gestão de riscos em projetos: uma abordagem

GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA
Caroline Yamada dos Santos*
Edson Alcebíades Spósito*
*Caroline Yamada dos Santos é bacharel em Administração pelas Faculdades
Integradas de Bauru – FIB, pós graduanda em Gestão de Projetos pela Faculdade
Internacional Signorelli – FISIG.
*Edson Alcebíades Spósito é bacharel em Administração de Empresas pela
Instituição Toledo de Ensino – ITE, MBA em Estratégias para Altos Executivos FEA
USP, MBA em Gestão de Pessoal na Fundação amando Alvares Penteado.
Professor de temas como liderança, motivação, gestão da mudança, organização e
responsabilidade social.
RESUMO
Modelo consolidado em meados da década de noventa, a gestão por projetos visa o
alcance de objetivos em um tempo determinado, considerando as variáveis custo e
qualidade 1. A realidade contemporânea traz um ambiente de rápidas mudanças,
competição acirrada e dificuldades empresariais no que diz respeito a sua atuação no
mercado. A gestão de riscos – gestão que faz parte da gestão por projetos – visa
mapear, a partir da análise de ambiente, as incertezas a que a empresa pode estar
submetida para o alcance de determinado resultado, minimizando o impacto de
riscos negativos e maximizando a probabilidade de riscos positivos. Este modelo
torna-se, portanto, uma opção para desenvolver e perenizar empresas em ambientes
incertos.
Palavras Chaves: Gestão riscos, gestão projetos, realidade contemporânea.
ABSTRACT
Consolidated model in the mid-nineties, management of projects aims at achieving
goals in a given time, considering the variables cost and quality. The contemporary
reality brings a rapidly changing environment, fierce competition and business
difficulties with regard to its market performance. Risk management - management
that is part of the project management - aims to map, from environmental analysis, the
uncertainties to which the company may be subjected to the achievement of certain
result, minimizing the impact of negative risks and maximizing the chances positive
risk. Therefore, this model becomes an option to develop and perennialize companies
in uncertain environments.
Keywords: Risk management, project management, contemporary reality.
1
1. PMI, AIPM e IPMA: Siglas de associações e institutos que tratam a gestão de projetos.
Project Management Institute, Australian Institute Project Management e International Project
Management Association, respectivamente.
1
METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa utilizada nesse trabalho é a documental e
bibliográfica, através da busca de dados e informações de documentos já existentes
e sua interpretação, correlacionando-os ao objetivo do trabalho.
Rampazzo (2005, p. 51) define a pesquisa documental como aquela que
“procura os documentos de fonte primária, a saber, os “dados primários”
provenientes de órgãos que realizaram as observações”. O mesmo autor ressalta
que sua importância se deve ao fato de que pesquisas documentais apresentam uma
visão mais ampla de um determinado problema.
Já a pesquisa bibliográfica é a base de todo trabalho científico, em que os
documentos literários já existentes sobre o assunto e/ou relacionados a ele são
identificados e mencionados para que o posicionamento atual sobre o problema e
seus possíveis desdobramentos sejam expostos. (MACEDO, 1996)
INTRODUÇÃO
A execução de projetos é exercida pelo homem de maneira empírica
desde a antiguidade, sendo consolidado na década de 90 através de instituições
como o PMI, o AIPM e a IPMA¹.
Projeto pode ser definido como “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2013, p. 3). Ou seja, todo
projeto deve - seja em algumas variáveis, seja no resultado como um todo – produzir
um resultado único a partir do estabelecimento prévio da qualidade, custos e tempo.
Atualmente projetos de diferentes complexidades são executados em todo
o mundo, sendo utilizado como ferramenta de atingimento de necessidades
estratégicas corporativas (KRAUSE, 2014). Para Krause (2014), a expansão da
globalização (estreitamento das barreiras comerciais, culturais e de comunicação) é
a principal causa do aumento da competitividade e é responsável pela mudança da
forma de atuação das empresas, que precisam se ajustar às mudanças rápida e
assertivamente para que seu lugar seja assegurado no ambiente.
2
1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Krause (2014) defende que o gerenciamento de projetos tem como
objetivo a busca dos objetivos e metas empresariais em um contexto de rápidas
mudanças, em que a estratégia é o ponto inicial para a identificação de
oportunidades e elaboração de projetos para o alcance de resultados, conforme
expresso na figura 1.
Figura 1: Aplicação contemporânea de projetos nas empresas
Fonte: Krause (2014, p. 16)
A realização de um projeto sofre diversas influências, dentre elas,
conforme o PMI (2013): da cultura da empresa, da forma de comunicação, da
estrutura organizacional, dos fatores ambientais da empresa, das pessoas envolvidas
nos processos e da equipe do projeto.
A partir dessas influências e das necessidades identificadas nas análises e
entrevistas, o gerente de projeto deve, de maneira geral, liderar a sua equipe para o
alcance dos objetivos do projeto. Ou seja, eles “são responsáveis pelo atendimento
de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais”
(PMI, 2013, p. 17).
Considerado como o “elo entre a estratégia e a equipe” (PMI, 2013, p. 17),
o gerente de projetos deve - além de conhecer as ferramentas e as técnicas de boas
práticas em projetos - possuir conhecimento em gerenciamento de projetos
(vivência), ter bom desempenho quando da aplicação do seu conhecimento e
habilidades pessoais relacionadas à liderança (PMI, 2013).
As gestões necessárias a projetos e seus objetivos são, segundo o PMI
(2013):
3
1. Gerenciamento da integração: unificar, consolidar, comunicar e agir
de maneira integrada através do gerenciamento das dependências
mútuas entre as áreas e processos do projeto;
2. Gerenciamento do escopo: garantir que o projeto inclui todo o
trabalho necessário para seu término com sucesso;
3. Gerenciamento do tempo: assegurar o término pontual do projeto;
4. Gerenciamento dos custos: planejar e estimar orçamentos e
financiamentos e gerenciar e controlar custos de modo a garantir o
término do projeto dentro do orçamento aprovado;
5. Gerenciamento da qualidade: satisfazer as necessidades do projeto
através de políticas de qualidade no planejamento, execução, controle
e encerramento do projeto;
6. Gerenciamento dos recursos humanos: organizar, gerenciar e guiar
a equipe do projeto através da distribuição de responsabilidades;
7. Gerenciamento das comunicações: assegurar o planejamento,
coleta/criação,
distribuição,
armazenagem,
recuperação,
gerenciamento, controle e monitoramento adequado das informações
do projeto;
8. Gerenciamento das aquisições: comprar ou adquirir produtos,
serviços e/ou resultados externos à equipe de projetos;
9. Gerenciamento das partes interessadas: identificar, analisar e
desenvolver estratégias de gerenciamento de pessoas, grupos e/ou
organizações que impactam direta ou indiretamente no projeto;
10. GERENCIAMENTO DOS RISCOS: planejar e controlar respostas aos
riscos de um projeto através da sua identificação, análise e
categorização.
Desde seu início até a entrega do produto, serviço ou resultado final, as
gestões supracitadas encontram-se presentes no projeto e ajudam a determinar a
entrega. No encerramento do projeto, quando é feita a “finalização de todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto” (PMI,
2013, p. 100), a documentação e a discussão das lições aprendidas são realizadas,
para que as informações necessárias para o aumento da eficácia em casos futuros e
o desenvolvimento e crescimento da equipe de projetos aconteça.
4
2. GERENCIAMENTO DE RISCOS
Segundo guia PMBOK (PMI, 2013), gerenciamento de riscos refere-se ao
planejamento e controle de riscos de um projeto, sendo risco “um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto” (PMI, 2013, p. 310). Sua origem pode ser interna ou externa à
organização, sendo que os riscos externos devem ser analisados com maior cautela,
por se tratarem de fatores que fogem ao controle da empresa. Alguns exemplos de
condições de risco interno que pode impactar nos riscos do projeto são “práticas
imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de
gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes
externos fora do controle direto do projeto” (PMI, 2013 p. 310).
Os riscos podem ser conhecidos ou desconhecidos, sendo os conhecidos
aqueles que foram identificados, classificados e possuem programa de resposta. Já
os desconhecidos referem-se àqueles que a empresa e/ou gestor do projeto não
identificou e, portanto, não podem ser gerenciados (PMI, 2013). Tanto os riscos
positivos e negativos, quanto os conhecidos e desconhecidos possuem uma reserva
previamente estipulada de acordo com cada empresa e projeto. Este valor baseia-se,
de maneira geral, no grau de tolerância a risco a que a empresa está disposta a se
sujeitar.
O PMI (2013, p. 311) classifica este grau de tolerância a riscos em três
tópicos:
1. Apetite de risco: quantidade ou grau de riscos/incertezas a que a
empresa está disposta a aceitar em troca de uma recompensa;
2. Tolerância a riscos: quantidade ou grau de riscos/incertezas a que a
empresa está disposta a aceitar;
3. Limite de riscos: limite total de incertezas a que a empresa pode se
submeter com relação a determinado projeto.
Considerando o grau de tolerância a risco, realiza-se o mapeamento de
riscos e planejamento de respostas a eles. O PMBOK (PMI, 2013) aponta a análise
qualitativa e quantitativa importantes para que as respostas sejam trabalhadas a
partir de grupos de riscos, minimizando o tempo e esforço despedido no assunto.
5
A partir do planejamento do gerenciamento de riscos, identificação,
categorização e tratamento dos riscos, é realizado o monitoramento e controle para
que, caso o risco venha a acontecer, a empresa consiga agir de maneira proativa.
Tema de muita importância, principalmente no século XXI, em que o
ambiente torna-se cada vez mais incerto nos negócios e em diversos outros fatores,
a Organização Internacional de Normalização (ISO) lançou em 2009 a ISO
31000:2009 - norma de gestão de riscos.
O livro Gestão de Riscos, publicado pela editora Risc Tecnologia, aponta
algumas bases para a gestão de riscos:
1. Riscos podem ser positivos ou negativos (respectivamente, oportunidades e
ameaças);
2. A gestão de riscos pode ser utilizada como ferramenta para melhoria de
eficácia e eficiência de desempenho e, para isso, precisa estar atrelada à rotina
de trabalho;
3. A gestão de riscos visa identificar possibilidades futuras e preparar a empresa
caso elas se concretizem;
4. A gestão de riscos requer apoio da alta e direção e equilíbrio entre a
responsabilidade de um risco e a habilidade em controlá-lo;
5. Por tratar-se de assunto que acontece no contexto social, a gestão de riscos
exige eficiência de comunicação;
6. A gestão de riscos requer equilíbrio entre o variável custo, risco e benefícios.
No mesmo livro, alguns dos benefícios que podem ser alcançados através
da gestão de riscos são: redução de surpresas, aproveitamento de oportunidades,
melhoria no planejamento, desempenho e eficácia, economia e eficiência, melhoria
das relações com os stakeholders 2 do negócio, melhoria das informações de tomada
de decisão, melhoria da reputação, proteção de diretores e gerentes e bem estar
pessoal.
2. ANÁLISE DE CONTEXTO
Alguns destaques em sites e revistas conhecidos no Brasil podem ser
considerados como exemplo de riscos e/ou oportunidades para empresas de
2 Stakeholders:
Derivado do inglês, são as partes interessadas do projeto. Disponível em:
<http://vestibular.uol.com.br/resumo-das-disciplinas/atualidades/>. Acesso em: 20 nov 2016.
6
diferentes setores. Considera-se aqui que oportunidades e ameaças podem
distinguir-se na maneira de o gestor e/ou empresa agir sobre o assunto,
considerando sua estratégia, experiências, conhecimento e maturidade.
Temas atuais e de preocupação mundial, a discussão sobre a evolução da
internet (e outras tecnologias) e questões de ordem ambiental podem ser
considerados como as próximas “fontes” de riscos.
A página UOL vestibulares³, por exemplo, trouxe temas em 2016, como:
1.
“Desinformação na era da informação: o compartilhamento de
mentiras e boatos na internet”;
2.
“Tecnologia: moeda virtual é o dinheiro do futuro?”;
3.
“Internet: Privacidade versus segurança digital”;
4.
“Poluição: Superfície da Terra está dominada por partículas de
plástico”;
5.
“Poluição: 92% da população global respira ar poluído”.
Alguns exemplos de temas que podem ser abordados a partir desses
assuntos são: os rumos da tecnologia e seus possíveis impactos no ambiente interno
e externo à empresa; o nível de preparação e os treinamentos necessários para
adequação a essas novas realidades e possíveis mudanças com relação à própria
estratégica e/ou planejamento das empresas perante o mercado.
Já o site da revista EXAME 3, aborda temas como:
1. “Holandeses apresentam aspirador gigante de partículas ultrafinas”;
2. “Países fecham acordo para reduzir gases do efeito estufa”;
3. “Estudo mostra grande declínio de áreas naturais em 20 anos”;
4. “Poluição do ar custa (muito) caro à China”;
5. “Domino’s faz primeira entrega de pizza do mundo usando um drone”;
6. “Brasil pode ter 100 milhões de objetos conectados em 2025”.
Já no caso das manchetes da revista EXAME, pode-se trabalhar temas
como: As possíveis mudanças nas leis, entrega e manuseio de matérias que dizem
respeito à produção de uma empresa, como a utilização de madeira, borracha e
3
4. Disponível em: <http://exame.abril.com.br>. Acesso em: 22 nov 2016.
7
petróleo; as novas adequações sobre logística e descarte de resíduos da produção e
o aumento monetário de penalidades relacionadas à questão ambiental.
Em um mundo com características globalizadas, notícias de ordem
cultural, econômica, financeira, política e de tecnologia podem ou não afetar a forma
com que as pessoas vivem e, consequentemente, os modelos de negócios. Estar
atento a mudanças pode trazer vantagens e avisos sobre possíveis ameaças futuras
e novas discussões sobre como a empresa se coloca no mercado.
Diferentes questionamentos que acercam o assunto “riscos” surgem a
medida que essas mudanças afetam o perfil de consumo, as preferências dos
consumidores e a concorrência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Novos dilemas e impasses surgem na sociedade como um todo e afetam
o ambiente de negócios. Este fato se deve ao que Alvin Roth, professor da
Universidade Stanford (EUA), defende: “mercados não são criações da natureza,
imutáveis como a chuva. Eles são ferramentas feitas para atender à sociedade. Por
isso, devem ser compreendidos e aperfeiçoados para obedecer a seus desejos”4
Por tratar-se de um modelo de gestão ágil e dinâmico, a gestão de projetos
e, consequentemente, a gestão de riscos, tornam-se uma boa opção para o ambiente
incerto e volátil a que as empresas estão submetidas atualmente, pois sua boa
aplicação permite a análise de diversos fatores ao mesmo tempo, considerando os
eventos presentes e passados, visando aplicação em possíveis realidades futuras.
Além, provoca o desenvolvimento do conhecimento interno da empresa e reforça o
trabalho em equipe, diminuindo os riscos e desperdícios internos e aumentando a
probabilidade de sucesso.
4
5.
Disponível
em:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2016/11/1831683-premio-nobel-analisa-mercados-em-qu
e-so-o-dinheiro-nao-basta.shtml>. Acesso em: 22 nov 2016.
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REFERÊNCIAS
GESTÃO de riscos: diretrizes para a implementação da ISO 31000:2009.
[s.l.]:
Risk
Tecnologia
Editora,
[1993].
Disponível
em:
<https://books.google.com.br/books?id=PFq1CgAAQBAJ&printsec=frontcover
&hl=pt-BR#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 21 nov 2016.
KRAUSE, W. ISO 21500: orientações sobre o gerenciamento de projetos. Rio
de Janeiro: Brasport, 2014.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia
PMBOK. 5 ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2013.
MACEDO, N. D. de. Iniciação à pesquisa bibliográfica. 2 ed. São Paulo:
Loyola, 1996.
RAMPAZZO, L. Metodologia científica: para alunos dos cursos de
graduação e pós-graduação. 3 ed. São Paulo: Loyola, 2005.
Recebido: 10/11/16
Aprovado: 15/11/16
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