
partes interessadas
Controlar o engajamento das
partes interessadas
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
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Detalhando os processos
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(Guia PMBOK®) 13.1 Identificar as
partes interessadas
O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do
projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus
interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu
impacto potencial no êxito do projeto.
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Por que isto é umas das primeiras coisas a serem feitas?
Se não identificarmos no início do projeto, eles provavelmente aparecerão no meio
do projeto, e poderão solicitar mudanças.
Exercem maior influência no início do projeto.
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Entradas
• Termo de
abertura do
projeto
• Documentos de
aquisição
• Fatores
ambientais da
empresa
• Ativos de
processos
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
• Análise das
partes
interessadas
• Opinião
especializada
• Reuniões
Saídas
• Registro das
partes
interessadas
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.1)
Análise das partes interessadas
A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise
sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar
interesses a serem considerados.
Identifica interesses, expectativas e influência das partes interessadas e
determina seu relacionamento.
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Análise das partes interessadas
É composta pelas seguintes etapas:
 Identifica partes interessadas e suas informações;
 Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso
eficiente de esforços para gerenciar as expectativas através de modelos
de classificação;
 Avalia como as partes interessadas vão reagir a fim de planejar como
influencia-las.
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Análise das partes interessadas
Existem várias formas de classificar o impacto de cada parte interessada.
Abaixo alguns dos atributos mais comuns para determinar esse impacto:
 Poder (nível de autoridade)
 Influência (envolvimento ativo)
 Interesse (nível de preocupação)
 Suscetível
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Análise das partes interessadas
Exemplo de modelo de grau de interesse X poder X susceptibilidade e sua
estratégia de resposta:
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.1)
Opinião especializada
É a ferramenta e técnica mais utilizada no Gui PMBOK® , é citada em 28
dos 47 processos.
Pode ser obtida por meio de consultas ou discussões em grupo, pesquisas
de opinião.
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Opinião especializada
Para garantir ampla identificação de cada parte interessada e de seu
perfil (poder, influência...) solicita opinião e conhecimento de grupos ou
pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na
área em questão, tais como:
 Alta administração
 Principais partes interessadas identificadas
 Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área
 Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto
 Grupos e consultor do setor
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.1)
Reuniões
Muitas vezes os gerentes de projeto “perdem” mais tempo em reuniões
do que em qualquer outra atividade.
Muitas vezes, há reuniões pouco produtivas em que se perde muito
tempo e pouco se resolve.
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Reuniões
Boas práticas para tornar uma reunião mais produtiva:
 Planejamento (pré)
 Definir pauta
 Escolher participantes
 Preparar a reunião
 Realização (durante)
 Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, critérios para tomara de decisão
 Registrais principais decisões, ações (com o responsável e prazo)
 Determinar data da próxima reunião (se necessário)
 Acompanhamento (pós)
 Distribuir ata
 Monitorar ações e comunicar correções de desvios, progressos...
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(Guia PMBOK®) 13.2 Planejar o gerenciamento
das partes interessadas
Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver
eficazmente os interessados, por todo o ciclo de vida de projeto, baseado na
análise de suas necessidades, interesses, e potenciais impactos no êxito de
projeto.
Tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das
partes interessadas, de modo a envolver e garantir seu engajamento no
projeto.
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Entradas
• Plano de
gerenciamento
do projeto
• Registro das
partes
interessadas
• Fatores
ambientais da
empresa
• Ativos de
processos
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
• Opinião
especializada
• Reuniões
• Técnicas
analíticas
Saídas
• Plano de
gerenciamento
das partes
interessadas
• Atualização nos
documentos do
projeto
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.2)
Técnicas analíticas
São usadas em gerenciamento de projetos para prever possíveis
resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.
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Podemos utilizar a seguinte classificação:
 Inconsciente (ou desinformado) – Não tem conhecimento do projeto e seus impactos;
 Resiste – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e é resistente e não é um apoiador;
 Neutro – Tem conhecimento do projeto, mas não é resistente e nem apoiador;
 Apoiador – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecerá apoio a mudanças;
 Entusiasta (Lidera) – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e estará ativamente
engajado para dar suporte ao projeto.
Ainda podemos utilizar uma matriz de avaliação de engajamento para indicar qual o nível
de engajamento ela se encontra (A – atual) e onde seria o desejado (D).
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Outras técnicas analíticas...
Técnicas:
 Análise de causa-efeito
 Análise de reservas
 Análises de variação e tendências
 Método do caminho crítico
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Análise de causa-efeito (Diagrama de causaefeito ou diagrama espinha de peixe)
Composta de 6 etapas:
1.
Identificar o problema
2.
Selecionar equipe interdisciplinar baseado no
conhecimento requerido para determinar as causas do
problema
3.
Desenhar a caixa do problema e a seta principal
4.
Especificar as principais categorias
5.
Identificar as causas relacionadas para cada categoria
6.
Identificar ações corretivas
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Análise de reservas
É a análise das reservas de contingência de custos e prazos.
Compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco
restante a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes.
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Análise de variação e tendências
A análise de variação é usada para comparar o real com o planejado.
Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular como o
projeto se comportará baseado na tendência atual.
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Método do caminho crítico
Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso
uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência
das atividades que não tem folga.
O caminho crítico aponta quais atividades o gerente de projeto e responsáveis
devem ter atenção redobrada.
(Calcular o caminho crítico nas próximas aulas)
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(Guia PMBOK®) 13.3 Gerenciar o
engajamento das partes interessadas
É o processo de comunicar e trabalhar com os interessados para
encontrar suas necessidades/expectativas, endereçar assuntos e aumentar o
engajamento dos envolvidos durante todo o ciclo de vida do projeto.
O benefício chave deste processo é que permite ao gerente do projeto
aumentar o apoio e reduzir resistências.
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A intenção é aumentar as chances de aceitação
das entregas, evitar que certas questões fiquem
pendentes,
ajudar
as
partes
interessadas
a
entender os benefícios e, portanto, a apoiar o
projeto, ajudá-las a entender os riscos do projeto,
ajudar a influenciar as expectativas das partes
interessadas, e encorajar as partes interessadas a
participar ativamente no projeto.
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Por que gerenciar o engajamento
de stakeholders?
 As expectativas podem mudar ao longo do projeto;
 O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são
apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto;
 Atender as expectativas implica em uma maior aceitação;
 Agir em relação as preocupações implica em menores problemas;
 Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste.
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Entradas
•Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
•Plano de
gerenciamento das
comunicações
•Registro das
mudanças
•Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
•Métodos de
comunicação
•Habilidades
interpessoais
•Habilidade de
gerenciamento
Saídas
•Registro das
questões
•Solicitações de
mudanças
•Atualizações no
plano de
gerenciamento do
projeto
•Atualizações no
documento do
projeto
•Atualizações dos
ativos de processos
organizacionais
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.3)
Métodos de comunicação
 Comunicação interativa
 Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes;
 Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;
 Reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
 Comunicação ativa (push)
 Informações enviadas para destinatários específicos;
 Garante distribuição das informações mas não verifica se chegaram ou foram
compreendidas pelo público-alvo;
 Cartas, memorandos, relatórios, emails, ...
 Comunicação passiva (pull);
 Para volumes elevados de informações ou público muito grande;
 Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério
 Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.3)
Habilidades Interpessoais
As habilidades interpessoais serão fundamentais para o gerente de projetos
gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas.
Habilidade interpessoais mais usadas pelo gerente de projetos:
 Liderança;
 Desenvolvimento da equipe;
 Motivação;
 Comunicação;
 Influência;
 Processo decisório;
 Conhecimento político e cultural;
 Negociação.
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Ferramentas e técnicas (Processo 13.3)
Habilidades de gerenciamento
Algumas das habilidades de gerenciamento:
 Liderar: a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos
trabalhos feitos de forma individual;
 Habilidades de apresentação;
 Negociação;
 Habilidades de redação;
 Capacidade de falar em público.
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(Guia PMBOK®) 13.4 Controlar o
engajamento das partes interessadas
É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e
ajusta as estratégias e planos para envolver as partes interessadas.
 Controlar as relações com as partes interessadas e fazer ajustes para tornar as
estratégias mais efetivas;
 Como todo processo de monitoramento e controle, este será realizado após a
elaboração de um plano;
 É realizado de tempos em tempos durante o ciclo de vida do projeto.
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Entradas
•Plano de
gerenciamento do
projeto
•Registro das
questões
•Dados do
desempenho do
trabalho
•Documentos do
projeto
Ferramentas e
Técnicas
•Sistemas do
gerenciamento da
informação
•Opinião
especializada
•Reuniões
Saídas
•Informações sobre o
desempenho
•Solicitações de
mudanças
•Atualizações no
plano de
gerenciamento do
projeto
•Atualizações no
documento do
projeto
•Atualizações dos
ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e técnicas (Processo 13.4)
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Sistema de gerenciamento da informação
Existem várias ferramentas usadas para o gerenciamento da informação. Algumas mais usadas:
Distribuição de documentos impressos:
 Sistemas manuais de arquivamento;
 Comunicados de imprensa;
 Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrônicos.
Ferramentas de conferência e comunicação:
 E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na
web.
Ferramentas de gerenciamento de projetos:
 Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas;
 Pacotes de software de apoio a reuniões e escritórios virtuais;
 Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
Sistemas de distribuição de informações:
 Ferramenta para o gerente de projeto coletar, armazenar e distribuir informações sobre custo, prazo e
desempenho do projeto;
 Software de gerente de projeto consolida relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos
relatórios;
 Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações;
 Recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.
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Referências
 PMI – Project Management Institute. “A guide to the Project management body of knowledge
(PMBOK Guide)”. 5a edição. 2013.
 Mitchell, R., Agle, B. e Wood, D. (1997). “Toward a theory of stakeholder identification and salience:
defining the principle of who and what really counts”, Academy of Management Review, vol. 22, nº
4, pp. 853-858.
 Gestão de stakeholders em projetos segundo
o guia PMBOK 5ª ed. Disponível em:
<http://pt.slideshare.net/DimitriCampana/gesto-de-stakeholders-em-projetos-segundo-o-guiapmbok-5a-ed>.
 Mainardes, Raposo e Domingues (2011). “Um novo modelo de classificação de stakeholders.”, V
Encontro de Estudos em Estratégia, 2011.
 Gerenciamento
de
partes
interessadas
PMBOK
5ª
ed.
Disponível
<http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/>.
 http://escritoriodeprojetos.com.br/
em: