comportamento inovador: fatores geradores antecedentes e

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
RODRIGO DE SIQUEIRA CAMPOS CHRISTO
COMPORTAMENTO INOVADOR: FATORES GERADORES ANTECEDENTES E
CONSEQUENTES
NATAL
2011
RODRIGO DE SIQUEIRA CAMPOS CHRISTO
COMPORTAMENTO INOVADOR: FATORES GERADORES ANTECEDENTES E
CONSEQUENTES
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Potiguar, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração. Área de concentração: Gestão
estratégica de negócios.
Orientador: Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
NATAL
2011
RODRIGO DE SIQUEIRA CAMPOS CHRISTO
COMPORTAMENTO INOVADOR: FATORES GERADORES ANTECEDENTES E
CONSEQUENTES
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Potiguar, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração. Área de concentração: Gestão
estratégica de negócios.
Orientador: Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
Data da aprovação: ____/____/____.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________
Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
Orientador
Universidade Potiguar - UNP
______________________________________
Prof. Dra. Teresa de Souza
Membro Examinador
Universidade Potiguar - UNP
______________________________________
Prof. Dr. Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre
Membro Examinador Externo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Dedico
este
trabalho
à
minha
esposa
Marcela Capeleiro pelo companheirismo e
compreensão nos momentos mais adversos
durante a difícil caminhada de chegar à glória
com a obtenção do título de mestre.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e pela bênção dos benfeitores espirituais por toda
força concedida durante o desenvolvimento deste trabalho e pela oportunidade de
evoluir como ser humano.
Aos meus amigos que acreditaram em mim desde o início, especialmente, Luiz Carlos
Tavarez, Gileno Senna Negreiros e Silvano de Araújo Teixeira.
Agradeço as minhas avós queridas, que descansem no céu, Branca, Juanita e Velúcia,
sei que vocês estão ao meu lado, me guiando e orientando, sempre estarão presentes
na minha vida.
Agradeço ao meu pai e minha mãe, por tudo que sou hoje, pela criação, dedicação,
orientação, proteção e motivação para que eu sempre buscasse meus objetivos na
vida.
Agradeço a minha tia Maria e meus primos, por todo amparo em minha vida.
Aos professores do mestrado, com especial atenção, ao meu orientador, professor Dr.
Alípio Veiga, por toda paciência e sabedoria em me conduzir neste processo de
aprendizagem tão doloroso, mas ao mesmo tempo tão gratificante. Sua orientação foi
fundamental para que eu conseguisse concluir essa dissertação e evoluísse como
pesquisador e profissional.
A todos que fazem parte do Mestrado Profissional em Administração da Universidade
Potiguar, desde meus colegas de turma, à assistente da coordenação Nadja Dantas,
com especial reconhecimento, à coordenadora professora Dra. Tereza de Souza.
Aos familiares e amigos, direta ou indiretamente, por participarem sempre na minha
vida.
Ao professor Dr.Fernando Lenzi pelo incentivo no trabalho e pelos trabalhos científicos
disponibilizados como contribuição para minha pesquisa.
Ao professor Dr. Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre pela satisfação em participar da
minha defesa de dissertação de mestrado .
Dedico especial agradecimento a minha esposa e companheira, Marcela, que sempre
esteve ao meu lado, sendo paciente e tolerante nas minhas horas de cansaço e
angústia para terminar esta dissertação do mestrado.
“O mais importante da vida não é a situação
em que estamos, mas a direção para a qual
nos movemos”
(Oliver Wendell Holmes)
RESUMO
A inovação e o empreendedorismo são temas muito discutidos pela literatura científica,
essencialmente, sua relevância para a competitividade das organizações e qual seu
impacto social e econômico. Nesse contexto, a fim de compreender o que leva o
indivíduo a inovar e o que poderá diminuir sua propensão para inovação, buscou-se
neste trabalho investigar os fatores antecedentes estimuladores e consequentes
reforçadores que levam ao comportamento inovador baseado no modelo
comportamental da Tríplice Contingência proposta por Skinner (1981) e inspirado no
modelo teórico proposto por Foxall conhecido como modelo da perspectiva behaviorista
(Behavioral Perspective Model - BPM). Foi adotada uma pesquisa exploratória para
identificar quais variáveis relacionadas aos eventos antecedentes e aos eventos
consequentes podem ser estimuladores ou reforçadores para um comportamento
inovador. A pesquisa utilizou um universo de indivíduos empreendedores donos do
próprio negócio ou gestores das organizações de todas as regiões do país, cuja
amostragem de 224 sujeitos, serviu como referência para a investigação. Os principais
resultados obtidos demonstram que o comportamento inovador possui uma relação com
o comportamento empreendedor além de constatar que o processo de aprendizagem
do indivíduo, pode ser um forte elemento estimulador para que se implemente a
inovação nas organizações, uma vez que a aprendizagem e a interação social foram
consideradas pelos sujeitos como o principal fator que estimula o comportamento
inovador. Verificou-se que apesar de existirem trâmites necessários, falta de apoio do
Governo ou custos envolvidos para inovação, como fatores que podem levar ao
comportamento de esquiva, estes não impedem os sujeitos de inovarem nas suas
empresas, ou seja, a inovação é um fator que ocorre nas organizações em decorrência
dos empreendedores inovarem independente das dificuldades ou barreiras que possam
minimizar a ocorrência de práticas inovadoras. Conclui-se que o comportamento
inovador ocorre quando existem estímulos antecedentes discriminativos e que o
indivíduo voltará a inovar caso existam conseqüência reforçadoras.
Palavras-chave: Comportamento Inovador. Behavioral Perspective Model. Tríplice
Contingência. Inovação. Empreendedorismo.
ABSTRACT
Innovation and entrepreneurship are highly topical issues in the scientific literature,
essentially, their relevance to the competitiveness of organizations and what is their
social and economic impact. Bearing that in mind, to understand what leads an
individual to innovate and which factors can reduce its propensity for innovation, this
study sought to investigate the factors stimulating antecedents and the reinforcing
consequences leading to innovative behavior based on behavioral model based in the
Triple Contingency proposed by Skinner (1981) and inspired by the theoretical model
proposed by Foxall model, known as Behavioral Perspective Model (BPM). We adopted
an exploratory research to identify which variables related to antecedent events and to
subsequent events can be enhancers or boosters of innovative behavior. The research
used a universe of entrepreneurs, business owners or managers, from all regions of the
country in which the sample of 224 subjects served as a reference for research. The
main results show that the innovative behavior has a relationship with entrepreneurial
behavior, besides assessing that the learning process of the individual can be a strong
stimulating element to implement innovation in organizations, since the learning and
social interaction were considered by the subjects as the main factor which propels
innovative behavior. It was found that despite the existence of necessary procedures,
lack of governmental support for innovation or the costs involved, as factors that can
lead to avoidance behavior, these factors do not prevent the subjects in their companies
innovate, that is, innovation is a factor that occurs in organizations as a result of
entrepreneurs to innovate regardless of the difficulties or barriers that may minimize the
occurrence of innovative practices. It is concluded that the innovative behavior occurs
when there is background discriminative stimuli and the individual will innovate again in
case any reinforcing consequences occur.
Keywords:
Innovative
Behavior. Behavioral
Contingency. Innovation.Entrepreneurship.
Perspective
Model. Triple
LISTA DE FIGURAS
Figura
1
Tríplice contingência do modelo Comportamental.................
23
Figura
2
Modelo da Perspectiva Behaviorista.....................................
24
Figura
3
Modelo da Perspectiva Behaviorista.....................................
25
Figura
4
Modelo BPM adaptado por Melo...........................................
26
Figura
5
Como prover a inovação......................................................... 29
Figura
6
Fatores que contribuem para uma organização criativa ........ 33
Figura
7
Fatores do mercado e ambiente que influenciam a natureza
da resposta empreendedora................................................... 38
Figura
8
CCI – Contingencias do Comportamento Inovador................
42
Figura
9
Modelo de correlação entre estratégia e inovação................. 45
Figura
10 CCI - Contingencias do Comportamento Inovador após
Análise de Pearson................................................................. 101
LISTA DE QUADROS
Quadro
1
Principais abordagens sobre empreendedorismo...............
41
Quadro
2
Checklist de variáveis ambientais........................................
43
Quadro
3
Constructo Estímulo Ambiental com dimensões e variáveis
dos fatores antecedentes do comportamento inovador.......
Quadro
4
48
Constructo Histórico de Aprendizagem com dimensões e
variáveis dos fatores antecedentes do comportamento
inovador...............................................................................
Quadro
5
Constructo Reforço Utilitário com dimensões e variáveis
dos fatores conseqüentes do comportamento inovador......
Quadro
6
7
conseqüentes do comportamento inovador.........................
55
61
8
Variáveis do comportamento inovador.................................
Quadro
9
Inclusão de novas variáveis e dimensões dos fatores do
comportamento
inovador
após
análise
de
conteúdo..............................................................................
Quadro
10
11
54
Constructo Esquiva com dimensões e variáveis dos fatores
Quadro
Quadro
53
Constructo Reforço Informativo com dimensões e variáveis
dos fatores conseqüentes do comportamento inovador......
Quadro
51
75
Constructos após confirmação das variáveis do modelo
CCI......................................................................................
99
Variáveis, dimensões e constructos do Modelo CCI ..........
137
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Caracterização dos entrevistados quanto ao sexo................
76
Tabela 2
Caracterização dos entrevistados quanto à faixa etária........
76
Tabela 3
Caracterização dos entrevistados quanto à escolaridade.....
77
Tabela 4
Caracterização dos entrevistados quanto à formação.........
77
Tabela 5
Caracterização dos entrevistados quanto ao cargo que
ocupa na empresa.................................................................
Tabela 6
Caracterização dos entrevistados quanto ao setor de
atuação da empresa..............................................................
Tabela 7
78
78
Caracterização dos entrevistados quanto à região onde a
empresa está situada............................................................. 79
Tabela 8
Médias obtidas por variável de acordo com o nível da
importância dos fatores que levam ao comportamento
inovador.................................................................................
Tabela 9
Freqüência obtida por variável de acordo com o nível de
importância dos sujeitos .......................................................
Tabela 10
89
Resultado KMO e Teste de Esferecidade de Bartlet do
constructo Histórico de Aprendizagem.................................
Tabela 14
88
Total da variância explicada do constructo Estímulo
Ambiental..............................................................................
Tabela 13
87
Médias de comunalidade entre as variáveis do constructo
Estímulo Ambiental................................................................
Tabela 12
84
Resultado KMO e Teste de Esferecidade de Bartlet do
constructo Estímulo Ambiental..............................................
Tabela 11
80
89
Médias de comunalidade entre as variáveis do constructo
Histórico de Aprendizagem.................................................... 90
Tabela 15
Total da variância explicada do constructo Histórico de
Aprendizagem........................................................................ 90
Tabela 16
Resultado KMO e Teste de Esferecidade de Bartlet do
constructo Reforço Utilitário..................................................
Tabela 17
91
Médias de comunalidade entre as variáveis do constructo
Reforço Utilitário...................................................................
91
Tabela 18
Total da variância explicada do constructo Reforço Utilitário
92
Tabela 19
Resultado KMO e Teste de Esferecidade de Bartlet do
constructo Reforço Informativo.............................................
Tabela 20
Médias de comunalidade entre as variáveis do constructo
Reforço Informativo...............................................................
Tabela 21
94
Resultado KMO e Teste de Esferecidade de Bartlet do
constructo Esquiva................................................................
Tabela 25
94
Total da variância explicada do constructo Reforço
Informativo sem a variável “Status” ......................................
Tabela 24
93
Matriz dos principais componentes do constructo Reforço
Informativo............................................................................
Tabela 23
93
Total da variância explicada do constructo Reforço
Informativo............................................................................
Tabela 22
92
95
Médias de comunalidade entre as variáveis do constructo
Esquiva..................................................................................
95
Tabela 26
Total da variância explicada do constructo Esquiva..............
96
Tabela 27
Matriz dos principais componentes do constructo Esquiva...
97
Tabela 28
Total da variância explicada do constructo Esquiva sem as
variáveis “Custos envolvidos para que se obtenha a
inovação”, “Falta de apoio do Governo e instituições
públicas”................................................................................
Tabela 29
136
Matriz da correlação dos constructos dos fatores que levam
ao comportamento inovador.................................................
97
Tabela 30
Análise de Pearson da correlação dos constructos..............
98
Tabela 31
Resultado KMO e Teste de Esferecidade de Bartlet do
reagrupamento das variáveis................................................
102
Tabela 32
Total da variância explicada do reagrupamento das
variáveis................................................................................
102
Tabela 33
Médias de comunalidade entre as variáveis.........................
103
Tabela 34
Rotação da matriz dos componentes....................................
105
LISTA DE SIGLAS
BPM – Modelo na Perspectiva Comportamental
CCI – Contingências do Comportamento Inovador
OCDE – Organização Para A Cooperação e Desenvolvimento Econômico
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................ 17
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO..................................................................
1.2
OBJETIVOS.................................................................................... 20
1.2.1
Objetivo Geral..............................................................................
20
1.2.2
Objetivos Específicos.................................................................
20
1.3
JUSTIFICATIVA.............................................................................. 21
2
REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................
22
2.1
PERSPECTIVA BEHAVIORISTA DO COMPORTAMENTO.........
22
2.2
COMPREENDENDO INOVAÇÃO.................................................
26
2.3
COMPREENDENDO EMPREENDEDORISMO............................
30
2.3.1
Relação da Inovação com Empreendedorismo.........................
40
2.3.2
Modelo das Contingências do Comportamento Inovador........
41
2.3.3
Constructos do Comportamento Inovador................................
42
2.3.3.1 Constructo Estímulos Ambientais..................................................
42
2.3.3.2 Constructo Histórico de Aprendizagem.........................................
49
2.3.3.3 Constructo Reforço Utilitário..........................................................
51
2.3.3.4 Constructo Reforço Informativo......................................................
53
2.3.3.5 Constructo Esquiva........................................................................
55
17
3
METODOLOGIA............................................................................. 58
3.1
TIPO DE PESQUISA......................................................................
58
3.2
UNIVERSO E AMOSTRA..............................................................
59
3.3
VARIÁVEIS DE ESTUDO..............................................................
60
3.4
PESQUISA QUALITATIVA............................................................
62
3.5
INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS DA PESQUISA
QUALITATIVA...............................................................................
62
3.6
TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA......
63
3.7
PESQUISA QUANTITATIVA.........................................................
64
3.7.1
Instrumento e Coleta de Dados da Pesquisa Quantitativa......
64
3.7.2
Tratamento dos Dados da Pesquisa Quantitativa....................
65
4
RESULTADOS...............................................................................
4.1
CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS DA ANÁLISE DE
68
CONTEÚDO..................................................................................
68
4.2
ANÁLISE DOS RESULTADOS QUALITATIVOS..........................
68
4.3
ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS.......................
75
4.3.1
Caracterização dos Sujeitos.......................................................
75
4.3.2
Análise
Descritiva
das
Variáveis
do
Comportamento
Inovador.......................................................................................
79
4.4
ANÁLISE FATORIAL.....................................................................
87
4.4.1
Análise Confirmatória dos Resultados.....................................
87
4.4.2
Análise Exploratória dos Resultados........................................
101
5
CONCLUSÃO................................................................................. 109
REFERÊNCIAS..............................................................................
113
APÊNDICES...................................................................................
117
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em um mercado no qual as relações socioeconômicas estão mais próximas e
interagem entre si, percebe-se uma constante mudança no comportamento humano.
Esse processo de integração social, econômica, cultural e política faz com que a
sociedade se torne mutável, em um processo de mudanças comportamentais diante
das modificações do meio onde vivem.
Diariamente, o consumidor é bombardeado por mensagens persuasivas,
influenciando no seu comportamento e modo de pensar, sempre com o intuito de deixálo pré-disposto a ficar favorável à empresa anunciante. Tendo em vista que a indecisão
no processo de compra e a dificuldade de escolher um serviço ou produto de uma
empresa no lugar do produto da concorrente, o consumidor se transforma em um
mutante, fato que resulta numa dificuldade das empresas de atingir a mente do
consumidor. (SOLOMON, 2011; KOTLER; KELLER, 2006; HONORATO, 2004).
Diante da diversidade de bens e serviços disponíveis ao mercado para o
consumo, é importante conhecer meios de divulgar mensagens e oferecer benefícios ao
público alvo de forma diferenciada tendo em vista as múltiplas escolhas que o
consumidor possui.
Com o mercado mais competitivo, surgem cada vez mais novos concorrentes. As
mudanças constantes do comportamento do consumidor aliada à exigência total de
qualidade dos serviços prestados pelas empresas, e ainda a necessidade de agregar
maior escala de valores e benefícios possíveis aos clientes geram uma pressão nas
organizações para que inovem.
Não basta apenas permanecer no mercado. As empresas para se tornarem
competitivas podem investir em inovação. Há no mercado uma tendência crescente de
organizações oferecendo produtos e serviços semelhantes e a necessidade de
18
diferenciação para sobrevivência e aumento da competitividade acaba exigindo o
desenvolvimento da capacidade inovadora do empreendedor (SANTOS, 2009).
A partir deste cenário, é necessário conhecer de maneira mais estreita as reais
necessidades do consumidor. Tendo em vista as diversidades comportamentais dos
indivíduos, existirão similaridades comportamentais e apesar das diferenças, todos são
de certa forma consumidores (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001).
Quando se trata de organizações, Cichocki (2008) reforça que oferecer produtos e
serviços com eficácia não é o suficiente para que a empresa possa garantir sua
competitividade e sobrevivência. É cada vez mais importante que as empresas foquem
seus esforços em identificar as necessidades dos seus consumidores e possam ajustar
suas ofertas às necessidades do público-alvo de tal forma que seus produtos ou
serviços tenham melhores benefícios que dos concorrentes.
Dada a forte concorrência do mercado, as organizações para sobreviverem
precisam constantemente desenvolver novas ideias e conceitos que consolidem sua
liderança competitiva e por meio da inovação se diferenciar da concorrência.
É
importante buscar entender o mercado como um todo, identificando os concorrentes,
fornecedores e principalmente os clientes, levando as empresas a buscar sempre novas
formas de interagir com seu mercado alvo e potencializarem suas forças competitivas
(CICHOCKI, 2008).
Para Ubeda (2009), com a similaridade de produtos e serviços sendo oferecida
aos consumidores, a inovação pode ser percebida como a mola propulsora do aumento
da diferenciação e competitividade das empresas. Conforme o autor reforça, para que
se perceba a inovação é necessário que seja de alguma forma uma novidade para a
empresa, para o mercado ou para o mundo. Com isso, verifica-se que as empresas
pioneiras no processo da inovação podem ser identificadas como condutoras desse
processo.
Segundo Sarkar (2008) o comportamento inovador pode estar fortemente
relacionado
ao
comportamento
empreendedor,
tendo
em
vista
que
os
desenvolvimentos do espírito empreendedor e da inovação já não podem ser vistos
como uma escolha e sim, como uma necessidade.
19
O autor reforça que para que se tenha inovação é necessário um conjunto de
elementos que contribuirão para a cultura inovadora na organização, tais como: possuir
uma ideia, perceber oportunidades e definir a melhor alternativa, aplicar a ideia e fazer
com que tenha sucesso no mercado.
Algumas dessas características para o processo da criação e da inovação podem
se elencadas nas características intrínsecas do comportamento empreendedor, como
por exemplo: busca de oportunidades, monitoramento das ações e correr riscos
calculados.
Há um modelo proposto por Skinner (1981) conhecido como tríplice contingência
que serviu como base para que Foxall (1998) criasse um modelo teórico conhecido
como Behavioral Perspective Model (BPM), esses modelos serão utilizados como base
de referência nesta pesquisa para entender o comportamento inovador, tendo em vista
que o modelo proposto por Skinner reconhece que existem estímulos que são
antecedentes a um comportamento e há estímulos que são reforçadores, ou seja,
propiciam um reforço para que uma ação seja repetida.
Já na proposta de Foxall (2010), a qual procura estudar o comportamento de
consumo, identificando variáveis antecedentes e as variáveis consequentes da
respectiva ação de consumir, será utilizado neste modelo o reconhecimento que esses
estímulos antecedentes podem ser definidos pelos estímulos ambientais e pelo
histórico de aprendizagem do indivíduo, e, por fim, os estímulos reforçadores passam a
ser reconhecidos por Foxall (2010) como fatores consequentes reforçadores; que
podem ser caracterizados como: reforço utilitário, reforço informativo ou reforço utilitário
punitivo e reforço informativo punitivo.
O presente trabalho irá analisar quais são as variáveis antecedentes e as variáveis
consequentes reforçadoras para que se gere um comportamento inovador. O modelo
da tríplice contingência de Skinner (1981), bem como o modelo da perspectiva
behaviorista do comportamento do consumidor (BPM) serviram de estrutura , e
adaptados, foram aplicados no modelo proposto e usado nesta dissertação para
investigar o comportamento inovador, ao qual denominou-se “CCI” (Contingências do
Comportamento Inovador).
20
Buscando compreender o que gera o comportamento inovador do empreendedor,
é importante entender quais as variáveis situacionais, ambientais e os reforçadores que
podem gerar uma predisposição para um comportamento inovador, gerando uma
predisposição para a inovação nas empresas.
Com isso, este trabalho pretende responder a seguinte questão: Quais fatores
antecedentes estimuladores e consequentes reforçadores levam ao comportamento
inovador?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Investigar fatores antecedentes estimuladores e consequentes reforçadores que
levam ao comportamento inovador.
1.2.2 Objetivos Específicos
Investigar variáveis que podem influenciar para a prática da inovação;
Identificar variáveis que podem inibir o comportamento inovador;
Analisar o grau de importância dos fatores que levam ao comportamento
inovador;
Analisar os agrupamentos de variáveis do comportamento inovador.
21
1.3 JUSTIFICATIVA
A competitividade é fator de desenvolvimento socioeconômico de um país e
também elemento transformador de uma sociedade. A inovação é o elemento intrínseco
da competitividade, pois permite que as empresas - foco da transformação econômica
e social de um país - busquem através dos conhecimentos e a utilização de recursos, e
enfrentem de forma sustentável e contínua o mundo cada vez mais globalizado e
dinâmico (KOTLER; KELLER, 2006; SANTOS, 2009, SARKAR, 2008; BESSANT; TIDD,
2009).
A primeira concepção da importância desta pesquisa se dá pela compreensão
do processo da inovação nas organizações e como o ambiente interno e externo,
relacionado
ao comportamento
do indivíduo,
podem
favorecer
ou
não
o
comportamento inovador.
Através do modelo de estudo proposto pode ser possível contribuir para o
desenvolvimento de práticas que fomentem a inovação nas organizações a partir do
reconhecimento dos fatores que favorecem o comportamento inovador, bem como, seja
possível reconhecer os fatores que podem desfavorecer a inovação.
O resultado desta pesquisa pode ainda contribuir para ampliar o conhecimento
sobre o tema da inovação.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PERSPECTIVA BEHAVIORISTA DO COMPORTAMENTO
Em Moreira e Medeiros (2007) encontra-se que todas as espécies apresentam
comportamentos que são reflexos da sua interação com o ambiente, entendendo-se
que “reflexo, portanto, é uma relação entre estímulo e resposta, é um tipo de interação
entre um organismo e seu ambiente” (2007, p.19).
Os autores reforçam que o estímulo é uma alteração do ambiente e a resposta é
a mudança no organismo ocasionada pelo ambiente. Deste modo, verifica-se que
constantemente os organismos estão de alguma forma, interagindo com o ambiente,
sabendo-se que esta interação produzirá consequências que poderão ser reforçadoras,
aumentarão a probabilidade da repetição da resposta ou serão aversivas e produzirão
uma punição no organismo, que em resposta exercerá um comportamento aversivo
para interferir na probabilidade da ocorrência futura. Sendo assim, esta resposta
emitida pelo organismo irá produzir uma alteração no ambiente, e esta interação entre
organismo e ambiente, produzirá constantemente mudanças para ambos.
Baseado na teoria da tríplice contingência behaviorista proposta por Skinner
(1981), o comportamento do indivíduo é resultado de contingências, ou seja, é
consequência da interação entre o indivíduo e o ambiente, resultando em um
comportamento operante.
Verifica-se então, que estas contingências influenciam no padrão de
comportamento do indivíduo. Partindo deste princípio que a contingência é o resultado
da interação entre ambiente e indivíduo, Skinner (1981) propôs no modelo da tríplice
contingência (Figura 1) os estímulos discriminativos (SD), resposta (R) e estímulos
reforçadores (SR) como discriminantes do comportamento operante.
Os estímulos discriminativos estão relacionados aos fatores que antecedem
uma resposta, ocorrendo antes de uma ação. Estes estímulos resultarão em uma
resposta que produzirá uma consequência, que baseado na experiência e informação
23
armazenada pela vivência anterior influenciará no comportamento futuro do indivíduo,
sendo assim identificado como estímulos reforçadores.
Nesta teoria da tríplice contingência existirão estímulos que serão antecedentes
ao comportamento, ou seja, produzirão e desencadearão uma ação, e existirão
estímulos que serão consequentes, sendo assim, reforçadores para que ocorra ou não
novamente uma resposta, ou seja, repetição do comportamento.
Fazendo um ainda um paralelo com Mintzberg (2000) seguindo a linha de
pensamento da Escola Ambiental, as organizações são reflexo do meio ambiente, ou
seja, reagem constantemente aos estímulos das inter-relações com os agentes do
meio, fazendo com que as condições externas estimulem as empresas adotarem alguns
comportamentos.
Na visão dos autores que defendem este pensamento estratégico, o ambiente
assume papel preponderante na construção e na forma que uma organização se
estabelece no mercado, tendo em vista que a escola ambiental procede da Teoria
Contingencial a qual descreve “as relações entre determinadas dimensões do ambiente
e atributos específicos da organização - por exemplo, quanto mais estável o ambiente
externo, mais formalizada a estrutura interna” (MINTZBERG, 2000, p.211).
Para os teóricos contingenciais o desenvolvimento da estratégia de uma
organização e por consequência sua forma de se comportar no mercado depende de
vários fatores: do porte da empresa, da sua tecnologia, da hostilidade do ambiente
externo e da estabilidade do seu contexto e entre outros. Para os pensadores da escola
ambiental o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais
que conduzirão o processo de geração da estratégia e do comportamento da
organização, ou seja, a empresa deve responder e se adaptar a essas forças ou ficará
fadada ao fracasso e será eliminada (MINTZBERG, 2000).
Figura 1 – Tríplice contingência do modelo comportamental.
Sd
Fonte: Foxall (2010).
R
Sr
24
Na linha behaviorista, Foxall (1998) desenvolveu um modelo teórico (Figura 2)
conhecido como Behavioral Perspective Model (BPM) que se baseia no comportamento
de consumo inspirado na tríplice contingência proposto por Skinner (1981) levando em
consideração as variáveis situacionais e ambientais e as consequências pós-consumo.
Neste modelo busca-se desenvolver uma interseção entre o ambiente situacional e o
histórico de aprendizado do indivíduo o qual gera um comportamento de consumo que
resultará em três consequências: reforço utilitário, reforço informativo e consequências
aversivas.
De acordo com Foxall (1998), o reforço utilitário se refere à utilidade prática da
compra e do consumo que o objeto representa para o indivíduo. Por exemplo: a compra
de calçados protege os pés, benefício que o produto procede. O reforço informativo
está relacionado ao feedback das reações e ações de outras pessoas, derivando desta
forma do apelo social, status e aceitação social que o produto proporcionará. Por
exemplo: o status social que o calçado pode representar diante da sociedade. Já
consequência aversiva está relacionada à percepção negativa provocada por algum
reforço negativo ou punitivo, que resultará em uma probabilidade menor de ocorrência
do comportamento.
Figura 2 – Modelo da Perspectiva Behaviorista
Reforço utilitário
Estímulo ambiental
Comportamento do
consumidor
História de aprendizado
Reforço informativo
Conseqüências
aversivas
Fonte: Adaptado de Foxall (1998).
O mesmo modelo Behavioral Perspective Model proposto por Foxall (1998) foi
modificado pelo autor (Figura 3) em uma das suas obras (Interpreting Consumer Choice
25
– The Behavioral Perspective Model, 2010), na qual a consequência aversiva passou a
ser inserida dentro dos fatores consequentes reforço utilitário e reforço Informativo.
Desta forma, quando um desempenho do produto não atende ao seu propósito
esperado, a utilidade do produto não atendeu as expectativas e satisfações esperadas
pelo consumo, portanto, ocorre um estímulo aversivo, caracterizando-se como um
utilitário
aversivo,
diminuindo
a
probabilidade
da
ocorrência
do
mesmo
comportamento de consumo em relação ao produto.
Já quando o feedback das reações de outras pessoas - como um estímulo
público relacionado à aceitação social que o produto se propõe a fazer ocorre de
maneira punitiva, gerando uma imagem negativa em relação ao produto - caracteriza-se
então como um estímulo informativo aversivo, diminuindo a chance da ocorrência do
mesmo comportamento de consumo (FOXALL, 2010).
Figura 3 – Modelo da Perspectiva Behaviorista.
Reforço Utilitário
Estímulo Ambiental
Punição Utilitária
Comportamento de
consumo
Histórico de
aprendizagem
Reforço Informativo
Punição Informativa
Fonte: Foxall (2010).
Contudo, Melo (2010) adaptou o Modelo da Perspectiva Behaviorista de Foxall
(2010), e acrescentou que a experiência punitiva para o indivíduo, a partir dos
consequentes punitivos, ou seja, fatores que após o indivíduo inovar geram uma
punição para o sujeito, poderão acarretar um comportamento de esquiva para que se
26
possa evitar uma consequência punitiva para o mesmo. O comportamento de esquiva
influencia negativamente e diretamente no comportamento de consumo (Figura 4).
Figura 4 – Modelo BPM adaptado por Melo
Estímulos
ambientais
Estímulos
antecedentes
Reforço Utilitário
Comportamento
de compra
Estímulos
reforçadores
consequentes
Reforço Informativo
Histórico de
aprendizagem
Comportamento
de Esquiva
Punição
Fonte: Melo (2010, p.38).
2.2 COMPREENDENDO INOVAÇÃO
Como consequência da globalização, surge a concorrência global observando-se
que empresas mesmo separadas geograficamente podem disputar um mesmo mercado
ou região. Sabendo-se que a concorrência está em todo lugar, país ou região, e as
empresas precisam se preparar para o mercado tão competitivo através da inovação.
A inovação surge nesse cenário como uma poderosa ferramenta propulsora do
desenvolvimento socioeconômico, sobrevivência e aumento da competitividade das
empresas no mercado. Conforme Bessant e Tidd (2009, p.20) reforçam, “se não
mudarmos o que oferecemos ao mundo (bens e serviços) e como os criamos e
ofertamos, corremos o risco de sermos superados por outros que o façam. Em última
27
instância, é uma questão de sobrevivência”. Os autores ainda indicam que a inovação
está fortemente ligada ao crescimento das empresas e na criação de vantagem
competitiva.
É possível perceber que, provavelmente, o desafio para as empresas seja lidar
com um mundo de incertezas, onde o padrão estável de mercado foi destruído, alterado
por um mercado de novos concorrentes entrantes e grande instabilidade, evidenciando
a
necessidade
do
empreendedor
inovador
identificar
e
experimentar
novas
oportunidades.
Conforme Bessant e Tidd (2009) colocam, para inovar é necessário gerar um
ambiente favorável para a inovação e desta forma gerenciá-la. Para tanto, três fatores
são importantes para a gestão da inovação:
Geração de novas ideias – Através da inspiração, de questionamentos
sobre necessidades de clientes ou usuários, pesquisa ou combinação de
outras ideias existentes pode surgir algo novo que possa ser identificado
como uma oportunidade.
Seleção das melhores ideias – Procura-se identificar nas ideias geradas
quais são estrategicamente mais viáveis e possíveis de dar certo, levando
em consideração se há recursos limitados ou não, e qual sua viabilidade de
execução.
Implementação – Transformação da ideia em produtos, serviços, processos,
tornando possível sua utilização.
Bessant e Tidd (2009) reforçam ainda que dois fatores sejam propulsores da
inovação: os recursos - no que se diz respeito desde pessoas a equipamentos,
conhecimento, dinheiro, e também a capacidade de organizar e gerir a inovação. Para
tanto, a compreensão da inovação pode ser traduzida a partir de algumas
conceituações sobre o tema.
28
Segundo a OCDE (2005, p.55),
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas.
Para Drucker (1985 apud BESSANT; TIDD, 2009),
A inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a
mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É
passível de ser apresentada como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida,
de ser praticada.
Para Sarkar (2008) é por meio da inovação que as empresas podem criar valor e
diferenciar seus produtos e serviços da concorrência. A inovação surge como uma
poderosa ferramenta de diferenciação e agregação de valor aos produtos, redução de
custos e aumento da competitividade. Resumindo, pode-se compreender a inovação
como a exploração de novas ideias que encontram aceitação no mercado, usualmente
incorporando novas tecnologias, processos, design e uma melhor prática.
Toldo (2006) ainda complementa que a inovação está ligada às funções
comerciais, ou seja, uma invenção será reconhecida como inovação quando for
comercialmente útil, e socialmente aceita. Para Santos (2009) inovar não está apenas
relacionado ao nível operacional e tático, é algo mais abrangente, pois é possível gerar
a diferenciação e pode também gerar o desenvolvimento da organização bem como da
sociedade.
Para McFadzean et al. (2005 apud UBEDA, 2009) caracteriza-se inovação quando
existe algum grau de novidade para a organização que por consequência proporcionará
algum valor adicional para a empresa, fornecedores ou clientes, através de novos
produtos ou serviços, novas soluções e novos procedimentos e por fim, novos métodos
de comercialização (Figura 5).
Com isso, percebe-se como a inovação gera uma mudança na organização e
como ela utiliza a novidade para oferecer aos seus usuários novos produtos ou serviços
e também gerando novas abordagens de comercialização.
29
Figura 5 - Como prover a inovação.
Fonte: McFadzean et al. (2005 apud UBEDA, 2009).
Existem diferentes níveis de novidades, por isso, é possível identificar o grau de
novidade da inovação o qual se pode definir como radical ou incremental. A mudança
incremental que pode melhorar significativamente o desempenho do produto ou dos
processos pode ser caracterizada como uma inovação incremental. Já a inovação
radical, é quando ocorre uma mudança bastante radical, podendo ser totalmente nova
para a organização ou para a sociedade, de tal forma que a transformação pode até
modificar o modo como as pessoas a percebem e a utilizam, alterando a base da
sociedade (BESSANT; TIDD, 2009).
Conforme Bessant e Tidd (2009) discorrem, ainda é possível traçar uma relação
da inovação com a biologia, partindo da teoria da evolução proposta por Darwin. A
teoria Darwiniana reforça que os organismos e os seres vivos se desenvolvem a partir
de variações das espécies no qual aqueles que se permitiram adaptar melhor ao
ambiente irão prevalecer na propagação de sua espécie. Dessa forma, os organismos e
seres vivos que não conseguem se adaptar ao meio ambiente não sobrevivem,
desaparecem.
A inovação pode ser explicada também pelo darwinismo, partindo da mesma
concepção de que as empresas que conseguem se adaptar melhor ao ambiente
competitivo e inconstante, uma vez que elas se sobressaem no mercado, impactando
para que as empresas que não conseguem a mesma adaptação percam sua
30
competitividade e não sobrevivam no mercado. Destarte, somente as empresas mais
adaptáveis conseguem permanecer.
As empresas para sobreviverem precisam constantemente desenvolver novas
ideias e conceitos para consolidar sua liderança competitiva e por meio da inovação se
diferenciar da concorrência. É importante buscar entender o mercado como um todo,
identificando os concorrentes, fornecedores e principalmente os clientes, levando as
empresas a buscarem sempre novas formas de interagir com seu mercado alvo e
potencializarem suas forças competitivas. (SARKAR, 2008; BESSANT; TIDD, 2009;
FERREIRA; MARQUES; BARBOSA, 2007; SANTOS, 2009; PEREIRA et al., 2009).
2.3 COMPREENDENDO EMPREENDEDORISMO
A definição do termo empreendedor (entrepreneur) possui origem francesa e
compreende-se como aquele indivíduo que inicia algo novo assumindo riscos. Desde o
início da idade média, compreendia-se um empreendedor como aquele indivíduo que
gerenciava grandes projetos de produção se utilizando dos recursos disponíveis. Com
isso,
pode-se
perceber
que
já
existia
uma
relação
da
compreensão
do
empreendedorismo relacionado ao comportamento do indivíduo ou pela criação de
novos empreendimentos (DORNELAS, 2008; LENZI, 2008).
Segundo Dornelas (2008) o mundo vem sofrendo transformações em um curto
espaço de tempo, tendo em vista a rápida evolução tecnológica proporcionada pelas
inovações, que mudaram significativamente o estilo de vida das pessoas e sua
estrutura socioeconômica. O autor argumenta que o fruto da inovação, resulta de algo
inédito ou de uma nova forma de utilizar coisas já existentes.
Para Dornelas por trás dessas mudanças, existem empreendedores envolvidos
que fazem acontecer tudo aquilo que empreendem. O empreendedorismo tem
contribuído para mudar a estrutura dos negócios e da sociedade tendo em vista que
desenvolve a economia. Contudo, a inovação está intrinsecamente relacionada como
um fator importante neste processo (HISRICH; PETERS, 2004).
31
Neste contexto, Sarkar (2008) reforça que atualmente o mundo passa por uma
metamorfose das economias e das suas atividades. Essas mudanças influenciam no
surgimento de novos empreendedores conforme Dornelas (2008, p.6) coloca:
A economia e os meios de produção e serviços também se sofisticaram, de
forma que hoje existe a necessidade de se formalizarem conhecimentos, que
eram apenas obtidos empiricamente no passado. Portanto, a ênfase em
empreendedorismo surge muito mais como consequência das mudanças
tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas um modismo. A competição na
economia também força novos empresários a adotar paradigmas diferentes.
Aparentemente identifica-se que o aparecimento de novos empreendedores não
está necessariamente relacionado à identificação de oportunidades, mas também como
necessidade de empreender diante do ambiente inconstante.
De acordo com Sarkar (2008), apesar de a população brasileira apresentar altos
índices de empreendedorismo em relação ao mundo, é necessário considerar que
grande parte desses empreendedores começaram suas atividades por necessidade. O
autor coloca que o país, mesmo sendo referência mundial por possuir altos índices de
empreendedorismo, tais informações camuflam uma realidade mais aparente de que as
empresas são na sua grande maioria pouco empreendedoras e pouco inovadoras.
Conforme Sarkar (2008, p.11) adverte:
No que se refere ao potencial de inovação dos empreendedores iniciais, o
Brasil revela valores baixo da média de seu grupo. Por exemplo, o indicador de
produtos novos ou desconhecidos para empreendimentos brasileiros aponta
para uma taxa de 19%. No entanto, em países de renda média e alta, essa taxa
situa-se nos 48% e 44%, respectivamente.
Entretanto, apesar da incidência de que muitos empreendedores surgem por
necessidade, estudiosos reforçam que é possível ensinar o empreendedorismo e que o
processo de empreender possa ser praticado por qualquer pessoa, entendendo-se que
o sucesso do negócio será decorrente dos fatores internos e externos da empresa e
também como o empreendedor se adaptará para administrar tais desafios no dia-a-dia
(DORNELAS, 2008; DEGEN, 2009; SARKAR; 2008; HISRICH; PETERS, 2004;
BESSANT; TIDD, 2009).
32
Há várias definições para o termo empreendedorismo, entretanto, Schumpeter
(1949 apud SARKAR, 2008, p.22) apresenta uma conceituação que reflete de maneira
concisa o comportamento empreendedor: “O empreendedor é aquele que destrói a
ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação
de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
Pode-se perceber que no comportamento empreendedor, a iniciativa pela
busca do novo para quebrar uma estrutura existente são características também
encontradas na prática da inovação. Desta forma, inovação e empreendedorismo
“caminham lado a lado” no processo de gerenciamento de ideias em negócios
(BESSANT; TIDD, 2009).
Pode-se observar que o processo empreendedor ocorre por diversos fatores
internos e externos, gerados pelo ambiente e pelo meio social somado à aptidão
pessoal do indivíduo, e ao somatório de todos esses fatores que, juntos, influenciam no
surgimento de uma nova empresa (DORNELAS, 2008).
Contudo, Bessant e Tidd (2009, p.60) definem:
Inovação e empreendedorismo não são apenas resultados de uma ideia
brilhante. [...] nossa experiência mostra que identificar, avaliar e refinar uma
ideia transformando-a em um conceito de negócio, é a maior parte do problema.
[...] Esse fator possui implicações significativas na maneira como gerenciamos a
criatividade e transformamos ideias em inovações.
Verifica-se que a criatividade também está relacionada com a inovação, e
Bessant e Tid (2009) abordam o processo inovador e o empreendedorismo a partir de
três diferentes perspectivas:
Pessoal ou individual – é enfatizado o papel da criatividade do indivíduo.
Coletivo ou social – enfatiza-se a contribuição da equipe, ou seja, o
trabalho em grupo.
Contextual – refere-se às estruturas, o ambiente, os processos e as
ferramentas disponíveis.
33
Sendo assim, os autores revelam que o fator crítico dessas três perspectivas é o
esforço criativo necessário entre as contribuições individuais, sociais e organizacionais
para o empreendedorismo e a inovação e a interação entre esses três níveis.
Segundo Bessant e Tid (2009), a criatividade geralmente está relacionada a três
fatores: personalidade, compreendendo-se como as características de personalidade,
habilidades cognitivas e comportamentais associados à criatividade individual;
processo de pensamento criativo, que aborda os vários estágios e estratégias da
elaboração criativa; e por fim, fatores ambientais que se referem a como o clima e a
cultura organizacional podem facilitar ou inibir o desempenho criativo.
Observa-se que todos esses fatores combinados (Figura 6) e interagindo entre
si, podem tanto estimular quanto inibir a inovação e empreendedorismo nas
organizações.
Figura 6 – Fatores que contribuem para uma organização criativa.
Fonte: Bessant e Tidd (2009, p.61).
34
Levando em consideração a aptidão pessoal do indivíduo, Hisrich e Peters
(2004) apresentam que os empreendedores possuem características comportamentais
que o diferenciam daqueles indivíduos não empreendedores. Os autores apresentam
oito características que são inerentes a todos empreendedores:
Controle interno e de disciplina;
Capacidade de correr riscos;
Inovação;
Orientação para mudanças;
Persistência;
Liderança visionária;
Habilidade para administrar mudanças.
Já para McClelland (1971 apud LENZI, 2008) os empreendedores são avaliados em
função da ação de realização do indivíduo empreendedor, pela necessidade do
indivíduo de conquista. Eles são identificados possuindo tais características
comportamentais empreendedoras:
Busca de Oportunidade e Iniciativa (se antecipar aos fatos e criar novas
oportunidades de negócios)
Persistência (enfrentar os obstáculos decididamente)
Correr Riscos Calculados (assumir desafios ou riscos moderados e responder
pessoalmente por eles)
Exigência de Qualidade e Eficiência (decisão de fazer sempre as expectativas de
prazos e padrões de qualidade)
Comprometimento (com o cliente e com o próprio empresário)
Busca de Informações (busca pessoalmente, consulta a especialistas).
Estabelecimento de Metas (a longo e curto prazo mensuráveis)
Planejamento e monitoramento sistemáticos (planeja e aprende a acompanhá-lo
sistematicamente a fim de atingir as metas a que se propôs)
35
Persuasão e Rede de Contatos (saber persuadir e utilizar sua rede de contatos
atuando para desenvolver e manter relações comerciais)
Independência e Autoconfiança (busca autonomia em relação a normas e
procedimentos para alcançar o sucesso)
Para McClelland (1961 apud LENZI, 2008) a compreensão do comportamento
empreendedor tem como base a motivação psicológica do indivíduo, que é direcionada
por três necessidades básicas:
Necessidade
de
realização:
o
indivíduo
possui
necessidades
de
autorrealização, as quais necessita colocar à prova seus limites, buscando novas
realizações. A necessidade de realização faz com que o indivíduo busque se
colocar em situações que o desafiem, gerem situações que possam mudar suas
vidas. Esta necessidade contribui para que os indivíduos possam iniciar o próprio
negócio.
Necessidade de afiliação: o indivíduo sente uma necessidade de estabelecer e
manter relações emocionais sociais positivas com outros indivíduos.
Necessidade de poder: caracteriza-se quando o indivíduo possui necessidade
de exercer sua influência e autoridade sobre outras pessoas.
Todavia, ainda existem quatro fases no processo empreendedor que possuem
importância para o desenvolvimento econômico do empreendimento: identificar e
avaliar oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e captar os recursos
necessários e gerenciar a empresa criada (DORNELAS, 2008).
Apesar de algumas semelhanças e diferenças em relação às características
comportamentais empreendedoras citadas pelos autores, verifica-se que pelo menos
três aspectos são geralmente citados nas definições sobre o empreendedorismo:
possuir iniciativa para criar um novo negócio e ter paixão pelo que faz; utilizar os
recursos disponíveis, utilizando a criatividade; e por último, aceitar assumir riscos
calculados, reconhecendo a possibilidade de fracassar (DORNELAS, 2008).
Segundo Sarkar (2008), há indagação dos estudiosos se a cultura empreendedora
pode fomentar a criação de empresas inovadoras ou se é possível criar tais condições
36
para a inovação. Acredita-se que apesar da identificação dos empreendedores natos, e
daqueles que empreendem por necessidades, o comportamento empreendedor possa
ser mais bem compreendido e com isso, pode ser ensinado.
O autor defende que embora uma pequena parte dos empreendedores sejam
realmente aqueles que nascem com tais características empreendedoras, outra parte, a
maioria, tornam-se empreendedores por outras circunstâncias.
Para Sarkar (2008) a compreensão do empreendedorismo baseado apenas na
relação do indivíduo iniciar um negócio, gera uma fragilidade da real compreensão do
que seja empreendedor. É necessário compreender qual o condutor inerente que levou
o indivíduo abrir seu negócio e como a inovação está relacionada ao seu
comportamento. “A verdadeira questão de ser ou não empreendedor reside em
averiguar quem é inovador e se este nasce ou pode ser formado” (SARKAR, 2008,
p.63).
Do ponto de vista do autor, fatores como: o desejo de sucesso, criatividade, e a
capacidade de trabalhar arduamente para expor o pensamento próprio pode diferenciar
o empreendedor-inovador dos demais empreendedores.
De acordo com Gibb (1987 apud SARKAR, 2008), há influencias externas que
podem influenciar a cultura empreendedora e na forma como o indivíduo empreendedor
será formado. Para o autor, há cinco etapas durante a vida do sujeito que podem
influenciar na formação do comportamento empreendedor, são elas:
Infância – Período quando a influência dos pais ou da família exerce forte
intermédio no comportamento. A situação de trabalho dos pais ou da família
bem como os valores aliado ao objetivo de vida também exercem sua
influência.
Adolescência – A escolha dos pais na educação pode impactar na maneira
pela qual o indivíduo terá suas preferências vocacionais, valores e na forma
de interagir com a comunidade.
Idade adulta – A escolha do indivíduo por uma melhor educação e maior
qualificação pode contribuir na formação do empreendedor, bem como nos
resíduos da influência familiar e na natureza do seu trabalho.
37
Meia-idade – A situação ocupacional do indivíduo bem como sua mobilidade
entre classes, além das suas relações de trabalho, a própria família, rede
social de amigos e os sistemas de recompensa e satisfação no trabalho pode
influenciar o comportamento empreendedor.
Terceira idade – A situação familiar, o rendimento alcançado durante a vida
do indivíduo além das oportunidades extras de trabalho, satisfação
profissional e facilidade da aposentadoria também geram influências no perfil
empreendedor.
Para McNeill et al. (2004), há quatro tipos de ambientes (Figura 7) que podem
influenciar no comportamento da resposta empreendedora, entendendo-se que cada
tipo de ambiente poderá exercer maior ou menor influência para uma cultura
empreendedora na organização. O ambiente A o qual apresenta-se como um cenário
mais estável, o nível de competição é menor o que pode levar um estímulo menor para
uma resposta empreendedora inovadora.
Já o ambiente B, pode ser caracterizado por um cenário organizado, entretanto,
o comportamento dos consumidores é mais mutável e inconstante, o que gera um maior
estímulo para inovação.
O ambiente C, pode ser entendido como um cenário no qual os produtos,
processos e a tecnologia envolvidos são mais complexos, embora a competição não
seja grande.
Já o ambiente D, também possui processos e produtos complexos atrelados à
alta tecnologia, porém o número de competidores é maior o que gera um alto estímulo
para uma alta resposta empreendedora.
38
Figura 7 – Fatores do mercado e ambiente que influenciam a natureza da resposta
empreendedora.
Fonte: McNeill et al. (2004, p.36).
Percebe-se como o cenário pode exercer influência no comportamento
empreendedor para a inovação, podendo gerar um estímulo maior ou menor
dependendo da alternância do ambiente competitivo e dos comportamentos dos
consumidores.
Além do cenário como estimulador para a inovação, Bessant e Tidd (2009)
apresentam que alguns fatores podem afetar a probabilidade de uma organização ser
mais empreendedora. Para os autores, a combinação dos indivíduos que são
empreendedores natos e daqueles que podem desenvolver o comportamento
empreendedor, são estimulados por três fatores: origem familiar e étnica, perfil
psicológico e educação formal e experiência profissional precoce.
39
A origem familiar e étnica diz respeito aos valores adquiridos através das normas
culturais, como a religião e padrões de comportamento referente ao ambiente no qual o
indivíduo está inserido. A origem familiar pode afetar na propensão do sujeito iniciar um
empreendimento. Os autores mostram que para esse tipo de tendência, os pais agem
como um modelo, uma referência e podem incentivar a criação do empreendimento
próprio.
Já o perfil psicológico, mostra que a psicologia do empreendedor está
estruturada em dois aspectos: a capacidade de controle e a necessidade de conquista.
A vontade de conquista por parte dos empreendedores gera um comportamento
associado a assumir riscos moderadamente, enquanto a capacidade de controle referese ao lócus interno de controle que corresponde o indivíduo atribuir o resultado do seu
sucesso ou fracasso ao seu comportamento e não, nos fatores externos ou ao acaso
(BESSANT; TIDD, 2009).
Por fim, a educação e experiência do empreendedor também podem influenciar
na sua resposta empreendedora, já que a formação acadêmica e vivências de trabalho
podem reforçar para que os empreendedores sejam mais produtivos e comprometidos
em relação aos outros indivíduos.
Para os autores citados acima, pesquisas apontam que três quartos dos
empreendedores mostraram alguma insatisfação e desapontamento com seus antigos
empregos.
Entretanto, a frustração pode ser resultado da predisposição psicológica do
empreendedor potencial e a falta de treinamento e desenvolvimento profissional por
parte do empregador. Segundo Bessant e Tidd (2009) o comportamento do
empreendedor também será influenciado pela dinâmica da tecnologia e do mercado.
Já em se tratando dos fatores ambientais que podem favorecer o processo da
inovação, Boehe e Zawislak (2007) afirmam que os estímulos externos estão
associados ao mercado e que existem três diferentes tipos de ambientes que pode
estimular a inovação: Ambiente Operacional, Ambiente Institucional e Ambiente
Corporativo.
40
O Ambiente Operacional define-se nas relações entre a organização e o
mercado formado por clientes, fornecedores, concorrentes, universidades e institutos de
pesquisa os quais podem gerar estímulos para processos internos de aprendizagem.
O Ambiente Institucional compreende-se como o país onde a organização se
encontra possui incentivos ou não para desenvolvimento de atividades inovadoras,
contribuindo para a relação custo-benefício da inovação. Neste contexto encontram-se
leis de propriedade intelectual, normas e incentivos para a prática da inovação.
Já o ambiente Operacional diz respeito às relações com organizações que
pertencem à empresa, como outras subsidiárias ou a própria matriz. Nesse sentindo, o
estímulo da inovação do ambiente corporativo está relacionado ao modo como as
atividades são coordenadas e aplicadas dentro da empresa.
2.3.1 Relação da Inovação com Empreendedorismo
Observa-se que para os autores Dornelas (2008), Dolabela (1999) e Degen
(2009), a compreensão do empreendedorismo está ligada ao fato do indivíduo
empreender um negócio próprio, ou seja, para que se caracterize empreendedor é
necessário iniciar um empreendimento (Quadro 1).
Entretanto, para outros autores, Bessant e Tidd (2009) e Sarkar (2008), pode-se
compreender o indivíduo empreendedor como aquele que possui características
comportamentais empreendedoras, independente de possuir negócio próprio ou não.
Assim, o empreendedorismo reflete a forma como o indivíduo percebe e faz as coisas,
utilizando da criatividade, só que de maneira diferente.
Sarkar (2008) apresenta como a inovação está ligada ao empreendedorismo
como ferramenta específica para que se obtenha o novo. Dessa forma, verifica-se a
oportunidade de buscar compreender o comportamento do empreendedor em si para
que em seguida analisar a interação do indivíduo com o ambiente em que está inserido.
41
Quadro 1 – Abordagens sobre empreendedorismo
Autor
Schumpeter (1949 apud
SARKAR, 2008)
McClelland (1961, 1971,1973,
apud LENZI, 2008)
Bessant e Tidd (2009)
Principais competências
Inovação, iniciativa, sonho, criatividade, energia, realização
pessoal, poder, mudança
Assumir riscos, necessidade de realização, necessidade de
afiliação
Busca oportunidades, assume riscos e empreende utilizando
a inovação como ferramenta
Degen
(2009),
Dolabela Inicia o próprio negócio utilizando como ferramenta o plano de
(1999)
negócio
Sarkar (2008)
Empreende se utilizando da inovação
Dornelas (2008),
Tem iniciativa para criar um próprio negócio e paixão pelo que
Hisrich e Peters (2004)
faz e assume riscos
Fonte: Elaborado pelo Autor.
2.3.2 Modelo das Contingências do Comportamento Inovador
Partindo da compreensão do comportamento inovador seguindo o modelo da
tríplice contingência e as teorias behavioristas, propõe-se neste trabalho um modelo de
estudo (Figura 8) que busca analisar quais seriam os fatores antecedentes que geram
um comportamento para a inovação e quais seriam os condicionantes reforçadores
para a repetição deste comportamento e verificar os resultados conseqüentes punitivos
que podem gerar uma diminuição da propensão da repetição do comportamento ou
gerar uma atitude de esquiva baseado no histórico de aprendizagem que gerou um
feedback negativo.
42
Figura 8 – CCI – Contingências do Comportamento Inovador
Fatores antecedentes
Fatores conseqüentes
Reforço Utilitário
Estímulo Ambiental
Comportamento
inovador
Reforço Informativo
Histórico de aprendizagem
Punição
Esquiva
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Foxall (2010) e Melo (2010).
2.3.2 CONSTRUCTOS DO COMPORTAMENTO INOVADOR
2.3.2.1 CONSTRUCTO ESTÍMULOS AMBIENTAIS
No constructo “estímulos ambientais” (Quadro 3)
foram consideradas as
dimensões que identificassem variáveis que estejam relacionadas aos estímulos
discriminativos antecedentes a um comportamento inovador, sendo que o estímulo
ambiental refere-se ao ambiente interno e externo como um todo da organização,
estímulos que podem desencadear uma resposta inovadora do indivíduo, ou seja, uma
ação ou comportamento inovador.
43
Dimensão “Fatores macroambientais: ambiente externo.”
Variáveis “Ambiente econômico”, “Ambiente social”, “ Ambiente natural”, “Ambiente
político-legal”, “Ambiente tecnológico” e “Ambiente competitivo”.
Segundo Mintzberg et al. (2000) as variáveis relacionadas ao macroambiente
constituem aquelas que geralmente não são controláveis pela organização, ou seja,
geram algum estímulo ou influência para a organização, entretanto, geralmente são
forças não controláveis pela empresa, as organizações se adaptam a essas variáveis.
Fazem parte do macroambiente os seguintes agentes macroambientais: fatores
econômicos, sociais, naturais, político-legal, tecnológico e competitivo. Segundo Prower
(1986 apud MINTZBERG et al., 2000), a distribuição das variáveis que formam o
macroambiente se distribui da seguinte forma:
Quadro 2: Checklist de variáveis ambientais
Variável
Ambiente
econômico
Caracterização da variável
Taxas de juros que podem impactar os custos financeiros e a expansão da organização;
taxa de câmbio que pode impactar na demanda doméstica e externa e os lucros da
organização;
Mudanças na renda individual ou familiar da população que pode impactar na demanda.
Ambiente
Mudança nas preferências dos clientes impactando a demanda ou o design no produto;
social
tendências populacionais que podem impactar na distribuição da população: distribuição
geográfica e por sexo, idade, renda e condição social.
Ambiente
Escassez de matéria-prima que podem impactar em novas fontes de matérias-primas ou
natural
sua reutilização.
Aumento do custo de energia impactando na busca de novas fontes de energia.
Pressões antipoluição tanto por parte do Governo que fiscaliza quanto os consumidores
que podem preferir empresas ambientalmente corretas.
Ambiente
Nova legislação impactando os custos dos produtos. Novas prioridades de cumprimento
político-legal de leis impactando os investimentos, os produtos e a demanda.
Ambiente
Adoção de novas tecnologias que podem impactar na posição dos custos e na qualidade
tecnológico
do produto. Obsolescência de produtos que impactam nos preços, a demanda.
Ambiente
Novos concorrentes que impactam nos preços, a participação de mercado e na margem
competitivo
de contribuição. Novos produtos que impactam na demanda e com gastos com
propaganda.
Fonte: Adaptado de Prower (1986 apud MINTZBERG, 2000).
44
Dimensões “Alinhamento estratégico da empresa” e “Pesquisa e
Desenvolvimento”
Variáveis “Desenvolvimento e disseminação da missão” e “Colaboradores e gestores
envolvidos em pesquisa”
Segundo Lavarda (2009) empresas que possuam uma missão clara que seja
compartilhada e difundida por todos os níveis da organização, impulsionam o
comportamento dos colaboradores para identificar as necessidades dos clientes que
por consequência irá gerar produtos e serviços através da inovação para satisfazê-los e
atendê-los.
Dessa forma, uma definição clara da estratégia traduzida pela missão da
empresa pode gerar esforços para inovação que terá como resultado satisfazer as
necessidades dos clientes (Figura 9).
Logo, de acordo com o estudo de Lavarda (2009), verifica-se que a variável que
compõe a dimensão “Alinhamento estratégico da empresa com a missão” é
“Desenvolvimento e disseminação da missão”, entende-se como esta variável o
estabelecimento da missão, conhecimento da missão por parte dos colaboradores,
métodos para comunicar a missão em todos os níveis da organização.
Já na dimensão “Pesquisa e Desenvolvimento”, Lavarda (2009) aponta que
investimentos em pesquisa podem contribuir para a inovação, entretanto, ressalta que
há uma forte relação do compromisso da empresa com a inovação quando há nos
níveis mais altos da gestão da organização gestores com larga experiência de trabalho
em áreas técnicas como engenharia, produção e pesquisas.
Quando se pretende fortalecer as estratégias de inovação baseando seus
esforços em pesquisa e desenvolvimento deve-se considerar a busca por gerentes com
experiência técnica para fazer parte da equipe de altos gerentes. Com isso, verifica-se
que a variável que compõe a dimensão “Pesquisa e Desenvolvimento” é
“Colaboradores e gestores envolvidos em pesquisa”, ou seja, explica-se esta
variável quando há gestores do alto nível organizacional com experiência técnica em
engenharia, produção ou pesquisas.
45
Figura 9 – Modelo de Correlação entre Estratégia e Inovação.
DEFINIÇÃO CLARA DA ESTRATÉGIA
MISSÃO DA EMPRESA
ESFORÇO INOVADOR
(MAIS INOVAÇÃO)
CLIENTE
SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
Fonte: Lavarda (2009).
Dimensão “Fatores microambientais (ambiente interno)”
Variáveis “Canais de comunicação eficientes e fluentes”, “Estrutura descentralizada” e
“Recursos financeiros organizacionais”
Para esta variável “Canais de comunicação eficientes e fluentes” Wan, Ong
e Lee (2005) apresentam duas explicações: quando existe na organização uma
tentativa para quebras de barreiras de comunicação entre a alta gestão e os diversos
níveis entre os colaboradores da empresa ou quando há na organização diversas
formas e ferramentas para se obter e difundir a informação, há para um bom canal de
inovação
Já para a variável “Estrutura descentralizada”, os autores Wan, Ong e Lee
(2005) reforçam que uma organização que possua a crença de que uma gestão mais
descentralizada e a informalidade entre os níveis hierárquicos da empresa podem
facilitar a inovação. Quanto maior a descentralização por parte da alta gestão da
organização com os outros níveis da empresa, maior será a probabilidade de
ocorrência da inovação.
46
Dessa
forma
as
características
que
compõem
a
variável
“Estrutura
descentralizada” são: a empresa necessita da aprovação da alta gerência para que
ocorram mudanças de execução e todas as decisões operacionais da empresa
necessitam passar pela aprovação da alta gerência.
Para a variável “Recursos financeiros organizacionais” há a compreensão de
que uma maior quantidade de recursos da organização, desde recursos financeiros até
metodologias que incentivam a adoção de novas ideias na empresa e aceitação do
erro, pode contribuir para a inovação.
As características para esta variável segundo Wan, Ong e Lee (2005) são:
existe investimento por parte da empresa na área de pesquisa e desenvolvimento; a
empresa disponibiliza condições favoráveis para a criação de novas ideias - como a
disponibilização de tempo suficiente para que os colaboradores solucionem através da
criatividade os problemas; e por último, a empresa fornece recursos adequados para
exploração de novas ideias.
Variável “Seleção de profissionais criativos e inovadores”
Segundo Wan, Ong e Lee (2005) e Terra et al. (2007), o processo de selecionar
profissionais criativos para a organização contribui para a construção do capital
intelectual da organização, do processo criativo e consequente para a inovação. Sendo
que a variável “Seleção de profissionais criativos e inovadores” compreende-se
segundo os autores quando a empresa preferencia ter colaboradores altamente
criativos e inovadores no processo seletivo.
Variáveis “Disposição da organização para compartilhar ideias” e “ Disposição para
correr riscos”
Segundo Wan, Ong e Lee (2005), se os funcionários mostram interesse e
entusiasmo com a troca de ideias e conhecimento entre si, essa atividade pode
contribuir para a inovação. Portanto, vontade e predisposição dos colaboradores em
compartilhar ideias contribuem para a inovação.
47
Destarte, como características da variável “Disposição da organização para
compartilhar ideias” compõem-se: os colaboradores da empresa mostram entusiasmo
com adoção de inovas ideias e a possibilidade de gerar intercâmbio de informações e
compartilhamento do conhecimento uns com os outros e por fim, existe na organização
por parte dos colaboradores uma aceitação de novas ideias e há uma predisposição
dos funcionários para expressá-las.
Já a variável “Disposição para correr riscos” segundo Wan, Ong e Lee (2005),
compreende-se que a inovação envolve, muitas vezes, elementos de incerteza e
possibilidade de erros, entretanto, organizações com predisposição para assumir risco e
incentivar novas ideias e comportamentos de risco entre os membros da organização,
tolerando possíveis falhas, contribuem para a inovação.
A maior disponibilidade de assumir riscos e aceitar possíveis erros contribui para
a inovação. Como características desta variável verificam-se: os colaboradores da
empresa não têm medo de assumir riscos, a alta gestão da organização é tolerante a
possíveis erros e por fim, os funcionários acreditam que a partir do erro pode-se obter
outra chance para solucionar o problema.
Dimensão “Produtos tornando-se obsoletos”
Variável “Ciclo de vida dos produtos mais curtos”
Para esta variável os autores Ferreira e Lopes (2008), Santos (2009), afirmam
que cada vez mais os produtos estão tendo seu ciclo de vida mais curtos em virtude do
rápido avanço tecnológico e a pressão dos clientes por exigir constantemente o
lançamento de novos produtos. Esta pressão faz com que as empresas acelerem o
ciclo de vida dos seus produtos e busquem através da inovação lançar novos produtos
no mercado.
Logo, as características que compõem a variável “Ciclo de vida dos produtos
mais curtos” são: empresas desenvolvem novos produtos a partir da necessidade do
mercado em lançar algo novo para os clientes e por fim, o avanço tecnológico
impulsiona as empresas para inovarem desenvolvendo novos produtos.
48
Dimensão “Alianças estratégicas”
Variável “Parcerias entre as empresas”
Para Ferreira, Marques e Barbosa (2007) o estabelecimento de parcerias e
cooperação entre as organizações mensurando também o grau de abertura externa, ou
seja, medido através de volumes de importações e exportações são fatores
influenciadores no comportamento inovador. As características que compõem a variável
“Parcerias entre as empresas” são: troca de informações entre organizações,
alinhamento de ações conjuntas, podem ser caracterizadas como parcerias entre as
organizações, as quais podem contribuir para o comportamento inovador.
Quadro 3 – Constructo Estímulo Ambiental com dimensões e variáveis dos fatores
antecedentes do comportamento inovador.
CONSTRUCTO
Nº
da
Variável
Explicação das variáveis
Nome das variáveis
Dimensão
AUTOR
V1
Taxa de juros, taxa de câmbio,
mudança na renda da população.
Mudança nas preferências dos clientes,
mudanças
demográficas
como
distribuição geográfica, sexo, idade,
renda e condição social.
Escassez de matéria-prima, aumento
do custo de energia, pressões
governamentais e dos clientes para
antipoluição
Novas legislações, cumprimentos de
leis e normatizações
Adoção de novas tecnologias e
obsolência de produtos que geram
novos produtos.
Novos concorrentes e nível de
rivalidade em um setor
Definição clara da missão da empresa,
e métodos para comunicar a missão da
organização em todos os níveis da
empresa
Utilização
de
pesquisadores
na
organização, e gestores do alto nível
organizacional com larga experiência
técnica em engenharia, produção ou
pesquisas.
Ambiente
econômico
Ambiente social
Fatores
macroambientais
(ambiente externo)
Mintzberg
(2000),
Kotler
e
Keller
(2006),
Honorato
(2004).
V2
ESTÍMULOS
AMBIENTAIS
V3
V4
V5
V6
V7
V8
ESTÍMULOS
AMBIENTAIS
Ambiente Natural
Ambiente
políticolegal
Ambiente
tecnológico
Ambiente
competitivo
Desenvolvimento e
disseminação
da
missão
Colaboradores
e
gestores envolvidos
com pesquisa e
desenvolvimento
Alinhamento
estratégico
empresa
Pesquisa
Desenvolvimento
da
e
Lavarda
(2009)
49
Continuação do Quadro 3 – Constructo Estímulo Ambiental com dimensões e variáveis
dos fatores antecedentes do comportamento inovador.
V10
V11
V12
V13
V17
V18
V19
V20
Quebra de barreiras de comunicação
entre a alta gestão e os diversos níveis
entre os colaboradores. Há diversas
ferramentas para difundir a informação
na empresa.
A empresa não necessita da aprovação
da alta gestão para que ocorram
mudanças de execução na parte
operacional
Recursos financeiros para incentivar
novas ideias, metodologias para
incentivar a criatividade e aceitação do
erro.
A empresa procura ter colaboradores
altamente criativos e inovadores.
Canais
de
comunicação
eficientes e fluentes
Fatores
microambientais
(ambiente interno)
Wan, Ong e
Lee (2005)
Terra et al.
(2007)
Kotler
e
Keller
(2006),
Honorato
(2004)
Ferreira
Lopes
(2008),
Santos
(2009)
Ferreira,
Marques
Barbosa
(2007)
Estrutura
descentralizada
Recursos
organizacionais
Seleção
profissionais
criativos
inovadores
de
e
Funcionários mostram disposição para
compartilhar ideias e contribuir para a
inovação.
Há
intercâmbio
de
informações e compartilhamento do
conhecimento dentro da empresa.
Os colaboradores não tem medo de
assumir riscos e aceitam os possíveis
erros. A alta gerência é tolerante a
possíveis erros. Os funcionários
acreditam que a partir do erro pode-se
obter outra chance para solucionar um
problema.
Novos produtos são lançados no
mercado. Nova tecnologia pode
substituir um produto.
Disposição
da
organização
para
compartilhar ideias
Ciclo de vida dos
produtos mais curto
Produtos
obsoletos
Troca de informações entre as
organizações e alinhamento de ações
conjuntas
Parcerias entre as
empresas
Alianças estratégicas
Disposição
correr riscos
para
tornado-se
Fonte: Elaborado pelo Autor.
2.3.2.2 CONSTRUCTO HISTÓRICO DE APRENDIZAGEM
No constructo “histórico de aprendizagem” (Quadro 4), consideram-se as
variáveis que estejam relacionadas a um estímulo discriminativo antecedente ao
comportamento inovador, baseado em suas experiências passadas e informações
armazenadas, o indivíduo poderá ter uma maior probabilidade de gerar um
comportamento inovador.
e
e
50
Dimensão “Experiência com práticas inovadoras”
Variável “Aprendizagem e interação social”
Para Faccin, Genari e Macke (2010), o conhecimento e o aprendizado são
elementos fundamentais para a inovação. Para os autores compreende-se a
aprendizagem como processos de mudanças a adaptações por meio de aquisição e
desenvolvimento do conhecimento que resultará na resolução de problemas. Como
características da variável “Aprendizagem e interação social” encontram-se: a
interação social do indivíduo que terá efeito direto sobre a aprendizagem bem como a
forma como o indivíduo interpreta e atribui significado para alguma coisa. Já o
conhecimento tem forte relação com o conhecimento adquirido pelo sujeito que
processará, interpretará e responderá as informações originadas do ambiente.
Dimensão “Espírito empreendedor”
Variável “Características comportamentais empreendedoras dos gestores e
colaboradores”
Conforme Bessant e Tidd (2009), Sarkar (2008) e Ferreira, Marques e Barbosa
(2007) reforçam, os indivíduos altamente empreendedores utilizam a inovação como
mola propulsora do seu empreendimento e crescimento da vantagem competitiva. Os
indivíduos
empreendedores
são
identificados
pelas
suas
características
comportamentais tais como: busca de oportunidade, iniciativa, persistência, capacidade
de correr riscos, inovação, liderança entre outros. Partindo disso, a variável
“Características
comportamentais
empreendedoras
dos
gestores
e
colaboradores” compreende-se quando existe uma forte relação do comportamento
empreendedor com a inovação, ou seja, quanto mais empreendedor o sujeito for, maior
será a probabilidade de a empresa ser inovadora.
51
Quadro 4 – Constructo Histórico de aprendizagem com dimensões e variáveis dos
fatores antecedentes do comportamento inovador.
CONSTRUCTO
Nº
da
Explicação das variáveis
Nome
Variável
V21
Interação social do indivíduo que terá
Aprendizagem
efeito direto sobre a aprendizagem e na
interação social
forma
HISTÓRICO
das
Dimensão
AUTOR
Experiência com
Faccin, Genari e
práticas
Macke
inovadoras
Ahuja
variáveis
como
interpretou
e
e
atribuiu
significado em relação à inovação.
DE
(2010),
e
Katilla
(2001)
APRENDIZAGEM
Ferreira, Marques
e Barbosa (2007)
V23
Busca de Oportunidade
Persistência
(enfrentar
e Iniciativa,
os
obstáculos
de
disciplina;
decididamente)
Controle
interno
Características
Espírito
Bessant
comportamentais
empreendedor
(2009),
Sarkar
(2008),
Ferreira,
empreendedoras
e
Capacidade de correr riscos; Inovação;
dos
gestores
colaboradores
e
e
Tidd
Marques
Barbosa (2007)
Orientação para mudanças; Persistência;
Liderança
visionária; Habilidade
para
administrar mudanças.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
2.3.2.3 CONSTRUCTO REFORÇO UTILITÁRIO
No constructo “Reforço utilitário” (Quadro 5) foram colocadas as dimensões que
se enquadrassem no perfil de variáveis que foram identificadas como tudo aquilo que
agrega valor para inovação, ou seja, aumenta a probabilidade do comportamento
inovador relacionados aos aspectos de utilidade prática da inovação para a empresa
como, por exemplo, redução de custos operacionais ou administrativos entre outros.
Dimensão “Impacto financeiro na organização”
Variável “Crescimento da produtividade”
Segundo OECD (2005) e Mol e Birkinshaw (2009), a inovação pode ter relação
com o aumento da produtividade da empresa visto que pode promover uma vantagem
de custo na produção sobre a concorrência, entendendo-se que essa vantagem permite
à organização uma maior margem dos preços, favorecendo sua vantagem competitiva
e
52
no mercado. Explica-se a variável “Crescimento da produtividade”: inovações em
processos que podem permitir vantagem de custo na produção sobre a concorrência
que permite uma maior margem dos preços.
Variável “Redução de custos administrativos e de produção”
Segundo a OECD (2005), a inovação pode contribuir para a redução dos custos
de uma organização relacionada à produção ou aos custos administrativos, sendo uma
consequência reforçadora para o comportamento inovador na empresa. Como
elementos da variável “Redução de custos administrativos e de produção”
verificam-se: redução da redução dos custos unitários de mão de obra; corte de
materiais de consumo; corte do consumo de energia; redução da taxa de rejeição;
redução dos custos de desenho do produto e redução dos prazos de início de
produção.
Variável “Rentabilidade do negócio”
Para Pereira et al. (2009), a inovação pode possuir forte relação com a
rentabilidade da empresa, já que na visão dos empresários a inovação é capaz de
tornar os negócios mais rentáveis. Como característica da variável “Rentabilidade do
negócio” verifica-se: aumento significativo da taxa de rentabilidade da organização.
Variável “Aumento da demanda”
Para a OECD (2005) a inovação pode ter relação na criação de demanda, visto
que a empresa pode obter uma posição monopolista devido a uma patente ou ao tempo
em que um concorrente terá para imitá-la. Outro fator refere-se à possibilidade de a
partir da inovação a empresa poder atender mercados ainda inexplorados, favorecendo
na criação de demanda. São características da variável “Aumento da demanda”:
obtenção de monopólio do mercado em virtude do direito de patente, dificuldade da
53
concorrência implementar mesmo modelo de gestão de negócios e atendimento de
mercado inexplorados.
Quadro 5 – Constructo Reforço Utilitário com dimensões e variáveis dos fatores
consequentes do comportamento inovador.
CONSTRUCTO
Nº
da
Explicação das variáveis
Nome
Variável
Uma inovação em processos pode permitir
Crescimento
REFORÇO
vantagem de custo na produção sobre a
produtividade
UTILITÁRIO
concorrência que permite uma maior margem
V24
das
da
AUTOR
Impacto
financeiro
organização
dos preços
V25
Dimensão
variáveis
OECD(2005)
na
Mol
(2009),
Redução dos custos unitários de mão-de-obra,
Redução
corte de materiais de consumo, corte de
custos
consumo de energia, redução da taxa de
administrativos
rejeição, redução dos custos de desenho do
de produção
de
Pereira et al.
(2009)
e
Ubeda
(2009)
produto e redução dos prazos de início de
produção.
V26
V27
Aumento significativo da taxa de rentabilidade
Rentabilidade
da organização
negócio
A
empresa
e
Birkinshaw
pode
obter
uma
posição
Aumento
monopolista devido a uma patente ou ao tempo
demanda
do
da
em que um concorrente terá que imitá-la.
Atendimento de mercados inexplorados.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
2.3.2.4 CONSTRUCTO REFORÇO INFORMATIVO
Já no constructo “Reforço informativo” (Quadro 6) foram consideradas as
dimensões que obtivessem variáveis relacionadas ao feedback das ações e reações de
outras pessoas, ou seja, o apelo social, status e aceitação social que a inovação
proporciona para o indivíduo inovador e para a organização.
e
54
Dimensão Impacto na percepção dos empresários
Variável “Diferenciação da concorrência”
Segundo Pereira et al. (2009) na visão de alguns empresários a inovação é um
elemento fundamental para que a empresa se diferencie da concorrência, como por
exemplo,
possibilita a empresa crescer mais rápido no mercado em relação ao
concorrente. Com isso, verifica-se que as características, crescimento mais rápido e
diferenciação da marca, compõem a variável “Diferenciação da Concorrência”.
Variável “Crença da importância da inovação”
Para esta variável, verifica-se que, segundo Pereira et al. (2009) e Vicent (2006),
a crença de que a inovação é importante para a empresa e os próprios colaboradores
podem facilitar na propensão da inovação. São características da variável “Crença da
importância da inovação”: a gestão busca reter funcionários altamente criativos e
inovadores; os colaboradores percebem que podem ser beneficiados ou bonificados
com comportamento criativo e inovador; além de que a empresa procura instigar e
estimular os colaboradores para a prática do pensamento criativo.
Quadro 6 – Constructo Reforço Informativo com dimensões e variáveis dos fatores
consequentes do comportamento inovador.
CONSTRUCTO
Nº
da
Explicação das variáveis
Variável
V29
REFORÇO
INFORMATIVO
V30
Nome
das
Dimensão
AUTOR
variáveis
Possibilita crescimento mais rápido no mercado
Diferenciação
em relação ao concorrente.
da concorrência
percepção
Colaboradores e os altos gestores acreditam que
Crença
da
empresários
a inovação traz resultados positivos para eles e
importância
da
para a empresa.
inovação
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Impacto
na
dos
Pereira et al.
(2009)
Vicent
(2006)
55
2.3.2.5 CONSTRUCTO ESQUIVA
Em relação ao constructo “Esquiva” (Quadro 7), foram consideradas as
dimensões que identificassem variáveis que estejam relacionadas a tudo aquilo que tira
o valor da inovação ou diminui a propensão para inovação. O reforço punitivo leva o
indivíduo a um novo comportamento que é a esquiva, ou seja, tudo aquilo que diminui a
propensão para o comportamento inovador.
Quadro 7 – Constructo Esquiva com dimensões e variáveis dos fatores consequentes
do comportamento inovador.
CONSTRUCTO
Nº
da
Explicação das variáveis
Nome das variáveis
Dimensão
AUTOR
Variável
V33
V34
Pouca
Falta de fontes apropriadas para
Redução
empréstimos para inovação
acessibilidade
para
financiamento
propensão
(2009)
Taxas de juros e custo do crédito
Custos envolvidos para que se
para inovar
Ferreira,
ESQUIVA
V35
Excesso
de
burocracia
para
da
obtenha a inovação
Marques
Trâmites necessários para inovar
Barbosa
(2007)
liberação de recursos
V36
Ciclo
de
influencia
capacidade
vida
da
Pereira et al.
empresa
negativamente
a
inovadora
da
Momento atual da empresa
OECD
(2005)
empresa.
V37
V38
Falta de infraestrutura e recursos
Situação econômica estrutural da
financeiros
empresa
Prazo de retorno de investimento
Tempo de espera para obter
para inovação muito longa
resultado da inovação
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Dimensão “Redução da propensão para inovar”
Variável “Custo para implementação da inovação”
Para Pereira et al. (2009), Ferreira, Marques e Barbosa (2007) e OECD (2005),
a dificuldade para implementar a inovação nas organizações na visão de alguns
empresários é difícil do ponto de vista financeiro e burocrático para sua realização.
e
56
Foram identificadas três variáveis de acordo com Pereira: “Falta de fontes
apropriadas para financiamento”, “Custos envolvidos para que se obtenha a
inovação” e “Trâmites necessários para inovar”.
Em relação à variável “Falta de fontes apropriadas para financiamento”, se
explica pela pouca acessibilidade para empréstimos para inovação. Enquanto na
variável “Custos envolvidos para que se obtenha a inovação”, compreendem-se as
taxas de juros e custos de crédito elevados como elementos que compõem esta
variável. Já a variável “Trâmites necessários para inovar” entende-se como o
excesso de burocracia para liberação de recursos para a inovação.
Variáveis “Situação econômica estrutural da empresa” e “Tempo de espera para obter
resultado da inovação”
Segundo OCDE (2005), o processo de inovação pode ser prejudicado devido à
situação econômica na qual a empresa se encontra, a organização pode receber
estímulos aversivos para o processo inovador, diminuindo a probabilidade do
comportamento empreendedor voltado para a inovação. A situação econômica instável
da empresa pode impactar negativamente a resposta empreendedora para a inovação.
Foram identificadas duas variáveis segundo OCDE (2005): “Situação econômica
estrutural da empresa” que se compreende como a falta de infraestrutura e falta de
fontes apropriadas para o financiamento e a variável “Tempo de espera para obter
resultado da inovação” que se entende como o prazo do retorno de investimento para
a inovação muito longa.
Variável “Momento atual da empresa”
Segundo Ferreira, Marques e Barbosa (2007), o momento em que se encontra a
organização no seu ciclo de vida no mercado, pode influenciar negativamente a
capacidade para inovar. Segundo o autor, o ciclo de vida da empresa se divide em
cinco fases: arranque, crescimento, maturidade, diversificação e declínio o qual à
medida que a empresa avança nas fases do seu ciclo de vida, a propensão para
57
inovação tende a diminuir. Como característica da variável “Momento atual da
empresa” compreende-se o ciclo de vida da empresa e o estágio em que se encontra,
podendo desta forma, influenciar negativamente a capacidade inovadora da
organização.
58
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada em duas etapas, no primeiro momento foi realizada
uma etapa qualitativa para confirmar e detectar novas variáveis não identificadas na
literatura científica; e no segundo momento foi realizada uma etapa quantitativa com o
objetivo de confirmar as variáveis identificadas na bibliografia e na análise de conteúdo.
Como a proposta desta pesquisa utilizou um novo modelo de estudo optou-se
por uma investigação exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória é utilizada pelo
pesquisador quando os dados desenvolvidos são limitados e não há uma ideia clara e
definida do problema em questão no qual será durante a exploração que o pesquisador
irá obter de forma precisa a análise, determinando o fim e as definições operacionais do
planejamento da pesquisa. Já a análise descritiva procura verificar a relação existente
entre duas ou mais variáveis e analisa com que freqüência o fenômeno ocorre.
(AAKER, 2010; GIL, 1999; HONORATO, 2004).
Os objetivos da pesquisa exploratória podem ser atingidos utilizando tanto
técnicas quantitativas quanto técnicas qualitativas (COOPER; SHINDLER, 2003).
De acordo com Malhotra (2001) e Aaker (2010), a principal proposta da pesquisa
exploratória é prover a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador quando
ainda existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir.
O método de pesquisa exploratória escolhido se justificou pela necessidade da
pesquisa verificar algumas variáveis e identificar eventuais fatores que podem ser
relevantes para a compreensão do comportamento inovador. O método descritivo serviu
para descrever as características dos sujeitos da pesquisa, estimando percentualmente
o comportamento dos entrevistados e analisando as freqüências obtidas nas respostas.
Também foi possível investigar na análise descritiva, a existência de associações entre
as variáveis do modelo de estudo proposto.
59
A utilização da técnica qualitativa foi utilizada tendo em vista que se buscou,
através
das
respostas,
averiguar
as
percepções
do
entrevistado
sobre
o
comportamento empreendedor relacionado com a inovação, para posteriormente,
identificar e correlacionar as variáveis das respostas com a proposta do modelo CCI,
desenvolvido e proposto pelo Autor.
A aplicação da técnica quantitativa foi utilizada em virtude dos dados obtidos na
pesquisa contribuírem para uma melhor análise estatística e pela confirmação das
variáveis encontradas na investigação, portanto, contribuindo para credibilidade na
análise do trabalho.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Para Hair et al. (2005), o universo da pesquisa representa a população ou o
grupo total de indivíduos no qual o pesquisador necessita obter informações.
De acordo com Cooper e Shindler (2003), pode-se compreender uma amostra
como uma parte da população analisada. No caso da pesquisa exploratória não
probabilística, a amostra permite explorar a tendência do comportamento de sujeitos
com perfil semelhante aos sujeitos pertencentes ao universo.
Optou-se na pesquisa utilizar um universo de indivíduos empreendedores donos
do próprio negócio ou gestores das organizações, que de acordo com Hair et al. (2005),
o cálculo da amostra mínima considera que se deve multiplicar o mínimo de cinco vezes
o número de variáveis avaliadas para que se tenha a proporção mínima de sujeitos
entrevistados.
Para esta pesquisa existem quarenta variáveis para análise, o que representa
uma amostra mínima de 200 entrevistados. Foram convidados a participarem do
preenchimento do questionário eletrônico e online, 1247 (mil duzentos e quarenta e
sete) empreendedores e gestores de todas as regiões do país, e no encerramento da
pesquisa, obteve-se uma amostragem de 224 (duzentos e vinte quatro) questionários
respondidos.
60
Utilizou-se uma amostra por conveniência de acesso e não probabilística, que
para Cooper e Shindler (2003) e Aaker (2010), baseia-se em uma seleção não aleatória
dos elementos de uma população.
A amostra foi retirada de duas fontes, a primeira utilizou-se empresas que estão
contempladas no cadastro nacional do SEBRAE e foram selecionadas segundo a
acessibilidade destas empresas para responderem o questionário.
A segunda parte contemplava empresas e gestores que são usuários das redes
sociais digitais, tais como Facebook. Dos indivíduos participantes, foram selecionados
aqueles que tivessem no seu perfil eletrônico, características ou experiências como
empreendedores donos do próprio negócio ou gestores (diretor, gerente, supervisor,
coordenador entre outros) dentro de uma organização.
3.3 VARIÁVEIS DE ESTUDO
O início desta pesquisa baseou-se na busca de variáveis através da literatura
científica, bem como publicações de artigos em revistas científicas internacionais e
nacionais, e busca de variáveis em teses e dissertações, em que algumas variáveis
foram identificadas e aplicadas neste trabalho (Quadro 8).
Concomitantemente, também se buscou encontrar algum instrumento de
pesquisa que pudesse ser adaptado e aplicado para os indivíduos pertencentes ao
universo deste trabalho. Apesar da busca, não foi encontrado nenhum instrumento
adequado para aplicação em relação ao comportamento inovador, desenvolveu-se um
instrumento de pesquisa aplicável para o objetivo deste estudo.
61
Quadro 8 – Variáveis do comportamento inovador
CONSTRUCTO
ESTÍMULOS
AMBIENTAIS
ESTÍMULOS
AMBIENTAIS
Variáveis encontradas na literatura
AUTOR
Ambiente econômico
Mintzberg
(2000),
Kotler
e
Keller
(2006),
Honorato
(2004).
Ambiente social
Ambiente Natural
Ambiente político-legal
Ambiente tecnológico
Ambiente competitivo
Desenvolvimento e disseminação da missão
Colaboradores e gestores envolvidos em pesquisa
Canais de comunicação eficientes e fluentes
Estrutura descentralizada
Recursos financeiros organizacionais
Crença organizacional orientada para importância
da inovação
Disposição da organização para compartilhar
idéias
Disposição para correr riscos
Ciclo de vida dos produtos mais curto
Parcerias entre as empresas
CONSTRUCTO
Variáveis
Lavarda (2009)
Wan, Ong e Lee
(2005)
Kotler
e
Keller
(2006),
Honorato
(2004)
Ferreira e Lopes
(2008),
Santos
(2009)
Ferreira, Marques e
Barbosa (2007)
AUTOR
Aprendizagem e interação social
Faccin, Genari e
Macke (2010), Ahuja
HISTÓRICO
DE
e Katilla (2001)
APRENDIZAGEM
Ferreira, Marques e
Barbosa (2007)
Características comportamentais empreendedoras Bessant
e
Tidd
dos gestores e colaboradores
(2009),
Sarkar
(2008),
Ferreira,
Marques e Barbosa
(2007)
CONSTRUCTO
Variáveis
AUTOR
REFORÇO
UTILITÁRIO
Crescimento da produtividade
Redução de custos administrativos e de produção
Rentabilidade do negócio
Aumento da demanda
OECD(2005)
Mol e Birkinshaw
(2009), Pereira et al.
(2009) e Ubeda
(2009)
62
Continuação do Quadro 8 – Variáveis do comportamento inovador
CONSTRUCTO
Variáveis
AUTOR
REFORÇO
INFORMATIVO
Diferenciação da concorrência
Crença da importância da inovação
Pereira et al. (2009)
Vicent (2006)
CONSTRUCTO
Variáveis
AUTOR
Falta de fontes apropriadas para financiamento
Custos envolvidos para que se obtenha a inovação
Trâmites necessários para inovar
Momento atual da empresa
Situação econômica estrutural da empresa
Tempo de espera para obter resultado da inovação
Pereira et al. (2009)
Ferreira, Marques e
Barbosa (2007)
OECD (2005)
ESQUIVA
Fonte: Elaborado pelo Autor.
3.4 PESQUISA QUALITATIVA
Conforme Aaker (2010) reforça, uma pesquisa qualitativa é útil quando se
pretende encontrar aspectos que não podem ser observados e medidos diretamente
tais como pensamentos, sentimentos, intenções e comportamentos passados entre
outros. Partindo da necessidade de verificar e confirmar as variáveis encontradas na
literatura científica realizou-se uma pesquisa qualitativa e a partir de análise de
conteúdo e verificaram-se outras variáveis que não foram encontradas na pesquisa
bibliográfica.
3.5 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
Foi elaborado um roteiro de entrevista (instrumento de pesquisa), com dez
perguntas abertas que posteriormente foram utilizadas a partir da técnica de entrevista
de profundidade aplicadas em nove indivíduos gestores de organizações, na cidade de
Natal, no Rio Grande do Norte.
63
As perguntas direcionadas na entrevista buscavam identificar nas respostas dos
entrevistados novas variáveis não identificadas na literatura e confirmar aquelas
observadas. Antes do início das perguntas, o pesquisador apresentou conceituações
sobre inovação com o objetivo de situar o entrevistado no tema de forma que pudesse
contribuir para inspiração de suas respostas.
Todas as dez perguntas (Apêndice 1) estavam situadas dentro do modelo de
estudo proposto nesta pesquisa, ou seja, os questionamentos estavam relacionados
aos fatores antecedentes que geram o comportamento inovador e os fatores
consequentes reforçadores que poderiam aumentar a propensão para uma resposta de
ação inovadora do indivíduo, além de também identificar os fatores que poderiam gerar
o comportamento de esquiva do indivíduo, ou seja, o que poderia diminuir a
probabilidade do sujeito inovar.
Buscou-se encontrar nas perguntas, respostas dos entrevistados que se
enquadrassem nos constructos do modelo de estudo proposto nesta pesquisa (CCI –
Contingências do Comportamento Inovador).
A entrevista individual aplicada possui característica não diretiva, já que
conforme Aaker (2010), o entrevistado possui maior liberdade de resposta seguindo os
parâmetros do assunto de interesse do entrevistador e procura-se não tendenciar seu
conteúdo na resposta. O procedimento de coleta de dados nesta etapa qualitativa deuse através da gravação do registro do áudio das respostas dos entrevistados cuja
autorização foi dada por todos os participantes.
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA QUALITATIVA
Após
o
depoimento
da
entrevista
de
profundidade
com
os
sujeitos,
transcreveram-se na íntegra todas as informações registradas pelo áudio da gravação.
Posteriormente, procurou-se identificar dentre as frequências do padrão de respostas
dos entrevistados quais eram as novas variáveis que poderiam ser implementadas ao
64
modelo CCI. Mesmo tendo alguns depoimentos sendo fora do padrão dos demais
entrevistados, procurou-se verificar a relevância da resposta com o objeto de pesquisa.
Conforme Aaker (2010) reforça, a análise e interpretação dos dados são
subjetivas uma vez que o pesquisador poderá encontrar algo por conveniência que seja
convergente com os seus próprios pontos de vista do problema.
3.7 PESQUISA QUANTITATIVA
A etapa quantitativa desta pesquisa contribuiu para analisar estatisticamente os
dados coletados e para confirmar as variáveis encontradas na investigação qualitativa,
contribuindo para uma maior credibilidade na análise dos resultados.
3.7.1 Instrumento e Coleta de Dados da Pesquisa Quantitativa
O instrumento utilizado para a aplicação da pesquisa foi um questionário
autoadministrado eletrônico e online contendo questões fechadas utilizando modelo de
respostas baseada na escala likert de cinco pontos empregando o método de pesquisa
survey via internet.
Conforme Cooper e Shindler colocam, o questionário autoadministrado possui a
vantagem de poder ser entregue via correio, fax, por uma empresa de courier, por email ou por interceptação, entretanto, possui uma limitação, já que irá depender da
ação do respondente de enviar as respostas no tempo hábil.
Para Cooper e Shindler (2003) os questionários autoadministrados podem
apresentar uma vantagem, já que a ausência de um entrevistador pode evitar
distorções. O autor apresenta que a presença do entrevistador, através da maneira de
falar, falha no seguimento das instruções, aparência entre outros, pode influenciar na
resposta do entrevistado. Outro ponto importante refere-se ao baixo custo para sua
65
aplicação, o método survey via internet apresentou-se como o mais adequado para esta
pesquisa.
Para confirmar a validação do questionário, foi aplicado um pré-teste para
identificar possíveis limitações na coleta de dados, para que fossem corrigidas as falhas
e limitações do instrumento. O período da aplicação dos questionários ocorreu entre os
dias 20 de julho de 2011 a 04 de setembro de 2011. O processo de coleta de dados dos
entrevistados se deu através do envio do questionário eletrônico e online para e-mail de
empresas contempladas no cadastro Nacional do SEBRAE e indivíduos cadastrados na
rede social Facebook que tivessem o perfil desta pesquisa.
Os dados foram coletados a partir da utilização da ferramenta Google Docs que
organizava as informações das respostas dos sujeitos em uma planilha e
automaticamente gerava os gráficos com os resultados apresentados.
3.7.2 Tratamento dos Dados da Pesquisa Quantitativa
No tratamento dos dados quantitativos, foram realizadas duas formas da análise
fatorial: confirmatória e exploratória. Conforme Aranha (2008) reforça, na etapa da
análise fatorial confirmatória, procura-se verificar se os dados analisados se comportam
de acordo com uma expectativa teórica.
Buscou-se nesta etapa da pesquisa verificar e confirmar se a forma como as
variáveis foram agrupadas no modelo de estudo estavam de acordo
com o
agrupamento feito após rotação da matriz dos principais componentes. Foram
rotacionadas as variáveis dos constructos do modelo CCI para que se pudesse verificar
e confirmar o agrupamento das variáveis.
Conforme Aranha (2008) reforça, na etapa da confirmação da análise fatorial
procura-se verificar se os dados analisados se comportam de acordo com uma
expectativa teórica.
66
Buscou-se nesta etapa ,ainda de acordo com Aranha (2008, p.108), verificar e
confirmar a seguinte hipótese:
H1 = As variáveis agrupadas nos constructos do modelo de estudo, são
correlacionadas entre si e são itens de mensuração para o constructo a que pertencem.
Já a partir do reconhecimento das variáveis encontradas na pesquisa bibliográfica e
após análise de conteúdo para obtenção de novas variáveis, foi utilizada inicialmente a
técnica de análise fatorial exploratória com o objetivo de reduzir o número de variáveis
e posteriormente facilitar a manipulação e interpretação destas variáveis.
Outro ponto também se dá pela confirmação ou não e possíveis reagrupamentos
das variáveis coletadas pelo pesquisador. Conforme Aaker (2010, p. 573) reforça, sua
utilização é focada em “sumarizar as informações de um grande número de variáveis
em conjunto menor de fatores, a análise de componente principal é utilizada.”.
Com a finalidade de aumentar a interpretação e explicação dos fatores identificados,
foram examinadas as relações entre as variáveis, utilizando posteriormente o tipo de
rotação Varimax - tipo de rotação ortogonal - já que segundo Corrar et al. (2009) é este
modo de rotação mais apropriado quando se busca minimizar a ocorrência de uma
variável possuir altas cargas fatoriais para diferentes fatores, possibilitando que uma
variável seja identificada como um único fator.
Segundo Aaker (2010), a rotação fatorial permite que a cada vez que os fatores são
rotacionados, novos padrões de fatores com o padrão de cargas modificado pela
rotação possam ser analisados.
Com a intenção de verificar se os dados obtidos na pesquisa foram adequados para
o tratamento estatístico foram agrupadas as variáveis e as possíveis dimensões e,
posteriormente, foi realizada a análise fatorial dos dados.
De acordo com Corrar et al. (2009) há um teste, conhecido como teste de KaiserMeyer-Olkin, ou popularmente identificado como teste de KMO, que permite ao
pesquisador avaliar se os dados coletados permitem a utilização da análise fatorial de
forma satisfatória. Este teste irá indicar o grau de explicação dos dados a partir dos
fatores identificados na análise fatorial, ele serviu para mensurar a adequação da
amostra.
67
Segundo Corrar et al. (2009) quando o índice do KMO é maior do que 0,50 e o nível
de significância for abaixo de 0,05 entende-se que as variáveis agrupadas estão
explicadas adequadamente e satisfatoriamente.
Também foi utilizada na análise fatorial dos dados, a verificação da comunalidade, já
que se pretendeu verificar qual a variância de uma variável em relação às outras
variáveis, ou seja, se ela é comum às outras variáveis.
Com o intuito de verificar o grau de importância dos constructos do modelo CCI
relacionados ao comportamento inovador - verificando quais constructos possuem
maior influência para que o indivíduo inove - foi realizada uma análise de Pearson da
correlação dos constructos.
68
4 RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS DA ANÁLISE DE CONTEÚDO
Os entrevistados que participaram da entrevista são todos empresários, variando
a faixa etária de 20 a 49 anos, totalizando uma média de idade de 32 anos, com o
gênero predominantemente masculino, já que apenas um dos entrevistados era do
sexo feminino. Todos os entrevistados se dispuseram a responder voluntariamente o
questionário da entrevista e todas as respostas foram gravadas a partir de um gravador
de áudio com a permissão dada pelo entrevistado antes de sua execução.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS QUALITATIVOS
Durante a investigação do conteúdo a partir da técnica de entrevista de
profundidade (Apêndice A) foram indagadas perguntas abertas sob o escopo da
inovação, na primeira pergunta buscava-se identificar nos entrevistados as lembranças
das últimas inovações que eles recordavam de ter feito ultimamente.
Verifica-se que grande parte dos entrevistados realizou inovação organizacional
nas respectivas empresas, já que muitos modificaram a forma de ser organizar
internamente, criaram novos padrões internos de gestão e novas rotinas de trabalho
com o objetivo de gerar um ambiente mais criativo e propício para a inovação, conforme
depoimentos abaixo:
Com base nesta definição, creio que a inovação recente foi a criação da
agência, onde eu parto por princípios de unificação de todas as áreas presentes
dentro de uma agencia para fluir o trabalho e fazer com que ele seja dinâmico,
que aconteça com maior velocidade do que como nas agencias comuns.
1
(Informação Verbal)
1
Depoimento da Empresa 8
69
A inovação dentro desse conceito que você passou eu tenho feito na gestão
organizacional e até nos serviços, mas dentro do contexto atual da minha
empresa.” (Informação Verbal)2
Evidenciam-se nas respostas dos entrevistados, variáveis pertencentes ao
histórico de aprendizagem do indivíduo relacionado à inovação. Quanto à pergunta
referente sobre quais motivações ou circunstâncias fizeram os indivíduos inovar, foram
detectadas variáveis que confirmam a literatura, tais como a “Diferenciação da
concorrência” (V29) e “Ambiente Competitivo” (V6), conforme relatos abaixo.
O mercado. O mercado de fotografia é ainda muito prostituído, pois muitos
fotógrafos não têm tabelas de preço. Então para que eu pudesse manter um
preço que considero justo em meu trabalho, tive que investir em equipamentos
bons, para poder ter um diferencial de fotos boas, com qualidade, permitindo
que eu cobre um preço que considero justo (Informação Verbal)3
A necessidade de ter uma participação maior no mercado. Na hora que a
empresa começa a se desenvolver um pouco nas vendas, você começa a
observar e descobrir maneiras de dar continuidade ao seu crescimento. A
mudança é tão dinâmica no comercio que na hora que você faz algum tipo de
mudança, em pouco tempo aquilo já está obsoleto, então você tem que partir
para coisas mais novas e aí vem a necessidade de evoluir nesse sentido
4
(Informação Verbal)
Entretanto foram identificadas variáveis não encontradas na literatura tais como:
a) reconhecimento da estagnação criativa (V14), b) reconhecimento do erro (V15),
conforme depoimento do entrevistado que diz: “O ponto de estagnação criativo e até as
próprias realizações pessoais.” e “Eu procuro observar sempre o que está errado, e isso
que me leva a inovar. Ver o erro, quando a empresa está com aspecto feio, aí eu
procuro mudar.”.
Quando questionado o motivo dentro da organização que fizeram o empresário
inovar, grande parte das respostas era direcionada no sentido da cultura criativa e
inovadora da organização e o perfil criativo e intraempreendedor dos colaboradores,
identificando assim as variáveis “Seleção de profissionais criativos e inovadores” (V13)
e “Características comportamentais empreendedoras dos gestores e colaboradores”
(V23).
2
Depoimento da Empresa 1
Depoimento da Empresa 9
4
Depoimento da Empresa 6
3
70
Também foi citado que o reconhecimento do ambiente desorganizado e não
propício para a inovação pode ser um fator que gere uma mudança na organização,
caracterizando uma nova variável “Autocrítica quanto à inovação” (V15), o
reconhecimento dos próprios erros e limitações individuais ou da própria organização,
acarreta um processo inovador segundo depoimento abaixo:
Porque quando o ambiente é desorganizado a gente não consegue trabalhar
direito, não atender bem o cliente, isso contribui para trabalhar melhor. O motivo
da inovação é a organização dentro da empresa para atender os clientes
5
melhor (Informação Verbal)
Vale salientar que foi encontrada uma variável não identificada na literatura no
que diz respeito a algum programa ou projeto voltado para inovação que seja aplicado
dentro da organização, identificando uma nova variável “Investimento em projetos de
pesquisa e desenvolvimento” (V9), conforme o relato do entrevistado que alega que o
projeto Agentes Locais de Inovação do SEBRAE-RN foi um fator incentivador para a
implementação da cultura inovadora dentro da organização.
Um dos motivos é a questão do Projeto ALI do SEBRAE, porque no projeto nós
adquirimos a visão da inovação e importância de não ficarmos na naquela
mesmice e sempre procurarmos coisas novas. O projeto Ali nos motivou a
buscarmos cada dia mais aprendermos.Você como agente local de inovação
nos mostrou vários pontos dentro da empresa onde poderíamos inovar
6
(Informação Verbal)
Também foram coletas respostas dos entrevistados que alegam que a educação
dos pais e experiências anteriores também pode motivar ao comportamento inovador.
Quando perguntado quais os motivos pessoais que levaram ou levam o indivíduo a
inovar, algumas respostas referiam-se à aspiração de ser como alguém de sucesso,
outros motivos seria o próprio crescimento e reconhecimento pessoal e profissional, o
próprio perfil empreendedor do entrevistado e a possibilidade de visibilidade pública que
gera status possibilitaram o reconhecimento e confirmação das seguintes variáveis:
“Características comportamentais empreendedoras dos gestores e colaborados” (V23),
“Reconhecimento social” (V31) e “Status” (V32), conforme relatos abaixo:
5
6
Depoimento da Empresa 4
Depoimento da Empresa 5
71
Aí vem a questão da minha própria natureza empreendedora, eu acho que eu já
nasci empreendedor e isso é uma característica que a gente estimula ou não,
mas tem aquele empreendedor nato, e eu me sinto me enquadrando nesse
processo. Eu gosto de ousar, eu não tenho medo de enfrentar o desconhecido,
7
é uma característica minha (Informação Verbal)
A fotografia proporciona você a estar em momentos muitos especiais, grandes
eventos, grandes festas. Então o fotografo que se preza, que quer ser um bom
fotografo,tem que estar aparecendo, estar na mídia, tem que estar nos lugares
onde estão as grandes figuras. Então alem de me dar dinheiro, para me manter,
me da também status, pessoalmente isso é bom para mi, esse é o motivo
8
principal, o status (Informação Verbal)
Foi identificada uma nova variável no que diz respeito ao sentimento de prazer e
satisfação que o indivíduo sente ao inovar e isso o estimula a ter um comportamento
inovador.
Outro fator seria a necessidade de garantir a própria sobrevivência da
organização consequentemente, gerando o próprio sustento e alicerce para os
familiares, resultado do processo inovador na empresa. Assim, identificaram-se as
variáveis “Prazer proporcionado pela inovação” (V28) e “Necessidade de sobrevivência”
(V16), conforme depoimentos abaixo:
O desejo de estar a todo tempo com algo novo, sabendo e fazendo algo novo.
Para uma pessoa que fuma maconha, o cigarro de maconha traz alucinações, o
trabalho para mim cria alucinação, cria mais vontade de consumir o trabalho
para poder ganhar mais, viajar e sempre pensar em coisas novas (Informação
9
Verbal)
Busco ter meu pão, sustento para mim e aqueles que estão ao meu redor,
fazendo assim o melhor, tentando inovar para justamente sempre ter
(Informação Verbal)10
Quando os entrevistados foram indagados sobre quais experiências anteriores
influenciam no seu comportamento inovador, algumas respostas afirmavam que a
experimentação, a partir da vivência de erros e acertos, proporcionou um
comportamento inovador.
Algumas respostas afirmavam que a própria experiência do gestor como
consumidor lhe proporcionava uma visão mais crítica sobre as oportunidades de
Depoimento da Empresa 7
Depoimento da Empresa 9
9
Depoimento da Empresa 8
10
Depoimento da Empresa 3
7
8
72
inovação, além do próprio universo familiar com vivência de parentes e pessoas
inovadoras próximas.
Com isso, foram detectadas as variáveis “Aprendizagem e interação social”
(V21) e “Disposição para correr riscos” (V18) conforme relatos a seguir:
No papel de consumidor mesmo, você tendo um olho crítico para algumas
coisas, consumido, questões de atendimento, você passa a ter um ponto crítico
aonde você vai querer melhorar justamente pelo fato daquilo que você não
gostou em outras empresas em outros lugares e assim, vai poder aprimorar no
seu próprio negocio. Então isso nos faz ter uma idéia realmente de inovar no
11
atendimento, inovar na qualidade do serviço (Informação Verbal)
Hoje para você inovar, você precisa experimentar viver a experimentação,
vivenciar os erros e acertos. Eu entendi que não eu não deveria seguir o padrão
convencional das coisas, ou seja, o padrão convencional de gerenciar uma
empresa, o padrão convencional de lançamento de produto, padrão
convencional de reduzir custos, fugir desse padrão é importante. Sair do
“quadrado” estabelecido na cabeça das pessoas. Pois desde crianças nossos
pais nos colocam nesses quadrados, e fugir desses “quadrados”, fugir das
decisões prontas e convencionais e entender como é que as pessoas
decidiriam e perceber como é que eu devo decidir no tocante à inovação
12
(Informação Verbal)
Família. Falando do meu universo familiar, eu sempre tive uma mãe muito
incentivadora. Ela sempre me mostrou que a nossa coragem ela se expande à
medida que acreditamos na gente. Essa era uma frase que ela sempre me
mostrava muito (Informação Verbal)13
Foi encontrada uma nova variável na entrevista em relação às experiências
anteriores que influenciam no comportamento inovador: participação em treinamentos,
palestras, estudos de caso sobre erros e sucessos de outras empresas. Caracterizando
a variável “Capacitação e qualificação dos colaboradores” (V22), conforme testemunhal
abaixo:
A gente vê muito no mercado, através de palestras e casos de sucesso,
referencias de profissionais e o que mais me faz aprender a fazer diferente não
é só casos de sucesso e sim casos de fracasso, que você aprende mais com
quem errou ou aprende mais errando do que caso você sempre acertasse. Se
você não tiver aversão ao risco, se você for aquela pessoa que não empreender
, você vai estar sempre naquela mesma rotina, então o risco fracassos levam
sempre você a fazer coisas novas e a procurar o sucesso (Informação
14
Verbal)
Depoimento da Empresa 3
Depoimento da Empresa 2
13
Depoimento da Empresa 7
14
Depoimento da Empresa 1
11
12
73
Quando os entrevistados foram questionados sobre os motivos que os fariam
inovar novamente, algumas respostas focavam no aspecto da própria sobrevivência no
mercado, surgimento de novos produtos ou concorrentes, aumento do faturamento e a
própria realização e poder ser reconhecido pelos outros.
Sendo assim, foram identificadas as variáveis: “Necessidade de sobrevivência”
(V16), “Ciclo de vida dos produtos mais curto” (V19), “Rentabilidade do negócio” (V26),
“Reconhecimento social” (V31).
Já os motivos que os fariam ter menos interesse em inovar novamente, verificouse que a falta de apoio do governo ou o próprio desinteresse na continuidade da
atividade empresarial pela falta de atratividade do mercado.
Tais fatores podem ser reconhecidos como novas variáveis encontradas na
análise de conteúdo, sendo elas: “Falta de apoio do Governo e instituições públicas”
(V39), “ Momento atual da empresa” (V36).
A única maneira de eu perder a motivação seria caso eu desistisse da atividade
empresarial. Se na hora que eu perceber que não tenho interesse nenhum é
porque eu estou desmotivado e não faz sentido eu continuar naquela atividade
15
(Informação Verbal)
Falta de incentivo do governo em relação as empresas locais, a falta de
16
incentivo governo de incentivar o empresário (Informação Verbal)
O mercado, pois como falei, muitos fotógrafos não têm preço, faz de qualquer
forma, então isso me deixa muito triste, desestimulado. Pois invisto em
equipamentos caros e tenho medo de não ter trabalho suficiente para cobrir
esses custos. Mas como sou muito versátil, pois faço fotos publicitárias,
jornalísticas, eventos, etc, não tenho muito medo de investir (Informação
17
Verbal)
Já a burocracia e resistência cultural por parte dos colaboradores ou gestores
para novas ideias podem inibir o comportamento inovador segundo os entrevistados.
Sendo assim, verificam-se estas variáveis: “Trâmites necessários para inovar” (V35) e
“Resistência a mudanças” (V40).
Depoimento da Empresa 6
Depoimento da Empresa 5
17
Depoimento da Empresa 9
15
16
74
A predominância de mentalidades tradicionais. Quando você gerencia uma
empresa com base na aristocracia, ou seja, o poder na mão de várias pessoas,
aí às vezes você cansa. Ou seja, a dificuldade de fazer com que as pessoas
que estão ao seu redor de que aquela nova idéia poderá gerar uma
possibilidade de melhorias. E vender essa idéias às vezes é difícil pela falta de
conhecimento das pessoas que gerenciam as empresas. Então isso inibe muito
18
a energia para inovação (Informação Verbal)
Quando os entrevistados foram questionados sobre quais situações do mercado
ou dentro da empresa em que eles não inovam, alguns responderam que a estabilidade
ou estagnação do mercado pode gerar uma aversão para a inovação, além do que a
falta de capital pode ser um fator gerador de um comportamento aversivo para a
inovação.
Entretanto, um dos entrevistados alegou que a falta de capacidade produtiva
para atender à demanda por ocasionar um comportamento não inovador na
organização.
Vale salientar que se confirmaram estas variáveis segundo a literatura científica:
“Momento atual da empresa” (V36) e “Situação econômica estrutural da empresa”
(V37).
Eu penso que mercados estáveis tendem a gerar uma zona de conforto, ou
seja, os mercados estáveis não nos permitem motivações para gerar inovações.
Outro ponto seria a burocracia, pois a burocracia também pode inibir o processo
da inovação. Eu entendo que as pessoas também podem gerar dificuldade e
19
inibir a criatividade, e por conseqüência a inovação (Informação Verbal)
Acho que quando eu tiver não tiver uma capacidade produtiva para responder o
sucesso dessa inovação. Tipo, eu não posso inovar para ter uma demanda que
eu não possa atender (Informação Verbal)20
Partindo desta análise foi possível confirmar muitas das variáveis discutidas na
literatura que reforçaram sua relevância para o comportamento inovador. Todavia, a
aplicação da análise de conteúdo proporcionou à pesquisa a identificação de novas
variáveis que foram adicionadas ao constructo dos fatores antecedentes e
consequentes que geram comportamento para a inovação.
18
Depoimento da Empresa 2
Depoimento da Empresa 2
20
Depoimento da Empresa 1
19
75
Quadro 9 – Inclusão de novas variáveis e dimensões do comportamento inovador após
análise de conteúdo.
CONSTRUCTO
Nº
da
Variável
Explicação das variáveis
Nome das Variáveis
Dimensão
V9
Aplicação de projetos voltada para inovação dentro
das organizações
Investimento em projetos
de
Pesquisa
e
desenvolvimento
Pesquisa e
Desenvolvim
ento
V14
Reconhecimento da estagnação criativa por parte do
gestor ou dos próprios colaboradores
V15
Reconhecimento dos próprios erros e limitações
Fatores
microambien
tais
(ambiente
interno)
V16
Garantir a própria sobrevivência e sustento dos
familiares a partir do resultado da inovação
Autoconhecimento
e
interiorização
dos
indivíduos
da
organização
Autocrítica
quanto
à
inovação
Necessidade
de
sobrevivência
V22
Capacitação e qualificação dos colaboradores em
relação à inovação tais como treinamentos, palestras
e estudo de caso
Capacitação
qualificação
colaboradores
e
dos
Experiência
com práticas
inovadoras
Prazer
proporcionado
pela inovação
Reconhecimento social
Impacto na
percepção
dos
empresários
V32
Prazer e satisfação do indivíduo ao gerar mudanças
resultados de sua prática inovadora.
Reconhecimento de outras pessoas quando o
indivíduo é inovador.
Status proporcionado pela sociedade
V39
Falta de incentivo do governo para inovação.
Falta de apoio do Governo
e instituições públicas
V40
Colaboradores ou gestores não incentivam
resistem à possibilidade de mudanças
organização.
ESTÍMULOS
AMBIENTAIS
HISTÓRICO
DE
APRENDIZAGEM
NÃO FORAM ENCONTRADAS NOVAS VARIÁVEIS
REFORÇO
UTILITÁRIO
V28
REFORÇO
INFORMATIVO
V31
ESQUIVA
ou
na
Status
Redução da
propensão
para inovar
Resistência a mudanças
Fonte: Elaborado pelo Autor.
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS
4.3.1 Caracterização dos Sujeitos
Na etapa de caracterização dos entrevistados na etapa da pesquisa quantitativa
buscou-se identificar dados demográficos dos indivíduos tais como: gênero, idade,
escolaridade, formação acadêmica, setor de atividade da organização onde trabalha,
cargo que ocupa na empresa e região onde reside.
76
Verificou-se na caracterização dos indivíduos que 58% dos empreendedores ou
gestores das organizações eram do gênero masculino conforme pode ser visto na
Tabela 1.
Tabela 1. Caracterização dos entrevistados quanto ao sexo
Sexo
Frequência
Porcentagem
Masculino
131
58
Feminino
93
42
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação à faixa etária dos entrevistados, verificou-se que a maioria dos
indivíduos possuem idade entre 22 a 30 anos, com 46%, seguido da idade média entre
31 a 40 anos com 28% (Tabela 2).
Tabela 2. Caracterização dos entrevistados quanto à faixa etária
Idade
Frequência
Porcentagem
Até 21
anos
0
0
22 a 30
anos
104
46
31 a 40
anos
63
28
41 a 50
anos
31
14
51 a 60
anos
24
11
61 anos ou
acima
2
1
Fonte: Dados da pesquisa.
Já na descrição dos entrevistados quanto à escolaridade (Tabela 3), verificou-se
que a maioria dos indivíduos possui ao menos curso superior incompleto ou completo,
com 25% e 27% respectivamente. Entretanto, a maior parte dos entrevistados com 42%
já possui ou está completando sua formação de pós-graduação, entre especialização,
mestrado ou doutorado.
Isso demonstra que os empreendedores e gestores entrevistados possuem um
nível pelo menos básico de formação superior e estão buscando se qualificar na sua
formação intelectual.
77
Tabela 3. Caracterização dos entrevistados quanto à escolaridade
Idade
Frequência
Porcentagem
Ensino médio
completo
13
6
Superior
incompleto
56
25
Superior
completo
60
27
Especialização,
Mestrado ou doutorado
95
42
Fonte: Dados da pesquisa.
Quando foram verificadas quais as áreas de formação acadêmica dos
entrevistados (Tabela 4), identificou-se que a maioria dos sujeitos são administradores,
com 32%. Outro dado verificado se dá pela forte incidência dos sujeitos
empreendedores que foram entrevistados serem formados pela área de Ciências
Humanas com predominância dos cursos de Administração, Publicidade e Propaganda,
Contabilidade, Jornalismo e Direito.
Tabela 4. Caracterização dos entrevistados quanto à formação
Formação
Administração
Publicidade e Propaganda
Economia
Engenharia
Contabilidade
Jornalismo
Direito
Ciências e Tecnologia da Computação
Outros
Frequência
50
Porcentagem
31%
21
12
12
7
7
5
5
31
14%
8%
8%
5%
5%
3%
3%
20%
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto ao cargo ocupado pelos entrevistados, verificou-se nos resultados que a
maioria dos indivíduos ocupa cargos de diretoria e gerência, com 33% e 30%
respectivamente conforme descrito também na Tabela 5.
78
Tabela 5. Caracterização dos entrevistados quanto ao cargo que ocupa na empresa
Cargo
Diretor
Gerencia
Consultor
Coordenador
Assistente
Supervisão
Assistente
Analista
Outros
Frequência
74
67
32
14
5
4
5
3
25
Porcentagem
33%
30%
14%
6%
2%
2%
2%
1%
11%
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação ao setor de atividade no qual os empreendedores atuam dentro das
organizações (Tabela 6), verificou-se que o setor de serviços possui relevante
predominância com 69% seguido do setor de varejo em segundo lugar na frequência
das respostas com 19%.
Esse resultado demonstra relevância com a caracterização dos entrevistados
em relação às suas funções na empresa, já que conforme pode ser verificado também
pela Tabela 5, vários empreendedores atuam em suas empresas como prestadores de
serviços relacionados à consultoria, aparentemente possuem empresas próprias ou
exercem função dentro das organizações como consultores.
Tabela 6. Caracterização dos entrevistados quanto ao setor de atuação da empresa
Setor de atividade
Serviços
Varejo
Indústria
Atacado
Agronegócio
Frequência
153
43
19
4
5
Porcentagem
68%
19%
8%
2%
2%
Fonte: Dados da pesquisa.
Já a descrição dos entrevistados quanto à região onde a empresa está situada
(Tabela 7), a maioria dos indivíduos com 68%, estão concentrados na região Nordeste.
A segunda região com maior frequência nas respostas foi região Sudeste com 10% dos
entrevistados.
79
Tabela 7. Caracterização dos entrevistados quanto à região onde a empresa está
situada
Região
Nordeste
Sudeste
Sul
Norte
Centro-Oeste
Frequência
153
23
18
16
14
Porcentagem
68%
10%
8%
7%
6%
Fonte: Dados da pesquisa.
4.3.2 Análise Descritiva das Variáveis do Comportamento Inovador
Analisando a média atribuída a variáveis pelos sujeitos entrevistados, verificouse o grau de importância dos fatores que levam o indivíduo ao comportamento inovador
(Tabela 8).
Constatou-se que as variáveis “Aprendizagem e interação Social” (V21),
“Capacitação e qualificação dos colaboradores” (V22), “Crença da importância da
inovação” (V30), “Crescimento da produtividade” (V24), “Diferenciação da concorrência”
(V29) são os cinco principais atributos que, na opinião dos entrevistados, levam os
indivíduos entrevistados a inovar.
80
Tabela 8. Médias obtidas por variável de acordo com nível de importância dos fatores
que levam ao comportamento inovador
Variáveis
V21-Aprendizagem e interação social
V22-Capacitação e qualificação dos colaboradores
V30-Crença da importância da inovação
V24-Crescimento da produtividade
V29-Diferenciação da concorrência
V27-Aumento da demanda
V26-Rentabilidade do negócio
V13-Seleção de profissionais criativos e inovadores
V5-Ambiente tecnológico
V28-Prazer proporcionado pela inovação
V23-Características comportamentais empreendedoras dos gestores/colaboradores
V9-Investimento em projetos de P&D
V8-Colaboradores e gestores envolvidos em P&D
V25-Redução de custos administrativos e de produção
V10-Canais de comunicação eficientes e fluentes
V2-Ambiente social
V7-Desenvolvimento e disseminação da missão
V6-Ambiente competitivo
V31-Reconhecimento social
V12-Recursos financeiros organizacionais
V19-Ciclo de vida dos produtos mais curto
V20-Parcerias entre as empresas
V1-Ambiente econômico
V17-Disposição da organização para compartilhar idéias
V4-Ambiente político-legal
V3-Ambiente Natural
V18-Disposição para correr riscos
V11-Estrutura descentralizada
V16-Necessidade de sobrevivência
V34-Custos envolvidos para que se obtenha a inovação
V14-Autoconhecimento e interiorização dos indivíduos da organização
V32-Status
V40-Resistência à mudanças
V35-Trâmites necessários para inovar
V33-Falta de fontes apropriadas para financiamento
V37-Situação econômica estrutural da empresa
V15-Autocrítica quanto à inovação
V39-Falta de apoio do Governo e instituições públicas
V38-Tempo de espera para obter resultado da inovação
V36-Momento atual da empresa
Valid N (listwise)
Respostas
Média
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
4,73
4,71
4,69
4,67
4,64
4,58
4,57
4,55
4,54
4,54
4,52
4,51
4,49
4,47
4,45
4,41
4,40
4,38
4,34
4,32
4,30
4,29
4,27
4,12
4,12
4,10
4,07
3,99
3,83
3,54
3,23
3,15
3,08
3,03
2,97
2,93
2,80
2,76
2,72
2,60
Desvio
Padrão
,546
,584
,627
,641
,619
,717
,666
,668
,655
,689
,757
,689
,734
,814
,719
,734
,841
,839
,848
,944
,812
,792
,937
1,291
,911
,951
,980
1,004
1,177
1,308
1,411
1,299
1,365
1,256
1,160
1,258
1,322
1,307
1,255
1,291
Fonte: Dados da pesquisa.
Observa-se que a variável “Aprendizagem e interação social” (V21) obteve a
maior média das respostas com 4,73, seguido da variável “Capacitação e qualificação
dos colaboradores” (V22) com média de resposta de 4,71, verificando-se que quanto
mais o indivíduo for qualificado e tiver um alto nível de aprendizagem, seja pela sua
81
formação ou pela interação com outras pessoas, há uma maior probabilidade de gerar
um comportamento inovador.
Esse resultado confirma a literatura científica, quando Faccin, Genari e Macke
(2010), Ahuja e Katilla (2001) Ferreira. Marques e Barbosa (2007) reforçam a ideia de
que quanto mais um indivíduo socializa e compartilha informações com outros sujeitos,
gera um efeito sobre o seu processo de aprendizado e na forma como ele irá atribuir
significado às coisas, portanto, através do aprendizado o sujeito poderá ter uma maior
propensão ao comportamento inovador.
No que tange a variável “Capacitação e qualificação dos colaboradores” (V22), a
qual ficou em segundo lugar como o atributo que pode influenciar os sujeitos
entrevistados a inovar, evidencia-se uma forte relação com a variável “Aprendizagem e
interação social” (V21), uma vez que quando os sujeitos se capacitam, qualificam
através de treinamentos, palestras, estudo de casos entre outros, ocorre evidentemente
um processo de interação social e por consequência, resulta diretamente no nível de
aprendizado do sujeito.
Também foi identificado que os itens que menos influenciam para que o sujeito
tenha um comportamento inovador foram as variáveis “Momento atual da empresa”
(V36), “Falta de apoio do Governo e instituições públicas” (V39) e “Tempo de espera
para obter resultado da inovação” (V38). A variável “Trâmites necessários para inovar”
(V35) apresentou um média 3,03, demonstrando que, para os sujeitos da amostra, a
burocracia necessária para liberação de recursos para inovação não fazem os
indivíduos perderem o interesse em inovar, já que se mostraram indiferentes quanto a
esta variável.
Esse resultado demonstra que, para o indivíduo inovador, não é o momento ou a
situação em que se encontra a empresa que diminuirá sua propensão para inovação
nem tão pouco a falta de apoio do governo, a demora em obter resultados após suas
práticas inovadoras ou os trâmites necessários para implementar a inovação, mais sim
que os sujeitos entrevistados empreendem e inovam independente da situação externa
ou interna da sua empresa.
82
Convém ressaltar que Bessant e Tidd (2009), Sarkar (2008), Ferreira, Marques e
Barbosa (2007), destacam que há uma forte relação do empreendedorismo com a
inovação, quanto mais os indivíduos forem empreendedores, maior será propensão
para a inovação, entretanto no resultado apresentado pelos sujeitos da pesquisa, a
variável
“Características
comportamentais
empreendedoras
dos
gestores
e
colaboradores” (V23) aparece apenas em décimo primeiro atributo que influencia o
comportamento inovador, o que demonstra que para esse grupo de sujeitos isto não
pareceu como mais relevante.
No que se refere à frequência das respostas obtidas por variável de acordo com
o nível de importância para os sujeitos entrevistados (Tabela 9), na variável “Ambiente
econômico” (V1), verificou-se que predominantemente as respostas variavam entre
concordo parcialmente e concordo totalmente, 32% e 51% respectivamente. No que
diz respeito a como ambiente econômico pode estimular os empreendedores e as
empresas a inovarem.
Mintzberg (2000), Kotler e Keller (2006) e Honorato (2004) reforçam como o
ambiente econômico pode ser um dos agentes no processo da geração da estratégia,
da inovação e na competitividade da organização, ou seja, na forma como a empresa
se posicionará no mercado.
No que tange às variáveis “Colaboradores e gestores envolvidos com P&D” (V8)
e “Investimentos em projetos de P&D” (V9), com 58% e 62% respectivamente,
identificou-se que os sujeitos entrevistados acreditam que se a empresa investe em
pesquisa e desenvolvimento, seja a partir dos colaboradores e gestores envolvidos ou a
partir de projetos que incentivem práticas de inovação, consequentemente os indivíduos
envolvidos no processo e a organização terão um comportamento mais inovador.
Este resultado confirma a ideia de Lavarda (2009) quando demonstra que
empresas que utilizam pesquisadores na instituição sejam eles da alta gestão da
organização ou não, poderá afetar no nível de inovação da empresa.
Nota-se que em relação à variável “Canais de comunicação eficientes e fluentes”
(V10), cento e vinte oito sujeitos, o que representa 57%, acreditam que quando há na
empresa um processo de disseminação da informação eficiente, em que não exista
83
uma barreira de comunicação entre os níveis da organização, evidencia-se que a
organização será mais inovadora.
Entretanto, mesmo com a literatura apresentando que os canais de
comunicação eficientes e fluentes de uma empresa podem influenciar positivamente o
grau da cultura inovadora da organização, vale salientar que vinte e quatro sujeitos
entrevistados, o que representa 11%, demonstraram serem indiferentes quanto à
importância desta variável como um fator que poderá influenciar no nível de inovação
da organização.
Convém ressaltar que a variável “Seleção de profissionais criativos e inovadores”
(V13) obteve 63% da frequência das respostas como concordo totalmente em relação
ao fato de confirmarem que se há na organização preferência por selecionar
colaboradores criativos e inovadores, haverá como resultado uma organização mais
propensa à inovação.
Conforme Wan, Ong e Lee (2005) e Terra et al. (2007), o processo de selecionar
indivíduos criativos que venham contribuir para a construção do capital intelectual da
organização pode resultar em processos criativos e inovadores na empresa.
No que se refere à variável “Autocrítica quanto à inovação” (V15), cinquenta e
quatro sujeitos entrevistados, representando 24%, concordam parcialmente que quando
há um reconhecimento dos próprios erros e limitações individuais ou da organização,
facilita em um processo de mudança que poderá resultar em inovação.
Vale salientar que quarenta e oito indivíduos, o que representa 21% da
amostragem, discordaram totalmente da afirmativa desta variável, o que representa que
para esses sujeitos, o reconhecimento dos próprios erros e limitações não tem relação
direta com a inovação, ou seja, que não ocorrerá necessariamente um ambiente
propício para inovação quando exista por parte dos colaboradores e da empresa, o
reconhecimento dos seus próprios pontos fracos e limitações.
84
Tabela 9. Frequências obtidas por variável de acordo com nível de importância para os
sujeitos
Nome das Variáveis/Respostas
1. Ambiente econômico
2. Ambiente social
3. Ambiente natural
4. Ambiente político-legal
5. Ambiente tecnológico
6. Ambiente competitivo
7. Desenvolvimento e disseminação da missão
8.Colaboradores e gestores envolvidos com P&D
9. Investimentos em projetos de P&D
10. Canais de comunicação eficientes e fluentes
11. Estrutura descentralizada
12. Recursos Financeiros Organizacionais
13. Seleção de profissionais criativos e inovadores
14. Autoconhecimento e interiorização dos indivíduos
da organização
15. Autocrítica quanto à inovação
16. Necessidade de sobrevivência
17. Disposição da organização para compartilhar
idéias
18. Disposição para correr riscos
19. Ciclo de vida dos produtos mais curto
20. Parcerias entre as empresas
21. Aprendizagem e interação social
22. Capacitação e qualificação dos colaboradores
23. Características comportamentais empreendedoras
dos gestores e colaboradores
24. Crescimento da produtividade
25. Redução de custos administrativos e de produção
26. Rentabilidade do negócio
27. Aumento da demanda
28. Prazer proporcionado pela inovação
29. Diferenciação da concorrência
30. Crença da importância da inovação
31. Reconhecimento social
32. Status
33. Falta de fontes apropriadas para financiamento
34. Custos envolvidos para que se obtenha a inovação
35. Trâmites necessários para inovar
36. Momento atual da empresa
37. Situação econômica estrutural da empresa
38. Tempo de espera para obter resultado da inovação
39. Falta de apoio do Governo e instituições públicas
40. Resistência à mudanças
Fonte: Dados da pesquisa.
Variável
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
V28
V29
V30
V31
V32
V33
V34
V35
V36
V37
V38
V39
V40
Discordo
Discordo
totalmente parcialmente
Indiferente
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
F
4
1
4
5
0
2
1
0
1
0
6
6
0
%
2
0
2
2
0
1
0
0
0
0
3
3
0
F
9
4
7
5
2
8
9
3
0
2
12
8
3
%
4
2
3
2
1
4
4
1
0
1
5
4
1
F
25
15
46
36
14
16
19
23
19
24
42
15
13
%
11
7
21
16
6
7
8
10
8
11
19
7
6
F
71
86
73
91
69
74
66
59
68
70
83
74
66
%
32
38
33
41
31
33
29
26
30
31
37
33
29
F
115
118
94
87
139
124
129
139
136
128
81
121
142
%
51
53
42
39
62
55
58
62
61
57
36
54
63
32
48
10
14
21
4
50
53
26
22
24
12
32
44
38
14
20
17
54
54
67
24
24
30
56
25
83
25
11
37
132
3
1
2
0
0
59
1
0
1
0
0
40
17
5
1
1
0
18
8
2
0
0
0
15
31
29
32
8
15
7
14
13
14
4
7
21
84
80
85
42
35
9
38
36
38
19
16
16
89
109
104
173
174
7
40
49
46
77
78
1
0
1
0
1
0
0
0
3
37
27
77
33
61
33
45
31
41
0
0
0
0
0
0
0
0
1
16
12
34
15
27
15
20
14
18
4
2
7
1
2
3
2
3
4
22
54
36
48
50
63
63
31
41
2
1
3
0
1
1
1
1
2
10
24
16
21
22
28
28
14
18
18
15
19
19
18
16
11
11
25
77
59
59
49
45
38
44
61
35
8
7
8
8
8
7
5
5
11
34
26
26
22
20
17
20
27
16
55
38
56
56
49
63
52
38
74
47
66
35
68
53
67
54
55
72
25
17
25
25
21
28
23
17
33
21
29
16
30
24
30
24
25
32
146
169
141
148
157
142
159
172
118
41
18
17
26
15
23
18
46
35
65
75
63
66
69
63
71
77
53
18
8
8
12
7
10
8
21
16
Total
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
224
85
Nota-se que na variável “Disposição da organização para compartilhar ideias”
(V17), cento e trinta e dois sujeitos, com 59%, discordaram totalmente com a questão
invertida que afirmava que quando há compartilhamento de ideias, informações e
conhecimento dentro da empresa, o sujeito se desinteressaria em inovar.
O resultado demonstra que os sujeitos entrevistados acreditam que compartilhar
ideias e conhecimento dentro da empresa pode proporcionar um ambiente mais
propício para inovação.
Wan, Ong e Lee (2005) destacam que quando há intercâmbio de informações e
compartilhamento do conhecimento dentro da empresa, poderá resultar em um
ambiente mais inovador.
Entretanto, nota-se que quinze sujeitos, com 7%, afirmaram perder o interesse
em inovar quando há este processo de compartilhar ideias e conhecimentos na
organização.
Isso faz supor duas situações relevantes: a primeira refere-se talvez à
displicência do entrevistado ao marcar as questões e não ter identificado que a questão
estava invertida. E a segunda situação pode ser que o sujeito realmente perca o
interesse em inovar quando pessoas compartilham suas ideias e conhecimentos. Esse
resultado é significativo do ponto de vista da análise descritiva dos resultados.
Convém ressaltar que na variável “Rentabilidade do negócio” (V26), cento e
quarenta e oito sujeitos, o que representa 66%, concordaram totalmente quando se
refere que à medida que há um aumento significativo da taxa de rentabilidade da
organização, fazendo com que a empresa e os colaboradores queiram inovar
novamente.
De acordo OECD (2005) Mol e Birkinshaw (2009), Pereira et al. (2009) e Ubeda
(2009), pode-se entender que o aumento da taxa de rentabilidade do negócio pode ser
caracterizado como um reforçador para o comportamento inovador do gestor e da
organização.
No que se refere à variável “Custos envolvidos para que se obtenha a
inovação”(V34), verificou-se que setenta e sete indivíduos, representando 34%,
discordaram totalmente da afirmativa invertida que dizia que quando os custos para se
obter a inovação são altos, despertaria maior interesse no gestor e na empresa para
86
inovar. Outros trinta e seis sujeitos, com 16%, discordaram parcialmente da afirmativa.
Vale salientar, que dezessete indivíduos, o que representa 8% da amostragem,
confirmaram a afirmativa, ou seja, quanto maior o custo para que se obtenha a
inovação, maior será o interesse do gestor ou da empresa para inovar.
Isso faz supor que alguns sujeitos entrevistados se sentem mais motivados a
inovar quando os custos são mais altos, o que do ponto de vista descritivo da análise,
trata-se de um resultado inquietante e relevante.
É pertinente ressaltar que à variável “Momento atual da empresa” (V36), na qual
sessenta e um sujeitos entrevistados, com 27%, acreditam que o momento ou estágio
do ciclo de vida em que se encontra a organização não interfere nas práticas
inovadoras da empresa.
Este resultado não segue a idéia de Ferreira, Marques e Barbosa (2007)que diz
que o ciclo de vida da empresa influencia negativamente na capacidade inovadora da
empresa, já que foi demonstrado nas respostas dos sujeitos, além de contrastar com a
literatura, apresenta que somente quinze sujeitos e cinquenta e três indivíduos, com 7%
e 24% respectivamente, responderam confirmando totalmente e parcialmente
respectivamente com a afirmativa de que dependendo do momento atual da empresa o
indivíduo teria menos interesse em inovar.
Este resultado do ponto de vista da análise descritiva é relevante já que possuiu
a menor média da frequência das respostas, conforme ilustrado na Tabela 9.
Nota-se também que na variável “Tempo de espera para obter resultado da
inovação” (V38), a maioria dos sujeitos, com 28%, responderam discordando com a
afirmativa que alegava que quando o tempo de espera para se obter o retorno
financeiro proporcionado pela inovação é longa, o indivíduo perderia o interesse em
inovar, evidenciando que os sujeitos da amostra inovariam independente do tempo de
espera para se obter o retorno financeiro após suas práticas inovadoras.
Também se verificou que cinquenta e quatro indivíduos, representando 24%,
concordaram parcialmente com a afirmativa da questão, isso faz crer que talvez não
inovariam dependendo do tempo de retorno após a inovação.
Este resultado obteve a segunda menor média das respostas com 2,72 de média
(Tabela 8), em que se verifica que mesmo alguns indivíduos respondendo confirmando
87
a literatura científica sobre a variável “Tempo de espera para obter resultado da
inovação”, houve uma parcela significativa de indivíduos que contrastaram Pereira et al.
(2009), Ferreira, Marques e Barbosa (2007) e OECD (2005) o que demonstra ser um
resultado relevante do ponto de vista descritivo da análise dos resultados.
4.4 ANÁLISE FATORIAL
4.4.1 Análise Confirmatória dos Resultados
.
Para confirmar a hipótese, as variáveis investigadas foram rotacionadas pelos
principais componentes utilizando a rotação Varimax.
A partir da aplicação do teste KMO (Tabela 10), constatou-se que o constructo
Estímulo Ambiental obteve o valor de 0,763 e um nível de significância zero, o que de
acordo com Hair et al. (2005) e Corrar et al. (2009), entende-se ser um resultado
satisfatório.
Tabela 10. Resultados do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Constructo
Estímulo Ambiental
Medida de Adequação da Amostra KaiserMeyer-Olkin
Teste de Esfericidade
de Bartlett
Qui-Qadrado
aproximado
Df
Sig.
,763
847,436
190
,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Já em relação a comunalidade das variáveis deste constructo (Tabela 11),
verificou-se que a variável “Ciclo de vida do produto mais curto” (V19) possui uma
média no valor de 0,373, o que representa um resultado baixo de comunalidade desta
variável com as outras variáveis do constructo.
88
Isso demonstra que aparentemente esta variável pode ser reagrupada em um
outro constructo ou não havendo nenhuma relação que possa ser justificada, permite
que ela possa ser excluída do modelo de estudo proposto.
As variáveis “Ambiente tecnológico” (V5) e “Ambiente competitivo” (V6), também
obtiveram uma média de comunalidade abaixo de 0,50, o que faz supor que também
podem ser direcionadas para outro constructo ou apenas sejam eliminadas.
Tabela 11. Médias de comunalidade entre as variáveis do Constructo Estímulo
Ambiental
Comunalidade
V1-Ambiente econômico
V2-Ambiente social
V3-Ambiente Natural
V4-Ambiente político-legal
V5-Ambiente tecnológico
V6-Ambiente competitivo
V7-Desenvolvimento e disseminação da missão
V8-Colaboradores e gestores envolvidos em P&D
V9-Investimento em projetos de P&D
V10-Canais de comunicação eficientes e fluentes
V11-Estrutura descentralizada
V12-Recursos financeiros organizacionais
V13-Seleção de profissionais criativos e inovadores
V14-Autoconhecimento e interiorização dos indivíduos da organização
V15-Autocrítica quanto à inovação
V16-Necessidade de sobrevivência
V17-Disposição da organização para compartilhar idéias
V18-Disposição para correr riscos
V19-Ciclo de vida dos produtos mais curto
V20-Parcerias entre as empresas
Redimensionado
Inicial
Extração
1,000
,695
1,000
,542
1,000
,550
1,000
,552
1,000
,460
1,000
,476
1,000
,603
1,000
,730
1,000
,567
1,000
,582
1,000
,688
1,000
,609
1,000
,552
1,000
,745
1,000
,695
1,000
,716
1,000
,639
1,000
,622
1,000
,373
1,000
,559
Fonte: Dados da pesquisa.
Verificou-se que essas variáveis desse constructo não são correlacionadas já
que a variância explicada (Tabela 12) também sugere um reagrupamento com sete
grupos de variáveis para que se possa obter uma explicação de 59,7%, ou seja, bem
próximo do limite mínimo de 60%, conforme Hair et al. (2005) reforça, para que se
possa explicar a variância e apresentar um resultado satisfatório em Ciências Sociais.
89
Tabela 12. Total da variância explicada do constructo Estímulo Ambiental
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
Soma de rotação das cargas quadráticas
1
Total
4,148
% de variância
20,739
% cumulativa
20,739
Total
4,148
% de variância
20,739
% cumulativa
20,739
2
1,986
9,932
30,671
1,986
9,932
30,671
3
1,296
6,479
37,151
1,296
6,479
37,151
4
1,256
6,281
43,432
1,256
6,281
43,432
5
1,176
5,878
49,309
1,176
5,878
49,309
6
1,089
5,444
54,753
1,089
5,444
54,753
7
1,005
5,026
59,779
1,005
5,026
59,779
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação ao constructo Histórico de Aprendizagem, o teste KMO (Tabela 13)
apresentou um valor de 0,61 e nível de significância zero, que também demonstra ser
um resultado satisfatório.
Já quanto aos resultados da comunalidade (Tabela 14) das variáveis deste
constructo, verificou-se que apenas a variável “Características comportamentais
empreendedoras dos gestores e colaboradores” (V23) ficou baixo do valor médio 0,50,
já que apresentou o índice de 0,44 de comunalidade, o que poderia supor que essa
variável possa ser excluída ou redirecionada para outro constructo.
Tabela 13. Resultados do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Constructo
Histórico de Aprendizagem
Medida de Adequação da Amostra KaiserMeyer-Olkin
Teste de
Esfericidade de
Bartlett
Qui-Qadrado
aproximado
Df
Sig.
,610
178,263
3
,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Entretanto, também se subtende que o valor de 0,44 também é muito próximo do
limite mínimo aceitável de 0,50 e conforme Bessant e Tidd (2009), Sarkar (2008) e
Ferreira, Marques e Barbosa (2007) apresentam, existe uma forte relação do
comportamento empreendedor do indivíduo com relação à inovação, já que inovar
90
passa a ser um mecanismo e ferramenta para se empreender e buscar o novo,
aumentando a competitividade da organização.
As variáveis “Aprendizagem e interação social” (V21) e “Capacitação e
qualificação dos colaboradores” (V22), demonstraram um alto índice de comunalidade,
o que evidencia que essas variáveis são muito comuns entre si e ambas possuem forte
relação entre elas.
Tabela 14. Médias de comunalidade entre as variáveis do Constructo Histórico de
Aprendizagem
Comunalidade
V21-Aprendizagem e interação social
V22-Capacitação e qualificação dos colaboradores
V23-Características comportamentais empreendedoras dos gestores e colaboradores
Rescaled
Initial
Extraction
1,000
,733
1,000
,783
1,000
,448
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação à variância explicada do constructo Histórico de Aprendizagem
(Tabela 15), o resultado demonstrou ser muito satisfatório já que com apenas um
componente no grupo já explica 65% do agrupamento das variáveis, o que para a
Ciências Humanas, segundo Hair et al. (2005), já é aceitável.
Tabela 15. Total da variância explicada do constructo Histórico de Aprendizagem
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
1
Total
1,964
% de variância
65,458
% cumulativa
65,458
2
,721
24,022
89,480
3
,316
10,520
100,000
Soma de rotação das cargas quadráticas
Total
1,964
% de variância
65,458
% cumulativa
65,458
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
Como se pode ver no constructo Reforço Utilitário, o teste de KMO (Tabela 16)
apresentou um valor médio de 0,76 e significância zero o que demonstra ser um
resultado satisfatório, ou seja, as variáveis possuem alta relação entre si.
91
Tabela 16. Resultados do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Constructo
Reforço Utilitário
Medida de Adequação da Amostra KaiserMeyer-Olkin
Teste de Esfericidade
Qui-Qadrado
de Bartlett
aproximado
Df
,766
284,622
Sig.
6
,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Isso se confirmou pela alta taxa de comunalidade de todas as variáveis deste
constructo conforme se descreve na Tabela 17, demonstrando que as todas as
variáveis desse grupo são comuns entre si e possuem forte relação entre si, o que
justifica a alta porcentagem da variância explicada deste constructo com 62% (Tabela
18).
Confirmou-se que as variáveis estão adequadas conforme a descrição da
literatura e a construção do modelo de estudo proposto.
Tabela 17. Médias de comunalidade entre as variáveis do Constructo Reforço Utilitário
Comunalidade
V24-Crescimento da produtividade
V25-Redução de custos administrativos e de produção
V26-Rentabilidade do negócio
V27-Aumento da demanda
Redimensionado
Inicial
Extração
1,000
,609
1,000
,754
1,000
,622
,531
Fonte: Dados da pesquisa.
Analisando o constructo Reforço Informativo, constatou-se que a amostra foi
adequada já que o teste de KMO (Tabela 19) apresentou um valor de 0,69 com nível de
significância zero e as variáveis apresentaram altas médias de comunalidade (Tabela
20).
92
Tabela 18. Total da variância explicada do constructo Reforço Utilitário
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
1
Total
2,516
% de variância
62,900
% cumulativa
62,900
2
,639
15,982
78,883
3
,506
12,656
91,539
4
,338
8,461
100,000
Soma de rotação das cargas quadráticas
Total
2,516
% de variância
62,900
% cumulativa
62,900
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
Entretanto o teste da variância explicada demonstrou que esse constructo
poderia ser explicado com dois grupos, o que representara 67% de explicação (Tabela
21). Após análise da matriz dos principais componentes, verificou-se que a variável
“Status” (V32), com o valor 2,91 (Tabela 22), não pertence a este grupo.
Tabela 19. Resultados do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Constructo
Reforço Informativo
Medida de Adequação da Amostra KaiserMeyer-Olkin
Teste de Esfericidade
Qui-Qadrado
de Bartlett
aproximado
Df
Sig.
,693
224,423
10
,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Posteriormente realizou-se uma nova análise sem a variável “Status” (V32) para
que se pudesse perceber a explicação deste constructo.
Neste segundo momento, a variância do constructo Reforço Informativo passa a
ser explicada com 55%, ou que demonstra a variável “Status” (V32) não faz parte deste
constructo (Tabela 23).
Este resultado contrasta com a literatura , já que segundo Foxall (2010), o status
é um elemento do reforço informativo, por representar a maneira pelo qual o indivíduo é
visto e estimulado publicamente por outros indivíduos.
93
Tabela 20. Médias de comunalidade entre as variáveis do Constructo Reforço
Informativo
Comunalidade
Redimensionado
Inicial
Extração
1,000
,634
1,000
,693
1,000
,694
1,000
,599
1,000
,779
V28-Prazer proporcionado pela inovação
V29-Diferenciação da concorrência
V30-Crença da importância da inovação
V31-Reconhecimento social
V32-Status
Fonte: Dados da pesquisa.
Entretanto vale salientar, que mesmo a variável “Status” (V32) não fazendo parte
do constructo Reforço Informativo, ela pode ser considerada um estímulo reforçador, já
que para alguns sujeitos entrevistados na pesquisa, o status proporciona a vontade de
inovar novamente.
Tabela 21. Total da variância explicada do constructo Reforço Informativo
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
Soma de rotação das cargas quadráticas
1
Total
2,273
% de variância
45,456
% cumulativa
45,456
Total
2,273
% de variância
45,456
% cumulativa
45,456
2
1,127
22,535
67,991
1,127
22,535
67,991
3
,703
14,068
82,059
4
,472
9,439
91,498
5
,425
8,502
100,000
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação ao constructo Esquiva, o teste de KMO apresentou o valor 0,80 com
índice de significância zero (Tabela 24), o que evidencia ser uma amostra adequada.
Quanto às médias de comunalidade, as variáveis “Falta de fontes apropriadas para
financiamento” (V33) e “Trâmites necessários para inovar”, com os valores 4,78 e 4,86
respectivamente, apresentaram baixo índice (Tabela 25).
94
Tabela 22. Matriz dos principais componentes do constructo Reforço Informativo
Componentes
1
,766
,807
,790
,570
,291
V28-Prazer proporcionado pela inovação
V29-Diferenciação da concorrência
V30-Crença da importância da inovação
V31-Reconhecimento social
V32-Status
2
-,217
-,204
-,266
,523
,833
Método de extração: Análise dos principais componentes.
Fonte: Dados da pesquisa.
Vale salientar que a variância explicada deste constructo sugeriu que o grupo
fosse divido em dois para que se obtivesse 56% de sua explicação (Tabela 26).
Desta forma, após a análise da matriz dos principais componentes, ficou
demonstrado que as variáveis “Custos envolvidos para que se obtenha a inovação”
(V34) e “Falta de apoio do Governo e instituições públicas” (V39), com valores -0,293 e
-0,088 respectivamente, não faziam parte do constructo Esquiva (Tabela 27).
Para que se pudesse confirmar essa hipótese, foi realizada uma nova análise do
constructo Esquiva sem essas variáveis e constatou-se com 51%, a variância explicada
deste novo agrupamento.
Tabela 23. Total da variância explicada do constructo Reforço Informativo sem a
variável “Status” (V32)
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
1
Total
2,225
% de variância
55,623
% cumulativa
55,623
2
,837
20,931
76,555
3
,499
12,465
89,020
4
,439
10,980
100,000
Soma de rotação das cargas quadráticas
Total
2,225
% de variância
55,623
% cumulativa
55,623
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
Portanto, ficou evidenciado que a falta de apoio do governo e custos envolvidos
para inovar não são caracterizados como punição para os sujeitos entrevistados
conforme pode ser descrito na Tabela 28 (Apêndice C), já que mesmo o governo não
dando apoio para inovação e existindo custos para inovar, os sujeitos continuam
inovando.
95
É pertinente dizer que mesmo sem dinheiro e sem apoio do governo e
instituições públicas, os indivíduos inovam. Desta forma as variáveis “Custos envolvidos
para que se obtenha a inovação” (V34) e “Falta de apoio do Governo e instituições
públicas” (V39) foram excluídas do constructo Esquiva.
Tabela 24. Resultados do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Constructo
Esquiva
Medida de Adequação da Amostra KaiserMeyer-Olkin
Teste de Esfericidade
Qui-Qadrado
de Bartlett
aproximado
Df
,808
447,769
Sig.
28
,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Após a análise de correlação dos constructos do modelo CCI (Tabela 29),
constatou-se que os construtos “Estímulo Ambiental”, “Histórico de Aprendizagem”,
“Reforço Utilitário” e “Reforço Informativo” são fatores que possuem forte relação com a
eminência do comportamento inovador, já que todos obtiveram média de frequência de
resposta acima do valor 4,0, todos esses constructos influenciam fortemente o construto
central “Comportamento inovador”.
Já o constructo “Esquiva” demonstrou ter baixo nível de influência para que os
sujeitos entrevistados inovem, uma vez que apresentou uma média de resposta no
valor 2,8.
Tabela 25. Médias de comunalidade entre as variáveis do Constructo Esquiva
Comunalidade
V33-Falta de fontes apropriadas para financiamento
V34-Custos envolvidos para que se obtenha a inovação
V35-Trâmites necessários para inovar
V36-Momento atual da empresa
V37-Situação econômica estrutural da empresa
V38-Tempo de espera para obter resultado da inovação
V39-Falta de apoio do Governo e instituições públicas
V40-Resistência à mudanças
Redimensionado
Inicial
Extração
1,000
,478
1,000
,548
1,000
,486
1,000
,578
1,000
,691
1,000
,574
1,000
,656
1,000
,524
Fonte: Dados da pesquisa.
Após a análise de correlação dos constructos do modelo CCI (Tabela 29),
constatou-se que os construtos “Estímulo Ambiental”, “Histórico de Aprendizagem”,
96
“Reforço Utilitário” e “Reforço Informativo” são fatores que possuem forte relação com a
eminência do comportamento inovador, já que todos obtiveram média de frequência de
resposta acima do valor 4,0,
todos esses constructos influenciam fortemente o
construto central “Comportamento inovador”.
Já o constructo “Esquiva” demonstrou ter baixo nível de influência para que os
sujeitos entrevistados inovem, uma vez que apresentou uma média de resposta no
valor 2,8.
Tabela 26. Total da variância explicada do constructo Reforço Informativo
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
Soma de rotação das cargas quadráticas
1
Total
3,176
% de variância
39,696
% cumulativa
39,696
Total
3,176
% de variância
39,696
% cumulativa
39,696
2
1,359
16,986
56,682
1,359
16,986
56,682
3
,754
9,419
66,101
4
,731
9,140
75,241
5
,645
8,067
83,308
6
,535
6,692
90,000
7
,441
5,517
95,517
8
,359
4,483
100,000
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
Após análise de correlação de Pearsen dos constructos do modelo de estudo
(Tabela 30) verificou-se que o constructo “Estímulo ambiental” possui uma forte
influência na incidência do comportamento inovador, já que apresentou uma média no
valor de 0,702 na correlação entre os constructos “Estímulo ambiental” e
“Comportamento Inovador”.
Quando há um aumento dos fatores do estímulo ambiental, proporcionalmente ,
irá afetar o comportamento inovador do indivíduo. O constructo “Histórico de
aprendizagem” demonstrou ser o fator que mais influencia no comportamento inovador
dos sujeitos entrevistados já que apresentou um valor de correlação com o constructo
“Comportamento Inovador” de 0,748.
97
Tabela 27. Matriz dos principais componentes do constructo Esquiva
Componentes
1
,689
-,293
,688
,708
,797
,756
-,088
,654
V33-Falta de fontes apropriadas para financiamento
V34-Custos envolvidos para que se obtenha a inovação
V35-Trâmites necessários para inovar
V36-Momento atual da empresa
V37-Situação econômica estrutural da empresa
V38-Tempo de espera para obter resultado da inovação
V39-Falta de apoio do Governo e instituições públicas
V40-Resistência a mudanças
2
,060
,680
,113
-,279
,235
-,056
,805
,310
Método de extração: Análise dos principais componentes.
Fonte: Dados da pesquisa.
Para Sarkar (2008) e Bessan e Tidd (2009), o comportamento empreendedor do
indivíduo terá forte influência com a propensão do comportamento inovador, já que a
inovação passa a ser uma ferramenta utilizada pelo empreendedor para que
desenvolva a competitividade do seu negócio.
Conforme foi demonstrado pelos sujeitos entrevistados, a eminência de fortes
características empreendedoras do sujeito terá forte relação com o seu comportamento
inovador.
Por outro lado, o constructo “Esquiva” possui pouca influência com relação ao
constructo “Comportamento inovador” já que apresentou o valor 0,636.
Tabela 29. Matriz de correlação dos constructos
Constructos
Estímulo Ambiental
Número
Alcance
Mínimo
Máximo
Média
Desvio
Padrão
224
2,18
2,82
5,00
4,1963
,38069
Histórico de Aprendizagem
224
2,67
2,33
5,00
4,6537
,50365
Reforço Utilitário
224
2,00
3,00
5,00
4,5703
,56408
Reforço Informativo
224
2,50
2,50
5,00
4,5525
,50920
Esquiva
224
4,00
1,00
5,00
2,8616
,93288
Números válidos (listwise)
224
Fonte: Dados da pesquisa.
Outra relação pertinente demonstrado nos resultados refere-se ao fato de que o
constructo “Esquiva” possui uma correlação negativa com o constructo “Histórico de
aprendizagem”, ou seja, quanto maior o valor do constructo “Esquiva”, menor será a
influência do constructo “Histórico de aprendizagem”.
98
Isso demonstra que se o indivíduo não desenvolveu um comportamento
inovador em virtude da esquiva, consequentemente ele não adquirirá um histórico de
aprendizagem em relação à inovação, já que ele não inovou.
Também ficou demonstrado que o constructo “Esquiva” possui alta influência
com os constructos “Reforço utilitário” e “Reforço informativo” de maneira negativa,
apresentando os valores – 0,154 e – 0,821 respectivamente, ou seja, afeta
inversamente estes constructos. Cada vez que há uma alta incidência do constructo
“Esquiva”, proporcionalmente afetará na diminuição dos estímulos reforçadores dos
constructos “Reforço utilitário” e “Reforço informativo”.
Tabela 30. Análise de Pearson da correlação dos constructos
Estímulo
Ambiental
Histórico de
aprendizagem
Reforço
Utilitário
Reforço
Informativo
Esquiva
Comportamento
Inovador
Correlação de
Pearson
Significância
(2-tailed)
Número de
Sujeitos
Correlação de
Pearson
Significância
(2-tailed)
Número de
Sujeitos
Correlação de
Pearson
Significância
(2-tailed)
Número de
Sujeitos
Correlação de
Pearson
Sig. (2-tailed)
Número de
Sujeitos
Correlação de
Pearson
Significância
(2-tailed)
Número de
Sujeitos
Correlação de
Pearson
Significância
(2-tailed)
Número de
Sujeitos
Estímulo
Ambiental
1
Histórico de
Aprendizagem
,596(**)
Reforço
Utilitário
,512(**)
Reforço
Informativo
,571(**)
Esquiva
-,044
Comportamento
Inovador
,702(**)
.
,000
,000
,000
,508
,000
224
224
224
224
224
224
,596(**)
1
,681(**)
,519(**)
-,087
,748(**)
,000
.
,000
,000
,195
,000
224
224
224
224
224
224
,512(**)
,681(**)
1
,505(**)
-,154(*)
,701(**)
,000
,000
.
,000
,021
,000
224
224
224
224
224
224
,571(**)
,519(**)
,505(**)
1
,000
,000
,000
.
,182(**)
,006
224
224
224
224
224
224
-,044
-,087
-,154(*)
-,182(**)
1
,399(**)
,508
,195
,021
,006
.
,000
224
224
224
224
224
224
,702(**)
,748(**)
,701(**)
,636(**)
,399(**)
1
,000
,000
,000
,000
,000
.
224
224
224
224
224
224
** Correlação é significante quando possui nível 0.01 (2-tailed).
* Correlação é significante quando possui nível 0.05 (2-tailed).
Fonte: Dados da pesquisa.
,636(**)
,000
99
Com base na análise das variáveis e os constructos do modelo de estudo
proposto, a partir de uma análise fatorial descritiva e exploratória, foi possível verificar e
confirmar quais variáveis pertenciam aos seus constructos e como elas influenciam no
seu comportamento.
Embora tenha sido apresentando no modelo de estudo desta pesquisa, de
acordo com a literatura científica e análise de conteúdo, a inclusão de quarenta
variáveis que estavam alinhadas dentre os cinco constructos, verificou-se após a
confirmação da pesquisa quantitativa que sete variáveis poderiam ser excluídas ou
adicionadas em outras variáveis, pois havia semelhanças em suas características de
acordo com comportamento dos sujeitos entrevistados.
Quadro 10 – Constructos após confirmação das variáveis do modelo CCI
CONSTRUCTO
ESTÍMULOS
Variável
Variáveis
Dimensão
V1
Ambiente econômico
Fatores
V2
Ambiente social
macroambientais
V3
Ambiente Natural
(ambiente externo)
V4
Ambiente político-legal
V5
Ambiente tecnológico
V6
Ambiente competitivo
V7
Desenvolvimento e disseminação da missão
AMBIENTAIS
CONSTRUCTO
HISTÓRICO
Alinhamento estratégico
da empresa
V8
Colaboradores e gestores envolvidos em pesquisa
Pesquisa
V9
Investimento em projetos de Pesquisa e desenvolvimento
Desenvolvimento
e
V10
Canais de comunicação eficientes e fluentes
Fatores microambientais
V11
Estrutura descentralizada
(ambiente interno)
V12
Recursos financeiros organizacionais
V13
Seleção de profissionais criativos e inovadores
V15
Autocrítica quanto à inovação
V16
Necessidade de sobrevivência
V17
Disposição da organização para compartilhar idéias
V18
Disposição para correr riscos
Variável
Variáveis
Dimensão
V21
Aprendizagem e interação social
Experiência
com
DE
V22
Capacitação e qualificação dos colaboradores
práticas inovadoras
APRENDIZAGEM
V23
Características comportamentais empreendedoras dos gestores e
Espírito empreendedor
colaboradores
100
Continuação do Quadro 10 – Constructos após confirmação das variáveis do modelo
CCI
CONSTRUCTO
Variável
Variáveis
Dimensão
V24
Crescimento da produtividade
Impacto
REFORÇO
V25
Redução de custos administrativos e de produção
organização
UTILITÁRIO
V26
Rentabilidade do negócio
V27
Aumento da demanda
Variável
Variáveis
Dimensão
V28
Prazer proporcionado pela inovação
Impacto na percepção
REFORÇO
V29
Diferenciação da concorrência
dos empresários
INFORMATIVO
V30
Crença da importância da inovação
V31
Reconhecimento social
Variável
Variáveis
Dimensão
V33
Falta de fontes apropriadas para financiamento
Redução da propensão
V36
Momento atual da empresa
para inovar
V37
Situação econômica estrutural da empresa
V38
Tempo de espera para obter resultado da inovação
V40
Resistência à mudanças
CONSTRUCTO
CONSTRUCTO
ESQUIVA
financeiro
na
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Após análise fatorial confirmatória, foi possível reagrupar ou excluir algumas
variáveis, dentre as quais as variáveis “Autoconhecimento e interiorização dos
indivíduos da organização” (V14), “Ciclo de vida dos produtos mais curto” (V19),
“Parcerias entre empresas” (V20), “Status” (V32), “Custos envolvidos para que se
obtenha a inovação” (V34), “Trâmites necessários para inovar” (V35) e “Falta de apoio
do Governo e instituições públicas” (V39) foram excluídas do modelo de estudo
proposto. Sendo assim, o modelo CCI final contempla trinta e três variáveis organizadas
nos cinco constructos: “Estímulo ambiental”, “Histórico de aprendizagem”, como fatores
antecedentes ao comportamento inovador, e “Reforço Utilitário”, “Reforço Informativo” e
“Esquiva” como fatores consequentes à inovação (Quadro 10).
101
Figura 10 - CCI – Contingências do Comportamento Inovador após Análise de Pearson
Fatores antecedentes
Estímulo
Ambiental
Fatores consequentes
0,701
0,702
Reforço Utilitário
Comportamento
inovador
Histórico de
aprendizagem
0,748
0,636
Reforço
Informativo
0,399
Esquiva
Punição
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Foxall (2010) e Melo (2010).
Sendo assim, verificou-se que mesmo o constructo consequente “Esquiva”
(Figura 10) ter apresentado valores significativos quanto à sua influencia negativa para
o constructo central “Comportamento Inovador”, constatou-se que os indivíduos
entrevistados inovam da mesma forma, não é o fator negativo ou punitivo que fará com
que um empreendedor - seja ele proprietário da empresa ou colaborador da
organização - deixe de inovar, pois há mais evidências estimuladoras para a inovação
do que punitivas, além do que os estímulos reforçadores punitivos não são suficientes
para impedirem o sujeito de inovar.
4.4.2 Análise Exploratória dos Resultados
Verificando os novos reagrupamentos das variáveis e analisando se a amostra
foi adequada, o índice do KMO obtido nesta análise do agrupamento das variáveis foi
0,811 e o nível de significância foi zero, o que foi adequado tendo em vista que
demonstra que os itens extraídos conseguem explicar as variações dos dados obtidos
na pesquisa (Tabela 31). Portanto, a amostra utilizada apresentou-se apropriada para a
análise fatorial.
102
Tabela 31. Resultados do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do reagrupamento
das variáveis
Medida de Adequação da Amostra KaiserMeyer-Olkin
Teste de Esfericidade
de Bartlett
Qui-Qadrado
aproximado
Df
,811
3074,520
780
Sig.
,000
Fonte: Dados da pesquisa.
Procurando entender o grau de explicação dos fatores encontrados, verificou-se
se as dimensões que foram propostas na pesquisa podem ser explicadas e possuem
relação, foi utilizada a análise total de variância explicada (Tabela 32).
De acordo com Hair et al. (2005), quando se possui pelo menos 60% da
variância explicada, o resultado para a ser aceitável em Ciências Sociais.
Obteve-se um resultado de 69% explicando a variância com 12 grupos.
Entretanto, verificou-se que o número das dimensões propostas na pesquisa também
foi adequado já que foram sugeridas 11 dimensões, o que representaria a explicação
dessa variância com 64%.
Tabela 32. Total da variância explicada do reagrupamento das varáveis
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
Soma de rotação das cargas quadráticas
1
Total
6,604
% de variância
17,454
% cumulativa
17,454
Total
3,681
% de variância
9,730
% cumulativa
9,730
2
4,530
11,973
29,427
3,433
9,073
18,803
3
2,597
6,863
36,290
1,594
4,212
23,015
4
2,397
6,336
42,626
2,504
6,618
29,634
5
1,623
4,290
46,916
1,427
3,771
33,404
6
1,463
3,867
50,783
2,850
7,533
40,938
7
1,406
3,716
54,499
1,400
3,700
44,637
8
1,309
3,460
57,959
1,686
4,456
49,093
9
1,130
2,987
60,947
1,810
4,783
53,876
10
1,061
2,805
63,752
1,978
5,229
59,105
11
1,036
2,739
66,491
1,951
5,157
64,262
12
1,000
2,644
69,135
1,844
4,873
69,135
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados da pesquisa.
103
Também foi utilizada na análise fatorial dos dados, a verificação da
comunalidade, já que pretendeu-se verificar qual a variância de uma variável em
relação às outras variáveis, se ela é comum às outras variáveis (Tabela 33).
Tabela 33. Médias de comunalidade entre as variáveis
Comunalidade
V1-Ambiente econômico
V2-Ambiente social
V3-Ambiente Natural
V4-Ambiente político-legal
V5-Ambiente tecnológico
V6-Ambiente competitivo
V7-Desenvolvimento e disseminação da missão
V8-Colaboradores e /gestores envolvidos em P&D
V9-Investimento em projetos de P&D
V10-Canais de comunicação eficientes e fluentes
V11-Estrutura descentralizada
V12-Recursos financeiros organizacionais
V13-Seleção de profissionais criativos e inovadores
V14-Autoconhecimento e interiorização dos indivíduos da organização
V15-Autocrítica quanto à inovação
V16-Necessidade de sobrevivência
V17-Disposição da organização para compartilhar idéias
V18-Disposição para correr riscos
V19-Ciclo de vida dos produtos mais curto
V20-Parcerias entre as empresas
V21-Aprendizagem e interação social
V22-Capacitação e qualificação dos colaboradores
V23-Características comportamentais empreendedoras dos gestores e colaboradores
V24-Crescimento da produtividade
V25-Redução de custos administrativos e de produção
V26-Rentabilidade do negócio
V27-Aumento da demanda
V28-Prazer proporcionado pela inovação
V29-Diferenciação da concorrência
V30-Crença da importância da inovação
V31-Reconhecimento social
V32-Status
V33-Falta de fontes apropriadas para financiamento
V34-Custos envolvidos para que se obtenha a inovação
V35-Trâmites necessários para inovar
V36-Momento atual da empresa
V37-Situação econômica estrutural da empresa
V38-Tempo de espera para obter resultado da inovação
V39-Falta de apoio do Governo e instituições públicas
V40-Resistência à mudanças
Redimensionado
Inicial
Extração
1,000
,609
1,000
,291
1,000
,508
1,000
,484
1,000
,315
1,000
,285
1,000
,369
1,000
,389
1,000
,414
1,000
,314
1,000
,684
1,000
,613
1,000
,407
1,000
,936
1,000
,872
1,000
,822
1,000
,855
1,000
,597
1,000
,322
1,000
,398
1,000
,510
1,000
,524
1,000
,376
1,000
,507
1,000
,595
1,000
,514
1,000
,406
1,000
,503
1,000
,543
1,000
,434
1,000
,337
1,000
,964
1,000
,712
1,000
,900
1,000
,857
1,000
,845
1,000
,760
1,000
,750
1,000
,928
1,000
,932
Fonte: Dados da pesquisa.
Verificou-se
que
as
variáveis
“Ambiente
econômico”
(V1),
“Estrutura
descentralizada” (V11), “Recursos financeiros organizacionais” (V12), “Disposição para
104
correr riscos” (V18), “Redução de custos administrativos e de produção” (V25) e “Falta
de fontes apropriadas para financiamento” (V33) possuem alto índice de comunalidade,
ou seja, são variáveis comuns entre si.
Pode-se verificar que destas seis variáveis apresentadas, cinco delas estão
diretamente ligadas a fatores financeiros. Percebeu-se também que as variáveis
“Ambiente social” (V2), “Ambiente tecnológico” (V5), “Ambiente competitivo” (V6),
“Canais de comunicação eficientes e fluentes”(V10), “Ciclo de vida dos produtos mais
curto” (V19) e “Reconhecimento social” (V31) obtiveram baixo índice de comunalidade,
o que representa que a maneira pela qual os sujeitos responderam na pesquisa, não
varia de forma igual as outras questões, ou seja, não é comum com as outras variáveis,
assim sendo, possuem pouca relação com as outras variáveis.
Após a rotação da matriz dos principais componentes da análise fatorial
exploratória, buscou-se verificar se as variáveis agrupadas pertenciam a um
determinado
constructo
e
como
esses
constructos
também
poderiam
estar
caracterizados como fatores antecedentes ou consequentes do comportamento
inovador (Tabela 34).
Foi sugerido 12 grupos com as variáveis sendo que o primeiro grupo
apresentado pelo programa apresentou 16 variáveis agrupadas. Verificou-se que
destas variáveis, nove delas são identificadas como estímulos discriminantes, ou seja,
são desencadeadoras do comportamento inovador.
As variáveis antecedentes do comportamento inovador do primeiro grupo
sugerido na rotação da matriz foram: “Capacitação e qualificação dos colaboradores”
(V22), “Aprendizagem e interação social” (V21), “Características comportamentais
empreendedoras dos gestores e colaboradores”(V23), “Colaboradores e gestores
envolvidos em P&D”(V8), “Investimentos em projetos de P&D” (V9), “Ambiente Natural”
(V3), “Seleção de profissionais criativos e inovadores”(V13), “Desenvolvimento e
disseminação da missão” (V7) e “Canais de comunicação eficientes e fluentes” (V10).
Destas variáveis, verificou-se que “Capacitação e qualificação dos colaboradores”
(V22), “Aprendizagem e interação social” (V21), “Características comportamentais
empreendedoras dos gestores e colaboradores”(V23) são pertencentes ao constructo
histórico de aprendizagem no modelo CCI e as variáveis “Colaboradores e gestores
105
envolvidos em P&D”(V8), “Investimentos em projetos de P&D” (V9), “Ambiente Natural”
(V3), “Seleção de profissionais criativos e inovadores”(V13), “Desenvolvimento e
disseminação da missão” (V7) e “Canais de comunicação eficientes e fluentes” (V10)
fazem parte do constructo estímulos ambientais.
Tabela 34. Rotação da matriz dos componentes
Grupo
V25-Redução de
custos administrativos
e de produção
V22-Capacitação e
qualificação dos
colaboradores
V26-Rentabilidade do
negócio
V24-Crescimento da
produtividade
V21-Aprendizagem e
interação social
V29-Diferenciação da
concorrência
V27-Aumento da
demanda
V28-Prazer
proporcionado pela
inovação
V30-Crença da
importância da
inovação
V23-Características
comportamentais
empreendedoras dos
gestores e
colaboradores
V8-Colab./gest.
envolvidos em P&D
V9-Investimento em
projetos de P&D
V3-Ambiente Natural
V13-Seleção de
profissionais criativos
e inovadores
V7-Desenvolvimento
e disseminação da
missão
V10-Canais de
comun. eficientes e
fluentes
V36-Momento atual
da empresa
V38-Tempo de espera
para obter resultado
da inovação
V37-Situação
econômica estrutural
da empresa
V11-Estrutura
descentralizada
Componentes Redimensionados
1
2
3
0,722
-0,112
4
5
0,150
-0,132
6
0,676
0,670
-0,119
0,118
0,665
0,104
0,645
0,206
0,638
7
8
0,104
0,131
9
11
12
0,123
0,107
0,124
0,148
-0,135
10
0,283
0,146
0,312
-0,103
0,113
0,622
0,592
0,575
-0,188
0,557
-0,126
0,123
0,540
0,171
0,134
0,102
0,119
0,382
0,452
0,284
-0,109
0,103
0,415
0,270
0,198
-0,130
-0,145
-0,120
-0,254
0,149
0,185
0,275
0,107
0,112
0,123
0,133
0,861
0,167
0,119
-0,115
0,722
0,124
-0,234
-0,134
0,673
0,199
0,154
0,110
0,514
-0,122
0,148
0,211
0,530
0,449
-0,126
-0,128
0,343
0,760
0,141
0,119
-0,194
-0,129
0,133
-0,118
-0,165
0,192
0,172
0,142
0,268
0,302
0,126
0,130
106
Continuação da Tabela 34. Rotação da matriz dos componentes
V12-Recursos
financeiros
organizacionais
V6-Ambiente
competitivo
V35-Trâmites
necessários para
inovar
V33-Falta de fontes
apropriadas para
financiamento
V4-Ambiente políticolegal
V5-Ambiente
tecnológico
V2-Ambiente social
V14Autoconhecimento e
interiorização dos
indivíduos da
organização
V15-Autocrítica
quanto à inovação
V18-Disposição para
correr riscos
V17-Disposição da
organização para
compartilhar idéias
V20-Parcerias entre
as empresas
V19-Ciclo de vida dos
produtos mais curto
V16-Necessidade de
sobrevivência
V1-Ambiente
econômico
V32-Status
V31-Reconhecimento
social
V34-Custos
envolvidos para que
se obtenha a
inovação
V40-Resistência a
mudanças
V39-Falta de apoio do
Governo e instituições
públicas
0,153
0,697
0,175
0,322
0,118
0,126
0,246
0,863
0,274
0,673
0,115
0,312
0,280
0,239
0,103
0,251
0,367
0,372
0,106
0,164
-0,177
0,178
0,344
0,176
0,292
0,172
0,122
0,304
0,201
-0,196
0,214
0,114
0,117
-0,110
0,119
0,409
-0,137
0,217
-0,334
0,109
0,127
0,256
0,886
-0,136
0,119
-0,327
0,743
0,215
-0,256
-0,246
0,313
-0,107
-0,127
0,149
0,131
0,121
0,246
0,156
0,126
0,636
-0,257
-0,535
0,428
-0,101
-0,105
0,388
0,113
0,204
0,279
0,166
0,595
-0,131
-0,107
0,175
0,163
0,114
0,308
0,217
0,106
0,154
0,806
0,300
-0,173
0,500
0,151
0,201
0,130
0,109
-0,115
-0,150
-0,276
0,181
0,144
0,943
-0,116
0,260
0,416
0,896
0,128
-0,133
-0,131
0,257
-0,142
-0,103
0,187
0,882
0,232
-0,141
0,177
0,915
Fonte: Dados da pesquisa.
Já as variáveis que foram caracterizadas como reforçadoras na proposta do
primeiro grupo foram: “Redução de custos administrativos e de produção” (V25),
“Diferenciação da concorrência”(V29), “Aumento da demanda” (V27), “Prazer
proporcionado pela inovação” (V28), “Crença da importância da inovação” (V30),
“Rentabilidade do negócio” (V26) e “Crescimento da produtividade”(V24).
107
Apesar de ambas serem caracterizadas como estímulos reforçadores, verifica-se
que as variáveis V24, V25, V26 e V27 fazem parte do constructo reforço utilitário
enquanto as variáveis V28, V29 e V30 agrupadas no grupo 1, fazem parte do
constructo reforço informativo no modelo CCI.
No segundo grupo sugerido pelo agrupamento das variáveis, as variáveis
“Momento atual da empresa” (V36), “Tempo de espera para obter resultado da
inovação” (V38) e “Situação econômica estrutural da empresa” (V37) fazem parte do
constructo “Esquiva” proposta no modelo de estudo desta pesquisa.
Entretanto, as quatro variáveis restantes deste constructo, tais como “Falta de
fontes apropriadas para financiamento” (V33), “Custos envolvidos para que se obtenha
a inovação” (V34), “Trâmites necessários para inovar” (V35), “Falta de apoio do
Governo e instituições públicas” (V39) e “Resistência a mudanças” (V40) foram
reagrupadas em outros grupos.
Vale salientar que as variáveis “Custos envolvidos para que se obtenha a
inovação” (V34), “Resistência a mudanças” (V40) e “Falta de apoio do Governo e
instituições públicas”(V39) foram reagrupas isoladas, ou seja, não estão agrupadas
juntas com outras variáveis em um mesmo fator.
Isso demonstra, por exemplo, que a variável “Falta de apoio do Governo e
instituições públicas” (V39) não tem relação nenhuma com outro agrupamento e ela por
si só já é um fator relevante mesmo sendo isolado.
É interessante ressaltar que apesar das variáveis “Situação econômica estrutural
da empresa” (V37), “Recursos financeiros organizacionais” (V12) terem sidos
reagrupados no grupo 3, verifica-se que estas variáveis estão relacionadas a fatores
econômicos, em certo sentido essas variáveis poderiam estar agrupadas no grupo 8 em
que se encontram as variáveis “Necessidade de sobrevivência” (V16) e “Ambiente
econômico” (V1).
Já a variável “Estrutura descentralizada” (V11), poderia estar agrupada no grupo
2 ao invés do grupo 3, já que de certa forma, trata-se de fatores internos da
organização como o momento atual do ciclo de vida da organização e sua situação
relacionado a recursos financeiros e de infraestrutura, portanto, possui alguma relação
108
com as variáveis “Momento atual da empresa” (V36) e “Situação econômica estrutural
da empresa” (V36).
Em relação às variáveis “Status” (V32) e “Reconhecimento social” (V31), ambas
demonstraram pertencer a um mesmo grupo após a rotação da matriz dos
componentes, entretanto, já que a variável “Status” ficou evidenciada após a análise
fatorial confirmatória que não pertence aos constructos Reforço Informativo e também
Reforço Utilitário, em última análise percebeu-se que essa variável poderia pertencer à
variável “Reconhecimento social” (V31), já que de certa forma o status é um elemento
proporcionado pela sociedade na forma como somos reconhecidos por outras pessoas.
Portanto, extingue-se a variável “Status” (V32) do modelo CCI. Já as variáveis
“Ciclo de vida dos produtos mais curto” (V19) e “Ambiente tecnológico” (V5) também
demonstraram após a rotação da matriz que podem pertencer a um mesmo grupo, já
que obtiveram valores próximos.
Em certo sentido verificou-se que a obsolência dos produtos estão inseridos em
um contexto ambiental tecnológico, portanto, pode-se concluir que a variável “Ciclo de
vida dos produtos mais curto” (V19) permite ser excluída. As variáveis “Parcerias entre
as empresas” (V20) e “Ambiente competitivo” (V6) também obtiveram similaridades e
aproximação dos seus valores após a rotação da matriz, o que parece pertinente supor
que a troca de informações entre as organizações e o alinhamento de suas ações
conjuntas, ou seja, as parcerias estratégicas entre organizações fazem parte de um
contexto ambiental competitivo, isso permite entender que são elementos da variável
“Ambiente competitivo” (V6). Sendo assim a variável “Parcerias entre as empresas”
(V20) também admite ser excluída.
Em relação às variáveis “Autoconhecimento e interiorização dos indivíduos da
organização” (V14) e “Autocrítica quanto à inovação” (V15), com valores 0,886 e 0,746
respectivamente, apresentaram proximidades, o que faz entender que elas poderiam
ser um fator só, ou seja, uma única variável já que o autoconhecimento não deixa de
ser um processo de autocrítica, quando o sujeito reconhece seus próprios atos em
relação à coletividade ou sua individualidade.
Após a rotação da matriz dos componentes, a variável V14 passou a ser
incorporada à variável “Autocrítica quanto à inovação” (V15).
109
5 CONCLUSÃO
A competitividade é um elemento de constante transformação social, visto que
em um mundo cada vez mais dinâmico e globalizado, a inovação passa ser utilizada
como uma ferramenta geradora e propulsora do desenvolvimento sustentável dos
negócios pelos empreendedores.
O objetivo geral da pesquisa foi alcançado já que seu resultado permitiu
identificar as variáveis antecedentes estimuladoras e consequentes reforçadoras que
levam ao comportamento inovador.
Destarte,
os
objetivos
específicos
foram
alcançados
conforme
abaixo
discriminado:
Objetivo específico 1 – Investigar variáveis que podem influenciar para a prática
da inovação : objetivo alcançado a partir da literatura e da pesquisa qualitativa a partir
da análise de conteúdo.
Objetivo específico 2 – Identificar fatores que podem inibir o comportamento
inovador : objetivo alcançado por meio da literatura e da pesquisa qualitativa a partir da
análise de conteúdo.
Objetivo específico 3 – Analisar o grau de importância dos fatores que levam ao
comportamento inovador: objetivo alcançado por meio da pesquisa quantitativa, através
da análise descritiva das variáveis do comportamento inovador, em que se analisou a
média atribuída às variáveis de acordo com a frequência obtida nas respostas dos
sujeitos entrevistados, fato que resultou na verificação do grau de importância dos
fatores que levam o indivíduo a inovar.
Objetivo específico 4 – Analisar agrupamentos de variáveis do comportamento
inovador: objetivo alcançado na pesquisa quantitativa através da análise fatorial
exploratória na qual percebeu-se, pela matriz de agrupamentos, que nos grupos
resultantes desta análise, as variáveis que pertencem aos grupos tem correlação entre
si e na maioria dos agrupamentos, confirmando as dimensões originais da teoria.
110
Analisar o comportamento humano pode ser tarefa subjetiva já que tal
comportamento é particular, diferente para cada indivíduo. Constatou-se que o
comportamento
inovador
possui
uma
forte
relação
com
o
comportamento
empreendedor, tendo em vista que os sujeitos entrevistados confirmaram na pesquisa
qualitativa e na questão nº 23 do instrumento da pesquisa quantitativa, que questionava
sobre essa relação de que quanto mais um sujeito possui características
comportamentais empreendedoras, maior será a probabilidade para que se inove na
organização.
O resultado contribui com a literatura quando Sarkar (2008) reforça que o
comportamento inovador pode estar fortemente relacionado ao comportamento
empreendedor, tendo em vista que os desenvolvimentos do espírito empreendedor e da
inovação já não podem ser vistas como uma escolha e sim, como uma necessidade.
Foi possível verificar como o processo de aprendizagem do indivíduo pode ser
um forte elemento estimulador para que se implemente a inovação nas organizações,
uma vez que a variável “Aprendizagem e interação social” foi considerada pelos sujeitos
entrevistados como o principal fator que estimula o comportamento inovador.
Salienta-se que o processo de aprendizagem do indivíduo tem relação com o
desenvolvimento intelectual e comportamental, proporcionado a partir de suas
capacitações.
Foram analisadas e propostas, de acordo com a literatura e os resultados obtidos
na análise de conteúdo da pesquisa qualitativa, o agrupamento das quarenta variáveis
dimensionadas nos constructos do modelo CCI.
O resultado constatou que apesar de existirem trâmites necessários que
dificultam a inovação, como de falta de apoio do governo ou custos envolvidos para que
se inove, esses fatores não impedem os sujeitos de inovarem nas suas empresas ou
seja, a inovação é um fator que ocorre nas organizações independente das dificuldades
ou barreiras que possam minimizar a ocorrência de práticas inovadoras.
Os resultados alcançados nesta pesquisa possibilitaram perceber a importância
do desenvolvimento da cultura empreendedora e inovadora nas organizações, e
segundo Dornelas (2008), pode-se trabalhar no desenvolvimento das competências
empreendedoras inovadoras nos indivíduos; sendo assim, é possível aplicar práticas
111
nas empresas para que se estimulem a cultura da inovação, fomentem a
competitividade e o empreendedorismo nas organizações.
Esta pesquisa contribuiu ainda para a área temática da inovação, uma vez que
discutiu quais são os fatores desencadeadores do comportamento inovador.
Vale ressaltar que os resultados obtidos nesta pesquisa tiveram convergência
com a teoria uma vez que grande parte das variáveis encontradas e discutidas pela
literatura foi confirmada e analisada com base no modelo CCI.
Constatou-se que os principais fatores antecedentes ao comportamento inovador
referem-se à aprendizagem do sujeito e sua capacitação, aprendizagem e interação
social, bem como a seleção de profissionais criativos e inovadores para a organização,
e estes são fatores que possuem alta influência na implementação de uma cultura
inovadora nas empresas.
O ambiente tecnológico também demonstrou possuir relevância como
estimulador para que as empresas inovem. Isso justifica como a inovação, de acordo
com a literatura científica, é orientada e aplicada para a base tecnológica das
organizações.
Em relação aos fatores consequentes, foi possível verificar que a crença da
importância da inovação e o crescimento da produtividade das empresas inovadoras
foram identificados como principais fatores que reforçam o comportamento inovador.
Detectou-se também, em relação ao constructo Esquiva, que a resistência às
mudanças
tem
grande
relevância
na
dificuldade
encontrada
pelos
sujeitos
empreendedores para que se implemente novas práticas de negócios orientadas para
inovação.
O modelo CCI mostrou-se adequado, após a análise fatorial confirmatória, uma
vez que as variáveis agrupadas nos constructos são correlacionadas e são itens de
mensuração para o constructo a que pertencem confirmando a hipótese H1.
Ressalta-se que não foram identificadas variáveis punitivas consequentes do
comportamento inovador. Foram identificados comportamentos de esquiva que
poderiam ser considerados correlacionados com a punição.
112
Recomenda-se que sejam feitas futuras pesquisas orientadas para detectar
exclusivamente variáveis punitivas, visando detectar quando um indivíduo tenha um
comportamento inovador o que é que se torna consequência punitiva após a inovação.
Recomendam-se futuras pesquisas em relação ao modelo CCI proposto nesta
pesquisa com a intenção de buscar mais esclarecimentos quanto aos diversos aspectos
que estão relacionados ao comportamento inovador, dentre os quais, pode-se
pesquisar a aplicabilidade deste modelo de estudo com uma amostra maior e em outras
regiões, além de buscar analisar qual o grau de influência que um indivíduo com
características
comportamentais
empreendedoras
pode
ter
em
relação
ao
comportamento inovador, entendendo-se qual o nível de influência que cada
comportamento empreendedor pode afetar diretamente para que o sujeito inove.
113
REFERÊNCIAS
AAKER, David A. Pesquisa de markerting. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
AHUJA, G.; KATILLA, R. Technological acquisition and the innovation performance of
acquiring: A longitudinal study. Strategic Management Journal, n. 22, 2001.
ARANHA, Francisco. Análise fatorial em administração. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
BARBIERI, J. C. et al. Metodologia para identificação dos fatores organizacionais
constitutivos de um meio inovador efetivo: aplicação em três casos. In: LATINAMERICAN SEMINAR OF TECHNOLOGY MANAGEMENT KNOWLEDGE,
INNOVATION AND COMPETITIVENESS. 10., 2003, México. Anais Altec, 2003.
BAUM, William M. Compreender o behaviorismo: comportamento, cultura e evolução.
2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2006.
BESSSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
BOEHE, Dirk; ZAWISLAK, Paulo. Influências ambientais e inovação de produtos:
estudo de casos em subsidiárias de multinacionais no Brasil. Revista de
Administração Contemporânea - RAC, v. 11, n. 1, 2007.
CALLON, Michel. An essay on the growing contribution of economic markets to the
proliferation of the social. Theory, Culture & Society, v. 24, n. 7/8, 2007.
CICHOCKI, Dolores. Um modelo gerencial de qualidade para Micro e Pequena
Empresa de confecção com base no perfil liderança. 2008.114f. Dissertação
(Mestrado do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção) –
Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2008.
COOPER, Donald R; SHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em
administração. 7.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
CORRAR, Luiz J et al. Análise multivariada: para os cursos de administração, ciências
contábeis e economia. São Paulo: Atlas, 2009.
DEGEN, Ronald. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009.
DIAS, Moema. Comportamentos de procura por produtos: efeitos da quantidade de
marcas. 2005.69f. Dissertação (Programa de Mestrado em Psicologia – Instituto de
Psicologia) - Universidade de Brasília, Brasília, 2005.
114
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
FACCIN, Kadígia; GENARI, Denise; MACKE, Janaina. Capital social: recurso facilitador
da inovação na gestão. RAI – Revista de Administração e Inovação. São Paulo, v. 7,
n. 4, 2010.
FERREIRA, João; MARQUES, Carla; BARBOSA, Maria. Relação entre inovação,
capacidade inovadora e desempenho: o caso das empresas da região da beira interior.
RAI – Revista de Administração e Inovação. São Paulo, v. 4, n. 3, 2007.
FERREIRA; Almiro; LOPES, Arland. Gestão inteligente: a arte do futuro. João Pessoa:
Idéia, 2008.
FOXALL, G. R. Interpreting consumer choice: the behavioral perspective model.
Routledge interpretive marketing research, 2010.
______. Radical behaviorist interpretation: generating and evaluating an account of
consumer. The behavior analyst, v.21, n.2, p.321-354, 1998.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
GOMES, Clandia; KRUGLIANSKAS, Isak. A influência do porte no comportamento
inovador da empresa. RAI - Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 6, n.
2, 2009.
HAIR JR, J. F; et al. Análise multivariada de dados. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,
2004.
HONORATO, Gilson. Conhecendo o marketing. Barueri, SP: Manole, 2004.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing: a bíblia do marketing.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAVARDA, Rosalia. Qué comportamientos estratégicos favorecen la innovación en la
organización?. RAI – Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 6, n. 3,
2009.
LENZI, Fernando. Os empreendedores corporativos nas empresas de grande porte
dos setores mecânico, metalúrgico e de material elétrico/comunicação em Santa
115
Catarina: um estudo da associação entre tipos psicológicos e competências
empreendedoras reconhecidas. 2008. 126f. Tese (Doutorado do Programa de PósGraduação em Administração) - Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MELO, Larissa de. Comportamento de compra de alimentos: uma análise do
consumidor infantil. 2010. 92f. Dissertação (Mestrado em Administração do Programa
de Pós-graduação em Administração) - Universidade Potiguar, Natal, 2010.
MCDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
MCNEIL, S, D; FULLERTON, L. Murphy. Understanding entrepreneurs: an
examination of the literature. The Atlantic Canadian Universities Entrepreneurship
Consortium. Nova Scotia, 2004.
MINER, John B. Os quatro caminhos para o sucesso empresarial: como acertar o
alvo no mundo dos negócios. São Paulo: Futura, 1998.
MINTZBERG, Henry. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MOL, M. J; BIRKINSHAW, J. The sources of management innovation: When firms
introduce new management practices. Journal of Business Research, p.1-13, 2009.
MOREIRA, Márcio Borges; MEDEIROS, Carlos Augusto de. Princípios básicos de
análise do comportamento. Porto Alegre: Artmed, 2007.
ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO –
OCDE. Manual de Oslo: proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação Tecnológica. 3.ed. 2005. Disponível em
<http://www.mct.gov.br/upd_blob/0011/11696.pdf>. Acesso em 21/08/2009.
PEREIRA, Maurício et al. Fatores de inovação para a sobrevivência das micro e
pequenas empresas no Brasil. RAI – Revista de Administração e Inovação,. v. 6, n.
1, 2009.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing:
conceitos e metodologia. 3.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SANTOS, David. A influência da inovação no desempenho das firmas no Brasil.
2009. 315f. Dissertação (Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Administração
de Empresas) - Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2009.
116
SARKAR, Soumodip. O empreendedor inovador: faça diferente e conquiste espaço no
mercado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
SHETH, Jagdish N.; MITTAL, Banwari; NEWMAN, Bruce I. Comportamento do
cliente: indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
SHIFFMAN, Leon; KANUK, Leslie. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro:
LTC, 1997.
SKINNER, B. F. Seleção por conseqüências. Revista Brasileira de Terapia
Comportamental e Cognitiva, v.9, n.1, p.129-137, 2007, c1981.
SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e
sendo. 9.ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
TERRA, José; et al. Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo:
Saraiva, 2007.
TOLDO, Luciana. Adoção de estratégias de inovação: um estudo em empresas de
software do Estado do Rio de Janeiro. 2006.126f. Dissertação (Mestrado do Instituto
COPPEAD de Administração) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2006.
UBEDA, Cristina. A Influência das Competências Individuais na Gestão da
Inovação: uma Análise com o uso da Triangulação de Métodos. 2009.181f. Tese
(Doutorado do Programa de Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade de
São Paulo, São Carlos, 2009.
VICENT, Terezinha. Ambiente de inovação nas empresas de software de Blumenau
- Santa Catarina – Brasil. 2006.202f. Dissertação (Mestrado do Programa de PósGraduação em Administração) - Universidade Regional de Blumenau, Blumenau, 2006.
WAN, D.; ONG, C. H.; LEE, F. Determinants of firm innovation in Singapore.
Technovation. Science Direct, Oxford, v. 25, n. 3, p. 261-268, Mar. 2005.
117
APÊNDICES
APÊNDICE A
Entrevista de profundidade
Empresa 1
Resposta
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
“A inovação dentro desse conceito que você passou eu tenho feito na
gestão organizacional e até nos serviços, mas dentro do contexto
atual da minha empresa. Exemplo: práticas que no dia a dia da
empresa onde tem que ser feito novos processos e novos
organogramas e novos serviços oferecidos para as empresas, eu
atuava somente como ALI e publicitário e hoje eu estou prestando
novos serviços que é a elaboração de projetos e planos de negócios
para obtenção de recursos para inovação e isso foi uma inovação
para mim. Eu peguei uma oportunidade que apareceu e fiz uma
inovação no meu serviço e para mim como profissional.”
“Primeiro para agregar valor ao profissional. Não bastava só ser
publicitário e ser ALI , eu tinha que agregar novas competências para
pode me inserir cada vez mais no mercado. Justamente o aumento
da competitividade da empresa pois se você continuar com o mesmo
serviço que você presta e não inovar, não fizer nada de diferente dos
demais , você vai ser mais um, você vai ser medíocre, vai ser médio,
se eu inovar , fizer algo diferente e se eu me diferenciar dos demais
eu vou conseguir um diferencial competitivo e vou largar na frente dos
outros”
“Acho que a inovação não deve partir de variáveis externas, não é um
motivo do mercado, acredito que a inovação tem que partir da própria
cultura da empresa. Você pode ter um mercado que seja inovador,
um ambiente favorável, mas se você não tem aquela cultura
empresarial de inovar, você não vai inovar sem querer. Você tem que
querer inovar, ter uma cultura de mudança, uma cultura de buscar
novos ideais e buscar fazer diferente para o aumento da
competitividade. Se não você fica igual aos demais.”
“ Acho que a cultura da empresa, se por mais inovador que você seja
, se você está trazendo novos serviços e novos produtos para aquela
empresa e a empresa não tem aquela cultura de ser inovadora, você
vai ser um peixe fora d’água.”
“Acho que é a mesma resposta anterior.”
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
“A busca da não rotina. Qualquer processo rotineiro você vai começar
a fazer apenas um processo mecânico. E se você nunca tem uma
rotina fixa, se sempre busca fazer algo diferente e você tem um ideal
de melhorar sempre, acredito que me levam a inovar.”
“ A gente vê muito no mercado , através de palestras e casos de
sucesso , referencias de profissionais e o que mais me faz aprender a
fazer diferente não é só casos de sucesso e sim casos de fracasso,
que você aprende mais com quem errou ou aprende mais errando do
que caso você sempre acertasse. Se você não tiver aversão ao risco,
se você for aquela pessoa que não empreender , você vai estar
sempre naquela mesma rotina, então o risco fracassos levam sempre
118
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
você a fazer coisas novas e a procurar o sucesso.”
“ A busca pela competitividade. Acredito que uma empresa não é
inovadora se inovar apenas uma vez, se você quer que sua empresa
seja inovadora que tenha a cultura da inovação tem que sempre estar
buscando novas ideias junto aos clientes, juntos fornecedores, junto
as pessoas da sua empresa para fazer sempre diferente.”
“Burocracia. A burocracia dentro da empresa.”
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
Empresa 2
“Acho que quando eu tiver não tiver uma capacidade produtiva para
responder o sucesso dessa inovação. Tipo, eu não posso inovar para
ter uma demanda que eu não possa atender.”
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
“Na prática da lavanderia Primavera a última grande inovação foi
justamente criar uma campanha da área do marketing que ao mesmo
tempo transmitia uma boa imagem da empresa e fidelizava os
clientes e reduzia custos. Chama-se uma campanha “Uma empresa
amiga do meio ambiente”, sua roupa fica mais limpa e sua
consciência também.” Acho que outra inovação que podemos citar foi
fugir da forma convencional de ser fazer o marketing esportivo. No
passado no clube Alecrim, nós pedíamos dinheiro às empresas, pedia
ajuda e aí nós invertemos os papéis. Nós criamos condições através
do marketing esportivo deles sentirem de fato o retorno, para isso,
nós captamos alguns patrocinadores e geramos uma exposição
dessa mídia espontânea que eles obtiveram nesse período e fizemos
um resumo de quanto uma empresa que está aparecendo na mídia
esportiva pagaria para aparecer na mídia de uma maneira geral.
Pegamos esse exemplo desses investidores iniciais e levamos para
outras grandes empresas, como por exemplo, a Unimed. Para mim foi
uma inovação, pois foi uma nova forma de capitação de recursos.
“Eu acredito que seja um mix, ou seja, uma mix de necessidade da
empresa, o pensamento estratégico, a iniciativa, nós temos que ter
esse “start” e um toque de ousadia também, acho que é necessário,
você sair do convencional. Eu entendo que hoje nós não podemos
simplesmente observar o que está sendo feito, acho que o que não
está sendo feito é a grande questão, ou seja, observar o que não está
sendo feito e surpreender”
“ Primeiro nós conhecemos nosso público-alvo , se nosso público alvo
é um público voltado para uma classe social com mais escolaridade,
por conseqüência eles são mais conscientes e se eles são mais
conscientes, em algum momento eles irão cobrar da empresa a
preocupação com o meio ambiente. Ou seja, a crescente tendência
de conscientização dos consumidores despertaram em mim essa
necessidade de enxergar sob esse ângulo”. Se nós não mudarmos
agora nossas estratégias, ou seja, redirecionarmos nossas
estratégias, muito possivelmente haverá um declínio porque você vai
se tornar uma empresa comum.”
“Acredito que o vínculo do intra-empreendedorismo na organização,
ou seja, o desejo de realização. Nós temos que colocar em primeiro
lugar a realização em detrimento ao financeiro. E o principal motivo é
justamente é fazer com que as coisas aconteçam e em cima dos
acontecimentos é que se você constrói a base financeira sólida para
uma empresa e colocar a boa vontade em longo prazo em primeiro
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
Resposta
119
Empresa 3
lugar em detrimento ao lucro em curto prazo. Acho que essa é o
desejo de realização interno.
“Acredito que experiências anteriores, a educação dos pais, os
princípios transmitidos pelos pais, eu tive o prazer de crescer
observando experiências empreendedoras do meu pai. E aquilo já
cria um modelo mental pré-pronto e aí você aprende muito. Você
aprende que a inovação possui riscos, mas também gera alegrias ao
passo que em algum momento tenha gerado maus resultados, mas
que a inovação gera uma sensação também de você estar à frente de
alguma situação ou então criando algo novo. Então, as experiências
pessoais, a busca pela informação e desprender energia pra procurar
realizar algo, exercitar a visão, a sua leitura faz com que você
também modifique seu modelo mental e experiências com pessoas
ao seu redor.”
“ O primeiro motivo foi a necessidade de entender as coisas , ou seja,
a curiosidade, como é que aqueles caras de sucesso agem? Um
motivo pessoal, além das experiências anteriores vivida e a
necessidade de poder quer ser algo, aspirar ser como alguém de
sucesso. Buscar identificar o que é que levou aquele indivíduo ao
sucesso.O principal motivo pessoal é querer chegar em lugares onde
pessoas que eu admiro estão”
“Hoje para você inovar, você precisa experimentar viver a
experimentação, vivenciar os erros e acertos. Eu entendi que não eu
não deveria seguir o padrão convencional das coisas, ou seja, o
padrão convencional de gerenciar uma empresa, o padrão
convencional de lançamento de produto, padrão convencional de
reduzir custos, fugir desse padrão é importante. Sair do “quadrado”
estabelecido na cabeça das pessoas. Pois desde crianças nossos
pais nos colocam nesses quadrados, e fugir desses “quadrados”, fugir
das decisões prontas e convencionais e entender como é que as
pessoas decidiriam e perceber como é que eu devo decidir no tocante
à inovação.”
“O princípio é a realização, fazer as coisas acontecerem, criar
sensações novas e alcançar novas realizações. O combustível da
inovação são os acontecimentos, é o ver que o que estava em curso
saiu de curso por uma iniciativa sua e que esse feito foi realizado de
maneira diferente e trouxe resultados diferentes e possivelmente
melhores.”
“A predominância de mentalidades tradicionais. Quando você
gerencia uma empresa com base na aristocracia, ou seja, o poder na
mão de várias pessoas, aí às vezes você cansa. Ou seja, a
dificuldade de fazer com que as pessoas que estão ao seu redor de
que aquela nova ideia poderá gerar uma possibilidade de melhorias.
E vender essa ideias às vezes é difícil pela falta de conhecimento das
pessoas que gerenciam as empresas. Então isso inibe muito a
energia para inovação.”
“Eu penso que mercados estáveis tendem a gerar uma zona de
conforto, ou seja, os mercados estáveis não nos permitem
motivações para gerar inovações. Outro ponto seria a burocracia, pois
a burocracia também pode inibir o processo da inovação. Eu entendo
que as pessoas também podem gerar dificuldade e inibir a
criatividade, e por conseqüência a inovação.”
Resposta
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
“No Espaço Zap, na época o açaí não era tão concorrido na cidade e
era pouco visto pela população e nós começamos a implementar o
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
120
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
Empresa 4
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
açaí junto a outros valores como a tapioca, ao sanduíche, ao crepe,
fazendo que o açaí não fosse apenas só um produto mas que com
ele, outros produtos também pudessem ser agregados. Nós também
lançamos a ideia de fazer a festa com açaí, um tema musical com o
açaí. Fizemos o evento “O açaí com raggue” , convidávamos bandas
de toda Natal para tocar e fazia com que as pessoas se divertissem
ao som da banda e tomando açaí. E esse era o diferencial. Fizemos
também o caipi-açaí, mistura de vodca com açaí.”
“Justamente por ter um produto na mão e querer fazê-lo diferente, ou
seja, querer mostrar o produto de uma forma diferente, ter o açaí e
querer se destacar em meio aos outros concorrentes que estavam
surgindo na época, que eram muitos. Eu lembro que na época havia
dois concorrentes de peso e depois que nós lançamos essas ideias
vieram outros concorrentes de peso, então a intenção era realmente
se diferenciar dos concorrentes. Outro motivo foi a intenção de atrair
as pessoas para a loja.”
“Justamente pela alta concorrência do açaí, tinha muitos
concorrentes, a intenção era inovar e mostrar a ideia de que o açaí
ele pode ser somado com outras coisas além do próprio açaí.”
“Para que não ficasse apenas com uma coisa só, não ficasse
paralisado, engessado, e sim, pudesse se ramificar e crescer no
mercado. Então foi isso que nos levou a nos posicionar dessa
maneira e não ficar parado esperando as coisas acontecerem.”
“Buscar seus objetivos e fazer a diferença para a família, para
aqueles que virão depois de você, ou seja, deixar um legado.”
“Busca ter meu pão, sustento para mim e aqueles que estão ao meu
redor, fazendo assim o melhor , tentando inovar para justamente
sempre ter.”
“No papel de consumidor mesmo, você tendo um olho crítico para
algumas coisas, consumido, questões de atendimento, você passa a
ter um ponto crítico aonde você vai querer melhorar justamente pelo
fato daquilo que você não gostou em outras empresas em outros
lugares e assim, vai poder aprimorar no seu próprio negocio. Então
isso nos faz ter uma ideia realmente de inovar no atendimento, inovar
na qualidade do serviço.”
“Se a inovação tiver dando certo e a partir do momento que a minha
inovação passa a ser vista por outras pessoas e elas começam a
fazer e praticar aquela coisa que eu tive a ideia.”
“ Só se eu tivesse desgostoso mesmo com o meu trabalho e não
quisesse colocar mais pra frente, e quisesse parar por ali mesmo. Se
eu não tivesse com interesse mais, é porque eu estaria vendo que
não estava dando mais certo.”
“Se o mercado estivesse parado e eu não visualizasse nenhuma
perspectiva de melhora, de vendas, se eu visse que ali já deu, não vai
flui mais, acho que seria a única forma de não querer inovar ou então,
a empresa tá dando certo realmente e não precisa fazer nada de
diferente.”
Resposta
“Mudei telas de parede, coloque novo balcão na frente da loja, fiz um
caixa pois não havia anteriormente na empresa, computadores novos,
troquei os antigos pelos mais atuais, vitrine pretende deixar mais
inovada. O que eu vejo que é que minha inovação não veio tanto do
121
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
Empresa 5
1
–
Quais inovações
você
SEBRAE não, porque quando eu visito outras lojas você vai vendo
coisas novas em outros estabelecimentos e aí você vai pegando
ideias e a ideia que for melhor eu aplico na minha loja. Não
necessariamente eu vou fazer igual, ou seja, copiar do colega,
procuro colocar algo que seja útil para minha loja” . Também acredito
que quando o ambiente é inovador, fica mais confortável de trabalhar,
seja em programas ou métodos de negociação, ajuda no trabalho.”
Eu procuro observar sempre o que está errado, e isso que me leva a
inovar . Ver o erro, quando a empresa está com aspecto feio, aí eu
procuro mudar. Após o curso que eu fiz no SEBRAE eu vi que cada
vez que você deixa o cliente mais confortável, ele irá voltar para sua
loja, mesmo que você faça uma pequena limpeza ou pintura, mas a
mudança já faz o cliente voltar para a empresa. Isso pra mim é
inovação.”
“É pra mim mesma. Eu não sei explicar isso, mas acredito que seja o
motivo do concorrente ser mais arrumado, ter mais espaço e mais
conforto pra o cliente, agente procura ter outras coisas que os outros
estabelecimentos não tem .”
“A organização que a gente trabalha dentro da empresa. Porque
quando o ambiente é desorganizado a gente não consegue trabalhar
direito, não atender bem o cliente, isso contribui para trabalhar
melhor.O motivo da inovação é a organização dentro da empresa
para atender os clientes melhor.”
“A questão de marketing né. O que eu quero dizer de marketing é
padronizar a cor da loja, colocar tudo em um padrão para ficar mais
organizado, e minha empresa ficar mais conhecida e diferenciar dos
concorrentes, e os clientes terem uma visão melhor da minha
empresa.”
“O que me faz inovar é a busca de eu ser mais organizada e pelos
concorrentes também.”
“Experiências passadas de desorganização, como por exemplo, para
atender o cliente, dias mais estressantes na empresa, porque quando
não tem marketing, não tem nada, a empresa ficando mais
desorganizada, fica tudo mais estressante para você trabalhar. Tudo
fica mais dificuldade para negociar, dar conforto ao cliente, ou seja,
ter prazer para trabalhar na empresa.”
“ A s novidades e o prazer que eu sinto de ver a loja bem, ou seja,
quando você tem uma empresa que você deixa ela do jeito que você
quer, você tem um prazer né, prazer de abrir sua loja, ou seja, é pelo
prazer que me motiva a inovar, fazer novas inovações.”
“ Por eu não conseguir deixar tudo do jeito que eu quero, por
exemplo, eu querer inovar e não conseguir por motivos financeiros .”
“Se eu temesse a concorrência e temesse que o mercado
fracassasse. Tipo assim, se eu tivesse na minha mente que eu iria
desistir do ramo, ou mudar de atividade, eu iria perder a vontade de
inovar. Outro motivo seria se não tivesse um local para trabalhar, ou
seja, um estabelecimento fixo como, por exemplo, um ambulante, aí
eu não tinha essas ideias para inovar. Se eu não tivesse cliente
também não inovaria, ou um número mínimo para atender a minha
mercadoria.”
Resposta
“Uma que eu vejo é a inovação de organização junto com o estoque,
122
lembra de ter feito ultimamente?
pessoas, incentivar as pessoas da empresa a serem criativos e trazer
para a empresa novos clientes com novos produtos e conquistar
novos mercados. Como nós estamos fazendo agora, buscando atuar
também no mercado de Mossoró, inovando aqui na empresa
mudando a forma de levar informação para o cliente. Mudamos
também a forma de negociar com nossos fornecedores com o
objetivo de termos melhores condições de atendermos o mercado”
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
“Eu acredito que seja me diferenciar do mercado, não ser igual aos
meus concorrentes. Porque a partir do momento em que você está
em um local onde você é igual a todo mundo, fazendo o trivial que
todo mundo faz, você vai fazer com que a empresa se torne igual. E a
o resultado da inovação eu vejo em números, por exemplo, meus
concorrentes não tem trabalho externo, eles não fazem trabalhos de
campo e isso no dia a dia pra gente, está fazendo o diferencial.”
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
“A necessidade de informação dos nossos clientes . O motivo
principal era que nossos clientes sentiam a necessidade de
informação, ou seja, necessidade da empresa se aproximar deles,
atendendo de uma maneira especial. Para a Nordeste Rolamentos
cada cliente é diferente.”
“Um dos motivos é a questão do Projeto ALI do SEBRAE, porque no
projeto nós adquirimos a visão da inovação e importância de não
ficarmos na naquela mesmice e sempre procurarmos coisas novas. O
projeto Ali nos motivou a buscarmos cada dia mais
aprendermos.Você como agente local de inovação nos mostrou
vários pontos dentro da empresa onde poderíamos inovar.”
“Esposa (Simone) de Tony responde: Tony é daquela pessoas que
sempre busca mudar, ele sempre procura modificar algo para
melhorar, principalmente depois do acompanhamento do ALI, que
abriu mais os horizontes, ele sempre tinha a vontade de buscar
coisas novas para empresa.” Tony responde: Eu tenho a visão do
consumidor, então tudo que é novo atrai as pessoas. Eu acredito que
quando você faz qualquer tipo mudança dentro da empresa, desde as
pessoas, até o visual da empresa, eu acho que faz com que as
pessoas cheguem aqui e perguntem se a loja é nova. “Os cursos que
eu fiz no SEBRAE também me deram mais confiança para inovar e
eu quero fazer mais, porque eu vejo que ali nós temos uma porta para
o conhecimento para a gente dá um toque diferenciado no nosso dia
a dia.”
“ Acho que um dos motivos pessoais é crescer pessoalmente, como
profissional e ser reconhecido pelo meu trabalho e não pelo dinheiro.”
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
“Uma das experiências que eu tenho é que eu fazia muitas visitas aos
clientes e participava de treinamentos dentro das empresas e eu
acreditava que aqueles treinamentos faziam com que as pessoas
melhorassem como profissional e para mim ajudava a usar a
experiência vivida aplicada no meu dia a dia na empresa.”
“Uma das experiências que eu tenho é que eu fazia muitas visitas aos
clientes e participava de treinamentos dentro das empresas e eu
acreditava que aqueles treinamentos faziam com que as pessoas
melhorassem como profissional e para mim ajudava a usar a
experiência vivida aplicada no meu dia a dia na empresa.”
“Falta de incentivo do governo em relação as empresas locais, a falta
123
ter menos interesse em inovar
novamente?
de incentivo governo de incentivar o empresário.”
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
“Uma situação seria as empresas tirar os setores de suprimento do
estado para outro estado. Falta de dinheiro, (risos) porque ninguém
faz nada sem dinheiro. E outro fator seria a falta de incentivo do
governo. Outro ponto seria não ter clientes suficientes para atender o
volume da empresa.”
Resposta
Empresa 6
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
“Acho que umas das inovações que eu fiz na empresa foi fazer com
que os funcionários tivessem muitas funções, isso se diferencia um
pouco da concorrência, enquanto que o concorrente possui um
vendedor que apenas vende ou emite nota fiscal, o meu funcionário já
fazia outras coisas, ele participava do processo de compras, do
processo de comunicação, do atendimento externo da loja, ele
visitava a própria concorrência e trazia informações sobre o que eles
faziam e nós não, então eu acho que a inovação foi isso. Nós
mudamos também o layout da loja, nós mudamos as cores da loja e
diversificamos a oferta de algumas linhas de produtos.”
“A necessidade de ter uma participação maior no mercado. Na hora
que a empresa começa a se desenvolver um pouco nas vendas, você
começa a observar e descobrir maneiras de dar continuidade ao seu
crescimento. A mudança é tão dinâmica no comercio que na hora que
você faz algum tipo de mudança, em pouco tempo aquilo já está
obsoleto, então você tem que partir para coisas mais novas e aí vem
a necessidade de evoluir nesse sentido.”
“ O motivo é a concorrência muito acirrada. Hoje por exemplo as
margens dos preços são cada dia mais apertadas, então você tem
que encontrar meios para que você consiga ganhar um pouco mais,
então a necessidade da inovação parti daí, você não pode ficar
sempre na mesmice, porque você vai sempre concorrer com preço e
não vai ter condições de brigar, então você tem que buscar outros
meios, outros produtos, ou agregar outros produtos à linha que você
já tem para que tenhamos um mix e possamos melhorar nossa
margem.”
“Acho que o próprio desenvolvimento das pessoas, ou seja, o meu
desenvolvimento como gestor da empresa e dos meus funcionários.
Eu acho que sempre tem que existir um crescimento profissional
dentro das pessoas e quando a gente vai investir no potencial das
pessoas automaticamente, a inovação em vai vir junto.”
“Basicamente acho que é a necessidade da mudança que faz com
que sempre busquemos coisas novas através da inovação e sermos
um pouco diferentes do tradicional.”
“É uma necessidade, acredito que quem é empresário sabe que
aquilo é como um jogo, ou seja, cada vez mais você tem que apostar
em algo. E pra mim é uma necessidade de sobrevivência e a
necessidade de crescimento e desenvolvimento pessoal e
profissional. Nós vamos observando pessoas de sucesso e vamos
tentando ver se consegue fazer alguma coisa parecida ou diferente
para que a gente consiga desenvolver como pessoa, como
profissional e conseqüentemente a empresa vai junto.”
“Eu passei por uma dificuldade financeira muito grande há muitos
anos atrás e na hora que a empresa estava em grandes dificuldades
aquilo foi um atraso na minha vida como profissional e como gestor,
124
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
Empresa 7
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
porque na hora que você passa por um dificuldade muito grande,
você não consegue raciocinar em termos de desenvolver mas só
resolver o que está de errado. Então enquanto você não se capitaliza,
você começa a perder e não consegue acompanhar as mudanças e o
desenvolvimento do mercado. Então você fica para trás. Esse período
durou muito tempo na minha vida, então eu vi a necessidade de ter
uma empresa equilibrada para que eu possa enxergar , ter uma visão
maior das coisas,e não apenas uma visão dos problemas, ou seja, ter
uma visão de futuro. Eu acho também que a própria necessidade de
buscar a independência. Eu tinha um irmão que era sócio e nós
dividíamos as tarefas, onde ele gerenciava muito bem a área
comercial e eu a área financeira, e na hora em que ele morreu de
repente, eu senti então a necessidade de buscar dominar aquela área
e eu sofri muito com isso. Eu senti a necessidade de ter um
conhecimento mais abrangente do negócio como empresário e
acompanhar as mudanças.”
“ Eu acho que continuar inovando é uma necessidade de
sobrevivência no mercado. Se você não inovar, e sempre copiar o
que já existe, você sempre vai estar atrás das pessoas. E você
inovando vai estar sempre partindo na frente e abrindo caminhos. E
quem parte na frente sempre leva vantagem ”
“A única maneira de eu perder a motivação seria caso eu desistisse
da atividade empresarial. Se na hora que eu perceber que não tenho
interesse nenhum é porque eu estou desmotivado e não faz sentido
eu continuar naquela atividade”
“Somente se houvesse uma situação em que o custo benefício não
compensasse. Se para inovar eu tivesse a necessidade de fazer
grandes investimentos e a empresa não tivesse condição de realizar
o projeto. Porque não podemos descapitalizar uma empresa fazendo
investimento em inovação, porque se você estiver descapitalizado,
não conseguirá realizar nada.”
Resposta
“Acho que a primeira inovação que eu acho que é pontual, é a
respeito da modificação da minha estrutura de atuação. Eu tenho uma
empresa física com 14 funcionários e percebi que o meu desempenho
enquanto gestor, ele estava sendo afetado, e eu sou movido pela
paixão naquilo que eu faço, é um ponto muito característico meu, e
em função disso, eu estava percebendo uma rotina, já com vícios por
parte dos funcionários e não estava percebendo inovação na postura
deles enquanto profissionais. Então eu comecei a estudar uma
maneira de quebrar esse laço, essa rotina que se criou no horário
comercial, ou seja, 8h às 12 horas e 14h às 18h. Eu comecei a
perceber que a motivação ela era também comprometida aí em
relação à convivência. Eu sou uma pessoa que interfiro no processo
de trabalho, se tratando de uma agencia de publicidade, então,
interfiro no processo criativo e isso acarretava em decisões. Essas
decisões elas eram refletidas em eu interferir no processo criativo em
função da expectativa do cliente ou eu deixar que a minha equipe ela
criasse um processo e que eu tivesse a responsabilidade de aprovar
um material em 100% sem haver modificações. Isso é um ideal da
equipe de criação. Então nessa realidade, eu comecei a perceber que
o mercado hoje em dia, ele não absorve mais esse tipo de postura. É
uma postura muito equivocada em relação às agencias de
publicidade. Ela é uma realidade ultrapassada e eu comecei a
perceber que enxugando a minha equipe, eu teria condição de
125
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
discutir as coisas de uma forma mais qualitativa, ou seja, a gente teria
um extrato melhor se eu tivesse menos gente pensando, porém essas
pessoas pensando em cima de um foco. Na equipe de 14 pessoas,
eu percebia que eu não tinha condições de atuar em todas as frentes,
percebia de certa forma que era importante o gerenciamento ele
passar por mim para que eu houvesse um filtro de qualidade minha.
Muitas pessoas podem achar que isso era um pouco centralizador,
mas eu tinha metas pessoais, ou seja, eu Estabelecia metas para
mim e para a empresa. Eu verifiquei que eu tinha chegado em uma
estagnação criativa e em cima dessa realidade eu comecei a refletir
posturas de enxugar a equipe e a carteira de clientes. Hoje em dia
quando a gente absorve muita clientela, a gente não oferece um
produto de qualidade. Eu acabo tendo que criar a produção em série,
então não há uma discussão, um filtro e um desenvolvimento mais
profissional da campanha, do produto e toda a análise de
comunicação que o cliente venha a apresentar pra a gente. Então eu
percebi que havia uma brecha nessas novas realidades virtuais, onde
eu poderia estabelecer comunicações, canais com os meus
colaboradores sem que eu tivesse a presença física tão desgastante,
sem que necessitasse de reuniões rotineiras e enfadonhas. Então
assim, eu acredito que eu comecei a inovar daí, eu comecei a
estabelecer reuniões como uma forma de agente avaliar mais o que
nos estávamos mesmo fazendo do que simplesmente construir
projetos. Eu fiquei com as pessoas mais experientes e essas pessoas
começaram a implantar realmente a visão delas sobre o processo e
análise ela ocorria já de pontos de vista. Eu criei núcleos residenciais,
a minha equipe agora trabalha em casa pra ela ter o conforto do lar
porque quando envolve o processo criativo a gente sabe que
qualquer pressão há mais, ela começa a refletir na falta de
produtividade. Então eu fiquei até mais livre para a minha atuação em
relação com o cliente. Eu notei que eu deixei o meu criativo à vontade
e a minha parte gerencial acontece de forma mais discreta, sem que
houvesse muito essa pressão e exigência por resultados imediatos. ”
“O ponto de estagnação criativo e até as próprias realizações
pessoais, pois eu me sentia um gestor que era muito absorvido pela
estrutura da minha empresa. Eu acreditava que eu não teria tanto
resultado se eu não estivesse tão presente, eu comecei a testar esse
processo, não indo presencialmente para a empresa, para saber
como é que ela se comportaria. Comecei a verificar se o problema
estava em mim ou na minha equipe. Pois eu percebi claramente essa
estagnação criativa tanto minha quando na minha equipe. Comecei a
perceber uma necessidade latente de reciclagem, no sentido de
entender os novos paradigmas da comunicação como também as
novas tendências, verificar para onde o mercado estava tendencioso.
Eu comecei a sentir carência de um horizonte mais amplo. Então
partindo dessa necessidade pessoal e dessa constatação a respeito
da minha equipe, eu tomei a decisão de fazer esse teste
primeiramente comigo. Eu me distanciei presencialmente, deixei
minha equipe fazer a rotina dela, deixei um pouco livre a questão do
horário para saber se isso refletiria, e para mim isso foi um
experimento. Eu também constatei que o meu custo fixo também era
alto e que eu não conseguia mais fazer com que o meu faturamento
aumentasse. Então se o faturamento não aumenta, é a despesa que
tem que diminuir. Então eu tomei a decisão de eliminar a minha
estrutura física. Eu vi que ela não estava mais agregando em termos
de diferenciais para o meu produto e meu serviço. Eu verifiquei que
126
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
tinha uma parte da minha equipe que eu confiaria em deixá-los
trabalhar em casa. Também tive um fato isolado de um funcionário
meu que sua esposa passou a sofrer com depressão pós-parto, então
ele me solicitou uma licença de dois meses e foi trabalhar em casa,
na confiança que ele teria a rotina dele de trabalho. Então essa foi
outra coincidência favorável para que esse projeto de eu virtualizar
minha empresa funcionasse. Eu senti até uma própria queda da não
presença dele em relação à equipe. Eu comecei observar quem
ficaria nesse processo. Eu teria necessidade de ficar com toda a
equipe assim? Então eu solicitei do meu financeiro análises de como
ficaria, ou seja, de quanto seria o custo de eu migrar toda a minha
estrutura física da empresa, computadores, impressora e outros, para
a casa dos meus funcionários e ela (financeiro) me fez uma
simulação de quando isso me custaria. E nos deparamos com um
custo infinitamente menor que refletiria teoricamente na minha
lucratividade se eu mantivesse o mesmo número de clientes. Mas aí
entrou outro fator, a questão da forma como os clientes enxergam as
agencias de publicidade. Que é outro ponto, pois acho que o mercado
anda em crise nesse aspecto pois as agencias querem e acham que
podem cobrar um pouco mais e os clientes acham que elas poderiam
cobrar um pouco menos. Então a gente entra em choque de
percepção de resultados e eu vi que o cliente hoje ele busca um
resultado prática da empresa dele. Ele não quer saber do método que
você utilizou para essa construção, então ele não tá se importando
muito com a sua estrutura bacana, com o seu design, na verdade ele
quer saber se o processo de construção do material dele está
havendo uma ideia bem alicerçada, e que resultados práticos ele vai
ter. Porque hoje nós deixamos de ter uma era voltada para para a
questão da criatividade em si,enquanto criação, e agora nós somos
cobrados por um coisa mais voltada para o planejamento criativo.
Onde eu tenho pouca verba circulando, e agora eu tenho que ter mais
gerenciamento dela, e eu tenho que ser bem criativo no
gerenciamento desse investimento em si, e não apenas na criação.
Então essa minha decisão de inovação foi tomada por base em cima
de todos esses fatores.”
“Acho que já está ok na resposta anterior responde isso.”
“ Já respondi. Tá ok.”
“Aí vem a questão da minha própria natureza empreendedora, eu
acho que eu já nasci empreendedor e isso é uma característica que a
gente estimula ou não, mas tem aquele empreendedor nato, e eu me
sinto me enquadrando nesse processo. Eu gosto de ousar, eu não
tenho medo de enfrentar o desconhecido, é uma característica minha.
O mercado anda ultimamente muito favorável. Eu enxergo que
mercados onde a gente tem pontos de transição, ou seja, onde tenha
novos paradigmas como, por exemplo, a internet. A internet está
mudando toda a concepção de comunicação. Você observa as mídias
tradicionais perdendo audiência pra ela. Vem a questão também das
próprias crises, que hoje você tem que ter um gerenciamento mais
claro da verba, dos custos. Você não pode criar por criar, tem que
criar agora com objetivo. Deixamos der ser a era da Criação conceito
para a Criação com objetivos. E isso, me fez enxergar a necessidade
da inovação e eu começar a entender que o universo de publicitário já
estava limitado, e eu teria que ampliar o meu foco para o marketing.
Percebi que eu não consigo ter a compreensão da comunicação
127
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
tendo a visão só de um lado dela, uma parte dela, eu tenho agora que
entender como um todo, para que eu aplique a minha parte de uma
forma mais eficaz. Aí o marketing foi uma decisão que eu tomei, onde
atualmente eu estou concluindo um MBA em Marketing Estratégico e
enxergo esse MBA como uma mola propulsora para todo o meu
campo e horizonte que se expandiu, e hoje eu vejo muitas
possibilidades de atuação, não mais restrita ao campo publicitário. Eu
enxergo que o mercado é carente em muitos setores que fazem ponte
entre publicidade e marketing. A carência do mercado é em virtude da
sua mudança e nós temos que acompanhar essas mudanças. O
mercado hoje me mostra novas maneiras de atuação que
antigamente eu não enxergava.”
O entrevistado respondeu tudo na resposta anterior.
“Família. Falando do meu universo familiar, eu sempre tive uma mãe
muito incentivadora. Ela sempre me mostrou que a nossa coragem
ela se expande à medida que acreditamos na gente. Essa era uma
frase que ela sempre me mostrava muito. Então partindo desse
incentivo pessoal e do apoio que eu tive até de entrar em uma
profissão aonde o mercado não era muito favorável no tempo que eu
entrei. Eu entrei em 1998 no curso de Publicidade e Propaganda da
UNP e não era favorável o mercado publicitário. Ele era um mercado
ainda pouco profissional e não tinha profissionais que tivessem uma
remuneração expressiva. Quem faturava bem eram os donos de
agências e não os funcionários em si, mas aí eu sentia o apoio,
porque eu sentia o feeling de acreditar, de ter a vocação mesmo, eu
sabia que essa era a minha vocação, eu já enxergava isso de uma
maneira clara. E eu acho isso muito relevante como experiência, eu
saber o que eu queria, porque hoje dia a gente fica um pouco
indeciso do que vai fazer e com isso, a gente perde um pouco de
tempo. Nesses anos após minha formação eu me deparei com muitas
experiências no ramo empresarial, eu me deparei com micro
empresas até empresas de porte nacional, e em todas elas, a gente
enxerga a questão da gestão, do direcionamento, dos vícios, das
tendências, me deparei com muitas pessoas criativas e inovadoras e
isso inspira. Já me deparei com pessoas servindo café que possuíam
uma visão muito mais inovadora do que o próprio dono da empresa
que a funcionária servia o café. Então a percepção da inovação não
está apenas relacionada ao sucesso, ela tem que está na percepção
do sucesso, mas também da falha. Você tem que entender muito bem
onde você está errando para poder inovar. O que é bom e o que é
ruim. Acho que a inovação parte daí. Então a minha lógica da
inovação parte muito da minha vivência no mercado publicitário.”
“Eu acho que eu tenho sempre a responsabilidade de inovar, mas
essa responsabilidade ela acaba me tolhendo. Então eu relaxo em
relação à isso. Eu percebo que a inovação ela chega pra mim nos
momentos que eu vou refletir os erros e os acertos. No momento em
que eu perceba que estou em uma encruzilhada, que eu tenho que
tomar decisões, eu percebo que é o momento mais presente onde eu
sinto mais a questão da inovação. Onde eu faço muita reflexão o que
é errado e o que é certo. Que isso também é muito relativo em
relação a cada empresa. Eu acho que ninguém tem moldes para dizer
que uma empresa de sucesso ela é sucesso por isso e uma empresa
128
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
Empresa 8
1 – Quais inovações
lembra
de
ter
ultimamente?
você
feito
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
fracassou por isso. Porque a gente vê empresas mal administradas
terem sucesso e empresas bem administradas que geram fracasso.
Eu acredito que a inovação é muito da reflexão de quem gere e ter
uma percepção dos erros e dos acertos.”
“ Mediocridade. A mediocridade para mim é pensar pequeno. Quando
eu falo pensar pequeno eu não interpreto isso como você ter sempre
pensamentos utópicos ou criar metas grandiosas. Pensar pequeno
para mim é o indivíduo não se achar capaz. Porque eu acho que
empreender é você sempre acreditar que pode dar certo, mesmo que
não dê certo daquela forma, mas você entendeu o que errou e
ajustou. Por que fracasso é quando você errou e não persiste. Aí
entra outro fator que é a perseverança. Acho que todo empreendedor
tem que ter perseverança. Para você inovar tem que ter muita
perseverança, ou seja, não se abater com o erro. A inovação parte
disso, da sua rotina empresarial de gerenciar problemas.Eu enxergo
que inovar é também fazer uma simbiose, fazer com que você
respeite a sua empresa e a empresa também lhe respeite, ou seja,
que você tire proveito do seu trabalho e não seja refém dele, ou a sua
empresa ser refém de você. O que me inibe de inovar era o ambiente
não criativo onde eu estava. Eu precisei me distanciar dele para
poder decidir quais os novos rumos da minha empresa. ”
“A mediocridade é decisiva na postura criativa e na inovação. Eu
enxergo que fatores de mercado, como fatores ambientais que
impossibilitariam uma inovação, primeiro seria a desvalorização,
porque eu acho que quando você trabalha você espera um
reconhecimento. Eu percebo a questão da contextualização da
situação em que você se encontra, porque as vezes, reconhecer por
reconhecer ele não é o objetivo. Eu acredito que o sucesso para a
inovação, ela também parte do senso de equipe. De você perceber
que quando você atinge uma meta,você não atinge sozinho, ou então,
pessoas lhe proporcionaram atingir o objetivo individual. Então essa
falta de percepção ou falta de reconhecimento de quem está ao seu
lado, do seu colaborador, eu acho que é um fator que inibe a
inovação, ou seja, eu não enxergar as pessoas que estão ao meu
lado.
Eu enxergo que para você ter êxito você precisa ter
sensibilidade, e o ser humano é mais produtivo quando ele está
motivado. Então eu acho que a inovação ela surge daí, de motivação,
de alicerçar ambientes produtivos e os fatores que inibem ela, são
exatamente o contrário. É você estar em um ambiente onde você não
sente espaço para você sugerir e para crescer.”
Resposta
“Com base nesta definição, creio que a inovação recente foi a criação
da agência, onde eu parto por princípios de unificação de todas as
áreas presentes dentro de uma agencia para fluir o trabalho e fazer
com que ele seja dinâmico, que aconteça com maior velocidade do
que como nas agencias comuns. Onde todos vão estar trabalhando
em um mesmo local sem divisões, aumentando a comunicação entre
si, trazendo um resultado positivo, de forma rápida e eficaz.”
“As inovações Foram traçados com base em estudos de empresa que
utilizam este método de trabalho para dar certo. Foi analisado
diversas empresas multinacionais, formatando um método de trabalho
para a agência. Pois nenhuma agência hoje trabalha neste método.
Hoje tudo é bem dividido, ali é criação, mídia, etc. Foi buscando
esse método de trabalho presente em outras empresas e adaptá-lo
ao universo publicitário. Unificar todos os setores, deixar todos com
129
uma só forma de comunicação. Fazer com que todos trabalhem com
tudo. Não é porque ele trabalha em mídia que não pode opinar na
criação ou nos outros setores da agência. Todos terão o mesmo peso
de decisão dentro da agencia, dentro da Buriti.”
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
“Um dos principais motivos é que no mercado local, de Natal, Rio
Grande do Norte, não existe nenhuma agência com esse conceito, de
unificação, de realização desta tarefa com mais eficácia, com mais
rapidez. A nível nordeste existem já duas agências com esse formato,
a nível nacional já existem no eixo Rio e São Paulo. As agencias já
estão enxergando esta formatação para se trabalhar, para se
conseguir mais, e não olhar só para os clientes grandes, como
também para clientes pequenos, pois estes são os novos
consumidores. É como a guerra das classes, hoje a classe c é maior
consumidora de produtos que a classe a e b. A visão da agência
também e voltada para essas empresas de classe c, de pequeno e
médio porte que ainda não tem uma comunicação publicitária. Esse
também é um cliente potencial nosso, nós não alvejamos só contas
grandes, queremos também as pequenas, pois eles vão indicar mais
contas pequenas, que vão gerar o bolo de clientes.”
“A facilidade com que você tem em trabalhar com as pessoas, em se
relacionar com as pessoas. Hoje o grande problema das empresas é
a comunicação, fator relacionamento. É o que faz uma empresa
crescer ou afundar. Essa forma de interagir, de todos trabalhando
juntos, criando a visão de família, faz com que todos trabalhem mais
no dia-a-dia, sintam-se ä vontade para estar ajudando seu colega em
um momento de dificuldade. E isso vai influenciar diretamente no
resultado da empresa, ela sempre vai estar andando com vários pés
e não só com dois, com 20, 30, com todos juntos buscando o mesmo
ideal, um só objetivo.”
“Ganhar dinheiro. Conquistar coisas, não ficar parado. A vontade de
trabalhar faz inovar, dá vontade de todos os dias fazer algo novo e
diferente para o mundo.”
“O desejo de estar a todo tempo com algo novo, sabendo e fazendo
algo novo. Para uma pessoa que fuma maconha, o cigarro de
maconha traz alucinações, o trabalho para mim cria alucinação, cria
mais vontade de consumir o trabalho para poder ganhar mais, viajar e
sempre pensar em coisas novas. Ver uma cadeira e perceber que ela
serve para mais coisas que sentar, pensar o que posso colocar de
diferente e transformá-la para ser útil em outra coisa. Observar a todo
momento o mundo que me rodeia através de jornais, revistas, etc.
Sempre observando o mundo e tentando identificar necessidades
para ele, com isso ,apartar o que se tem hoje, criar o clima de
adaptação, pois é muito difícil alguém criar algo completamente novo,
você vai aperfeiçoar algo para a necessidade desse público, isso dá
essa vontade de trabalhar e querer inovar a cada momento.”
“Trabalhar com pessoas inovadoras, que a todo momento estão te
desafiando, jogando desafios em suas mãos, me faz ter a vontade de
inovar. O mais recente foi o professor Sidney, pessoa altamente
inovadora e empreendedora que me fez despertar o desejo também
de inovar e empreender, tirar as ideias da cabeça, colocar no papel e
fazer acontecer. Trabalhar com pessoas que te passam esse
sentimento é perfeito, você faz aquela pessoa crescer e cresce com
ela, então há uma troca a todo momento de informações. Trabalhar
130
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
Empresa 9
1 – Quais inovações você
lembra de ter feito ultimamente?
2 – O que levou você a fazer
essas inovações?
3 – Quais motivos do mercado
te levaram a inovar?
com uma pessoa inovadora e empreendedora é perfeito”.
“O reconhecimento por ter feito algo dar certo. Ter trazido algo novo
para aquela pessoa. Trazer mais coisas e mostrar que não parei
naquilo, que não estagnei, que estou crescendo sempre, que tenho
mais potencial. Saber que todo dia eu posso mais, isso leva a pessoa
a querer sempre mais, saber que o limite um dia vou ter, mas no
momento ainda não chegou a hora. Se um dia eu disser que um
trabalho meu está perfeito, eu paro de trabalhar, pois sei que dali
pode não sair mais nada. Por isso todo trabalho que faço não é
perfeito, por mais que esteja bom, eu sei que sempre posso fazer
mais. Isso me faz querer inovar sempre.”
“O motivo maior para ter menos interesse em inovar é no dia que eu
assumir que o que fiz é o melhor, creio que não terei condições mais
de inovar, cheguei ao ápice, não tenho mais como colocar coisas
novas. Mesmo se o cliente não gostar, não vou me chatear, vou ver
isso como uma critica construtiva e querer saber o porque ela não
gostou e querer melhorar, então iria inovar novamente. No dia que eu
disser esgotou, não tem como fazer melhor do que isso, então eu
paro de inovar.”
“Nenhuma, pois qualquer dificuldade que aparecesse, dentro da
empresa ou mercado, tendo o pensamento para crescer, eu iria
buscar um meio de melhorar aquilo para o meu lado, iria trazer uma
inovação para que eu continuasse no jogo. Eu sou meu próprio
antídoto, então o problema seria eu. Se eu dissesse que não teria
mais como inovar, não sairia mais nada de mim. O mercado está
sempre forçando você a inovar. Se você tem o pensamento de
sempre quero mais, então você vai estar sempre inovando, com
negocio ou com o produto. Então o problema seria eu. Pois até nas
dificuldades, mesmo tendo um custo alto, você vai atrás de formas de
se custear ou baratear aquilo. O inovador não precisa só ter dinheiro,
se fosse assim, um pipoqueiro não seria um inovador, pois ele não
tem a mesma renda que um grande empresário. Dessa forma não
teríamos camelôs inovadores, sorveteiros inovadores. O ponto forte e
fraco é você mesmo, no dia que pensar não consigo, não vai mais. O
maior problema de não inovar e você mesmo.”
Resposta
“Com a chegada da foto digital, a revelação caiu consideravelmente o
preço. Sendo assim, eu fechei a empresa de revelação e abri um
estúdio fotográfico. Muitas pessoas acham que foi uma regressão,
mas acho que foi uma inovação, pois saí de um ramo que era muito
bom, deu muito dinheiro, mas que já não dava mais, e voltei para
fotografar, que também dá uma lucratividade boa. Então, com isso
investi em equipamentos fotográficos de qualidade e modernos. Pois
assim terei condições de fazer fotos melhores e um trabalho de mais
qualidade.”
“O mercado. O mercado de fotografia é ainda muito prostituído, pois
muitos fotógrafos não têm tabelas de preço. Então para que eu
pudesse manter um preço que considero justo em meu trabalho, tive
que investir em equipamentos bons, para poder ter um diferencial de
fotos boas, com qualidade, permitindo que eu cobre um preço que
considero justo.”
“O mercado é prostituído, os fotógrafos não têm tabelas de preço.
Então vi essa brecha e resolvi me modernizar, comprar equipamentos
modernos e passar na frente dos meus concorrentes.”
131
4 – Quais motivos dentro da
organização te fizeram inovar?
5 - Quais outros motivos, além
do mercado e dentro da
organização que te fizeram ou
fazem inovar?
6– Quais motivos pessoais
levaram ou levam você a
inovar?
7
–
Quais
experiências
anteriores influenciam no seu
comportamento inovador?
8 – Quais motivos fariam você
inovar novamente?
9 – Quais motivos fariam você
ter menos interesse em inovar
novamente?
10 – Quais situações do
mercado ou dentro da empresa
fariam com que você não
inovasse?
“Fotografia é algo que você nunca sabe tudo, então você tem que ta
sempre se modernizando, se qualificando. E eu sou um
empreendedor nado, eu gosto de correr atrás. E vi essa fatia de
mercado, que hoje em dia, com a fotografia digital, qualquer um se diz
fotógrafo. Para me diferenciar eu investir, mais uma vez, em
equipamentos bons, coisas modernas para fazer diferente desse povo
que qualquer um é fotógrafo. Eu sou o fotógrafo, eu me considero
uma Brastemp.”
“A fotografia é uma profissão que tem uma margem de lucro boa. É
algo que requer muita responsabilidade, pois se for fotografar um
evento e essas fotos não derem certo, é algo que não tem retorno,
não tem como concertar. Então digo aos meus clientes que minha
fotografia não é cara, meu trabalho é que é bom. Se quer pagar por
algo bom você tem que investir. É isso, é a valorização do meu
trabalho.”
“A fotografia proporciona você estar em momentos muitos especiais,
grandes eventos, grandes festas. Então o fotografo que se preza,
que quer ser um bom fotografo,tem que estar aparecendo, estar na
mídia, tem que estar nos lugares onde estão as grandes figuras.
Então alem de me dar dinheiro, para me manter, me da também
status, pessoalmente isso é bom para mi, esse é o motivo principal, o
status.”
“A experiência que me influencia, é que eu comecei na fotografia lá
de baixo, do início, fotografando com filme preto e branco, revelando
em casa. E eu, que como disse, sempre fui empreendedor, sonhador,
que sempre quis traçar um objetivo e correr para chegar lá. Então
essa coisa de hoje eu poder comprar um equipamento caro, me da
uma satisfação muito grande, de olhar para trás e ver de onde vim e
onde cheguei. Isso para mim é extraordinário.”
“Só se lançarem uma câmera mais moderna do que a minha. Assim
que lançarem eu vou correr para comprá-la. E sempre na busca de
correr para oferecer um serviço melhor para meu cliente.”
“O mercado, pois como falei, muitos fotógrafos não têm preço, faz de
qualquer forma, então isso me deixa muito triste, desestimulado. Pois
invisto em equipamentos caros e tenho medo de não ter trabalho
suficiente para cobrir esses custos. Mas como sou muito versátil, pois
faço fotos publicitárias, jornalísticas, eventos, etc, não tenho muito
medo de investir.“
“Não vejo essa possibilidade. Talvez só por um motivo de saúde, algo
que viesse comprometer a qualidade do meu serviço, talvez eu
parasse de investir. Mas fora isso, não vejo essa possibilidade. Eu
quero estar sempre buscando alo novo, pesquisando pela internet,
sempre me atualizando. Ou só se o mercado cair mais do que já está,
o que me faria pensar em continuar investindo em equipamentos tão
caros.”
132
APÊNDICE B
Este questionário objetiva estudar o “Comportamento Inovador” de gestores e empreendedores. Trata-se
de uma pesquisa que tem finalidade unicamente acadêmica para a conclusão de dissertação do
Mestrado em Administração da Universidade Potiguar. As respostas serão tratadas com sigilo absoluto.
Sua participação é voluntária e anônima, você não será identificado. Escolha a resposta que mais
represente sua maneira de agir. Qualquer dúvida ou sugestões sobre este questionário mantenha
contacto diretamente com a coordenação do mestrado pelo telefone (84) 32151137, email
[email protected]. Muito obrigado pela sua participação.
QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO
1. Sexo: 1. ( ) masculino
2. ( ) feminino
2. Idade: 1. ( ) até 21 anos
4.( ) 41 a 50 anos
2. ( ) 22 a 30 anos
3. ( ) 31 a 40 anos
5. ( ) 51 a 60 anos 6. ( ) 61 anos ou acima
3. Escolaridade:
1. ( ) Ensino fundamental incompleto (1ºGrau)
2.( ) Ensino Fundamental Completo (1ºGrau)
3. ( ) Ensino médio incompleto (2ºGrau)
4. ( ) Ensino médio completo (2ºGrau)
5. ( ) Superior incompleto
6. ( ) Superior completo
7. ( ) Especialização, mestrado ou doutorado
4. Qual a sua formação:
Resposta________________________________________________________________.
5. Setor que a empresa atua
1. ( ) Atacado 2. ( )Varejo 3. ( ) Serviços ( ) Indústria ( ) Agronegócios
6. Cargo que ocupa na empresa:
Resposta_______________________________________________________________.
7. Região onde a empresa está situada
( ) Região Norte (Acre, Amazonas, Rondônia, Amapá, Roraima, Pará e Tocantins)
( ) Região Nordeste (Piauí, Maranhão, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas,
Sergipe e Bahia)
( ) Região Centro-Oeste (Mato Grosso, Goiás, Mato Grosso so Sul, Distrito Federal)
( ) Região Sudeste (Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro e São Paulo)
( )Região Sul (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul)
133
QUESTIONÁRIO DAS VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO INOVADOR
Para responder use a seguinte codificação nas colunas à direita, marcando a sua preferência
entre:
1
Sinto-me estimulado a buscar novas ideias e fazer coisas novas, ou seja, inovar, quando
o ambiente econômico está favorável como, por exemplo, taxas de juros baixas, inflação
controlada ou aumento da renda da população.
2
Fico entusiasmado a fazer coisas diferentes em minha empresa quando o ambiente
social se altera como, por exemplo, mudanças nas preferências e nos hábitos dos
clientes.
3
Quando vejo que há escassez de matéria-prima ou pressões da sociedade para práticas
ambientalmente corretas, sinto-me motivado a modificar processos produtivos e lançar
novos produtos.
4
Novas legislações, cumprimentos de leis, pressões de grupos de interesse e novas
regulamentações me fazem realizar mudanças na organização.
5
A adoção de novas tecnologias e obsolência de produtos em virtudes de novos produtos
me estimulam as buscar coisas novas.
6
Observo meus concorrentes, e com base no que vejo eu sou levado a modificar as
coisas dentro de minha empresa.
7
Se eu conheço a missão da minha empresa e ela é facilmente assimilada, disseminada e
compartilhada por todos os colaboradores da organização, fico estimulado a inovar.
8
Se na empresa onde trabalho há colaboradores ou gestores envolvidos com pesquisa e
desenvolvimento, sinto-me interessado em buscar novas ideias e fazer coisas diferentes
que gerem resultado.
9
Quando observo que na empresa onde trabalho, existem práticas de pesquisas focadas
para inovação, como por exemplo, participação de programas de incentivo à inovação,
projetos que apóiam a inovação, sinto interesse em fazer coisas novas ou aperfeiçoar
aquilo que eu já faço normalmente.
10
Quando a informação dentro da empresa é divulgada eficientemente e disseminada em
todos os setores e níveis da organização, consequentemente acabo sendo motivado a
inovar.
11
Sinto-me estimulado a ter novas ideias e buscar coisas novas quando vejo que não há a
Totalmente
Discordo
Parcialmen
Indiferente
Concordo
Parcialmen
Concordo
Afirmativa
Discordo
Questão
1
2
3
4
5
Totalmente
1 – Discordo Totalmente
2 – Discordo Parcialmente
3 – Indiferente
4 – Concordo Parcialmente
5 – Concordo Totalmente
134
necessidade de aprovação da alta gestão ou algum departamento para que possam
ocorrer mudanças de execução em atividades operacionais na empresa.
12
Não tenho receio de buscar fazer algo diferente que possa melhorar o meu desempenho
ou da empresa quando vejo que a empresa possui recursos financeiros para inovar e
aceita a possibilidade do erro.
13
Quando a empresa seleciona profissionais criativos e inovadores para trabalhar na
organização isso faz com que eu me motive a ter novas ideias e buscar fazer coisas
novas.
14
Perco o interesse em encontrar novas ideias ou fazer algo diferente quando me sinto
estagnado criativamente.
15
Quando reconheço que tenho limitação para fazer algo diferente daquilo que já faço
acabo perdendo o interesse em inovar.
16
A garantia da minha sobrevivência e sustento dos meus familiares são fatores que me
motivam a estar sempre fazendo coisas novas.
17
Ao compartilhar ideias, informações e conhecimento dentro da empresa, me
desinteresso em buscar fazer algo diferente.
18
Busco realizar coisas novas na empresa independente da possibilidade de fracassar.
19
Vejo que preciso aperfeiçoar ou fazer algo novo e diferente quando novos produtos são
lançados no mercado ou substituem os produtos mais antigos.
20
Procuro fazer coisas novas e diferentes quando há troca de informação e parcerias
conjuntas com outra empresa.
21
Percebo que quando interajo com outras pessoas, acabo aprendendo novas coisas e me
motivando a buscar fazer algo diferente ou aperfeiçoar aquilo que eu já faço.
22
Quanto mais me qualifico através de capacitações, treinamentos, palestras ou estudo de
caso de empresa de sucesso ou fracasso, me sinto estimulado a ter novas ideias e
buscar coisas novas, ou seja, inovar.
23
Se eu possuo fortes características empreendedoras há maior chance para que eu crie
coisas novas ou faça algo diferente, ou seja, inove.
24
Quando vejo que a inovação resultou em um aumento de produtividade através de
redução de custos na produção, fico estimulado em continuar a buscar coisas novas e
aperfeiçoar aquilo que eu já faço.
25
Quando percebo que a inovação resultou para minha empresa uma redução de custos
administrativos tais como mão-de-obra, materiais de consumo entre outros, procuro
inovar novamente.
26
Continuo inovando na empresa quando percebo um aumento significativo da taxa de
rentabilidade da organização em conseqüência de uma inovação que realizei.
27
Quando vejo que a inovação dentro da minha empresa resultou na conquista de mais
clientes ou dificultou a possibilidade do meu concorrente imitar minha prática inovadora,
inovo novamente.
28
Gosto de buscar fazer coisas novas na empresa porque sinto prazer e satisfação de ver
as mudanças geradas na organização através das minhas práticas inovadoras.
135
29
Continuo fazendo coisas novas e diferentes quando vejo que consigo crescer mais
rápido no mercado em relação ao meu concorrente em decorrência das inovações que
realizei.
30
Inovo na empresa porque acredito que ela pode trazer resultados positivos para mim e
para a empresa.
31
Busco sempre fazer algo diferente na empresa quando vejo que as pessoas me
reconhecem pelas minhas práticas inovadoras.
32
Inovo na empresa porque a inovação me proporciona status social.
33
Quando me deparo com pouca acessibilidade para obter empréstimos para inovação,
acabo perdendo o interesse em inovar na minha empresa.
34
Sinto interesse em inovar na empresa quando as taxas de juros ou o custo do crédito são
altos.
35
O excesso de burocracia para liberação de recursos para inovação faz com que eu perca
o interesse em inovar na empresa.
36
Evito fazer algo diferente ou aperfeiçoar aquilo que eu faço na empresa, dependendo do
momento atual da organização, por exemplo, se está em fase de início do negócio, ou
encontra-se no momento de firmação no mercado ou no caso da minha empresa entrar
em declínio.
37
Perco o interesse em inovar na empresa quando percebo a falta de infraestrutura ou
recursos financeiros.
38
Se percebo que o retorno financeiro do investimento em relação a minha inovação é
muito longo, perco o interesse em inovar.
39
A falta de incentivo do governo faz com que eu tenha mais interesse em buscar novas
ideias e inovar.
40
Perco o interesse em inovar na empresa quando percebo que há resistência a mudanças
por parte dos colaboradores ou dos gestores da organização.
136
APÊNDICE C
Tabela 28. Total da variância explicada do constructo Esquiva sem as variáveis “Custos
envolvidos para que se obtenha a inovação” (V34) e “Falta de apoio do Governo e
instituições públicas” (V39)
Componentes
Valores de extração de cargas quadráticas
1
Total
3,115
% de variância
51,912
% cumulativa
51,912
2
,779
12,981
64,892
3
,713
11,885
76,777
4
,557
9,277
86,054
5
,453
7,552
93,606
6
,384
6,394
100,000
Método de extração: Análise de componentes principais
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Soma de rotação das cargas quadráticas
Total
3,115
% de variância
51,912
% cumulativa
51,912
137
APÊNDICE D
Quadro 11 – Variáveis, dimensões e constructos do Modelo CCI
CONSTRUCTO
Variável
Explicação da variável
Variáveis
Dimensão
V1
Taxa de juros, taxa de câmbio, mudança na
Ambiente econômico
Fatores
renda da população.
V2
macroambientais
Mudança nas preferências dos clientes,
(ambiente externo)
Ambiente social
mudanças demográficas como distribuição
geográfica, sexo, idade, renda e condição
social.
ESTÍMULOS
V3
AMBIENTAIS
Escassez de matéria-prima, aumento do
Ambiente Natural
custo de energia, pressões governamentais e
dos clientes para anti-poluição
V4
Novas legislações, cumprimentos de leis e
Ambiente político-legal
normatizações
V5
Adoção de novas tecnologias e obsolência de
Ambiente tecnológico
V6
Novos concorrentes e nível de rivalidade em
V7
Definição clara da missão
da empresa, e
Desenvolvimento
métodos
a missão
disseminação da missão
produtos que geram novos produtos.
Ambiente competitivo
um setor
para
comunicar
da
e
estratégico
organização em todos os níveis da empresa
V8
Alinhamento
da
empresa
Utilização de pesquisadores na organização,
Colaboradores e gestores
Pesquisa
e gestores do alto nível organizacional com
envolvidos em pesquisa
Desenvolvimento
e
larga experiência técnica em pesquisas.
V9*
V10
Aplicação de projetos voltada para inovação
Investimento em projetos de
dentro das organizações
Pesquisa e desenvolvimento
Quebra de barreiras de comunicação entre a
Canais
alta gestão e os diversos níveis entre os
eficientes e fluentes
de
comunicação
microambientais
colaboradores. Há diversas ferramentas para
(ambiente interno)
difundir a informação na empresa.
V11
A empresa não necessita da aprovação da
Estrutura descentralizada
alta gestão para que ocorra mudanças de
execução na parte operacional
V12
Recursos financeiros para incentivar novas
Recursos
idéias,
organizacionais
metodologias
para
incentivar
a
financeiros
criatividade e aceitação do erro.
V13
A
empresa
procura
ter
colaboradores
altamente criativos e inovadores.
V14*
Autoconhecimento
parte
interiorização dos indivíduos
gestor
ou
dos
próprios
colaboradores
V15*
Seleção de profissionais
criativos e inovadores
Reconhecimento da estagnação criativa por
do
Reconhecimento
limitações
e
da organização
dos
próprios
erros
e
Fatores
Autocrítica
inovação
quanto
à
138
V16*
Garantir a própria sobrevivência e sustento
Necessidade
dos familiares a partir do resultado da
sobrevivência
de
inovação
V17
Funcionários
compartilhar
mostram
idéias
disposição
e
contribuir
para
para
a
Disposição da organização
para compartilhar idéias
inovação. Há intercambio de informações e
compartilhamento do conhecimento dentro da
empresa.
V18
Os colaboradores não tem medo de assumir
Disposição
riscos e aceitam os possíveis erros. A alta
riscos
para
correr
gerência é tolerante a possíveis erros. Os
funcionários acreditam que a partir do erro
pode-se obter outra chance para solucionar
um problema.
V19
V20
Novos produtos são lançados no mercado.
Ciclo de vida dos produtos
Produtos tornado-
Nova tecnologia pode substituir um produto.
mais curto
se obsoletos
Troca de informações entre as organizações
Parcerias entre as empresas
Alianças
e alinhamento de ações conjuntas
CONSTRUCTO
Variável
V21
estratégicas
Explicação das variáveis
Variáveis
Dimensão
Interação social do indivíduo que terá efeito
Aprendizagem e interação
Experiência
direto sobre a aprendizagem e na forma
social
práticas
como interpretou e atribuiu significado em
HISTÓRICO
DE
com
inovadoras
relação a inovação.
APRENDIZAGEM
V22*
Capacitação
e
qualificação
dos
colaboradores em relação à inovação tais
Capacitação e qualificação
dos colaboradores
como treinamentos, palestras e estudo de
caso.
V23
Busca
de
Oportunidade
Persistência
(enfrentar
e
os
Iniciativa,
obstáculos
Características
Espírito
comportamentais
empreendedor
decididamente)
empreendedoras
dos
Controle interno e de disciplina; Capacidade
gestores e colaboradores
de correr riscos; Inovação; Orientação para
mudanças; Persistência; Liderança visionária;
Habilidade para administrar mudanças.
CONSTRUCTO
Variável
Explicação das variáveis
Variáveis
V24
Uma inovação em processos pode permitir
Crescimento
REFORÇO
vantagem de custo na produção sobre a
produtividade
UTILITÁRIO
concorrência no qual permite uma maior
Dimensão
da
na organização
margem dos preços
V25
Redução dos custos unitários de mão-de-
Redução
obra, corte de materiais de consumo, corte de
administrativos
consumo de energia, redução da taxa de
produção
rejeição, redução dos custos de desenho do
produto e redução dos prazos de início de
Impacto financeiro
de
custos
e
de
139
produção.
V26
Aumento significativo da taxa de rentabilidade
Rentabilidade do negócio
da organização
V27
A
empresa
pode
obter
uma
posição
Aumento da demanda
monopolista devido a uma patente ou ao
tempo em que um concorrente terá que imitála. Atendimento de mercados inexplorados.
CONSTRUCTO
Variável
Explicação das variáveis
V28*
Variáveis
Dimensão
Prazer e satisfação do indivíduo ao gerar
Prazer proporcionado pela
Impacto
REFORÇO
mudanças
inovação
percepção
INFORMATIVO
inovadora.
V29
V30
Possibilita
resultados
de
sua
prática
na
dos
empresários
crescimento
mais
rápido
no
Diferenciação
da
mercado em relação ao concorrente.
concorrência
Colaboradores e os altos gestores acreditam
Crença da importância da
que a inovação traz resultados positivos para
inovação
eles e para a empresa.
V31*
Reconhecimento de outras pessoas quando o
Reconhecimento social
indivíduo é inovador.
CONSTRUCTO
V32*
Status proporcionado pela sociedade
Status
Variável
Explicação das variáveis
Variáveis
Dimensão
V33
Pouca acessibilidade para empréstimos para
Falta de fontes apropriadas
Redução
inovação
para financiamento
propensão
V34
Taxas de juros e custo do crédito
Custos envolvidos para que
inovar
V35
Excesso de burocracia para liberação de
Trâmites necessários para
recursos
inovar
se obtenha a inovação
ESQUIVA
V36
Ciclo
de
vida
da
empresa
influencia
Momento atual da empresa
negativamente a capacidade inovadora da
empresa.
V37
Falta de infra-estrutura e recursos financeiros
Situação
econômica
estrutural da empresa
V38
V39*
Prazo de retorno de investimento para
Tempo de espera para obter
inovação muito longa
resultado da inovação
Falta de incentivo do governo para inovação.
Falta de apoio do Governo e
instituições públicas
V40*
Colaboradores ou gestores não incentivam
ou resistem a possibilidade de mudanças na
organização.
*Novas variáveis encontradas na análise de conteúdo.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Resistência à mudanças
da
para