MENSURAÇAO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES

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1
Armbrust
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação
MENSURAÇAO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS EM PROJETO
Autor: Élcio Gomes Pereira Martins
Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
Brasília - DF
2015
ÉLCIO GOMES PEREIRA MARTINS
MENSURAÇAO DO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS EM
PROJETO
Projeto de Dissertação apresentado ao Programa de
Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação da
Universidade Católica de Brasília, como requisito
parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão
do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
Brasília
2015
M386m
Martins, Élcio Gomes Pereira.
Mensuração do engajamento das partes interessadas em projeto. /
Élcio Gomes Pereira Martins – 2015.
67 f.; il.: 30 cm
Dissertação (Mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2015.
Orientação: Prof. Dr. João Souza Neto
1. Gestão do conhecimento. 2. Projeto – gerenciamento das partes
interessadas. 3. Projeto -- engajamento das partes interessadas. 4.
Mensuração do engajamento. I. Sousa Neto, João, orient. II. Título.
CDU 005.8
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço sempre e em primeiro lugar a Deus
À minha família, minha mãe Lucimar, meus filhos Marcos e Ana Beatriz e a minha
esposa Edmara pelo apoio e compreensão.
Meu orientador Souza, pela atenção, compreensão, sabedoria e direcionamento.
Aos professores do Programa de Pós-graduação do Mestrado em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
À Caixa Econômica Federal, pelo apoio financeiro, oportunidade de pesquisa e
Aprendizado.
Aos respondentes da pesquisa, pela paciência e colaboração em doar um pouco do
seu tempo.
6
RESUMO
MARTINS, Élcio Gomes Pereira. Mensuração do engajamento das partes
interessadas em projeto, 2015. 67 f. Dissertação (Mestrado), Universidade Católica
de Brasília. Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Brasília, 2015.
Organizações dos mais diversos setores de negócios avaliam o impacto do
gerenciamento das partes interessadas. Buscar o engajamento destas partes
interessadas é fundamental para o gerenciamento de projetos. Esta pesquisa
objetivou identificar métodos de engajamento e avaliar sua aplicação numa
organização exemplo. Para atingir o objetivo de pesquisa foram obtidos métodos de
mensuração do engajamento na literatura que, em seguida, foram aplicados em uma
instituição bancária. O questionário UWES adaptado para o contexto de projeto e os
níveis de engajamento do PMBoK foram escolhidos para serem aplicados. Os
resultados sugerem que os métodos possibilitaram obter o nível de engajamento das
partes interessadas. Verificou-se também que o UWES se apresenta como um
método promissor para mensuração do engajamento no projeto, pois possibilita
quantificar o engajamento e avaliar a energia, envolvimento e concentração que as
partes interessadas aplicam no projeto.
Palavra-chave: Gerenciamento das partes interessadas, Engajamento das partes
interessadas, Mensuração do engajamento
7
ABSTRACT
Organizations from various business sectors assess the impact of stakeholder
management. Engagement of these stakeholders is key to project management. This
research aims identify methods of engagement and evaluating their application in an
organization. The goal of this research was achieved by obtaining engagement
measurement methods in the literature and applied in a banking institution. The
UWES questionnaire adapted to the project context and the PMBoK engagement
levels were chosen to be applied. The results suggest that the methods allowed to
obtain the level of stakeholder engagement. It was also found that the UWES is
presented as a promising method for measurement of engagement in the project,
since it allows to quantify the engagement and assess the energy, commitment and
concentration that stakeholders apply to the project..
Keyword: stakeholder management, engagement measurement, engagement
metrics, engagement measurement
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Visão geral do gerenciamento das partes interessadas em projeto. ......... 27
Figura 2- Questionário de bem estar no trabalho – UWES versão reduzida ............. 36
Figura 3 - Decodificação do escore das dimensões do UWES. ................................ 37
Figura 4 - Formulário de mensuração de engajamento no projeto. ........................... 45
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidade de publicações por termos– Idioma inglês ............................ 17
Tabela 2 - Quantidade de publicações por temas relacionando com projeto – Idioma
inglês ......................................................................................................................... 18
Tabela 3 - Quantidade de publicações por termos – idioma português .................... 18
Tabela 4 - Exemplo de escore de distribuição por porcentagem;.............................. 37
Tabela 5 – Escores de distribuição por porcentagem: .............................................. 46
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Termos chave de pesquisa ..................................................................... 16
Quadro 2 - Quantitativo pesquisa CAPES ................................................................. 17
Quadro 3 - Relação das publicações selecionadas................................................... 19
Quadro 4 - Características das partes interessadas. ................................................ 25
Quadro 5: Questões por dimensão ........................................................................... 37
Quadro 6 – Matriz de avaliação do nível de engajamento. ....................................... 39
Quadro 7 – Limitações de grupos focais e ações para mitigá-las ............................. 42
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Escore UWES – Projeto 1....................................................................... 48
Gráfico 2 – Escore por dimensões UWES – Projeto 1 .............................................. 48
Gráfico 3 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 1 .............................................. 49
Gráfico 4 – Escore UWES – Projeto 2....................................................................... 49
Gráfico 5 – Escore por dimensões UWES – Projeto 2 .............................................. 50
Gráfico 6 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 2 .............................................. 50
Gráfico 7 – Escore UWES – Projeto 3....................................................................... 51
Gráfico 8 – Escore por dimensões UWES – Projeto 3 .............................................. 52
Gráfico 9 – Quantidade por nível PMBOK - Projeto 3 ............................................... 52
12
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
EPI – Engajamento das Partes Interessadas
FCS – Fatores Críticos de Sucesso
GPI – Gerenciamento das Partes Interessadas
PMBoK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
TI – Tecnologia da Informação
13
SUMÁRIO
1
1.1
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 15
LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ........................................................ 16
1.1.1
Considerações sobre o levantamento bibliográfico ............................ 19
1.1.2
1.2
Contextualização das publicações ........................................................ 21
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................. 22
1.2.1
1.3
1.4
Questão de Pesquisa .............................................................................. 23
RELEVÂNCIA DO ESTUDO ..................................................................... 24
OBJETIVOS .............................................................................................. 24
1.4.1
Objetivo Geral ......................................................................................... 24
1.4.2
Objetivos Específicos ............................................................................. 24
2
2.1
REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 25
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADOS .............................. 25
2.1.1
Definições e conceitos ........................................................................... 25
2.1.2
2.2
Processo de gerenciamento das partes interessadas......................... 26
ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .................................. 28
2.2.1
Definições e conceitos ........................................................................... 28
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.3
Processo de engajamento das partes interessadas ............................ 29
Gerenciar o engajamento das partes interessadas ................................... 29
Controlar o engajamento das partes interessadas .................................... 31
MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO ...................................................... 33
2.3.1
Medida de engajamento Utrecht Work Engagement Scale ................. 33
2.3.2
Verificação da aplicação do questionário UWES ................................. 36
2.3.3
Medida de engajamento PMBOK ........................................................... 38
3
3.1
3.2
METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................. 40
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................ 40
GRUPO FOCAL ........................................................................................ 40
3.2.1
Conceito................................................................................................... 40
3.2.2
Limitações ............................................................................................... 42
3.2.3
3.2.3.1
3.2.3.2
Planejamento........................................................................................... 43
Grupo focal ............................................................................................... 43
Mensuração do engajamento em projetos ................................................ 43
14
4
QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO EM
PROJETO ................................................................................................................. 45
4.1
APLICAÇÃO PRELIMINAR DO QUESTIONÁRIO UWES ........................ 46
4.1.1
Resultados da aplicação preliminar ...................................................... 46
5
5.1
5.2
RESULTADOS ......................................................................................... 47
MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO NOS PROJETOS ......................... 47
GRUPO FOCAL ........................................................................................ 52
5.2.1
5.3
Análise do grupo focal ........................................................................... 53
ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................. 54
6
6.1
6.2
CONCLUSÕES ......................................................................................... 55
LIMITAÇÕES ............................................................................................ 56
TRABALHOS FUTUROS .......................................................................... 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 58
APÊNDICE ................................................................................................................ 64
15
1
INTRODUÇÃO
Nas organizações, as atenções às partes interessadas ganharam destaque
desde 1980 (ABBOUBI; CORNET, 2012). Parte interessada, no contexto de
projetos, pode ser definida como um indivíduo, grupo ou organização que pode
afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de
um projeto. (PMBOK, 2013, p. 30)
Junior (2014) destaca que as partes interessadas pertencerem a grupos
distintos, variando em relação a poder, influência, legitimidade e urgência. Conhecer
estas diferenças oferece a possibilidade de uma abordagem de gestão distinta, com
perspectivas e processos dedicados.
O Project Management Institute (PMI) traz na quinta edição do guia PMBOK
(PMBOK®, 2013) uma área de conhecimento dedicada ao gerenciamento das partes
interessadas. O engajamento das partes interessadas possui destaque nesta edição
com dois processos: gerenciar e controlar o engajamento das partes interessadas.
Deverka et al. (2013, p. 5) descreveram o engajamento das partes
interessadas com sendo um processo iterativo que exige conhecimento, experiência,
julgamento e valores dos indivíduos selecionados para gerenciar uma ampla gama
de interesses, objetivando criar um entendimento comum e tomar decisões
relevantes, transparentes e eficazes.
Schaufeli et al. (2002) destaca que o engajamento não deve ser encarado como
um estado específico e momentâneo, e sim um estado mais persistente e
generalizado, onde o foco não seja atender um objetivo individual ou eventual.
PMBOK® (2013) destaca que é necessário que o nível de engajamento das
partes interessadas possa ser acompanhado, possibilitando, assim, uma ação por
parte dos gerentes de projeto com o objetivo de obter o resultado planejado.
Para poder acompanhar o nível de engajamento das partes interessadas, é
necessário mensurar. Entretanto, existe uma lacuna em relação a métodos que
possibilitem realizar a mensuração no âmbito de projetos.
O presente trabalho visa colaborar para o preenchimento desta lacuna. Propõese um questionário que visa mensurar o nível do engajamento das partes
interessadas no projeto.
16
O principal benefício esperado é oferecer métodos para que os gerentes de
projetos possam aferir o nível de engajamento das partes interessadas conforme
suas auto-avaliações.
Conhecer o nível de engajamento das partes interessadas permitirá ao gerente
de projeto comparar com sua própria percepção do engajamento destas partes
interessada, possibilitando um planejamento adequado do engajamento.
1.1
LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO
A pesquisa bibliográfica foi dividida em três temas principais: mensuração do
engajamento, engajamento das partes interessadas e gerenciamento das partes
interessadas. A partir dos temas relatados, foram escolhidos alguns termos de
pesquisa, conforme observado no quadro 1.
Quadro 1 - Termos chave de pesquisa
Idioma inglês
engagement measurement
engagement metrics
stakeholder management
stakeholder engagement
Idioma português
Medição do engajamento
Indicadores de engajamento
Gerenciamento das partes interessadas
Engajamento das partes interessadas
Fonte: Elaborado pelo autor
O Portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –
CAPES (http://www.periodicos.capes.gov.br) é uma biblioteca virtual que reúne e
disponibiliza produção científica nacional e internacional, com um acervo de mais de
37 mil títulos com texto completo, 130 bases referenciais, 12 bases dedicadas
exclusivamente a patentes, além de livros, enciclopédias e obras de referência,
normas técnicas, estatísticas e conteúdo audiovisual.
Durante os meses de fevereiro e março de 2014, pesquisas foram realizadas
no portal de CAPES utilizando os temas “stakeholder management”, “stakeholder
engagement”, “engagement measurement” e “engagement metrics”. Os resultados
podem ser conferidos no quadro 2.
17
Quadro 2 - Quantitativo pesquisa CAPES
Termos
Quantidade de artigos
engagement measurement
engagement metrics
stakeholder management
stakeholder engagement
75
201
2146
3455
Total 5877
Fonte: Elaborado pelo autor
Novas buscas foram realizadas diretamente nos sites das bases de dados de
pesquisas: Scopus, IEEEXplore, SciELO, ScienceDirect e Google Acadêmico. Foi
escolhida a opção de busca avançada, atribuindo-se os seguintes filtros: data de
publicação superior a 2004 e os termos de pesquisa com aspas no título ou no
resumo.
A tabela 1 descreve os quantitativos encontrados (a base Google Acadêmico
não possibilita realizar filtro por resumo, portanto, foram consideradas somente
publicações que continham os termos no título).
Tabela 1 - Quantidade de publicações por termos– Idioma inglês
Termo de
Pesquisa
Local de
Pesquisa
Scopus
IEEEXplore
SciELO
ScienceDirect
"stakeholder
management"
"stakeholder
engagement"
Título
Resumo
Título
Resumo
Título
130
304
180
701
0
2
10
6
18
0
3
2
1
1
0
Resumo
Título
Resumo
7
1
9
1
0
0
0
0
0
"engagement
measurement"
"engagement
metrics"
Bases pesquisadas
Total
18
46
32
156
0
Google
Acadêmico
686
n/a
657
n/a
9
0
1
1
0
7
n/a
8
9
10
839
362
876
876
9
Fonte: Elaborado pelo autor
Buscando refinar a pesquisa, foram realizadas novas buscas com as palavras
stakeholder management, stakeholder engagement, engagement measurement e
engagement metrics, combinadas com a palavra Project.
conferido na tabela 2.
O resultado pode ser
18
Tabela 2 - Quantidade de publicações por temas relacionando com projeto – Idioma inglês
Termo de
Pesquisa
Local de
Pesquisa
Bases pesquisadas
"Stakeholder
management"
AND
“Project”
"Stakeholder
engagement"
AND
“Project”
"Engagement
measurement"
AND
“Project”
"Engagement
metrics"
AND
“Project”
Título
7
0
0
1
Google
Acadêmico
40
Resumo
83
2
0
15
n/a
100
Título
9
0
1
0
21
31
Resumo
191
0
1
42
n/a
234
Título
0
0
0
0
0
0
Resumo
0
0
0
0
n/a
0
Título
0
0
0
0
0
0
Resumo
0
0
0
0
n/a
0
Scopus IEEEXplore SciELO
ScienceDirect
Total
48
Fonte: Elaborado pelo autor
A Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações – BDTD integra os
sistemas de informação de teses e dissertações existentes nas instituições de
ensino e pesquisa brasileiras. Consultas podem ser realizadas através do portal
BDTD (http://bdtd.ibict.br).
Novas buscas foram realizadas nas bases Google Acadêmico e BDTD com
os temas em idioma português com o seguinte filtro de pesquisa: data de publicação
superior a 2004 e os termos de pesquisa com aspas no título ou resumo. O
resultado pode ser conferido na tabela 3.
Tabela 3 - Quantidade de publicações por termos – idioma português
Termo de Pesquisa
"Engajamento das partes interessadas"
"Gerenciamento das partes interessadas"
“Medir o engajamento”
“Indicador de engajamento”
Fonte: Elaborado pelo autor
Campos
Título
Resumo
Título
Resumo
Título
Resumo
Título
Resumo
Base de Pesquisa
Google
Acadêmico
0
N/A
1
N/A
0
N/A
0
N/A
BDTD
0
0
0
0
0
0
0
0
19
1.1.1 Considerações sobre o levantamento bibliográfico
Com o levantamento bibliográfico realizado, nota-se que publicações se
repetiram em mais de uma base de pesquisa. Comparando os resultados retornados
das pesquisas realizadas com os termos em idioma português podemos cogitar que
há um maior interesse internacional em se investigar os temas gerenciamento e
engajamento das partes interessadas.
Pode-se notar que a medição do engajamento relacionado a projeto não
obteve nenhum retorno, mostrando, assim, uma carência de pesquisas envolvendo
este tema.
Para a escolha das publicações a serem lidas na integra, foi realizada a
leitura do título e do resumo. Durante a análise, algumas publicações foram
descartadas por não possuírem relação com o gerenciamento ou engajamento das
partes interessadas durante a execução de projetos. Também foi utilizada como
critério de seleção a citação a medição do engajamento. O quadro 3 demonstra a
relação de publicações selecionadas.
Quadro 3 - Relação das publicações selecionadas
Título
The measurement of engagement and
burnout: a two sample confirmatory factor
analytic approach
The Measurement of Work Engagement
With a Short Questionnaire A CrossNational Study
Formulating strategies for stakeholder
management: A case-based reasoning
approach
Autor(es)
Wilmar B. Schaufeli,Marisa
Salanova,
Vicente Gonzalez and
Arnold . Bakker
Wilmar B. Schaufeli, Arnold
B. Bakker e Marisa
Salanova
Sun Wei e Wang Yalin
Periódico
Ano
Journal Of Happiness
Studies
2002
Sage
2006
International Conference
on Wireless
Communications,
Networking and Mobile
Computing, WiCOM 2008
2008
Exploring critical success factors for
stakeholder management in construction
projects
Jing Yang, Geoffrey Qiping
Journal of Civil Engineering
Shen, Manfong Ho, Derek
and Management
S. Drew e Albert P. C. Chan
2009
Stakeholder engagement in health care
simulation
Sally C. Brailsford, Timothy Proceedings of the 2009
Bolt, Con Connell, Jonathan Winter Simulation
H. Klein e Brijesh Patel
Conference
2009
Critical success factors for stakeholder
management: Construction practitioners'
perspectives
Jing Yang, Geoffrey Qiping
Shen, Derek S. Drew, e
Manfong Ho
2010
Experiences with Stakeholder Engagement
in Transitioning to an Increased Use of
Renewable Energy Systems
Stakeholder management in construction:
An empirical study to address research
gaps in previous studies
The measurement of work engagement
Journal of Construction
Engineering and
Management
Sustainable Systems and
E. O’Neill-Carrillo,C. OrtizTechnology (ISSST), 2010
García, M. Pérez, I. Baiges,
IEEE International
S. Minos
Symposium on
2010
Jing Yang, Geoffrey Qiping
Shen, Manfong Ho, Derek
S. Drew e Xiaolong Xue
International Journal of
Project Management
2011
Wilmar B. Schaufeli
Research methods in
occupational health
2012
20
psychology: Measurement,
design, and data analysis
Towards a Dynamic Stakeholder
Management framework for CSR
Manal El Abboubi e
Annie Cornet
Int. Journal Applied
Systemic Studies
2012
Int. Journal Applied
Systemic Studies
2012
Waiel AI-Rashid, Mustafa
Alshawi e Majed AIMashare
The 5th International
Conference on
Communications,
Computers and
Applications (MICCCA2012)
2012
Morgan Gopnik,
ClareFieseler,
LauraCantral,
KateMcClellan, Linwood
Pendleton e LarryCrowder
Marine Policy
2012
Hamid Aladpoosh,
Awaluddin Mohamed
Critical features for project stakeholder
Shaharoun e
management: A systematic literature review
Muhamad Zameri b. Mat
Saman
Exploring enterprise resource planning
(ERP) implementation from stakeholder
perspective - a case study
Coming to the table: Early stakeholder
engagement in marine spatial planning
Open Innovation and Stakeholder
Engagement
A Comparison of Three Job Engagement
Measures: Examining their Factorial and
Criterion-Related Validity
Journal of Technology
Management & Innovation
Andrew J. Wefald, Maura J. The
Mills, Michael R. Smith e
InternationalAssociation of
Ronald G. Downey
Applied Psychology
Pedro Guilherme Basso
Engagement no trabalho entre profissionais Machado, Paulo Cesar
Revista Intersaberes
da educação
Porto-Martins e Cloves
Amorim
International Journal of
Stakeholder management in the Chinese
Yin-Hsi Lo
Contemporary Hospitality
hotel industry: the antecedents and impacts
Management
Jason von Meding, Keith
A framework for stakeholder management
Built Environment Project
McAllister, Lukumon
and corporate culture
and Asset Management
Oyedele e Kevin Kelly
Behavior of internal stakeholders in project
Claus Beringer, Daniel
International Journal of
portfolio management and its impact on
Jonas e Alexander Kock
Project Management
success
Sustainable development and project
stakeholder management: what standards
say
Fundamental Principles of Managing
Multi-stakeholder Engagement
Robert Wayne Gould
2012
2012
2013
2013
2013
Pernille Eskerod e Martina
Huemann
International Journal of
Managing Projects in
Business
2013
H. Christopher Peterson
International Food and
Agribusiness Management
Review
2013
Stakeholder participation in comparative
effectiveness research: defining a
framework for effective engagement
Patricia A Deverka, Danielle
C Lavallee, Priyanka J
Desai, Laura C Esmail,
J Comp Eff Res
Scott D Ramsey, David L
Veenstra e Sean R Tunis
Stakeholder Engagement in Early Stage
Product-Service System Development for
Healthcare Informatics
Man Hang Yip, Robert
Phaal e David R. Probert
Fonte: Elaborado pelo autor
2012
2013 Proceedings of
PICMET '13: Technology
Management for Emerging
Technologies.
2013
2013
21
1.1.2 Contextualização das publicações
Yang et al. (2009), por meio de revisão de literatura e avaliação de 183
gerentes de projetos de Hong Kong, ranqueou quinzes fatores críticos de sucesso
(FCS) no gerenciamento das partes interessadas. Os três fatores principais foram:
(1) gerenciar as partes interessadas com responsabilidades sociais, (2) avaliar as
necessidades e restrições das partes interessadas no projeto e (3) manter
comunicação e o engajamento das partes interessadas de forma adequada e
frequente.
Apesar do gerenciamento das partes interessadas estar relacionado à
melhora da satisfação do cliente e desempenho financeiro (LO, 2013), existe
dificuldade em aplicá-lo, visto que a própria identificação das partes interessadas
não é simples (BRAILSFORD et al., 2009).
Durante o trabalho de gerenciamento das partes interessadas, a natureza, o
cliente e o custo do projeto, bem como o nível de gestão e organização da empresa
devem ser avaliados (YANG et al., 2010). A responsabilidade de avaliação pode
ficar a cargo do gerente de projeto, pois possui significativa influência no sucesso do
projeto (BERINGER et al., 2013).
Após revisão de sessenta e oito artigos, Yang et al. (2011) destaca que a
maioria dos estudos se concentram na promoção das relações das partes
interessadas, não focando na análise do impacto sobre os projetos.
Obter o engajamento das partes interessadas é um dos principais fatores para
o sucesso do gerenciamento das partes interessadas (YANG et al., 2011) e
possibilita uma melhor condução e o sucesso de projetos (BRAILSFORD et al.,
2009; BERINGER et al. 2013; YIP et al. 2013; GOPNIK et al., 2012; ESKEROD e
HUEMANN, 2013).
A revisão bibliográfica mostrou o interesse dos pesquisadores em examinar o
engajamento e a gestão das partes interessadas nos mais diferentes setores da
economia, tais como: saúde (BRAILSFORD et al., 2009; YIP et al., 2013; DEVERKA,
2013), energético (CARRILLO et al., 2010), marítimo (GOPNIK et al., 2012),
agroalimentar (PETERSON, 2013) e hoteleiro (LO, 2013).
Nota-se uma lacuna em relação a métricas para avaliar o engajamento das
partes interessadas em projetos, pois a maioria das publicações pesquisadas não
realizou qualquer mensuração do engajamento das partes interessadas, focaram
22
apenas nos resultados e efeitos do engajamento. (BRAILSFORD et al., 2009.;
BERINGER et al. 2013; YIP et al. 2013; DEVERKA, 2013; CARRILLO et al. 2010;
PETERSON, 2013).
Dentre as publicações encontradas que relacionam o termo mensuração do
engajamento, destaca-se o trabalho de Schaufeli et al. (2002), que apresenta
métodos que possibilitam medir o engajamento no trabalho.
Schaufeli et al.(2002) apresenta um estudo que avalia a estrutura fatorial de
um questionário de avaliação do engajamento. Este questionário foi denominado no
trabalho de Schaufeli et al (2006) como Utrecht Work Engagement Scale (UWES).
Com base em dados coletados em dez países (Austrália, Bélgica, Canadá,
Finlândia, França, Alemanha, Países Baixos, Noruega, África do Sul e Espanha) e a
utilização de análises fatoriais confirmatórias, Schaufeli et al (2006) propõe uma
redução do questionário UWES de dezessete itens para nove, criando, assim, a
versão reduzida do UWES.
1.2
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Meding e McAllister (2013) destacaram a importância de gerenciar as partes
interessadas, pois as mesmas podem influenciar negativamente ou comprometer o
sucesso do projeto.
Aladpoosh et al. (2012, p. 154) apresentam em seu trabalho citações de
autores e institutos em relação à importância de gerenciar as partes interessadas.
Como
base
nas
citações,
podemos
sintetizar
como
consequências
do
gerenciamento das partes interessadas os seguintes aspectos:
Redução de custo;
Sobrevivência e sucesso contínuo da corporação;
Alcance dos objetivos formais de desempenho corporativo;
Aumento da probabilidade de se alcançar sucesso no mercado;
Aumento da possibilidade de se enfrentar problemas das partes
interessadas;
Aumento da capacidade do trabalho em conjunto e limitação das
interrupções dos executivos;
Redução de atrasos e estouros de orçamento.
23
Para se obter sucesso no gerenciamento das partes interessadas, é
necessário manter a comunicação e o engajamento das partes interessadas,
conforme destacado por Yang et al. (2009).
O PMBoK (PMBOK®, 2013) enfoca a necessidade do acompanhamento do
engajamento das partes interessadas e descreve alguns níveis de engajamento,
conforme percepção do gerente de projeto. Os níveis são:
Desinformado - Sem conhecimento do projeto e dos impactos potenciais.
Resistente - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e resistente à
mudança.
Neutro - Ciente do projeto e, mesmo assim, não dá apoio ou resiste.
Apoia - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e apoia a mudança.
Lidera - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e ativamente
engajado em garantir o êxito do projeto.
O melhor nível de engajamento (lidera) enfoca que as partes interessadas
devem estar ativamente engajadas em garantir o êxito do projeto, porém não propõe
métodos objetivos que possibilitem avaliar esta situação.
Peterson (2013) alerta para a necessidade das interessadas estarem
realmente engajadas e não exercerem uma participação vazia, pois podem impactar
significativamente o desempenho do projeto.
Apesar da necessidade de acompanhar o engajamento das partes
interessadas em projetos (PMBOK®, 2013), nota-se uma lacuna em relação a
métodos que possibilitem gerentes de projetos determinarem se as partes
interessadas estão ou não engajadas no projeto.
Dado a importância do gerenciamento das partes interessadas no projeto, e
que o engajamento das partes interessadas se apresenta com um fator relevante,
torna-se necessário determinar métodos de mensuração do engajamento que não
se restrinjam à percepção do gerente de projeto, como proposto pelo PMBoK.
1.2.1 Questão de Pesquisa
A questão de pesquisa proposta é:
Que métodos de mensuração do engajamento podem ser usados no
gerenciamento das partes interessadas envolvidas em projeto?
24
1.3
RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Conforme
demonstrado
anteriormente
(item
1.2,
deste
trabalho),
o
engajamento das partes interessadas traz benefícios para a organização
(ALADPOOSH et al., 2012) e sucesso do projeto (YANG et al., 2009). Para exercer
qualquer ação visando aumentar o engajamento, é necessário mensurar o nível de
engajamento das partes interessadas.
Mensurar o nível de engajamento das partes interessadas na condução de
projeto possibilitará que os gerentes de projeto planejem e direcionem esforços para
gerenciar e controlar o engajamento.
O guia PMBOK® (2013) destaca que o nível de engajamento atual de todas
as partes interessadas deve ser comparado com os níveis de engajamento
planejados e requeridos para a conclusão bem sucedida do projeto. A mensuração
deverá ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto para se obter êxito.
A presente pesquisa possui relevância por apresentar métodos de
mensuração do engajamento em projetos, possibilitando, assim, uma ação
direcionada por parte dos gerentes de projetos visando aprimorar o engajamento
das partes interessadas.
1.4
OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar métodos de
engajamento e avaliar sua aplicação numa
organização exemplo.
1.4.2 Objetivos Específicos

Identificar na literatura métodos para avaliar engajamento das partes
interessadas através das suas próprias percepções;

Mensurar o engajamento das partes interessadas em projetos numa
organização exemplo através dos métodos identificados;

Mensurar o engajamento das partes interessadas em projetos numa
organização exemplo através da percepção do gerente de projeto;

Analisar os resultados de engajamento obtidos.
25
2
2.1
REFERENCIAL TEÓRICO
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADOS
2.1.1 Definições e conceitos
Segundo Abboubi e Cornet (2012, p. 7), o desenvolvimento do termo
"Stakeholder" começou na década de 1960, ganhando destaque na literatura de
gestão em 1984 com a obra de Freeman “Strategic Management: A Stakeholder
approach”.
Algumas características e definições de partes interessadas são apresentadas
no quadro 4.
Quadro 4 - Características das partes interessadas.
Freeman, 1984, p. 46
"pode afetar ou ser afetado pela realização dos
objetivos da organização"
Savage et al., 1991, p. 61
"têm interesse nas ações de uma organização e tem a
capacidade de influenciá-la
Wicks el al., 1994, p. 483
"interagem e dão sentido e definição para a corporação"
Näsi, 1995, p. 19
"interagem com a empresa tornando sua operação
possível"
Donaldson e
Preston, 1995, p. 85
"têm interesses legítimos em aspectos materiais e / ou
processuais das atividades empresarial"
Fonte: Mitchell, Agle, e Wood (1997) apud Neto (2010, p.97)
A partir do quadro 4, apresentado por Neto (2010), pode-se notar que partes
interessadas podem ser caracterizadas de diferentes formas e estão interligadas
com a organização direta ou indiretamente, podendo impactar ou serem impactadas.
São exemplos de partes interessadas na indústria da construção: os gerentes
de projetos, operários, empreiteiros, subempreiteiros, o governo local, comunidades,
meios de comunicação e organismos profissionais (NEWCOMB, 2003; WARD e
CHAPMAN, 2008; CHINYIO e AKINYOYE, 2008 apud MEDING e MCALLISTER,
2013).
Meding e McAllister (2013, p. 25) sugerem que pela própria natureza das
relações das partes interessadas, as mesmas não precisariam ser gerenciadas. No
entanto, devido ao aumento do número de partes interessadas em projetos, o mais
26
provável é que não se consiga um acordo entre as partes envolvidas. (CHINYIO;
AKINTOYE, 2008 apud MEDING; MCALLISTER, 2013).
Wei e Yalin (2008, p. 1) relatam que o gerenciamento das partes interessadas
ocorre quando os gestores identificam os interesses e satisfazem as necessidades
das partes interessadas de diversas maneiras.
Segundo Meding e McAllister (2013, p. 25), gerenciamento das partes
interessadas concentra-se em compreender a natureza do relacionamento de
múltiplos grupos que são impactados ou podem afetar uma organização.
2.1.2 Processo de gerenciamento das partes interessadas
O Guia PMBOK® (2013) descreve que o gerenciamento das partes
interessadas no projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e
desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
O guia PMBOK® (2013) apresenta uma área do conhecimento exclusiva para
tratar dos processos inerentes ao gerenciamento das partes interessadas. Quatro
processos interagem entre si e com outros processos das demais áreas do
conhecimento do PMBOK® (2013), conforme figura 1.
27
Figura 1 - Visão geral do gerenciamento das partes interessadas em projeto.
Fonte: Guia PMBOK (2013, p. 391).
Segundo PMBoK (2013), os processos ilustrados na figura 1 podem ser
entendidos como:

Identificar as partes interessadas: O processo de identificar pessoas,
grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por
uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar
informações
relevantes
relativas
aos
seus
interesses,
nível
de
28
engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no
êxito do projeto.

Planejar o gerenciamento das partes interessadas: O processo de
desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as
partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida
do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e
impacto potencial no sucesso do projeto.

Gerenciar o engajamento das partes interessadas: O processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas, aborda as questões à medida que elas
ocorrem, e incentiva o engajamento apropriado das partes interessadas
nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida.

Controlar o engajamento das partes interessadas: O processo de
monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto e ajustar
as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
2.2
ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
2.2.1 Definições e conceitos
Engajamento
pode
ser
caracterizado
a
partir
de
três
dimensões:
comportamental, emocional e cognitivo. A dimensão comportamental envolve a
participação e o envolvimento em uma atividade.
A dimensão emocional se
relaciona às reações afetivas e emocionais diante da atividade e dos diferentes
elementos que a constituem e dela participam. A dimensão cognitiva expressa
investimento psicológico no sentido da compreensão do que se faz em determinada
atividade. (FREDRICKS et al., 2004; FARIA, 2008 apud MOREIRA e PONTELO,
2009).
Carrillo et al. (2010) destacam que qualquer mecanismo de engajamento das
partes interessadas precisa fornecer informações de forma ampla e transparente a
todos os setores antes de qualquer decisão política.
Bakker, Albrecht e Leiter (2011) apud Wefald et al. (2012) definem
engajamento como uma combinação da capacidade de trabalho (energia, vigor) e
vontade de trabalhar (envolvimento, dedicação).
29
Engajamento (no trabalho) pode ser entendido como o oposto de burnout
(SCHAUFELI et al., 2002;). Entende-se burnout como algo relacionado às condições
de trabalho, que podem desencadear um estado prolongado e crônico de estresse
laboral, caracterizado por: esgotamento (exaustão emocional), desumanização
(cinismo - despersonalização) e reduzida realização pessoal (MASLACH, LEITER,
2008; MORENO-JIMÉNEZ, 2007; GIL-MONTE, 2005 e 2007; GONZÁLEZ-ROMÁ et
al., 2006; BENEVIDES-PEREIRA, 2002; MASLACH, SCHAUFELI, LEITER, 2001
apud CAVALCANTE, 2013)
Schaufeli e Bakker (2003) destacam a existência de duas escolas de
pensamento em relação a engajamento e burnout. A primeira assume que o
engajamento e o burnout constituem pólos opostos de um contínuo bem-estar
relacionado ao trabalho, com o burnout representando o pólo negativo e o
engajamento o pólo positivo. A segunda define o burnout em termos de exaustão,
desumanização e reduzida eficácia profissional, com o engajamento sendo
caracterizado por energia, envolvimento e eficácia.
O engajamento das partes interessadas pode ser entendido como um
processo de aquisição de informações das partes que têm interesse ou são
impactadas por um projeto. As informações destas partes poderão ser utilizadas
para direcionar uma abordagem que afetará diretamente o sucesso e rentabilidade
de uma operação. (YIP e PROBERT, 2013; SHARMA, 2005 apud GOULD, 2012).
2.2.2 Processo de engajamento das partes interessadas
Dos quatro processos descritos na área de conhecimento de gerenciamento
das partes interessadas do guia PMBoK (2013), dois processos enfocam o
engajamento das partes interessadas: gerenciar o engajamento das partes
interessadas e controlar o engajamento das partes interessadas. Cada processo é
caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e
as saídas resultantes.
2.2.2.1 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades, expectativas, para abordar as questões à medida que elas ocorrem, e
30
promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do
projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
2.2.2.1.1 Principais Atividades

Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para
obter ou confirmar seu compromisso continuado com o êxito do projeto;

Gerenciar as expectativas das partes interessadas através da negociação e
comunicação a fim de assegurar o alcance das metas do projeto;

Abordar as preocupações que ainda não se tornaram problemas e
antecipar problemas futuros que podem ser colocados pelas partes
interessadas; e

Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas.
O processo gerenciar as partes interessadas se relaciona com os demais
processos da da sua área de conhecimento, bem como com demais processos de
outras áreas do guia PMBoK (PMBOK, 2013).
2.2.2.1.2 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Entradas

Plano de gerenciamento das partes interessadas
Orienta a melhor maneira das partes interessadas se envolverem no
projeto;

Plano de gerenciamento das comunicações
Orienta sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas;

Registro das mudanças
Registro das mudanças que ocorreram no projeto;

Ativos de processos organizacionais
Planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento
específicas da organização.
2.2.2.1.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Ferramentas e técnicas

Métodos de comunicação
Viabiliza o compartilhamento de informações entre as partes interessadas;

Habilidades interpessoais
31
Possibilita o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Exemplos desta habilidade: estabelecimento de confiança, solução de
conflito, escuta ativa e superação da resistência à mudança;

Habilidade de gerenciamento
Possibilita coordenar e harmonizar o grupo a fim de cumprir os objetivos do
projeto. Exemplos desta habilidade: Facilitar o consenso, influenciar
pessoas, negociar acordos e modificar comportamentos organizacionais.
2.2.2.1.4 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Saídas

Registro das questões
Registro das questões com o objetivo de documentar e monitorar a
resolução de alguma questão específica em um prazo definido;

Solicitações de mudança
Solicitação de mudança do produto ou do projeto;

Atualização do plano de gerenciamento
Atualização
devido
a
novos
ou
modificações
nos
requisitos
de
comunicação;

Atualização nos documentos do projeto
Exemplo: Registro das partes interessadas.

Atualização nos ativos de processo organizacionais
Exemplos: Notificação das partes interessadas, registro do projeto e
feedback das partes interessadas;
2.2.2.2 Controlar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar
os relacionamentos das partes interessadas no projeto, em geral, e ajustar as
estratégias e planos para o engajamento das mesmas.
2.2.2.2.1 Controlar o engajamento das partes interessadas: Entradas

O plano de gerenciamento do projeto
Insumo para desenvolver o plano de gerenciamento das partes
interessadas.

Registro das questões
32
Fornece informações sobre a resolução de questões e possibilita o registro
de novas questões.

Dados de desempenho do trabalho
Observações e medições básicas identificadas durante a execução das
atividades realizadas para levar a cabo os trabalhos do projeto

Documentos do projeto
Todos os documentos que possam auxiliar o controle do engajamento. São
exemplos de documentos do projeto: cronograma do Projeto, registro das
partes interessadas, comunicações do projeto.
2.2.2.2.2 Controlar o engajamento das partes interessadas: Ferramentas e técnicas

Sistemas de gerenciamento de informações
Sistemas que possibilitem o gerente de projetos coletar, armazenar e
distribuir informações para as partes interessadas;

Opinião especializada
Busca de opiniões de grupos ou pessoas com treinamento ou
conhecimento especializado em identificar, listar e avaliar as partes
interessadas.

Reuniões
Troca e análise de informações sobre o nível de engajamento das partes
interessadas.
2.2.2.2.3 Controlar o engajamento das partes interessadas: Saídas

Informações sobre o desempenho do trabalho
Dados de desempenho coletados de vários processos de controle,
analisados e integrados. Após correlacionados e contextualizados, estes
dados podem ser utilizados para tomada de decisão do projeto.

Solicitações de mudança
Solicitações de mudanças decorrentes da análise do desempenho e das
interações com as partes interessadas do projeto.

Atualizações no plano de gerenciamento de projeto
Atualizações decorrentes de mudanças de abordagem ou estratégia de
gerenciamento das partes interessadas;
33

Atualizações em documentos do projeto
Exemplo: Mudança no registro das partes interessadas em decorrência da
identificação de nova parte interessada;

Atualizações de ativos de processos organizacionais
Exemplos: Relatórios do projeto e documentações de lições aprendidas;
2.3
MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO
Albrecht e Leiter (2011) apud Wefald et al. (2012, p. 68) destacam a falta de
clareza em relação à mensuração do engajamento. Conforme explorado no presente
trabalho, existe uma lacuna em relação a pesquisas sobre mensuração do
engajamento.
Martins et al. (2013, pag.2) destacam que só no final da década de 1990 o
termo “engajamento do empregado” passou a ser utilizado pela organização Gallup
Buckingham e Coffman.
Wefald et al (2012) apresenta três possíveis instrumentos (Schaufeli, Shirom
e Britt) para mensuração do engajamento no trabalho, porém destaca que o
instrumento para medir o engajamento mais utilizado na literatura acadêmica é a
medida desenvolvida por Schaufeli, denominada Utrecht Work Engagement Scale –
UWES.
2.3.1 Medida de engajamento Utrecht Work Engagement Scale
Originalmente o UWES incluía 24 itens, que sua maior parte consistiam em
frases para mensuração do burnout - Maslach Burnout Inventory (MBI) reescritas de
forma positiva. Depois de estudos psicométricos, 7 itens foram eliminados, restando
assim, 17 itens: Vigor (6 itens), dedicação (5 itens) e Absorção (6 itens)
(SCHAUFELI et al. 2002).
Após novas análise psicométricos, uma nova versão do UWES (UWES-9) foi
apresentada com somente 9 itens, ficando as dimensões vigor, dedicação e
absorção com 3 itens cada (SCHAUFELI et al. 2006).
Schaufeli et al. (2002) descreve as três dimensões do UWES:
34

Vigor – caracterizada por altos níveis de energia, resistência mental,
desejo de esforçar-se e persistir no trabalho executado, mesmo em
momentos de dificuldade.

Dedicação – caracterizada por um senso de significado, entusiasmo,
inspiração, orgulho e desafio.

Absorção
–
caracterizada
pela
concentração
total
e
profundo
envolvimento ao trabalho. O tempo passa e o empregado tem
dificuldade de desapegar-se do trabalho.
Schaufeli
(2012)
destaca
a
consolidação
de
resultado
de
análises
psicométricas do UWES:

Validade fatorial: Análise fatorial confirmatória mostrou que a hipótese da
estrutura de três fatores do UWES (vigor, dedicação e absorção) é superior
a modelos que assuem um único fator de acoplamento. Tal fato pode ser
verificado em amostras provenientes da China, Finlândia, Itália, Noruega,
Portugal, Espanha, África do Sul, Suécia e Holanda. Schaufeli e Bakker
(2003), destacaram a existência de uma exceção utilizando uma análise
fatorial exploratória, onde não foi encontrada uma estrutura de três fatores
e se decidiu usar o escore total do UWES como medida de engajamento no
trabalho.

Invariância fatorial – Análise fatorial confirmatória demostrou que a
estrutura de três fatores do UWES é invariável, conforme demonstrado em
amostra de nações como Austrália, Bélgica, Canadá, Finlândia, França,
Alemanha, Holanda, Noruega, África do Sul e Espanha;

Consistência Interna – Uma meta-análise da versão original e reduzida do
UWES indicou boas consistência interna de vigor, dedicação e absorção.
Em uma análise com 33 amostras de oito países (Austrália, Bélgica,
Finlândia, Grécia, Holanda, Noruega, Espanha, África do Sul e Suécia)
revelou que as três escalas do UWES, bem como seu questionário são
consistentes.

Estabilidade – Uma análise em cinco amostras de três países (Austrália,
Holanda e Noruega) revelou que o coeficiente de estabilidade das versões
original e reduzida do UWES em um período de um ano foi de 0,65
35
(variando de 0,56 a 0,75), e outro estudo com um período de três anos
variou de 0,82 a 086.

Validade Construtiva – Em uma análise da corelação entre a medição do
engajamento através do UWES e as atitudes de trabalho: satisfação,
envolvimento e comprometimento, obtiveram uma variação entre 21% e
29% ou entre 28 e 37% após a correlação com a confiabilidade.
A partir de pesquisas realizadas, Schaufeli (2012) concluiu que o engajamento
no trabalho avaliado pelo UWES é um constructo unitário de três fatores altamente
relacionados (vigor, dedicação e absorção); estes fatores parecem não sofrer
variação entre nações e grupos de trabalho; o engajamento ao trabalho é
relativamente estável ao longo do tempo; o engajamento ao trabalho pode ser
relacionado com outros fatores, porém, não pode ser confundido com satisfação,
envolvimento e comprometimento ao trabalho; o engajamento ao trabalho está
associado às exigências do trabalho, recursos e resultados.
Wefald et al. (2012) destaca que após comparar três medidas de engajamento:
Shirom, Britt e Schaufeli os resultados sugere que a medida Shiron se saiu melhor
na análise dos escores de ajustes das três dimensões, porém os autores
reconhecem que seus achados divergem de estudos anteriores mais consistentes
em relação à medida Schaufeli.
No Brasil, Machado et al. (2012) destacam a utilização do UWES (17
questões), com escala Likert de sete categoria (“muito baixo” até “muito alto”), para
avaliação do engajamento de professores no trabalho. Foi utilizada uma amostra de
sessenta e três professores, de diferentes regiões do estado do Paraná. Os
resultados obtidos foram:

Vigor: 65,1% (N = 41) com escore muito alto, 11,1% (N = 7) com escore alto,
19,0% (N = 12), médio e 4,8% (N = 3), baixo.

Dedicação: 44,4% (N = 28) com escore muito alto, 27,0% (N = 17), alto,
15,9% (N = 10), médio, 11,1% (N = 7), baixo e 1,6% (N = 1), muito baixo.

Absorção: 34,9% (N = 22) com escore muito alto, 34,9% (N = 22), alto,
25,4% (N = 16), médio e 4,8% (N = 3), baixo.
Engajamento no trabalho: 60,3% (N = 38) com escore muito alto, 11,1%
(N=7), alto, 20,6% (N = 13), médio, 6,3% (N = 4), baixo e 1,6% (N = 1), muito baixo.
36
A figura 2 apresenta o questionário da versão reduzida UWES.
Figura 2- Questionário de bem estar no trabalho – UWES versão reduzida
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003) adaptado pelo autor (identificação da dimensão por questão)
2.3.2 Verificação da aplicação do questionário UWES
Para se verificar o escore por dimensão, deverão ser somadas as médias
obtidas em cada questão e dividido a soma pela quantidade de itens (questões) das
dimensões (vigor, dedicação e absorção). O nível do engajamento pode ser obtido
calculando a média das dimensões.
A divisão de questões por dimensões está distribuída conforme descrito no
quadro 5.
37
Quadro 5: Questões por dimensão
Dimensões
Questões
Vigor
1. ____ Em meu trabalho, sinto-me repleto (cheio) de energia.
2. ____ No trabalho, sinto-me com força e vigor (vitalidade).
5. ____Quando me levanto pela manhã, tenho vontade de ir
trabalhar.
Dedicação
3. ____ Estou entusiasmado com meu trabalho.
4. ____ Meu trabalho me inspira.
7. ____ Estou orgulhoso com o trabalho que realizo.
Absorção
6. ____ Sinto-me feliz quando trabalho intensamente.
8. ____ Sinto-me envolvido com o trabalho que faço.
9. ____ “Deixo-me levar” pelo meu trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor
Além das médias, podem ser comparadas as porcentagens obtidas por escore.
Para que isso seja possível, os escores das dimensões do UWES devem ser
decodificados conforme figura 3.
Figura 3 - Decodificação do escore das dimensões do UWES.
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003).
A tabela 4 traz um exemplo de resultado da aplicação do UWES por
porcentagem.
Tabela 4 - Exemplo de escore de distribuição por porcentagem;
38
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003)
Para iniciar a análise dos dados registrados na tabela 4, é necessário
entender sua composição. Foi registrado para cada dimensão o percentual obtido
por escore. O valor total representa o percentual de respostas obtidas por escore.
Analisando os resultados descritos na tabela 4, pode-se verificar que 45,7%
dos trabalhadores obtiveram escore de cinco ou seis. Isto significa que,
relativamente, vários trabalhadores obtiveram um escore alto em engajamento no
trabalho. Somente 1,1% afirmaram ter sentimentos de engajamento uma vez por
ano ou menos. Apenas 15,1% dos trabalhadores estão altamente concentrados e
envolvidos no trabalho (absorção).
2.3.3 Medida de engajamento PMBOK
O guia PMBoK (PMBOK, 2013) propõe que o gerente de projeto avalie o
engajamento das partes interessadas através da matriz de avaliação do nível de
engajamento, conforme destacado no quadro 6.
O gerente deve classificar as partes interessada conforme os seguintes
níveis:
Desinformado - Sem conhecimento do projeto e dos impactos potenciais.
Resistente - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e resistentes à
mudança.
Neutro - Ciente do projeto e, mesmo assim, não dá apoio ou resiste.
Apoia - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e apoia a mudança.
Lidera - Ciente do projeto e dos impactos potenciais, e ativamente
engajado em garantir o êxito do projeto.
A utilização da matriz pode identificadas lacunas entre os níveis de
engajamento atual (C) e desejado (D). O quadro 6 mostra que a parte interessada 3
39
está no nível desejado, enquanto que as parte interessadas 1 e 2 necessitam de
ações para chegarem ao nível desejado.
Quadro 6 – Matriz de avaliação do nível de engajamento.
Fonte: PMBOK (PMBOK, 2013, p. 430)
40
3
3.1
METODOLOGIA DA PESQUISA
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a presente pesquisa é
classificada como qualitativa e quantitativa.
Moresi (2003) considera que na pesquisa qualitativa existe uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito. A interpretação dos fenômenos e a
atribuição de significado são básicas no processo de pesquisa qualitativa, não
requerendo o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte
direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave.
A presente pesquisa busca, através da realização de um grupo focal, a
reflexão de especialistas em gerenciamento de projetos em relação ao
gerenciamento das partes interessadas e mensuração das partes interessadas.
Moresi (2003) destaca que a pesquisa quantitativa considera que tudo que
pode ser quantificável, traduz em números opiniões e informações com o objetivo de
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas
(percentagem, média, moda, mediana, dentre outros).
A presente pesquisa buscará aplicar os questionários UWES e a matriz de
avaliação do nível de engajamento do PMBOK em diferentes projetos e analisará o
resultado buscando avaliar cada método individualmente
3.2
GRUPO FOCAL
3.2.1 Conceito
Grupo focal pode ser definido como uma técnica de pesquisa que coleta de
dados por meio das interações grupais ao discutir um tópico especial sugerido pelo
pesquisador (MORGAN, 1997 apud GONDIM, 2003).
Minayo (2008) apud Silva et al. (2013) define grupo focal como uma técnica
de pesquisa que proporciona ao pesquisador reunir, num mesmo local e durante
certo período de tempo, uma determinada quantidade de pessoas que fazem parte
do público alvo de sua pesquisa, tendo o objetivo de coletar, a partir do diálogo e do
debate com e entre os participantes, informações acerca de um determinado tema.
Gui (2003) destaque que o grupo focal não busca o consenso e sim a
pluralidade de ideias, focando na interação dentro do grupo, a partir de tópicos
oferecidos pelo moderador. O principal interesse é que seja proporcionado um
41
contexto ou ambiente social onde o indivíduo pode interagir com os demais,
defendendo, revendo, ratificando suas próprias opiniões ou influenciando as
opiniões dos demais.
Minayo (1992) apud Borges e Santos (2005) destacam que o grupo focal é
utilizado para: focalizar a pesquisa e formular questões mais precisas; complementar
informações sobre conhecimentos peculiares a um grupo em relação a crenças,
atitudes e percepções;
desenvolver hipóteses de pesquisa para
estudos
complementares.
Ressel et al. (2008) destaca que o grupo focal também é adequado para ser
consultado em estágios exploratórios de uma pesquisa; quando se quer ampliar a
compreensão e a avaliação a respeito de um projeto, programa ou serviço. O grupo
focal pode ser associado a outras técnicas.
Bramont (2012) destaca alguns requisitos comuns a grupos focais, conforme
a literatura:

Compostos por cinco a doze membros entrevistados;

Sessões de uma a duas horas;

Possibilidade de haver uma ou mais sessões de grupo focal;

Formado por membros com algumas características homogêneas (como
dados demográficos e relação com o tema), mas que permitam uma
adequada heterogeneidade de visões sobre o tópico discutido;

Discussão inicial por tópicos mais simples e generalistas, culminando em
itens mais específicos e profundos;
Berg (1998) apud Gui (2003) caracteriza a técnica de grupo focal a partir da
existência dos seguintes elementos:

Objetivo ou problema de pesquisa claramente definido;

Homogeneidade ou heterogeneidade de seus membros e a adequação de
sua composição para os propósitos da pesquisa;

Qualidade da relação estabelecida entre o pesquisador e os membros do
grupo, clima de confidencialidade em relação aos assuntos discutidos e
facilitação da fala espontânea dos participantes;
42

Facilitador preparado e bem organizado, que tenha clareza sobre as
questões a serem propostas para discussão;

Ouvir atento do facilitador, que permita a emergência de novos temas não
previstos no planejamento inicial;

Estrutura, direcionamento e contribuição restrita do facilitador para a
discussão do tema, evitando opiniões e comentários substantivos;

Assistente de pesquisa que ajude a elaborar notas sobre a dinâmica
grupal, a transcrever as falas ou lidar com os equipamentos de registro de
voz ou vídeo, quando permitidos e utilizados;
Registro sistemático das informações de maneira a permitir o uso de técnicas de
análise de conteúdo por quaisquer pessoas interessadas em elaborar conclusões
sobre os dados.
3.2.2 Limitações
O quadro 7 sintetiza as limitação do grupo focal.
Quadro 7 – Limitações de grupos focais e ações para mitigá-las
Fonte: Vergara (2009) apud Estevam (2014)
43
3.2.3 Planejamento
3.2.3.1 Grupo focal
Para compor o grupo focal buscou-se a participação de pessoas com os
seguintes perfis:
Formação acadêmica mínima: pós-graduação lato sensu ou certificação
PMP;
Experiência profissional de, no mínimo, três anos em gerencia de
projetos.
Para o grupo focal, planejou-se o debate dos seguintes temas:
Necessidade de realizar o gerenciamento das partes interessadas.
Avaliação do método de mensuração PMBoK (avaliação unicamente pelo
gerente de projeto)
Avaliação do método de mensuração UWES (avaliação das próprias
partes interessadas)
3.2.3.2 Mensuração do engajamento em projetos
Para aplicação do questionário UWES e dos níveis de engajamento definido
pelo PMBoK (PMBOK, 2013) foi escolhida como organização exemplo uma
instituição bancária brasileira. Os projetos selecionados para a aplicação do
questionário possuem alta relevância para a instituição e estão alinhados aos
objetivos estratégicos.
O seguinte processo foi utilizado para a aplicação do questionário UWES e
níveis de engajamento PMBoK:
1. Esclarecimento do objetivo da aplicação do questionário UWES e dos
níveis
de
engajamento
PMBoK.
Neste
momento
também
foi
esclarecida a questão da confidencialidade dos respondentes,
destacando que não há a necessidade se identificarem.
2. Disponibilização da versão impressa do questionário UWES e dos
níveis de engajamento PMBoK para preenchimento em momentos
diferentes.
44
a. Os níveis de engajamento PMBoK foi respondido pelo gerente
de projeto.
i. Foi solicitado que o gerente de projeto escolhesse as
principais partes interessadas. Não foi imposta nenhuma
restrição para a escolha.
b. O questionário UWES foi respondido pelas partes interessadas
relatadas pelo gerente de projeto durante o preenchimento dos
níveis de engajamento PMBoK.
i. Durante a aplicação do questionário o gerente de projetos
não estava presente.
3. O questionário UWES respondido foi depositado em uma urna.
4. Os questionários UWES respondidos foram retirados da urna e os
valores obtidos em cada questão foram consolidados.
45
4
QUESTIONÁRIO DE MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO EM PROJETO
O questionário de mensuração do engajamento proposto por Schaufeli
(UWES) é o mais utilizado na literatura (WEFALD et al., 2012) e já passou por
diversas avaliações (SCHAUFELI, 2012; WEFALD et al., 2012).
Visando criar um questionário de mensuração do engajamento no projeto,
propõe-se, aqui, adaptar a versão reduzida do UWES, para que se possa medir o
engajamento no projeto. A figura 4 apresenta o questionário com as mudanças, que
em sua essência foi alterar o contexto das questões de trabalho para projeto.
Figura 4 - Formulário de mensuração de engajamento no projeto.
Fonte: Schaufeli e Bakker (2003) adaptado pelo autor (mudança para o contexto de projeto)
46
4.1
APLICAÇÃO PRELIMINAR DO QUESTIONÁRIO UWES
O questionário foi respondido por 12 partes interessadas do projeto
denominado “Migração de áreas de projetos - Ferramenta de gestão de demandas
de TI”. As partes interessadas avaliadas eram de integrantes da equipe de projeto.
Este projeto possui como objetivo realizar a migração dos dados de uma ferramenta
de demandas de TI sem comprometer a integridade das informações.
4.1.1 Resultados da aplicação preliminar
Em relação ao resultado do engajamento das partes interessadas podemos
verificar na tabela 5:
Tabela 5 – Escores de distribuição por porcentagem:
Projeto
Migração de áreas de projetos Ferramenta de gestão de
demandas de TI
Frequência Vigor
5,6
1
Dedicação
2,8
Absorção
0
Total
2,8
2
2,8
0
0
0,9
3
5,6
13,9
2,8
7,4
4
2,8
5,6
2,8
3,7
5
8,3
8,3
13,9
10,2
6
75
47
83,3
68,4
Fonte: Elaborado pelo autor
A tabela 5 demonstra que o projeto “Migração de áreas de projetos Ferramenta de gestão de demandas de TI” possui alto escore de engajamento das
partes interessadas: 68,4% dos respondentes afirmam ter sentimentos de
engajamento todos os dias. A dimensão “Dedicação” possui menor percentual em
comparação com as demais dimensões, sugerindo a necessidade de aprimorar
características desta dimensão.
Em relação ao entendimento do formulário, os respondentes não relataram
dificuldade na compreensão das questões.
47
5
5.1
RESULTADOS
MENSURAÇÃO DO ENGAJAMENTO NOS PROJETOS
Visando mensurar o engajamento das partes interessadas em projetos de uma
organização exemplo, os questionários UWES e os níveis definidos no PMBOK
foram utilizados. Três projetos de uma instituição bancária brasileira foram
escolhidos para serem avaliados quanto ao engajamento das partes interessadas.
Será avaliado o resultado obtido individualmente com a aplicação de cada
método.
Os resultados obtidos com a aplicação dos métodos serão analisados sob a
seguinte perspectiva:

Escore UWES: apresenta a média obtida por cada questão do UWES e a
média geral. A média geral possibilita avaliar o nível de engajamento das
partes interessadas segundo o UWES.

Escore por dimensão UWES: apresenta a média obtida por cada
dimensão.

Quantidade por nível PMBOK: apresenta a quantidade de partes
interessadas em cada nível de engajamento definido pelo PMBOK.
Projeto 1
O gráfico 1 mostra que o níveis de engajamento das partes interessadas no
projeto 1 é elevado (5.08). As partes interessadas, em média, se consideram
engajadas quase que diariamente (escore acima de 5).
48
Gráfico 1 – Escore UWES – Projeto 1
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 2 mostra que o projeto 1 possui escores semelhantes entre as
dimensões vigor, dedicação e absorção.
Gráfico 2 – Escore por dimensões UWES – Projeto 1
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 3 mostra que segundo a avaliação do gerente de projetos a maioria
das partes interessadas (7 – 70%) está ciente do projeto e dos impactos potenciais
(da apoio e lidera). Três partes interessadas são avaliadas com ativamente
49
engajadas em garantir o êxito do projeto (lidera). Três (3 - 30%) partes interessadas
ou estão alheias (não informado) ou resistem (resiste) ou não apoiam (neutro) o
projeto.
Gráfico 3 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 1
Fonte – Elaborado pelo autor
Projeto 2
O gráfico 4 mostra que o projeto 2 possui um nível de engajamento das partes
interessadas mediano (escore entre 3 e 4). As partes interessadas, em média, se
consideram engajadas somente uma vez por semana (escore entre 3 e 3.99).
Gráfico 4 – Escore UWES – Projeto 2
Fonte – Elaborado pelo autor
50
O gráfico 5 mostra a existência de uma variação entre as dimensões,
caracterizando que, no projeto 2, as partes interessadas aparentam não estarem tão
entusiasmadas ou orgulhosas do projeto (dedicação), apesar de manterem um nível
mediano de concentração e envolvimento (absorção).
Gráfico 5 – Escore por dimensões UWES – Projeto 2
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 6 mostra que, segundo a avaliação do gerente de projetos, a
maioria (6 – 85,7%) das partes interessadas está ciente do projeto e dos impactos
potenciais (dá apoio e lidera). Duas partes interessadas são avaliadas como
ativamente engajadas em garantir o êxito do projeto (lidera).
Gráfico 6 – Quantidade por nível PMBOK – Projeto 2
Fonte – Elaborado pelo autor
51
Projeto 3
O gráfico 7 mostra que o projeto 3 possui um nível de engajamento das partes
interessadas mediano (escore entre 3 e 4). As partes interessadas, em média, se
consideram engajadas somente uma vez por semana (escore entre 3 e 3.99).
Gráfico 7 – Escore UWES – Projeto 3
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 8 mostra existir uma disparidade em relação às dimensões
absorção e as demais. As partes interessadas do projeto 3 aparentam estar
concentradas e envolvidas com o projeto (absorção), porém demonstram sinais de
cansaço e diminuição da resistência mental (vigor). As partes interessadas também
aparentam estar desanimadas (dedicação) com o projeto.
52
Gráfico 8 – Escore por dimensões UWES – Projeto 3
Fonte – Elaborado pelo autor
O gráfico 9 mostra que, segundo a avaliação do gerente de projetos, a
maioria das partes interessadas (11 – 73,3%) está ciente do projeto e dos impactos
potenciais (dá apoio e lidera). Três partes interessadas são avaliadas como
ativamente engajadas em garantir o êxito do projeto (lidera).
Gráfico 9 – Quantidade por nível PMBOK - Projeto 3
Fonte – Elaborado pelo autor
5.2
GRUPO FOCAL
Visando discutir o tema mensuração das partes interessadas em projeto, sete
especialistas em gerenciamento de projetos se reuniram na Universidade Católica
de Brasília. Também estavam presentes o moderador e o pesquisador.
A reunião iniciou com o pesquisador realizando uma apresentação sobre o
objetivo da pesquisa, métodos de mensuração PMBoK e UWES, e resultados
53
obtidos com aplicação dos métodos. Também foram apresentadas as seguintes
questões para debate:
1. Vocês consideram necessário realizar o gerenciamento das partes
interessadas durante a condução de projetos?
2. O PMBoK destaca a necessidade das partes interessadas estarem
engajadas no projeto. Como vocês avaliam o método proposto no PMBoK
(avaliação unicamente pelo gerente de projeto) para determinar o
engajamento das partes interessadas no projeto?
3. Proponho critério de avaliação do engajamento que visa possibilitar a
mensuração do nível de engajamento por parte das próprias partes
interessadas (UWES). Vocês avaliam o método UWES como adequado
para mensurar o engajamento das partes interessadas no projeto?
O debate entre os participantes foi gravado para possibilitar posterior avaliação
dos questionamentos e respostas. A gravação foi utilizada para a análise e síntese
das questões debatidas.
5.2.1 Análise do grupo focal
Apesar de os participantes considerarem necessário gerenciar o engajamento
das partes interessadas em projetos, os mesmos não o realizam e desconhecem
quem realiza de forma sistemática.
Foi levantada a possibilidade de que o gerenciamento das partes interessadas
em projetos seja realizado de forma intuitiva e que a falta do gerenciamento
sistemático pode ser por questões culturais.
Os participantes concordam que os critérios propostos pelo PMBoK podem não
ser os mais adequados para mensurar o engajamento da partes interessadas,
porém destacam a importância do mesmo.
Os participantes consideram interessante o método UWES, principalmente por
possibilitar a mensuração do engajamento das partes interessadas pela percepção
das próprias partes.
54
5.3
ANÁLISE DOS RESULTADOS
A utilização dos métodos PMBoK e UWES possibilitou avaliar o nível de
engajamento das partes interessadas em três projetos de uma organização
exemplo.
O método UWES permitiu quantificar os níveis de engajamento, pois para cada
projeto foi possível obter um escore de engajamento. Os projetos 1,2 e 3 obtiveram
níveis de engajamento iguais a 5,08, 3,03 e 3,71, respectivamente, em uma escala
que varia de 0 a 6.
Os resultados obtidos através da análise das três dimensões do método UWES
(vigor, dedicação e absorção) possibilitou avaliar, por exemplo, que no projeto 3 o
gerente de projetos pode precisar investir em ações para diminuir o cansaço e
aumentar o ânimo das partes interessadas no projeto.
O método PMBoK possibilitou determinar o nível de engajamento das partes
interessadas, permitindo avaliar, por exemplo, se as partes interessadas estão
cientes do projeto, dão apoio ou resistem a mudança.
Apesar de não poder comparar os resultados dos dois métodos devido a
possuírem critérios diferentes, pode-se verificar que os métodos podem produzir
resultados diferentes ao ser avaliar o engajamento das mesmas partes interessadas.
No projeto 2, por exemplo, enquanto o gerente avalia que a maioria das partes
interessadas dão apoio e lideram, as próprias partes interessadas se avaliam com
um mediano engajamento (3.03 em uma escala de 0 à 6).
55
6
CONCLUSÕES
Este trabalho de pesquisa objetivou propor métodos de engajamento das
partes interessadas no projeto e avaliar sua aplicação numa organização exemplo.
As justificativas para a realização desta pesquisa são pautadas pela
necessidade de se identificar o nível de engajamento das partes interessadas no
projeto, possibilitando, assim, realizar ações para manter ou aprimorar o
engajamento.
A literatura demonstrou uma lacuna em relação a métodos que possibilitem
mensurar o engajamento das partes interessadas no projeto, portanto, para que o
objetivo de pesquisa fosse atingido, buscou-se utilizar métodos de mensuração do
engajamento no trabalho já reconhecidos na literatura.
O método de mensuração do engajamento escolhido foi o UWES. Para
possibilitar à mensuração do engajamento no projeto, as questões do método UWES
foram modificadas para o contexto de projeto.
O método UWES modificado e a avaliação do nível de engajamento proposto
pelo PMBOK foram aplicados em uma organização exemplo, em três projetos. Os
resultados obtidos com a aplicação dos métodos UWES (visão das próprias partes
interessadas) e PMBOK (visão do gerente de projeto) sugerem que:
O questionário UWES se apresenta como um importante método para
avaliação do nível de engajamento no projeto, pois possibilita que as
próprias partes interessadas se avaliem;
Realizar a avaliação do nível de engajamento somente pela percepção
do gerente de projeto, conforme proposto pelo PMBOK, pode não
refletir o real engajamento no projeto; e
As três dimensões proposto pelo UWES possibilitam uma avaliação
mais detalhada em relação ao entusiasmo e orgulho do projeto
(dedicação), concentração e envolvimento no projeto (absorção) e
cansaço ou resistência mental (vigor). A avaliação por dimensões
possibilita que o gerente de projetos direcione ações específicas
visando aprimorar ou manter uma determinada dimensão.
Na sequência, a necessidade de gerenciamento das partes interessadas e os
métodos para avaliação do nível de engajamento definido pelo PMBOK e pelo
56
UWES foram submetidos à especialistas em gerenciamento de projetos em uma
reunião de grupo focal. A discussão apontou que:
Gerentes de projeto consideram necessário realizar o gerenciamento
do engajamento das partes interessadas, porém não o realizam;
A possibilidade de obter o nível de engajamento por outra fonte que
não seja o gerente de projeto é considerada com adequada;
Existem dúvidas se os níveis de engajamento definidos pelo PMBoK
realmente possibilitam avaliar o engajamento das partes interessadas
em projeto; e
Os critérios definidos pelo UWES foram considerados interessantes e
pertinentes para realizar a mensuração do engajamento das partes
interessadas em projeto, apesar de os critérios não terem sido tão
debatidos como os do PMBoK. Esse fato pode ser explicado devido a
maior familiaridade com os critérios do PMBoK.
Dessa forma, o objetivo geral de “Identificar métodos de engajamento e avaliar
sua aplicação numa organização exemplo” e todos os objetivos específicos foram
atendidos. O presente trabalho demonstrou sua utilidade por possibilitar uma melhor
compreensão e avaliação do nível de engajamento das partes interessadas no
projeto.
6.1
LIMITAÇÕES
O fato da mensuração do engajamento das partes interessadas no projeto ser
um assunto incipiente impossibilitou avaliar casos práticos na literatura, sendo
necessário verificar experiências de mensuração do engajamento no contexto do
trabalho.
Os resultados encontrados devem ser avaliados com cautela, pois o
quantitativo de projetos avaliados podem comprometer os resultados.
6.2
TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho pode servir como insumo de pesquisa para outros trabalhos que
versem sobre o tema mensuração do engajamento no projeto.
Com os métodos de mensuração do engajamento fornecidos por este trabalho,
pode-se propor os seguintes trabalhos futuros:
57
Planos de ação que potencializem o engajamento das partes
interessadas;
Acompanhar e verificar a relação entre o alto nível de engajamento e o
sucesso dos projetos. O resultado possibilitará uma melhor avaliação
dessa relação;
Avaliar os métodos propostos através da aplicação do mesmo método
de mensuração para o gerente de projetos e as próprias partes
interessadas;
Realizar uma pesquisa com grande volume de projetos buscando
determinar se os níveis de engajamento definidos no PMBoK são
realmente adequados; e
Relacionar
os
motivacionais.
critérios
definidos
no
UWES
com
as
teorias
58
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64
APÊNDICE
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu
Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
SÍNTESE GRUPO FOCAL
Foi utilizada linhagem coloquial para melhor representar a fala dos
participantes.
Participante
Sequência
1
2
Participante 1
3
4
Participante 2
5
6
Pesquisador
7
Participante 1
8
Considerações
Considera importante gerenciar o engajamento das partes
interessadas.
Propôs que a pesquisa fizesse o cruzamento dos critérios
do UWES com as teorias motivacionais. Destacou que a
área de conhecimento de RH do PMBoK fala sobre as
teorias motivacionais.
Considera que se a pesquisa fosse aplicada em
momentos diferentes do projeto os resultados poderiam
ser diferentes.
Questionou se foi possível identificar porque os gerentes
de projetos têm uma visão distorcida dos níveis de
engajamento.
Questionou em que fase dos projetos o engajamento das
partes interessadas foi mensurado.
Esclareceu que a pesquisa não visa identificar as causas
da diferença de percepção entre o gerente de projeto e
das próprias partes interessadas.
O projeto visa apresentar critérios que possibilitem medir
o engajamento das partes interessadas.
Neste momento estão sendo apresentados dois métodos
de mensuração, e não faz parte do objetivo da pesquisa
apontar motivos do engajamento atual ou ações
necessárias para aumentar ou manter engajamento.
Foi esclarecido que a aplicação do questionário foi
realizada em projetos em fase intermediária (meio do
projeto). A diferença entre a aplicação do método PMBoK
e UWES foi de aproximadamente duas horas.
Questionou o volume de projetos e pessoas
entrevistadas. Sugeriu que o volume de projetos e
pessoas fosse maior.
65
Concordou que o volume de projetos e pessoas
entrevistadas poderia ser maior, porém o volume não
possui grande relevância para o objetivo do projeto, pois
aplicar o questionário em três ou trinta projetos não
validaria os métodos propostos (UWES e PMBoK).
Apresentar critérios de mensuração do engajamento em
projetos é o principal objetivo. Serão necessários mais
estudos para determinar se os métodos apresentados são
ou não os mais adequados para mensurar o engajamento
das partes interessadas em projetos.
Destacou os resultados opostos obtidos com a aplicação
dos métodos PMBoK e UWES. Considerou os resultados
muito distorcidos.
Destacou como uma possibilidade dos resultados estarem
tão distorcidos o fato de serem critérios de medição
diferentes e respondentes diferentes.
Sugeriu que fosse utilizado o mesmo método para avaliar
a percepção do engajamento pelo gerente de projeto e
pelas próprias partes interessadas.
Destacou que a presente pesquisa abrirá caminho para
outros estudos e que existe pesquisa em andamento que
visa avaliar mensuração do engajamento das partes
interessadas em projeto utilizando um mesmo método e
com um grande volume de projetos.
Destacou a importância da presente pesquisa por ser um
assunto atual e que sente a necessidade do tema no dia a
dia.
Destacou a importância da apresentação dos métodos
com visões diferentes, pois pode ser que o gerente não
conheça sua equipe e que, observando uma disparidade
como a apresentada na presente pesquisa, o gerente
busque se aproximar mais da sua equipe e identificar
possíveis falhas de comunicação.
Pesquisador
9
Participante 2
10
Participante 3
11
Participante 3
12
Mediador
13
Participante 2
14
Participante 4
15
Pesquisador
Questionou se os participantes avaliam se os critérios
16 proposto pelo PMBoK e UWES possibilitam mensurar o
engajamento.
Participante 2
20
Esclareceu que PMBoK para propor os critério ouviu
vários especialistas, inclusive o mesmo foi ouvido.
Concordou que os critérios propostos pelo PMBoK não
18 são suficientes, que está faltando algo, estão faltando
questões anteriores aos critérios proposto.
19 Reconhece que é difícil realizar a mensuração.
17
Participante1
Destacou que possui dúvidas se os níveis proposto pelo
PMBoK realmente avaliam o engajamento.
66
Participante 5
20
Mediador
21
Todos os
participantes
22
Participante 3
23
Participante 6
24
Participante 7
25
Participante 6
26
27
Participante 5
28
Participante 2
29
Todos os
participantes
30
Declarou que é necessário gerenciar o engajamento das
partes interessadas no projeto. É necessário que os
gerentes de projeto estejam próximos das partes
interessadas, realizando o gerenciamento das suas
expectativas.
Questionou se os participantes gerenciam o engajamento
das partes interessadas ou se conhecem algum gerente
que faça este gerenciamento.
Os participantes desconhecem gerentes que realizam o
gerenciamento das partes interessadas de forma
sistematizada, que meçam e acompanhe a evolução do
engajamento.
Relatou que os gerentes fazem o gerenciamento de forma
intuitiva, não é algo planejado ou sistematizado.
Relatou que o motivo da falta de gerenciamento das
partes interessadas por parte dos gerentes de projeto
pode ser devido a questões culturais, pois o mesmo
evidenciou experiências internacionais de gerenciamento
das partes interessadas em determinados projetos.
Relatou que em relação a métricas apresentadas (UWES
e PMBoK) considera não ser adequado mensurar o
engajamento das partes interessadas somente pela visão
do gerente de projetos (PMBoK).
Concorda com a necessidade de possuir visões
diferentes, porém destaca que, conforme relatos dos
participantes, os gerentes de projetos não estão
realizando o básico, portanto não considera ser efetivo
realizar dois tipos de avaliação (PMBoK e UWES).
Ponderou que por mais que o gerente de projetos
mensure o engajamento utilizando um ou dois métodos,
não há garantia de efetividade para o projeto.
Considera importantes as diferentes visões trazidas pelos
métodos, pois auxiliará o gerente a determinar a melhor
estratégia de engajamento.
Avaliou como interessantes e adequados os critério de
mensuração do UWES e que a descoberta do método
UWES fez o mesmo questionar o que mais (método de
mensuração) existe?
Os participantes concordaram com a avaliação do
participante 2 em relação aos critério do UWES.
67
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