Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Tribunal de Justiça

Assessoria de Planejamento e Modernização do Poder Judiciário – APMP
Divisão de Gerenciamento de Projetos - DIGEP
Metodologia de Gestão de Projetos
do Tribunal de Justiça do Estado de Alagoas
Março/2013
SUMARIO
1 Apresentação ........................................................................................................................... 1
2 Projetos Estratégicos ............................................................................................................... 2
2.1 Gerenciamento de projetos .................................................................................................. 3
2.1.1 Quando é necessário e os benefícios ............................................................................. 3
2.1.2 Áreas de conhecimento e grupos de processos ............................................................ 3
3. Fases da metodologia ............................................................................................................. 5
3.1 Fase de iniciação ................................................................................................................... 5
3.1.1 Descrição das etapas da fase de iniciação ..................................................................... 7
3.2 Fase de Planejamento ........................................................................................................... 9
3.2.1 Descrição das etapas da fase de planejamento ........................................................... 10
3.3 Fase de execução, monitoramento e controle ................................................................. 16
3.3.1 Descrição das etapas da fase de execução, monitoramento e controle ................... 17
3.4 Fase de encerramento ........................................................................................................ 19
3.4.1 Descrição das etapas da fase de encerramento ........................................................... 20
1 Apresentação.
A Metodologia de Gestão de Projetos do Tribunal de Justiça de Alagoas,
elaborado pela DIGEP, tem por objetivo auxiliar os servidores e magistrados do Tribunal
de Justiça de Alagoas na elaboração de propostas de projetos estratégicos, assim como
orientá-los na condução de todas as etapas do trabalho de gerenciamento.
Este documento foi organizado utilizando como referências documentos
disponibilizados por Tribunais de Justiça de outros estados, além de adaptações à
realidade local feitas pela Assessoria de Planejamento e Modernização do Poder
Judiciário – APMP.
A principal referência para a concepção da MGP(Metodologia de Gestão de
Projetos) do TJ/AL e dos demais documentos que lhe serviram de base foi o PMBOK
(Project Management Body of Knowledge), ou guia de melhores práticas em
Gerenciamento de Projetos, publicado e mantido pelo instituto Project Management
Institute - PMI, desde 1987.
O guia
1
PMBOK descreve projeto como sendo esforço empreendido para criar
produto, serviço ou resultado exclusivo, por tempo determinado. Desta forma, podemos
compreender que deve possuir início e fim bem definidos, assim como o seu propósito.
 Diferença entre Projeto e Atividade/Processo
Projeto é iniciativa não rotineira, caracterizada por sequência clara e lógica de
eventos, com inicio, meio e fim, destinada a criar produto ou serviço novo e possui
parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade.
Por sua vez, as atividades funcionais que fazem parte da rotina da organização
são processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do
mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo. Como exemplo, podemos citar
a realização de atividades administrativas já incorporadas ao trabalho rotineiro no Tribunal
de Justiça, a execução do processo de pagamento de pessoal, o protocolo de processos,
entre outras.
Para decidir se determinada demanda vai ser conduzida como atividade ou projeto
é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas receberem a resposta SIM,
estaremos seguros de que a nossa ação trata-se de um projeto:
3
 A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem
definidos?
 A solução da demanda é diferente das atividades de rotina?
 A solução da demanda envolve muitas variáveis?
 O resultado da ação é novo, desconhecido?
 A solução requer competências e recursos multidisciplinares?
Entende-se por projeto o conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem realizadas com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar
determinados
objetivos
e
resultados
mensuráveis (quantificação,
qualificação
e
localização dos benefícios), com prazo e considerando os recursos específicos
(humanos, financeiros, materiais, equipamentos), sendo caracterizado por criar algo novo.
2 Projetos Estratégicos
Os projetos estratégicos auxiliam a instituição no alcance de seus desafios e
estão diretamente associados à implantação do planejamento.
Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador desse planejamento,
e ao fixar objetivos, torna-se instrumento para que ele seja alcançado. Em outro
momento, pode-se desenvolver projeto para corrigir um problema e quando investidos
numa roupagem estratégica, representam um meio de implantar ações de melhoria
contínua e de obtenção de níveis de excelência na prestação de serviços.
4
2.1 Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas
atividades do projeto, com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São utilizados
para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades. Os “processos de
gerenciamento de projeto” são reconhecidos, por convenção, como “boas práticas” que,
uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade.
2.1.1 Quando é necessário e os benefícios
Vimos que o projeto é esforço temporário que implica à mobilização de recursos
humanos, financeiros, técnicos e materiais para a consecução de resultado. Por isso, é
importante que todo esse esforço esteja organizado e coordenado, a fim de evitar
desperdícios, conflitos e, dessa forma, atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do
gerenciamento de projetos e sua utilização é sempre recomendável.
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos
ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos
sejam gerados em consonância com as especificações requeridas, dentro do cronograma e
orçamento aprovados, e que atinjam as expectativas dos interessados.
Os projetos são gerenciados por pessoas, por meio de uma metodologia estruturada,
na qual não há espaço para: “eu acho”, “pensei que”, “tinha tudo para dar certo”.
2.1.2 Áreas de conhecimento e grupos de processos
Cada área de conhecimento refere-se a um aspecto a ser considerado dentro da
gerência de projetos. A ausência de execução deles irá afetar negativamente o projeto, já
que se exige esforço integrado. Segundo o GUIA PMBOK, são reconhecidas nove áreas:
integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e
aquisições.
5
Gerenciamento de integração – processo que garante que os diversos elementos do
projeto estão apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo
de abertura, desenvolvimento do plano do projeto, gerenciamento da execução do
plano, realização do controle de mudanças, consolidação das lições aprendidas e
encerramento do projeto.
Gerenciamento de escopo – processo necessário para assegurar que o projeto inclua
tão- somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba
identificação, definição, elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação e
controle de mudança do escopo.
Gerenciamento do tempo – processo que garante a conclusão do projeto no tempo
previsto. O gerenciamento do tempo é área de grande importância na gestão do projeto,
e consiste em definir e sequenciar atividades, criar e controlar o cronograma.
Gerenciamento de custos – processo necessário para certificar que o projeto seja
completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar custos, definir
orçamento e controlar gastos.
Gerenciamento da qualidade – processo necessário para garantir que o projeto ofereça
os produtos previstos, em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados.
O gerente do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve
dar prioridade a essa área tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar
os padrões relevantes para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões
desejados e controlar a qualidade.
6
Gerenciamento de recursos humanos – processo que organiza e gerencia a equipe do
projeto, fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realização. Consiste em planejar
os recursos humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de
atenção devem ser as pessoas, pois utilizando seus conhecimentos, habilidades e
relacionamentos o projeto realmente será desenvolvido e concluído com sucesso.
Gerenciamento de comunicações – processo necessário para que a informação do
projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma
oportuna e correta. Consiste em identificar as partes interessadas no projeto e suas
necessidades de comunicação, distribuir informação e relatórios de desempenho.
Gerenciamento de riscos – processo que identifica e analisa riscos, e responde a eles.
Isso compreende as ações que deverão ser realizadas para haver a maximização dos
resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos
negativos. Consiste na identificação, quantificação e qualificação de riscos e no
desenvolvimento e controle da resposta a eles.
Gerenciamento de aquisições – processo necessário para a aquisição de bens e
serviços de terceiros. Essa área deve merecer especial atenção do gerente do projeto
quando da elaboração do cronograma, principalmente as compras que demandam
processo de licitação. O seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão do projeto.
Esse gerenciamento engloba: planejamento de aquisições e solicitações, seleção dos
fornecedores, administração e fechamento de contratos.
3. FASES DA METODOLOGIA
3.1 Fase de iniciação
Objetiva formalizar a autorização de uma proposta de projeto. Esta fase serve
para apresentar os possíveis resultados e benefícios a serem entregues à instituição.
As informações contidas nesta fase serão refinadas na seguinte (Planejamento).
Neste primeiro momento, o documento que será utilizado é denominado de Termo de
Abertura de Projeto – TAP (PRO-DIGEP-001).
O processo de iniciação possui os seguintes objetivos:
 codificar a proposta de projeto;
7
 identificar as partes interessadas;
 identificar os objetivos estratégicos que serão atendidos pela proposta de projeto;
 definir o escopo do projeto;
 identificar premissas e restrições;
 identificar o gerente e a equipe do projeto;
 definição da forma de gestão do projeto;
 adaptar a proposta aos critérios de seleção dos projetos;
 selecionar propostas de projetos;
 finalizar o Termo de Abertura do Projeto;
Comitê Gestor
I
N
I
C
A
Ç
Ã
O
Digep
Iniciador
 obter a aprovação do Termo de Abertura do Projeto.
Figura 01: Fluxograma da fase de iniciação
3.1.1 Descrição das etapas da Fase de Iniciação
Etapa I – Elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Responsável: Iniciador do Projeto
Resultado Esperado: TAP elaborado
8
O iniciador do projeto procede à elaboração do Termo de Abertura do Projeto
(FOR-DIGEP-001), registrando as seguintes informações:

identificação do projeto;

objetivos estratégicos atendidos pelo projeto;

vinculação aos objetivos estratégicos do Tribunal de Justiça de Alagoas;

objetivo geral;

principal resultado que se deseja atingir com o projeto;

principais produtos ou serviços entregues ao final do projeto;

justificativas;

indicação do problema ou oportunidade que motiva a proposição do projeto;
estabelecendo uma contextualização da situação;

importância ou relevância do projeto para o TJ/AL;

principais impactos para a organização, caso o projeto não seja executado;

principais etapas e ações (sem desdobramento), prazos, metas e Indicadores
relacionados;

resumo dos investimentos por etapa e ação (sem detalhamento);

origem dos recursos (orçamentário e ou parcerias);

equipe;

identificar o gerente do projeto e o desenvolvedor de cada tarefa;

premissas e restrições;

formas de gestão;

aprovação da proposta de projeto.
Etapa II – Validação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme a Metodologia de
Gerenciamento de Projetos (MGP)
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
Resultado Esperado: TAP avaliado pelo DIGEP
A Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) avalia o Termo de Abertura de
Projeto- TAP, e, caso haja necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador com
orientações para aperfeiçoá-lo.
A partir dessas orientações, o iniciador do projeto realizará as modificações no
TAP solicitadas pela Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) e apresentará
9
novamente à DIGEP.
Ainda durante esta etapa, a DIGEP pode sugerir a indicação da equipe de
projeto ou auxiliá-la, verificando se algum servidor já foi designado para atuar em outros
projetos e se há algum(s) idêntico(s) ou similar (es), objetivando subsidiar seu iniciador .
Não havendo alterações a serem efetuadas, o representante da DIGEP assina a
última versão do TAP, encaminhando-o, em seguida, à área de planejamento estratégico
para conhecimento e correlação com os indicadores constantes no planejamento
estratégico do tribunal.
Após ciência dele, será o Termo de Abertura do Projeto (FOR-DIGEP-001)
encaminhado ao Comitê de Gestão Estratégica para aprovação.
Etapa III – Aprovação definitiva do TAP(FOR-DIGEP-001)
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica
Resultado Esperados: TAP formalizado e gerente e equipe de projeto designada
Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa a viabilidade de
execução do projeto, e, caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no
Tribunal. Não sendo aprovado, encaminha-se o TAP para arquivamento na Divisão
de Gerenciamento de Projetos (DIGEP), com a situação de reprovado.
Ainda nesta etapa, o Comitê de Gestão Estratégica ratifica ou designa o
gerente e a composição da equipe do projeto, assina o TAP e o encaminha para a
DIGEP (Etapa IV).
Etapa IV – TAP aprovado para formalização do projeto
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
Resultados Esperado: TAP encaminhado ao gerente de Projeto, TAP armazenado ou arquivado
A DIGEP armazena uma cópia do TAP, no arquivo da unidade, publica-o na
intranet (em local específico), envia o original ao respectivo gerente para início da fase
de planejamento e encaminha oficio às chefias das unidades integrantes da equipe,
solicitando a indicação formal do seu representante. Caso se trate de projeto reprovado,
arquiva-o na unidade, com identificação da situação como “reprovado”.
3.2 Fase de Planejamento
Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto, bem como o
detalhamento do melhor caminho para alcançá-los.
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A criação de um Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e
gradativas que demandam maior tempo do gerente e da equipe do projeto, mas que
resultará em menor tempo gasto na solução de desvios e conflitos nas fases de
Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento do projeto.
Nas palavras de Rita Mulcahy, “Plano de Gerenciamento é a estratégia para
gerenciar o projeto e os processos de cada área de conhecimento. É muito importante
compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos são criados para
quase todas
as áreas de conhecimento de
projetos. Ao
criar
um plano
de
gerenciamento, você deve perguntar como irei definir, planejar, gerenciar e controlar o
escopo (ou cronograma, custo, qualidade, etc.) do projeto.”
Em outras palavras, você pensa antecipadamente e documenta como precisa
planejar o projeto em questão, com base nas necessidades, além de como gerenciá-lo e
controlá-lo. Esse esforço de pensar antecipadamente em todo o projeto deve abranger
todos os aspectos do processo de seu gerenciamento. Por exemplo, é necessário
pensar em como serão identificados os riscos do projeto, pensar nas pessoas
envolvidas e como você irá gerenciá-las.
Um plano de gerenciamento é, necessariamente, exclusivo para cada projeto
a fim de satisfazer suas necessidades específicas.
O processo de planejamento possui os seguintes objetivos:
 determinar como você fará a parte de planejamento de todas as etapas do
projeto;
 criar o escopo do projeto;
 determinar o que comprar;
 ratificar a equipe do projeto e definir todos os papéis e responsabilidades;
 criar Estrutura Analítica do Projeto - EAP;
 criar lista de ações;
 estimar as necessidades de recursos;
 estimar o tempo e o custo;
 desenvolver o cronograma;
 obter a aprovação do Plano de Gerenciamento de Projeto;
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DIGEP
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
Figura 02: Fluxograma da fase de planejamento
3.2.1 Descrição das etapas da fase de planejamento
Etapa I – Elaboração do Plano do Projeto (PP)
Responsável: Gerente e equipe do projeto Resultado
Esperado: Plano do Projeto elaborado
O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto (FOR-DIGEP-002), no
qual ficam registradas as seguintes informações:

Identificação do projeto
Parte inicial do projeto, no qual constam: nome, marca, c l i e n t e s , c ó d i g o ,
data
de
elaboração,
área
solicitante,
área
responsável
e
parceiros
técnicos/financeiros do projeto.

Escopo do Projeto
Descritos os objetivos e as justificativas do projeto, também devem ser listados os
produtos e subprodutos do projeto. O escopo também define as etapas do trabalho
12
necessárias para o seu desenvolvimento.
No escopo delimitam-se as características e funções que o produto final e seus
subprodutos devem possuir. Em geral, ele é solicitado pelo cliente ou desenvolvido em
conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto final do
projeto.
Associa
as
características
técnicas
e
operacionais,
bem
como
as
funcionalidades necessárias e suficientes para a construção do produto ou serviço a
ser entregue.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto - EAP é ferramenta utilizada por gerentes de
projetos para auxiliá-los na visualização gráfica de todo o trabalho envolvido na
execução, ou seja, o escopo do projeto. Assim, atividades não constantes da EAP são
consideradas fora do escopo. A quebra do projeto em elementos menores proporciona
melhor entendimento, facilitando os processos de planejamento, execução e controle.
Com a EAP, o gerente consegue visualizar o que tem sido feito no projeto e quais
os próximos passos a serem seguidos.
Além disso, ela ajuda os envolvidos no projeto a fazer estimativas, alocar
pessoal adequado, acompanhar a evolução e mostrar a extensão do trabalho necessário
para atingir os objetivos planejados. Por meio dessa ferramenta, a atividade complexa é
subdividida em várias tarefas menores e em tantos níveis quanto necessário/desejado
para se criar tarefas facilmente mensuráveis e gerenciáveis.

Para que serve
Suas principais utilidades são:
 delimitar e esclarecer o escopo do projeto;
 facilitar a identificação das fases do projeto;
 facilitar a identificação dos responsáveis;
 orientar a identificação e descrição detalhada das entregas do projeto;
 identificar as atividades do projeto;
 facilitar a estimativa de esforço.
A EAP pode seguir uma numeração identada (Figura 1). Serve para facilitar a
organização dos pacotes de trabalho que serão descritos na fase seguinte (antes do
cronograma) e facilita a “rastreabilidade” de um pacote de trabalho no cronograma.
13
Figura 3 - Numeração identada
A EAP pode ser construída de diversas formas, conforme o propósito e tipo de
projeto. As mais comuns são: por fases, por entregas e por equipes.
Abaixo são apresentados exemplos de EAPs em cada uma das formas.
EAP por Fases

Organiza fases no primeiro nível e eventualmente no segundo nível também.
Projeto de
capacitação de
multiplicadores
municipais
Levantamento de
Demanda
Planejamento
Didático
Metodológico
Seleção e avaliação
dos professores
Desenvolvimento
das aulas
Avaliação
Escolhas dos
municípios
potenciais
Escola de
Metodologia
Seleção das
instituições
provedoras
Seleção dos
locais das aulas
Determinação
dos critérios de
avaliação
Definição dos
critérios de analises
Formatação da
metodologia
Definição dos
critérios de seleção
Contratação dos
locais do cursos
Determinação do
método de
avaliação
Equipe de
professores
capacitados
Execução dos
Cursos
Execução da
avaliação
Demandas dos
municipais dos
cursos
Certificação dos
alunos aprovados
Figura 4- EAP por Fases
14


Vantagens:

oferece uma visão “cronológica” dos acontecimentos no projeto;

facilita o entendimento de pessoas leigas;

facilita o posterior gerenciamento das atividades.
Desvantagens:
 pode ofuscar a visão das partes necessárias para uma entrega específica;
 tende a incentivar que se incluam atividades administrativas (ex: controle do
projeto).
EAP por Entregas

Mostra as partes necessárias para compor as entregas do projeto.
Figura 5 - EAP por entregas

Vantagens:
 visualiza claramente as partes que compõem o projeto;
 facilita a discussão de soluções técnicas e caminhos alternativos;
 facilita identificação de riscos técnicos.

Desvantagens:
 não oferece visão cronológica
15
EAP por Equipes

Visualiza os pacotes de trabalho a partir da divisão de Equipes do Projeto.
Mudança Física
Equipe
Tj
Equipe
Engenharia
Definição de
diretivas
Equipe
Operacional
Equipe
Transporte
...
Empacotar
Equipamentos
Backup de
servidores
Transporte ao
novo local
Links
alternativos
Remontagem
...
Figura 6 - EAP por Equipes

Vantagens:

indicada para ocasiões em que o projeto tem equipes com responsabilidades muito
diferentes;

Desvantagem:
 não mostra cronologia nem a organização das partes das entregas.
No Caso do TJ de Alagoas, a DIGEP recomenda que a EAP seja desenvolvida a partir
de Fases ou Entregas

Cronograma de Entregas
Elaborada a EAP, passa-se à elaboração de um cronograma, conforme
modelo apresentado no Plano do Projeto, descrevendo as atividades, unidades
envolvidas, responsável por tarefa, duração, data prevista de início e término. Deve-se
elaborar um Gráfico de GANT para visualização rápida e uma tabela descritiva com
detalhes conforme modelo (FOR-DIGEP-002).

Estimativa de Recursos Financeiros
Caso a execução do projeto implique aquisições, contratações ou outras
despesas financeiras de qualquer ordem, o gerente do projeto e sua equipe deverão
elaborar e i n s e r i r no Plano do Projeto uma tabela com as respectivas ações,
investimento estimado e com a memória de cálculo de cada uma das contratações,
16
aquisições e despesas. Vide item 6 do formulário FOR-DIGEP-002.
Anexo Obrigatório: Plano de Comunicação (FOR-DIGEP-003),
Opcionais: Dicionário da EAP(FOR-DIGEP-004),Plano de Riscos(FOR-DIGEP-012),.
Etapa II – Análise do Plano do Projeto (PP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
Resultado Esperado: Plano do Projeto validado e encaminhado
Uma vez elaborado o Plano do Projeto e incluído no processo, a DIGEP procede
à análise e, caso sejam necessárias correções, o documento retorna para o gerente
de projeto realizar os devidos ajustes, com base nas orientações da DIGEP.
Não havendo alterações para efetuar, o representante da DIGEP assina a última
versão do Plano do Projeto, encaminhando-o, em seguida, ao Comitê de Gestão
Estratégica (Etapa III).
Etapa III – Aprovação do Plano do Projeto (PP)
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica
Resultado Esperado: Plano do Projeto aprovado
Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa e valida o conteúdo do Plano
do Projeto enviado pela DIGEP. Em caso de aprovação, o gestor do projeto é informado.
Caso contrário, encaminha-o para reformulação e nova aprovação. Na hipótese de
reprovação definitiva, segue para arquivamento na Divisão de Gerenciamento de
Projetos (DIGEP), com o status de “reprovado”.
Etapa IV – Conhecimento e providências
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
Resultado Esperado: Plano do Projeto catalogado e encaminhado
Com o Plano do Projeto aprovado, a DIGEP armazena uma cópia do
documento no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em área específica) e o
encaminha ao gerente do projeto. Não sendo validado/aprovado, a DIGEP arquiva o
projeto e comunica o fato ao seu idealizador.
Etapa V – Início da execução do projeto
Responsável: Gerente do Projeto.
Resultado Esperado: Fase de execução iniciada
17
Com o Plano do Projeto aprovado, o gerente do projeto inicia a fase de execução,
conforme planejamento proposto e aprovado no respectivo Plano do Projeto.
Nesta fase, o gerente e a equipe devem utilizar os modelos disponibilizados no site
do TJ/ AL para o registro e acompanhamento das atividades do projeto.
3.3 Fase de execução, monitoramento e controle
A fase de execução, monitoramento e controle envolve a coordenação das
pessoas e dos recursos, além da integração e realização das atividades do projeto de
acordo com o seu Plano. Neste momento, a equipe do projeto e os recursos devem
estar disponíveis para a execução das atividades planejadas. Nesta fase, é gasto a
maior parte do orçamento previsto.
Havendo variações na execução, poderá ser necessário, em determinados
momento, replanejamento do plano do projeto. Essas variações podem afetar a duração
das atividades, a disponibilidade dos recursos e acarretar riscos não esperados.
A fase de monitoramento e controle serve para observar o andamento do
projeto, a fim de que problemas porventura existentes sejam identificados no momento
adequado e adotadas ações corretivas para controlar a execução do projeto. Tem como
principal benefício acompanhar o desempenho do projeto, passando este a ser
observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao Plano do
Projeto.
Execução, monitoramento e controle possuem os seguintes objetivos:
 executar o Plano do Projeto;
 desenvolver a equipe;
 distribuir as informações;
 obter propostas;
 selecionar fornecedores;
 selecionar contratos;
 controlar as alterações de maneira integrada
 controlar o cronograma;
 controlar os custos;
 relatar o desempenho do projeto;
 controlar o monitoramento dos riscos;
 administrar aquisições, dentre outros.
18
Gerente e Equipe de
Trabalho
Digep
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
Comitê de
Gestor
E
X
E
C
U
Ç
Ã
O
Figura 03: Fluxograma da fase de execução, monitoramento e controle.
3.3.1 Descrição das etapas
Etapa I – Execução do Plano do Projeto (PP)
Responsável: Gerente do projeto
Resultado Esperado: Plano do Projeto executado
O gerente inicia a execução conforme previsto no Plano do Projeto (FOR-DIGEP002).
A evolução da execução do Projeto será registrada nos relatórios de medição
(FOR-DIGEP-008) pelo gerente e sua equipe, a fim de documentar as ações praticadas
e permitir o acompanhamento das atividades.
Etapa II – Entrega de produto ou serviço
Responsável: Gerente do projeto
Resultado Esperado: Relatório de entregas do projeto elaborado (PRO-DIGEP-007))
19
Na e ntrega de produto ou serviço, caso o gerente do projeto identifique a
necessidade, o relatório de entregas do projeto (PRO-DIGEP-007) será elaborado e
incluído no Processo.
Etapa III – Reuniões periódicas com a DIGEP
Responsável: Gerente do projeto
Resultado Esperado: Reuniões de acompanhamento realizadas
O gerente do projeto agendará com a DIGEP calendário periódico de
reuniões, esclarecendo eventuais dúvidas sobre a execução dele e relatando alguma
necessidade, solicitação ou problema. Para tal em cada reunião o gerente do projeto
preencherá o formulário de medição
(FOR-DIGEP-008) que ficará como registro da
evolução do Projeto
Etapa IV – Solicitação e Análise das mudanças
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
Resultado Esperado: Solicitações de mudanças analisadas
O gerente encaminhará a Solicitação de Mudança do Projeto (FOR-DIGEP-010)
à DIGEP para análise. Este documento será obrigatório para que a modificação
proposta seja apreciada pelo Comitê de Gestão Estratégica.
A DIGEP analisará com o gerente do projeto a real necessidade de mudanças
e seus possíveis impactos. Aquelas aceitas pela DIGEP serão encaminhadas ao Comitê
de Gestão Estratégica para análise e autorização da implementação das mudanças.
Etapa V – Definição da implementação da mudança
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica
Resultado Esperado: Implementação de mudanças autorizadas
As decisões devem ser registradas e aprovadas no modelo de Solicitação de
Mudança do Projeto (FOR-DIGEP-010).
Etapa VI – Registro das mudanças
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)

Resultado Esperado: Mudanças registradas na DIGEP e encaminhadas ao gerente
20
A DIGEP registra as mudanças aprovadas, incluindo-as no p rocesso e
encaminhando-as, em seguida, ao gerente do projeto para ciência e implementação.
O gerente do projeto efetua os
devidos ajustes no Plano do
Projeto,
comunicando as alterações e planos às partes interessadas.
3.4 Fase de encerramento
Constitui a última fase da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, sendo
iniciada quando os objetivos específicos do projeto foram alcançados e o cliente aceitou
todos os produtos e serviços gerados; ou quando ocorrer algum evento que determine
o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou serviços.
O Encerramento do projeto envolve os seguintes aspectos:
 confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos;
 obter aceitação formal do produto;
 terminar os relatórios finais de desempenho;
 indexar e arquivar os registros;
 atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas;
 entregar o produto terminado;
 liberar os recursos financeiros não utilizados.
O processo de encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a
documentação dos resultados finais e a sua avaliação, observando-se os aspectos
positivos e negativos evidenciados durante a sua execução.
Todos os documentos criados no projeto finalizado e as “melhores práticas”
documentadas servirão de referência para projetos futuros.
21
Gerente
Digep
Comitê de Gestor
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O
Figura 03: Fluxograma da fase de encerramento.
3.4.1 Descrição das etapas
Etapa I – Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto (FOR-DIGEP-009)
Responsável: Gerente do projeto
Resultado Esperado: Termo de Encerramento do Projeto elaborado
O gerente e a equipe do projeto geram o Termo de Encerramento do Projeto
registrando as seguintes informações:
 identificação do Projeto;
 produtos entregues;
 aceitação do Produto.
Nesse momento, o gerente do projeto lista todos os produtos entregues ao
cliente, conforme descrito no Plano do Projeto.
O cliente do projeto deverá aceitar os produtos entregues e anotar no campo
“observações” caso tenha ocorrido alguma restrição ou diferença do produto que foi
planejado com o que l h e foi entregue.
Etapa II – Análise das entregas
A DIGEP analisa o Termo de Encerramento do Projeto (FOR-DIGEP-009) e verifica se
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
22
Resultado Esperado: TEP(FOR-DIGEP-009) previamente validado
as
informações correspondem ao executado durante a vigência dele, validando
previamente o documento.
Etapa III – Avaliação do Termo de Encerramento do Projeto -TEP( FOR-DIGEP-009)
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica (CGE)
Resultado Esperado: TEP validado pelo
O Comitê de Gestão Estratégica avalia e assina o Termo de Encerramento do Projeto TEP, consistindo em sua validação final.
Etapa IV – Avaliação, levantamento e compilação das lições aprendidas
Responsável: Gerente do Projeto
Resultado Esperado: Relatório de Avaliação do Projeto elaborado (RAP)
Após o encerramento do projeto, o gerente procede à sua avaliação, por meio
de relatório de avaliação, oportunidade em que registra seus comentários referentes
aos acontecimentos do projeto.
O gerente se reúne com a equipe, e, caso necessário, com outras partes
interessadas, para identificar e registrar pontos que poderiam ter sido mais bem
esclarecidos, ou qualquer outro dado adicional que poderia ter ajudado a evitar
problemas. Melhorias no processo, dificuldades de comunicação ou informação que
possa auxiliar o gerente a conduzir os próximos projetos com melhor desempenho
poderão ser debatidos.
Etapa V – Compilação de lições aprendidas
Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP)
Resultado Esperado: Lições aprendidas registradas
As lições aprendidas serão catalogadas pela DIGEP na intranet, possibilitando
consultas
futuras
por
outros
gerentes
de
projetos.
Estas correspondem às
informações fornecidas pelo gerente do projeto ao fazer sua avaliação.
Consideram-se como principais benefícios do uso do processo de lições
aprendidas:
 aprender a partir das suas próprias experiências;
 documentar as práticas bem sucedidas;
 evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos;
 fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua;
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 gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias.
A Divisão de Gerenciamento de Projetos - DIGEP reúne todas as contribuições de
lições aprendidas geradas e as armazena no Banco de Lições Aprendidas de Projetos.
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4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS( em elaboração)
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Execução Premium: A obtenção de vantagem
competitiva através do vínculo da estratégia com as operações. Tradução de Afonso
Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2008. p.227-257.cap. 8.
MULCAHY, Rita. Gerenciamento dos custos. In: _______.PMP. 6.ed. Estados Unidos:
RMC Publications, inc, 2009. p. 229-266. Cap. 7.
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE ALAGOAS. Planejamento Estratégico do Tribunal de
Justiça de Alagoas 2010-2014.
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