Estratégias de recursos humanos para serviços de alimentação

Estratégias de recursos humanos
para serviços de alimentação
Profº Dr. Raul Amaral
Estratégias de recursos humanos para serviços de alimentação.
1. Formação e manutenção da equipe de trabalho.
2. Pesquisa e análise de caso real: McDonald’s.
1. Formação e manutenção da equipe de trabalho
As tarefas para a formação e manutenção de uma boa equipe de trabalho
podem ser representadas conforme o fluxograma abaixo:
Descrição das funções e qualificações
Recrutamento e seleção
Remuneração e benefícios
Treinamento, desenvolvimento, carreira e avaliação
a) Descrição das funções e qualificações
A descrição das funções irá estabelecer o modo como o serviço será
estruturado, enquanto a especificação das qualificações determinará as
características necessárias das pessoas que irão executar as funções; portanto,
é uma etapa estratégica que não deve ser considerada como uma simples
formalidade. A qualidade do serviço dependerá de pessoas que tenham postura
e técnica adequadas para atender às necessidades e desejos do público-alvo.
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Conforme a classificação de Walker e Lundberg1, em geral, as funções de
um restaurante são:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Supervisão e gerência de recursos humanos.
Compras de alimentos e bebidas.
Recebimento, armazenamento e saída.
Preparação dos alimentos.
Serviços de mesa.
Limpeza de mesas e louças.
Marketing e vendas.
Promoção, propaganda e relações públicas.
Contabilidade e auditoria.
Serviço de bar.
De acordo com o tamanho da empresa, as funções poderão ser agrupadas
ou expandidas.
As qualificações das pessoas contratadas deverão estar alinhadas com a
estratégia competitiva da empresa. As características do chef de cozinha deverão
ser compatíveis com o estilo de cardápio, o padrão de qualidade ou nível de
criatividade desejado. A personalidade e caráter das pessoas que farão o
atendimento irão determinar o estilo de serviço percebido pelos clientes.
Consideramos aqui três grupos de características pessoais:
•
•
•
Experiência e conhecimento.
Postura.
Desempenho.
A experiência e o conhecimento são indicadores do potencial de um
funcionário. Para um chef de cozinha, são características fundamentais para
constituição do repertório de receitas e técnicas culinárias.
A postura compreende características como aparência, simpatia, caráter,
atitudes positivas com senso de responsabilidade e iniciativa etc.. Por exemplo,
a polidez de um garçom ou a maneira como o chef trata os seus subordinados.
Em relação ao desempenho, são as características como eficiência,
qualidade, habilidades e talentos resultantes da experiência, conhecimento e
boa postura.
Powers e Barrows 2 observam também a importância das características
físicas quando o restaurante possui área física extensa e grandes cargas de
mercadorias para recepção e armazenagem.
1
WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O restaurante: conceito e operação. 3ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 2003, pg.277.
2
POWERS, Tom; BARROWS, Clayton W. Administração no setor de hospitalidade: turismo,
hotelaria e restaurante.
São Paulo: Atlas, 2004, pg. 360.
2
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EXERCÍCIO A: Descrição dos Cargos
Definir os perfis dos cargos (decisão relacionada ao plano de negócio):
Características
Os cargos previstos devem ser ordenados num organograma, considerandose os diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.
Os cargos costumam ser classificados em linha e assessoria.
Os cargos de linha são aqueles que possuem autoridade para a tomada de
decisões e para a delegação de responsabilidades. Na figura 6.1, correspondem
aos cargos de direção, gerência e supervisão. Os cargos de linha podem ser
desmembrados de acordo com o grau de especialização desejado pela empresa
para a organização do trabalho ou para o atendimento dos clientes. Assim, poderão
ser criados cargos de linha diferentes para funções diferentes. Por exemplo, na
China existem pessoas especializadas responsáveis pelo preparo de carnes,
outras pelo das massas, para a decoração dos banquetes etc.. Tal grau de
especialização é requerido pelo grau de exigência dos clientes e pela tradição
chinesa que remonta à época das grandes dinastias.
A especialização dos cargos de linha pode ser necessária para o atendimento
personalizado de determinados grupos de clientes como, por exemplo, servir
clientes institucionais ou pessoas da alta sociedade.
Os cargos de assessoria são aqueles destinados a darem apoio ou suporte
aos cargos de linha. Por exemplo, caso um supervisor tenha muitos subordinados,
pode dispor de um assistente para ajudar no controle ou atendimento dos
funcionários. A assessoria também pode servir de auxílio ao planejamento da
empresa, com funções de aconselhamento técnico.
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Figura 6.1 - Exemplo de Organograma
Direção
Assessoria
Gerência
Supervisão
Supervisão
Gerência
Supervisão
Supervisão
EXERCÍCIO B: Desenho do organograma
Desenhe o organograma da empresa do seu plano de negócio
(decisão relacionada ao plano de negócio):
Após a qualificação dos cargos, é preciso efetuar o dimensionamento da
força de trabalho. Tal tarefa deve levar em consideração:
• O movimento estimado para o estabelecimento e suas flutuações ao
longo do ano.
• Os padrões de qualidade estabelecidos para o serviço: tipo de atendimento
ao cliente, tempo máximo de espera dos clientes em cada etapa do serviço.
• Os custos da equipe de trabalho.
Assim, a programação do trabalho deve almejar o maior nível de qualidade
ao menor custo possível.
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EXERCÍCIO C: Dimensionamento da Equipe de Trabalho
Definir a quantidade de funcionários necessária para cada um dos cargos
(decisão relacionada ao plano de negócio):
Cargos
Quantidade
No dimensionamento da equipe de trabalho, devem ser considerados os
seguintes critérios:
•
•
•
•
•
•
•
Dias trabalhados no ano, com períodos de pico e de baixo movimento.
Duração da jornada de trabalho.
Política de férias e folgas.
Política de horas extras.
Previsão de taxa de absenteísmo.
Previsão de horas dedicadas a treinamento.
Possibilidade de utilização de funcionários temporários ou em tempo
parcial.
• Possibilidade de terceirização de funções.
• Possibilidade de utilização de alimentos pré-preparados ou
industrializados.
• Utilização de tecnologia de automação.
• Outros critérios de acordo com o tipo de estabelecimento e serviço
planejado.
b) Recrutamento e seleção
Uma vez definidas as características desejadas para os funcionários, deve
ser estabelecida a estratégia de recrutamento e seleção.
Para Walker e Lundberg, os três objetivos principais da seleção de pessoal
são:
• “Admitir pessoas que projetem uma imagem e atitudes de acordo com o
seu restaurante.”
• “Admitir pessoas que trabalhem ao seu lado, em vez de ficarem brigando
contra as regras e procedimentos ou contra o sistema.”
• “Admitir pessoas cujas necessidades financeiras estejam de acordo com
as horas trabalhadas e o cargo3.”
3
WALKER, John R.; LUNDBERG, Donald E. O restaurante: conceito e operação. 3ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 2003, p.291.
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Em geral, as melhores empresas prestadoras de serviços consideram
estratégico o processo de seleção de pessoal. Um bom exemplo é a Southwest
Airlines, empresa de aviação norte-americana que serviu como exemplo para a
criação da Gol Linhas Aéreas. A empresa entrevista quantas pessoas forem
necessárias para encontrar pessoas com o perfil exigido pela empresa que
reforcem o estilo de serviço com atitudes muito positivas.
No Brasil, com o aumento da concorrência e a decorrente necessidade de
especialização no setor de serviços de alimentação, deverá ocorrer uma maior
demanda por pessoas mais qualificadas para as funções atualmente ocupadas
por profissionais com menor nível educacional. O crescimento dos cursos de
graduação e pós-graduação na área de gastronomia é uma conseqüência dessa
tendência.
Por isso, cada vez mais, as empresas deverão concorrer pelos melhores
talentos no mercado profissional, exigindo o desenvolvimento de uma estratégia
de recrutamento e seleção capaz de atrair bons profissionais.
O recrutamento pode ser feito por meio de:
•
•
•
•
•
Anúncios em jornais ou revistas especializadas.
Agências de empregos.
Indicações.
Busca de bons profissionais em outras empresas de serviços.
Conquista de profissionais de empresas concorrentes (embora possa
ser considerada uma prática pouca ética, dependendo da maneira como for
realizada).
A seleção não é um processo fácil, pois mesmo que nele sejam aplicados
técnicas e testes sofisticados, sempre envolve julgamento pessoal que tende a
ser subjetivo.
O processo de seleção pode considerar:
•
•
•
•
•
•
•
Análise de currículos.
Testes de conhecimento.
Testes de raciocínio lógico.
Testes psicológicos.
Redações.
Dinâmicas de grupo.
Entrevistas.
Existem empresas que utilizam recursos considerados não-científicos, tais
como análise de grafia, mapa astral etc.. No entanto, convém ressaltar que a
contratação de uma pessoa envolve uma grande responsabilidade e deveria ser
feita de forma cuidadosa. Obviamente, cada empresa é livre para selecionar as
pessoas da forma que quiser. Mas deveriam ser avaliadas as conseqüências de
uma contratação equivocada.
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Gastar mais tempo ou dinheiro no processo e seleção poderá ser amplamente
compensado por diminuir as chances de:
•
•
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•
•
•
•
Pessoas incapazes de atender no padrão de cortesia desejado.
Excesso de faltas.
Conflitos internos.
Excesso de horas extras.
Alta rotatividade de pessoal.
Baixa produtividade.
Perdas.
Problemas com higiene e segurança etc..
c) Remuneração e benefícios
A política de remuneração e benefícios é estratégica para a atração e
manutenção dos talentos na empresa.
Um bom pacote de remuneração e benefícios será uma condição básica
para atrair um profissional de alto gabarito, como um chef de cozinha com boa
reputação no mercado. Por exemplo, o pacote pode ser desenhado com um
salário fixo acima do valor médio praticado pelo mercado, mais um bom plano de
saúde e o pagamento de um bônus anual, além de estabilidade durante 12
meses. Caso a empresa não tenha recursos para bancar um custo fixo elevado,
pode oferecer participação na sociedade ou uma remuneração variável atrativa.
O desenho do pacote ideal segue a mesma lógica da atração dos
consumidores, ou seja, deve considerar a pesquisa para conhecimento das
necessidades, desejos e expectativas dos funcionários, para depois elaborar a
estratégia para a sua melhor satisfação.
Powers e Barrows4 observam que “Um franqueado da Burger King constatou
que, ao passar a subsidiar os custos de creche de seus funcionários, sua taxa
de turnover reduziu a um terço da média do setor”.
4
POWERS, Tom; BARROWS, Clayton W. Administração no setor de hospitalidade: turismo,
hotelaria e restaurante. São Paulo: Atlas, 2004, pg. 370.
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EXERCÍCIO D: Definição de Salários e Benefícios
Definir os valores dos salários mensais e benefícios para cada um dos cargos
(decisão relacionada ao plano de negócio):
Cargos
Salário Mensal
Descrição do Benefício
Valor dos Encargos *
* calcular o valor dos encargos considerando o custo mensal dos benefícios oferecidos,
adicionando o valor para pagamento de 13º salário, férias com 30%, recolhimento de
FGTS, seguridade social e demais obrigações.
EXERCÍCIO E: Estimativa do Valor da Folha de Pagamento
Definir os valores dos salários mensais e benefícios para cada um dos cargos
(decisão relacionada ao plano de negócio):
Cargos
Quantidade
Valor mensal de salário,
benefícios e encargos
por pessoa (R$)
Valor total por cargo (R$)
Valor Total
d) Treinamento, desenvolvimento, carreira e avaliação
Powers e Barrows5 citam que “o treinamento e o retreinamento podem ser a
chave para manter a qualidade dos produtos e, ao mesmo tempo, de reduzir o
turnover.”
Existem diferentes formas de treinamento: orientações iniciais sobre o
funcionamento da empresa, treinamentos teóricos, práticos, motivacionais, de
aprimoramento técnico etc..
As empresas de serviços bem sucedidas costumam investir bastante em
treinamento. É o caso da Pizza-Hut São Paulo, que dedica uma grande quantidade
de horas de trabalho dos seus funcionários para treinamento.
5
POWERS, Tom; BARROWS, Clayton W. Administração no setor de hospitalidade: turismo,
hotelaria e restaurante. São Paulo: Atlas, 2004, pg. 367.
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Em restaurantes em que o trabalho é quase contínuo, os programas de
treinamento podem precisar de adaptação para realização no próprio ambiente
de trabalho.
O treinamento é estratégico para o desenvolvimento das pessoas, que é dos
principais fatores de valorização dos empregos pelos funcionários. Costuma-se
dizer que um bom salário é condição básica para a permanência dos bons
profissionais na empresa. Porém, por outro lado é essencial a existência de um
bom ambiente de trabalho e perspectivas de crescimento pessoal e profissional.
Portanto, o treinamento deve servir, simultaneamente, como instrumento de
melhoria da qualidade dos serviços da empresa e do desenvolvimento das
pessoas.
Por sua vez, o desenvolvimento das pessoas gera a necessidade de um
plano de carreira capaz de oferecer condições de trabalho, responsabilidade e
remuneração compatíveis com grau de progresso profissional de cada indivíduo.
Na falta de um plano de carreira, o funcionário poderá tornar-se “grande demais”
para a função exercida, isto é, com muitas habilidades e conhecimento além dos
requisitados pelo cargo. Tal situação poderá causar problemas internos por
insatisfação, caso a pessoa permaneça no cargo, ou provocar a perda de um
bom funcionário para a concorrência.
O processo de avaliação de desempenho é a base para o controle da
qualidade do serviço, da performance das pessoas e da satisfação dos
funcionários.
EXERCÍCIO F: Estimativa dos Gastos com Treinamento
Definir os tipos de treinamento que deverá promover na sua empresa, estimando seus
custos (decisão relacionada ao plano de negócio):
Tipos de
treinamento
Quantidade de horas
de treinamento
por ano
Valor da hora de
treinamento (R$)
Valor total
(R$)
Valor total de todos os tipos de treinamento
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2. Pesquisa e análise de caso real: McDonald’s
Acesse o site: http://www.mcdonalds.com.br/nossa_gente, e colete as
informações necessárias para responder o questionário sobre a política de
recursos humanos – McDonald’s.
Questionário sobre a política de recursos humanos da empresa McDonald’s:
1) Quantos funcionários a empresa emprega atualmente?
Resposta:
2) Qual a faixa etária que representa 70% dos funcionários?
Resposta:
3) Qual o grau de escolaridade exigida?
Resposta:
4) Quais as demais exigências para trabalhar na empresa?
Resposta:
5) Qual a política da empresa em relação à experiência no trabalho?
Resposta:
6) Qual a média de investimento anual em treinamento (em R$)?
Resposta:
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7) Qual é a prioridade entre os objetivos do programa de treinamento?
Resposta:
8) Descreva o plano de carreira da empresa.
Resposta:
9) Descreva a política de remuneração e benefícios.
Resposta:
10) Comente quais os fatores da política de recursos humanos que considera
essenciais para a obtenção dos resultados da empresa.
Resposta:
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