FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CRM como estratégia de

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS
CRM como estratégia de relacionamento com o cliente: Um estudo
de caso em uma Cooperativa médica
DAIANA FERNANDES DE CASTRO
ALVORADA
2012/02
FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS
CRM como estratégia de relacionamento com o cliente: Um estudo
de caso em uma Cooperativa médica
DAIANA FERNANDES DE CASTRO
Artigo Científico como requisito para obtenção do
título de Bacharel em Administração pela
Faculdade Luterana São Marcos
Professor orientador: Alexandre de Souza Tavares
Alvorada
2012/02
3
RESUMO
Realizar o acompanhamento das necessidades e comportamento dos clientes
é fundamental para manter-se competitivo no mercado atual. Neste aspecto o
marketing de relacionamento eficiente é essencial para maximizar o resultado
das organizações, auxiliando na criação de estratégias direcionadas aos
principais clientes, possibilitando ofertar produtos e serviços personalizados. O
Customer Relationship Management 1 é mais do que uma simples utilização da
tecnologia da informação, mas sim a aplicação de uma estratégia de contato
dinâmico com os clientes, o que remete para o estudo do comportamento do
cliente. Esta pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso no setor de
Call Center 2 em uma Cooperativa Médica, tendo como objetivo verificar se a
estratégia de CRM está sendo utilizada como uma ferramenta de gestão para o
relacionamento da cooperativa com seus clientes e consequentemente obtendo
ganhos para o negócio. Para um melhor embasamento do assunto foi utilizado
neste artigo temas como: Mercado de Saúde Suplementar, Estratégias,
Marketing, Marketing de relacionamento e CRM. Por meio de uma análise
qualitativa exploratória e quantitativa de caráter explicativo, foram aplicados
questionários com os usuários diretos da ferramenta e observações na
cooperativa médica estudada, e para uma análise quantitativa foram utilizados
questionários aplicados aos gestores, proporcionando um conjunto de dados
relevantes para uma maior compreensão do tema deste estudo. Os resultados
obtidos demonstraram que a utilização adequada do CRM na cooperativa pode
trazer um grande auxílio para a gestão na tomada de decisões.
Palavras-chaves: Customer Relationship Management – CRM, Marketing de
Relacionamento.
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento tecnológico, o aumento da competitividade e a
constante mudança no comportamento do consumidor, faz com que as
organizações procurem cada vez mais diferenciais competitivos para obter
sucesso em seu negócio.
Buscar novas oportunidades com o auxílio do marketing de
relacionamento, desenvolvendo ações inteligentes que possam obter um
melhor conhecimento das necessidades e preferências dos clientes, tem se
mostrado uma estratégia positiva para manter-se competitivo frente à
concorrência. Para isso é necessário identificar o nível de informação que as
empresas possuem de seus clientes e avaliar de que forma são efetivamente
utilizadas pelos diversos setores da organização. Deste modo, segundo Rogers
(2004), além de entender o valor do cliente, as empresas precisam considerar
que clientes diferentes têm necessidades diferentes, podendo variar conforme
o ciclo de vida destes na organização.
1
Customer Relationship Management (CRM)– Gestão de Relacionamento com Cliente
Call Center - Central de atendimento aos clientes onde as chamadas são processadas ou
recebidas.
2
4
Conforme Kotler (2009), algumas empresas bem-sucedidas estão
aumentando as expectativas dos consumidores melhorando suas condições de
atendimento.
Para obter um melhor aproveitamento das interações com os clientes, é
necessário realizar um gerenciamento efetivo da base de dados dos mesmos,
através de uma ferramenta de CRM, para que desta forma, possa otimizar o
uso de seus recursos deixando de investir naqueles que não possuem
potencial para focar nos clientes de maior rentabilidade. ROGERS (2004).
Este estudo tem como proposta analisar o fluxo de trabalho atual do
setor Call Center em uma Cooperativa Médica, identificando a utilização
adequada da ferramenta de CRM, para facilitar a interação com os clientes,
evitando o desperdício de informações relevantes obtidas através dos registros
de atendimentos realizados, monitorando os principais motivos de contato e
avaliando os procedimentos adotados.
A necessidade de interagir de uma forma eficiente, ágil e satisfatória
com os clientes através das Centrais e Atendimento, tem se tornado um
desafio às organizações. Segundo Peppers e Rogers (2001), Call Center está
sendo percebido de uma nova forma à medida que os Web sites convida seus
clientes a utilizar o número 0800. para tirar dúvidas e sugestões.
Atualmente o Call Center é um dos principais canais de comunicação
dos clientes com a empresa.
Conforme regulamentação SAC (Decreto 6.523/2008), criada em 31 de
Julho de 2008, o governo federal fixa normas gerais para os serviços de
atendimento ao consumidor SAC para os fornecedores de serviços financeiros,
transportes, serviços essenciais e de saúde, com o propósito de melhorar a
qualidade dos serviços prestados, agilizar as respostas e controlar a eficiência
de todo o processo de atendimento, desta forma todos os atendimentos devem
ser registrados e ofertados aos clientes.
Para prestar um melhor atendimento e readequar seus processos, a
Cooperativa Médica buscou no mercado uma tecnologia de CRM que foi
desenvolvida para atender as suas necessidades, possibilitando realizar o
registro de todos os atendimentos prestados a seus clientes, fornecedores,
médicos cooperados e prestadores, assim como também é possível identificar
os principais motivos de contato.
Atualmente no setor de Call Center são utilizados indicadores de
desempenho da operação através de relatórios diários referente ao número de
ligações atendidas, tempo de conversação e qualidade nas informações
prestadas.
Esta pesquisa tem como foco avaliar os processos de CRM
desenvolvidos no Call Center, desta maneira entende-se que é o início de uma
grande mudança que deverá ser disseminado a toda empresa.
Tendo em vista a relevância deste assunto para a cooperativa, e
percebendo a necessidade de ampliar o conhecimento sobre as falhas
ocorridas na utilização da ferramenta CRM, identificou-se a necessidade de
buscar soluções adequadas para obter um melhor aproveitamento da
ferramenta.
A cooperativa já está tendo a percepção de melhor avaliar seus
processos, buscando identificar as melhores oportunidades para desenvolver
um relacionamento eficiente com seus clientes.
5
Diante do exposto surge a seguinte questão problemática: É possível
realizar um gerenciamento adequado dos dados obtidos através da ferramenta
de CRM na cooperativa em questão?
O objetivo geral deste trabalho é investigar se as informações contidas
no CRM estão sendo utilizadas para qualificar o relacionamento com os
clientes, de forma que possibilite desenvolver relacionamentos personalizados.
Para alcançar o objetivo geral é necessário desenvolver os objetivos
específicos descritos abaixo:

Identificar quais os principais motivos dos contatos realizados;

Identificar o nível de conhecimento dos colaboradores e gestores sobre
a ferramenta utilizada;

Analisar o principal motivo de falhas existentes na utilização da
ferramenta;
Identificar as principais oportunidades para o negócio, através dos dados
existentes no CRM.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Mercado de Saúde Suplementar no Brasil
O setor de saúde operou por 30 anos sem nenhuma interferência
governamental, cada empresa seguia suas próprias regras.
O setor de planos e seguros de saúde no Brasil foi regulamentado em
1998, com a lei 9656/98 em 03 de junho de1998, com a finalidade de regular os
planos e seguros privados de assistência da saúde e estabelecer cobertura
obrigatória a todas as doenças listadas na Classificação Estatística
Internacional de Doenças e Problemas Relacionados com a Saúde, da
Organização Mundial de Saúde (Cechin, 2008).
Em 2000 foi criada a ANS - Agência Nacional de Saúde Suplementar um
órgão do Governo Federal vinculado ao Ministério da Saúde responsável por
fiscalizar, regular, normatizar e controlar o setor de planos de saúde em todo o
território nacional em defesa aos interesses dos consumidores na assistência
suplementar à saúde, desta forma contribuindo para o desenvolvimento das
ações de saúde no Brasil (ANS, 2011).
O setor de saúde suplementar é composto por operadoras de planos
privados de assistência à saúde, por uma rede de prestadores de serviços
(hospitais, clínicas, laboratórios e consultórios) e pelos beneficiários de planos
de saúde. Este setor envolve, em junho de 2011, cerca de 1.620 operadoras de
planos de saúde, que atendem aproximadamente 46,6 milhões de beneficiários
em planos de assistência médica e 15,7 milhões em planos exclusivamente
odontológicos, totalizando um mercado com receita de cerca de 38 bilhões de
reais no primeiro semestre de 2011(ANS, 2011).
Com o constante avanço da medicina a ANS atualiza a cada 2 anos a
lista de procedimentos mínimos obrigatórios que os planos de saúde devem
6
disponibilizar, com o acréscimo de coberturas, muitas operadoras
despreparadas deixam de oferecer assistência aos pacientes (ANS, 2009).
Após a regulamentação vem crescendo o número de falência de planos
de saúde, em 2001, foram quatro e até novembro de 2011, conforme
divulgação da ANS, 78 operadoras não possuem mais atendimento (ANS,
2011).
Com a criação da Agência Nacional de Saúde as operadoras de saúde
foram classificadas por diferentes modalidades conforme segmento de
mercado ao qual será classificado a seguir.
2.1.2 Modalidade das operadoras de saúde
Conforme Cechin (2008), “se considera como Operadora de Plano de
Assistência à Saúde: pessoa jurídica constituída sob modalidade de sociedade
civil ou comercial, cooperativa ou entidade de autogestão, que opere plano
privado de assistência à saúde”.
Para melhor entendimento descrevemos algumas das principais
modalidades:
Medicina de Grupo – Opera com os chamados convênios médicohospitalares, em que podem ser identificados três diferentes tipos:
 As operadoras que não possuem rede própria;
 As que possuem rede própria;
 As associadas a hospitais filantrópicos.
Cooperativas – Além dos serviços dos próprios cooperados, operam os
chamados convênios médico-hospitalares, com rede própria crescente.
Autogestão – Sistema fechado com público específico, vinculado a empresas
públicas e privadas – ou a sindicatos e associações, igualmente subdivididas
entre aquelas que operam a assistência através de departamentos próprios
dessas companhias e aquelas que a operam através de entidades vinculadas.
Seguradoras – Além do seguro-saúde propriamente dito, sujeito à
regulamentação específica, operam produtos com todas as características de
planos privados de assistência à saúde na forma da legislação (ANS, 2002).
Com a grande variação neste mercado, é de extrema importância a
realização de estratégias eficientes para manter-se competitivo.
2.1 Estratégia
Desenvolver uma estratégia adequada para a melhor definição dos
objetivos e desenvolvimento da empresa é fundamental para o sucesso do
negócio.
Segundo Mintzberg (2006) a estratégia é o padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e ações para organizar e realocar os recursos da
organização se antecipando às mudanças do ambiente em que atua.
Segundo Certo (2010) o processo estratégico possui cinco etapas que
devem ser seguidas: análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes
organizacionais, formulação de estratégia, implementação de estratégia e
controle estratégico.
7
Análise de ambiente é o processo de avaliar e identificar as oportunidades e
riscos atuais e futuros, que possam influenciar nos resultados da organização,
de maneira que contemple todo ambiente que atua conforme descrito a seguir:



Ambiente geral: componente econômico, social, político, legal e
tecnológico;
Ambiente operacional: são todos os envolvidos na operação
fornecedores, concorrência, clientes, componente internacional e mãode-obra;
Ambiente interno: deve ser considerado aspectos organizacionais, de
marketing, financeiros, pessoal e de produção.
Com base na análise do ambiente a empresa poderá formular a
estratégia a ser seguida de maneira eficaz.
Para Certo (2010), formular estratégias é determinar a direção mais
adequada para que a organização alcance seus objetivos de forma que
aumentem as chances de atingir as metas propostas, determinando tudo que
será feito, como e quem irá realizar.
Segundo Certo “para atingir seus objetivos uma organização deve não
somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias”
(2010 p, 108).
De acordo com Bethlem (2009), a implementação de uma estratégia
não é um processo tranquilo, o acompanhamento dos resultados e atuações do
ambiente interno e externo deve ser constante, possibilitando adaptar-se as
mudanças rápidas que ocorrem no ambiente em que atua.
Estratégia segundo Mintzberg (2006) é a forma de pensar no futuro,
associado ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado e
articulador de resultados.
Churchill (2010) destaca, para realizar uma estratégia eficiente é
necessário centrar no desenvolvimento de objetivos a longo prazo, organizando
as atividades que resultem na elaboração de uma missão clara que permita a
empresa a alcançar seus objetivos com melhor desempenho.
Costa (2002), afirma que observar e prever as mudanças do ambiente
externo através da adequação das estratégias por meio de uma gestão
eficiente assegura o crescimento e sobrevivência da organização. Para obter
melhores resultados a gestão estratégica deve ser acompanhada sobre a
liderança da alta administração envolvendo e comprometendo todos que fazem
parte do processo.
Kotler (2009) enfatiza que a estratégia vitoriosa do ano passado pode se
tornar a estratégia fracassada de hoje, desta forma as organizações devem
sempre buscar uma estratégia a longo prazo se adaptando às mudanças do
mercado em que atuam para manterem-se competitivas.
Ainda Kotler (2009) com o conhecimento no mercado as empresas
podem buscar através do marketing respostas eficazes aos ambientes de
mercado em mudança ao definir segmentos, desenvolver e proporcionar
ofertas de produtos para esses mercados-alvo.
8
2.2 Marketing
A palavra marketing em primeiro momento traz uma ideia de venda e
propaganda, porém marketing é muito mais que isso. Kotler (2000) define
marketing como um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtém
aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de
produtos e serviços. Para Churchill (2010) refere a importância do benefício
mútuo da troca, dizendo que a essência do marketing é o ato da troca, onde as
organizações e clientes interagem buscando benefícios para ambos.
Madruga (2006, p.29) destaca que, “a empresa e o cliente devem
receber benefícios e fornece-los também”.
Para Kotler e Armstrong (2007) o marketing não deve ser entendido
como efetuar venda, mas sim satisfazer as necessidades dos clientes. É um
princípio importante da organização que enfatiza o foco nas necessidades dos
clientes, desta forma é indispensável o trabalho integrado das diversas áreas
da organização para gerar lucro e satisfação dos clientes (Urdan, 2010). Ainda
conforme Urdan (2010):
As necessidades motivam as organizações a realizar trocas. O objeto
de troca é algo, dado ou recebido, com capacidade de satisfazer as
necessidades das partes. Os objetos mais comuns são o produto que
vai e o dinheiro que vem. Produto aqui é tomado em sentido amplo
para incluir bens, serviços, ideias, sentimentos e comportamentostodos eles interessam o profissional de marketing. (URDAN, 2010.
p.9).
Desta forma Kotler e Armstrong (2007), afirma marketing é mais do que
atrair novos clientes é criar transações, é reter clientes para expandir negócios.
Segundo Rogers (2004) conhecer o valor dos clientes auxilia a empresa
a tomada de decisões, enquanto identificar as necessidades de cada um facilita
a construção de relacionamentos personalizados.
Churchill (2010) relata que o desenvolvimento de produtos e serviços
que satisfaçam as necessidades e desejos é de grande importância para a
obtenção de lucro para a empresa.
Para MCKENNA (1999), a organização deve conhecer melhor seu
cliente, para antecipar suas necessidades e expectativas com o objetivo de
fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. Daí surge
o conceito de Marketing de relacionamento, que é o foco principal do negócio
(CHURCHILL, 2010).
O Marketing de relacionamento tem papel fundamental para que as
organizações realizem bons negócios, através de relacionamentos duradouros
que possibilitem agregar valor para o cliente.
2.3 Marketing de Relacionamento
Marketing de relacionamento é um dos conceitos mais importante do
marketing moderno.
9
Segundo Madruga (2002) com o grande aumento da concorrência e a
crescente evolução da tecnologia houve a necessidade de reavaliar a forma de
como fazer marketing, mudando para um tipo mais integrado que possibilitou
identificar as preferências dos consumidores e desta forma aumentar as
chances de longevidade na relação com os clientes.
De acordo com Henz (2003) o conceito de marketing de relacionamento
surgiu nos anos 80, imposto pelas necessidades do mercado consumidor. O
marketing de relacionamento destaca principalmente a importância de
relacionamentos a longo prazo.
Para Madruga (2006), o Marketing de relacionamento proporciona
benefícios de longo prazo, criando benefícios mútuos para a empresa, clientes
e fornecedores, entregando valor ao invés de mercadorias a partir de
estratégias bem estruturadas.
Conforme Kotler e Armstrong (2007, p.10) “A gestão de relacionamento
com o cliente assumiu um significado amplo. Neste sentido a gestão de
relacionamento com cliente é o processo geral de construir e manter
relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior à
satisfação”.
Para Souza (2007), o conceito de marketing de relacionamento é
aplicado como a chave para o relacionamento forte e contínuo com o cliente de
forma individualizada, com isso as empresas buscam uma vantagem
competitiva sob as mais diversas formas, e com a ajuda do conhecimento dos
estudiosos de Administração constatam que é cada dia mais importante
identificar a satisfação o valor e o desempenho do marketing de
relacionamento com seus clientes.
Para Azeredo e Pomeranz (2004), o marketing de relacionamento surge
quando ocorre uma ação e reação, estimuladas por mensagens individuais e
personalizadas gerando estimulo e resposta do consumidor.
Segundo Madruga (2006), o marketing de relacionamento realiza a
interação com os clientes, para desenvolver um conjunto de valores para
satisfazer e manter relacionamentos duradouros.
Os consumidores possuem uma grande variedade de serviços capaz de
satisfazer suas necessidades, podendo fazer escolhas de acordo com suas
expectativas, desta forma os clientes satisfeitos compram novamente e
compartilham suas experiências, assim os insatisfeitos mudam para o
concorrente e depreciam o produto aos outros (Kotler e Armstrong, 2007).
Conforme Kotler e Armstrong (2007), a gestão do relacionamento com
clientes através de fidelização, não deve apenas criar satisfação, mas também
valorizar o cliente para criar um encantamento.
Urdan (2010) destaca que o marketing de relacionamento visa
estabelecer e manter trocas bem-sucedidas para criar relacionamentos
duradouros.
Ainda Urdan (2010), nos últimos tempos está crescente o interesse
pelos ganhos mútuos, devido a forte concorrência no mercado, trazendo vários
benefícios para a empresa valorizando sua imagem e aumentando sua
rentabilidade.
Para Silva e Tobias (2008), o marketing de relacionamento é essencial
para realizar um atendimento diferenciado. Desta forma fidelizar os clientes é
fundamental disponibilizar produtos e serviços de forma satisfatória para o
máximo de retorno.
10
De acordo com Kotler (2006), as empresas devem buscar o
relacionamento com seus clientes e procurar identificar suas necessidades.
O relacionamento diferenciado de cada cliente significa tratar todos bem
e melhor os melhores. Com a identificação de clientes de alto valor ou maior
lucratividade, é necessário desenvolver uma relação personalizada, de forma
que o cliente siga fazendo negócio conosco e seja inconveniente trocar para o
concorrente (PEPPERS; ROGERS, 2004).
Desta forma as empresas necessitam transformar as informações
obtidas em estratégicas que auxiliem nas ações direcionadas aos clientes,
trazendo um melhor desempenho través do marketing de relacionamento em
paralelo a adoção da ferramenta de CRM (FLORES 2006).
Assim, no próximo tópico entenderemos melhor o que é CRM.
2.4 Customer Relationship Management - CRM
Segundo Garrafoni Júnior (2005), CRM não pode ser entendido como
um programa de milhagem ou um software. O CRM tem uma visão abrangente
que identifica e antecipa as expectativas dos clientes.
Para Henz (2003), à medida que os profissionais de marketing
identificam que a fidelidade não pode ser conquistada com programas de
recompensas, buscam novas soluções e tecnologias para desenvolver os
relacionamentos e melhor gerenciá-los.
De acordo com Mello (2007), o CRM é uma ferramenta essencial de
marketing utilizada há bastante tempo pelos administradores. É nada mais que
as anotações realizadas pelos donos dos comércios sobre os clientes, e não
sabiam como utilizar a seu favor, hoje com o avanço da tecnologia da
informação, o CRM é um instrumento aliado para fidelização dos clientes para
a empresa.
De acordo com Peppers e Rogers (2001, p. 9) o “CRM é a infraestrutura
para implementar-se a filosofia one to one 3de relacionamento com os clientes”.
O autor ainda cita Gartner Group:
“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potencias de
uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar
os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os
dados capturados interna externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa
informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa”.
Segundo Madruga (2006, p.104), “o CRM deixou de ser um sistema de
relacionamento com o cliente e passou a ser comentado no meio empresarial
como estratégia, visão, orientação para o cliente etc.”.
O CRM é uma estratégia de negócio que viabiliza a empresa a melhorar
seus resultados do relacionamento deixando de se preocupar com a
participação no mercado e buscando maior participação nos clientes, com isso
3
On-to-on –um a um
11
pode identificar e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais da
empresa. (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Como tecnologia o CRM, não deve ser implementado a uma única área,
deve pertencer a toda a empresa de forma que possa consolidar todos os
dados adquiridos, interna e externamente a partir de um banco de dados
central. O sistema analisa os dados consolidados, e transforma em
informações importantes que são enviadas aos vários pontos de contato com o
cliente, de forma que os colaboradores possam interagir de forma eficiente com
os clientes (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Madruga (2006), afirma que o CRM é a interação de todas as áreas que
utilizam a base de dados para melhor administrar os contatos com a carteira de
clientes, assim mantendo a fidelidade e tornando-os mais lucrativos.
De acordo com Swift (2001, p.13), “CRM deve ser integrado em tudo o
que a empresa faz todos os quais ela trabalha e todos os quais ela
transaciona”.
De acordo com Swift (2001), CRM é um processo interativo que
transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos.
Para Sobrinho e Martins, (2008), a conquista e fidelização dos clientes
existentes nas carteiras das empresas, requerem um tempo e um valor
investido menor que a mesma ação referente a clientes novos. As empresas
procuram soluções para aumentar o retorno do investimento e concretizar a
fidelização a partir do marketing de relacionamento.
Brambila (2008) relata que em um cenário competitivo, os programas de
relacionamento procuram atingir metas que consistem em entregar o mais alto
nível de satisfação ao cliente, para que possam superar a concorrência.
A partir do entendimento dos conceitos de CRM, o tópico a seguir nos
demonstra a ligação do CRM com a tecnologia da informação e como esta
conexão se transforma em marketing de relacionamento com o cliente.
2.5 CRM e a Tecnologia de Informação
A utilização de ferramentas de TI para suporte do sistema de CRM é de
grande importância, pois impõe velocidade ao processo de análise da carteira
de clientes de forma organizada, para que as organizações tenham maior
controle e conforto na obtenção de informações (Madruga, 2006).
Autran (2008) relata que as tecnologias de CRM estão divididas em três
diferentes tipos: CRM Operacional, CRM Analítico e CRM Colaborativo.
Segundo Peppers e Rogers (2001), sendo que o CRM operacional
engloba os aspectos de automação dos sistemas; o CRM colaborativo abrange
a interação com o cliente e o CRM analítico contempla toda a parte de TI.
 CRM operacional trabalha com os processos de automação do
relacionamento com o cliente. Este envolve o gerenciamento de
pedidos, produção, gerência de cadeia de fornecimento e
sistemas, assim como a automação de vendas, de marketing e de
atendimento (AUTRAN, 2008).
 CRM analítico segundo (Madruga, 2006) auxilia, em tempo real a
capturar informações a respeito dos clientes provenientes de
12

todos Data Mining 4os canais de contato. As informações obtidas
pelo CRM analítico são processadas de forma que os
profissionais de marketing identifiquem as necessidades dos
clientes, seu comportamento e seus valores (MADRUGA, 2006).
Aliado a técnicas de Inteligência Artificial (IA), (DM), Data
Warehouse5 (DW) e Business Intelligence6, o CRM analítico tende
a responder importantes questões de negócios da empresa. É
através do CRM analítico que as empresas conseguem perceber
os clientes de maior ou menor valor e, desta maneira, melhorar o
investimento dos seus recursos. (Swift, 2001).
CRM Colaborativo é a utilização de tecnologia de informação (TI),
que integra todas as funcionalidades da empresa voltadas para o
relacionamento, este relacionamento é feito por qualquer função
que ofereça um canal de comunicação, tais como um portal, web,
e-mail e interação direta (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Através dessas interações a empresa absorve dados importantes, que
posteriormente serão utilizados para buscar vantagens competitivas, através da
personalização de produtos e serviços (ISO ENTERPRISE, 2009).
2.6 Importância do CRM em um Call Center
Segundo Madruga (2006), Call Center oferece múltiplos serviços aos
clientes tornando a experiência de contato assertiva e satisfatória.
A central de atendimento ao cliente é o local da empresa que recebe
maior número de interações com os clientes. Um Call Center tem a tecnologia
da informação integrada as suas necessidades, automatizando os processos.
O Call Center tem a capacidade de receber muitas ligações simultaneamente e
distribuí-las a cada operador, possibilitando a este cliente a realização de
reclamações ou retirada de dúvidas referente a algum produto ou serviço
(PEPPERS; ROGERS, 2001).
Peppers e Rogers (2004) ressaltam que uma interação entre cliente e
empresa, a partir do Call Center, torna-se momentos de ouro, pois este deve
ser aproveitado pela empresa para colher informações, resolver dúvidas e
problemas deste cliente, em apenas uma ligação.
2.7 Vantagens da Tecnologia de CRM
Peppers e Rogers (2004) relatam que a otimização dos recursos é uma
das vantagens da ferramenta de análise de dados. A utilização correta dos
recursos possibilita à empresa atingir o público alvo, com redução dos custos,
oferecendo o produto ou serviço mais adequado ao cliente.
Data Mining – Mineração de dados
Warehouse- Armazenagem de dados
6
Business Intelligence – Inteligência de negócios
4
5
13
Para Swift (2001) o CRM organiza e auxilia as empresas a ações para definir
os objetivos corporativos com informações transformadas em conhecimento
sobre o cliente e melhorar o processo de comunicação.
Para Peppers e Rogers (2001) o CRM utiliza como vantagem o fato de adquirir
e manter informações sobre os clientes. O sistema consegue personalizar os
atendimentos para cada classe, o de maior valor e potencial aos que tem valor
zero.
Madruga (2006), ressalta que o sistema de CRM agrega valor às
campanhas de marketing, trazendo informações confiáveis para a montagem
do perfil do cliente, reduzindo os riscos, oferecendo aos clientes produtos e
serviços personalizados e aumentando a lealdade.
Para Azevedo e Pomeranz (2004), o CRM representa redução de custo em
prospecção de novos clientes. A tecnologia de CRM direciona a empresa para
o foco no cliente de maior valor, personalizando suas ações, tornando este
cliente mais satisfeito e agregando valor a suas relações.
Para Peppers e Rogers (2004), a principal vantagem com o CRM é o
benefício que este proporciona ao cliente, como o acesso a informações de
qualidade, facilitando a compra e a interação com a empresa.
2.8 Desvantagens da Tecnologia de CRM:
Para Peppers e Rogers (2004), um dos maiores erros na implementação
do sistema de CRM é a falta de direcionamento ao cliente. As empresas
buscam a redução de custo, fidelização e tecnologia e se esquecem do
principal que é o cliente.
Swift (2001) ressalta que a falta de visão estratégica e de objetivos de
negócio mensuráveis são causadores de fracasso, nas implementações de
CRM.
Apesar da maioria das falhas estar associada a erros nas etapas de
seleção e implementação, há outros fatores responsáveis pelo fracasso nos
projetos de CRM como mudança da cultura organizacional, é importante que a
organização esteja preparada para a mudança de cultura para obter sucesso
na implementação do CRM (PEPPERS E ROGERS, 2004).
Para Madruga (2006), a redefinição de processos é decisiva. Assim
como em outros projetos tecnológicos, é necessário redefinir os processos de
negócio. O período de adaptação a um novo sistema gera uma queda na
produtividade que muitas vezes é diretamente proporcional a resistência por
parte dos funcionários a novas tecnologias (AZEVEDO; POMERANZ, 2004).
Fatores como a falta de envolvimento da alta direção da empresa,
quando não considera o cliente o foco do seu negócio, a restrição orçamentária
da operação, uma vez que o investimento inicial é bastante alto e o retorno em
longo prazo, geram fracassos na implementação de um sistema de CRM
(MADRUGA, 2006).
Para Madruga (2006) outro ponto de extrema importância é a
capacitação dos colaboradores para utilizar o sistema, pois não adianta
desenvolver sistemas sofisticados sem capacitar as pessoas que são peças
fundamentais no processo.
14
3. METODOLOGIA
Conforme Lakatos (2009), o método é um conjunto de atividades que de
forma segura possibilita atingir o objetivo, identificando falhas e dando suporte
para a tomada de decisões para o pesquisador.·.
Segundo Gil (2010), a pesquisa pode ser definida como a maneira
organizada e formal de desenvolvimento do método científico, com o objetivo
de descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos.
3.1 Caracterização da Pesquisa
A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, este
método consiste em realizar um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, o que permite obter um conhecimento de forma ampla e detalhada
(Gil, 2010).
De acordo Yin (2005), o estudo de caso é utilizado como estratégia de
pesquisa, pois permite investigar características gerais e significativas dos fatos
da vida real.
Conforme Vergara (2010), o estudo de caso pode utilizar diferenciados
métodos de coleta de dados.
Desta forma, o método de pesquisa do estudo em questão será também
qualitativo exploratório e quantitativo de caráter explicativo. Desta forma
pretende-se identificar níveis de conhecimento para utilização da ferramenta,
identificar as falhas existentes e avaliar o processo atual de forma minuciosa
através de análise documental.
Segundo Gil (2010), as pesquisas exploratórias tem a finalidade fornecer
maior conhecimento sobre o problema, desta forma tornando mais explicito ou
criar hipóteses. Já as pesquisas explicativas possibilitam identificar os fatores
que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos,
aprofundando o conhecimento da realidade, pois têm como propósito explicar a
razão e o porquê das coisas, ou seja, irá procurar explicar os fatores que
contribuem para a causa do problema.
3.2 Universo da Amostra
Para Gil (2010), amostra é uma parte ou parcela suficiente e relativa,
selecionada do universo em questão.
O estudo foi realizado no setor de Call Center uma cooperativa médica,
no período agosto de 2011 a setembro de 2012.
Neste estudo foi utilizado uma amostra não probabilística.
15
3.3 Seleção dos Sujeitos
A pesquisa foi realizada com um gerente, quatro analistas de gestão, a
escolha deste grupo baseou-se do fato de possuírem conhecimento e atuação
extremamente influente no setor.
A amostragem com esta característica é denominada por Gil (2010), por
tipicidade, esta amostragem consiste em selecionar um subgrupo da população
que contenham informações relevantes ao objeto da pesquisa.
Também foi aplicado questionário a 76 operadores de Call Center que
compreende 100% do total de operadores. O critério de escolha está
relacionado aos operadores que utilizam a ferramenta diariamente e são peças
chave para o bom andamento dos processos que envolvem o CRM.
3.4 Coleta de Dados
A utilização de técnicas de coleta de dados está ligada diretamente à
natureza da pesquisa. A referente pesquisa utilizou as seguintes técnicas de
coleta de dados: observação, questionário de perguntas fechadas,
questionários com perguntas abertas e análise documental.
A observação segundo Gil (2010) é fundamental para a pesquisa, desde
o processo de formulação do problema à coleta e análise dos dados. A
observação é o conjunto dos sentidos buscando informações necessárias para
formulação de repostas (GIL, 2010).
Pelo fato da pesquisadora fazer parte da empresa pesquisada, foi
utilizada a observação participante. A técnica da observação participante chega
ao conhecimento da vida deste grupo a partir do interior do mesmo (GIL, 2010).
Assim, na observação participante existe uma grande interação do
observador com o grupo.
Segundo Lima (2008), para realizar um processo de coleta de dados em
profundidade, extensão e credibilidade é importante participar ativamente do
cotidiano da realidade investigada. Desta maneira, na presente pesquisa, foi
realizada a aplicação de questionários como suporte às informações
levantadas pela técnica de observação participante. O questionário foi
apresentado para os indivíduos selecionados para a pesquisa pela
pesquisadora, com os objetivos, instruções e esclarecimentos de dúvidas sobre
as perguntas.
3.5 Análise de Dados
Segundo Gil (2010) toda análise busca a organização e caracterização
dos dados, de maneira que estes gerem respostas ao problema proposto para
investigação. O presente estudo buscou, na forma de análise qualitativa e
quantitativa, a resposta ao problema de investigação.
Os dados qualitativos são apresentados de forma descritiva narrativa,
com base nas fontes de pesquisa escolhidas, isto é, as respostas dos
questionários e as anotações provenientes das observações.
Os dados quantitativos referentes ao questionário que será aplicado aos
operadores de atendimento foram tabulados.
16
Os materiais resultantes das observações feitas em situações de
convívio com o grupo, na aplicação do questionário e a análise documental
obtidas através de software, foram confrontados no cruzamento com as duas
formas de análise qualitativa e quantitativa.
3.6 Limitações do método
O método escolhido pode apresentar algumas limitações, no que diz
respeito ao grau de confiabilidade das respostas, considerando a possibilidade
dos colaboradores se sentirem constrangidos em responder o questionário.
Outro fator importante foi à interpretação das questões aplicadas.
Mesmo diante da questão apresentada não impossibilitou a realização
da pesquisa.
4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Nesta etapa da pesquisa é explanada a compilação dos dados,
juntamente com análise da pesquisa.
A análise documental foi realizada com dados do período de agosto de
2011 a agosto de 2012.
Os questionários foram aplicados no período de 02 de agosto a 12 de
setembro abrangendo 76 operadores de Call Center total do quadro funcional
do setor, 1 gerente e 4 analistas. O retorno desta pesquisa foi composto por
100% dos pesquisados. Por se tratar de um assunto bastante pertinente para a
cooperativa e com base nestes dados recebidos identificou-se o empenho dos
colaboradores em responder a pesquisa.
4.1 Mapeamento dos processos: Processo de registro de atendimento ao
cliente no call Center
O processo do registro de atendimento ao cliente inicia-se através do
contato do cliente para o Call Center em busca de informações pertinentes ao
seu plano de saúde. O operador de atendimento para identificar o cliente
solicita o número do cartão do plano para o registro do atendimento no CRM,
após a identificação do cliente no sistema é fornecido um número de protocolo
que é vinculado ao número de cartão informado e tipo de demanda solicitada.
Todo e qualquer contato realizado através do Call Center é registrado no cartão
do cliente ou no número de contratante do cliente.
Quanto aos atendimentos que não são solucionados no primeiro contato
o protocolo é atribuído a uma equipe que realiza a análise da demanda e
posteriormente dá um retorno para o cliente quanto a sua solicitação.
É importante destacar que a empresa possui inúmeras formas de
contato com o cliente priorizando sempre a sua comodidade para que não seja
necessário o seu deslocamento para contato com a empresa, identificou-se
que 58% da utilização dos registros os clientes inseridos no CRM são
realizados através do Call Center, número bastante expressivo comparado com
os demais setores da cooperativa.
17
O processo de atendimento tem uma padronização no qual os
operadores devem registrar o atendimento conforme a demanda solicitada.
Devido ao grande volume de chamadas recebidas pelo Call Center
somente 11% dos atendimentos são monitorados para identificar se estão
registrando o atendimento de forma adequada, pois todo o processo de registro
bem como a escolha do tipo de demanda solicitada pelo cliente é realizado
manualmente, o que pode ocorrer distorção nos resultados se o operador de
atendimento não estiver bem treinado.
Para obter melhores resultados na estratégia da empresa, os gestores
devem acompanhar e comprometer todos que fazem parte do processo.
(COSTA, 2002).
A falta de conhecimento da ferramenta pelos gestores e operadores de
atendimento é um dos fatores de mais relevância identificados nesta pesquisa.
Quanto à demanda de ligações recebidas, a empresa possui atualmente uma
média 120.000 atendimentos mensais, conforme consta na tabela 1.
Tabela 1: Número de ligações recebidas
Fonte: Relatórios da empresa adaptado pela autora
O controle do tipo de demanda solicitada pelo cliente é realizado através
de relatórios do CRM, apenas para fim de direcionamento dos operadores para
atendimento. A empresa não realiza um acompanhamento efetivo através da
ferramenta de CRM de forma que possibilite reduzir custos em ligações
desnecessárias e melhor readequação dos produtos oferecidos a seus clientes.
É importante ressaltar que para cada assunto tratado pelo operador de
atendimento é realizado um registro diferente, mesmo que a tratativa seja
realizada na mesma ligação. Na tabela abaixo consta as principais demandas
atendidas divididas por grupos de atendimento:
18
Tabela 2: Principais demandas atendidas pelo Call Center
Fonte: Relatórios da empresa adaptado pela autora
4.2 Análise dos Dados Obtidos através da Aplicação dos Questionários:
Gestor e Analistas
No questionário proposto ao gestor e aos analistas, composto por dez
questões, foram coletados dados aos quais buscaram atender aos objetivos
específicos deste trabalho, respondendo ao problema da pesquisa.
Dos 5 participantes que responderam o questionário identificou-se que
todas as respostas foram similares.
Desta forma pode-se observar que a empresa disponibiliza uma
ferramenta importante para seu resultado e que não está sendo utilizada na
sua totalidade.
No que diz respeito ao acompanhamento das demandas solicitadas
pelos clientes, identificou-se que não é realizado acompanhamento efetivo
destes atendimentos, apenas são identificados os principais motivos de contato
para relatórios mensais, sem a avaliação dos tipos de clientes que buscam
essa demanda, desta maneira não é realizado, nenhuma ação que permita um
melhor relacionamento com o cliente de forma que ele não necessite contatar
novamente para tratar da mesma demanda ou até mesmo algum contato que
permita se antecipar às necessidades dos clientes através das informações
registradas no CRM.
É importante ressaltar que a cada contato do cliente com a empresa é
registrado um novo número de protocolo, mesmo que a solicitação do cliente
ainda não esteja resolvida, gerando assim, múltiplos registros sobre o mesmo
assunto impossibilitando realizar um controle de reincidência da solicitação do
cliente.
Quanto à forma de visualização das informações nos pontos que
possuem contato com o cliente, foi destacado que apenas os atendimentos na
Call Center e alguns locais de atendimentos presenciais utilizam e visualizam
as informações no CRM, demais setores da empresa ao efetuarem contato
com o cliente via telefone não registram e nem visualizam os registros no
sistema. Conforme descrito por um analista da área “Hoje muitos setores
trabalham com sistemas diferentes e apenas algumas áreas "mudaram a
cultura" e implantaram o CRM, o que impede de ter em uma única base de
dados todo o histórico do cliente”.
19
Referente ao treinamento realizado aos gestores e analistas para um
melhor aproveitamento dos dados inseridos no CRM, identificou-se a
dificuldade em extrair informações do sistema, pois estes não possuem
conhecimento necessitando auxílio de um facilitador, o qual dificulta a agilidade
de seus processos de análise de dados, diminuindo a velocidade da tomada de
decisão. A falta do treinamento com o foco no cliente se demonstra como um
ponto falho da cooperativa, através de um acompanhamento efetivo dos
atendimentos, poderá identificar-se os pontos de maior necessidade de
treinamento, levando a empresa a criar treinamentos específicos para sanar
estas falhas, com direcionamento para o cliente.
Madruga (2006) reforça a importância de treinar e capacitar os recursos
humanos, em todos os níveis, não só para melhorar a qualidade do
atendimento, mas também para usar adequadamente as informações que
transformam possibilidades de negócios em lucros.
Quanto à forma de personalização dos atendimentos, buscou-se
identificar se existe um atendimento personalizado pelo tipo de cliente,
verificou-se que o sistema não está parametrizado para este tipo de
atendimento, para realizar esta personalização o sistema deve passar por
adequações, procurando atender as necessidades da cooperativa em obter
informações que facilite a interação do colaborador com o cliente, desta forma
a utilização do CRM poderá trazer como vantagem competitiva a
personalização do atendimento agregando valor ao relacionamento, o
reconhecimento, gerando informações relevantes de cada cliente, uma vez que
a cooperativa não personaliza seus atendimentos.
Segundo Peppers e Rogers (2004), conhecer cada um de seus clientes,
pode identificar suas necessidades e tratá-los de forma individualizada, pois
alguns seguramente dão lucro e outros prejuízos.
Ainda Peppers e Rogers (2004 pag.20), “Com os clientes de alto valor,
necessitamos desenvolver uma relação personalizada, de forma que seja cada
vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negócios conosco e que seja
cada vez mais inconveniente mudar para o concorrente”.
No que diz respeito à satisfação dos clientes, buscou-se identificar
como é medida a satisfação. A avaliação é efetuada eletronicamente via URA7
de telefonia e apenas é efetuado relatório quantitativo no CRM, desta forma as
informações referentes a pesquisa de satisfação realizada pelo Call Center,
não está vinculada a satisfação do cliente que a respondeu, impedindo o
cruzamento dos dados da pesquisa com as informações do sistema.
Segundo Swift (2001), um sistema de CRM oferece à empresa, meios
eficazes e integrados para reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real,
demonstrando assim a importância da busca de um sistema que facilite o
registro de todas as interações, aumentando a velocidade da tomada de
decisão.
7
URA- Ferramenta que atende automaticamente a chamada e oferece ao cliente um menu de
opções de navegação de forma que a chamada seja direcionada ao setor ou célula desejada.
20
4.3 Análise dos Dados Obtidos através da Aplicação dos Questionários:
Operadores de atendimento
As perguntas realizadas aos 76 operadores de atendimento foram
relacionadas ao seu cotidiano para identificar o conhecimento sobre o processo
atual e como está o conhecimento para o desenvolvimento de suas atividades.
Foram realizadas perguntas fechadas que complementaram as questões
aplicadas aos gestores possibilitando cruzar as informações e identificar como
esta o alinhamento de operadores e gestores, desta forma foi possível
identificar as falhas existentes no atual processo.
Foi realizada a abordagem quanto ao nível de conhecimento da
ferramenta utilizada, periodicidade de treinamento e quais as ações a empresa
busca para obter uma utilização adequada da ferramenta.
Identificou-se que 100% dos colaboradores possuem treinamento da
ferramenta somente no momento em que ingressam na cooperativa, em
relação ao conhecimento sobre a ferramenta 61% responderam que
necessitam aprimorar seus conhecimentos, pois possuem conhecimento
regular da ferramenta que utilizam em seu dia-a-dia, conforme apresentado nos
gráficos abaixo:
Gráfico 1- Periodicidade de treinamento
sobre a ferramenta de CRM.
Fonte: Autora
Gráfico 2- Nível de conhecimento da ferramenta
utilizada.
Fonte: Autora
Quanto as ações realizadas pela empresa para uma melhor utilização da
ferramenta 63% dos respondentes informam que raramente são realizadas
ações para uma utilização adequada do sistema
Gráfico 3- Ações realizada para utilizar o CRM
de forma adequada.
Fonte: Autora
Buscou-se identificar se é possível realizar atendimento personalizado a
cada cliente e se o sistema possibilita registrar todos os tipos de demandas
solicitas com os dados que constam no sistema. 62% responderam que não é
possível realizar um atendimento personalizado e 67% dos atendimentos
21
podem ser realizados com o registro conforme a solicitação do cliente
apresentado nos gráficos abaixo.
Gráfico 4 - O cliente possui atendimento
personalizado.
Fonte: Autora
Gráfico 5 - Registros realizados conforme a
demanda solicitada
Fonte: Autora
Um aspecto de extrema importância identificado através da pesquisa
refere-se as informações contidas no sistema, foi evidenciado que 59% dos
atendimentos é necessário o auxílio de outro sistema para complementar as
informações que constam no CRM, isso ocorre, pois não são todos os setores
da empresa que utilizam a ferramenta, dificultando assim o atendimento
prestado pelo Call Center. Outro ponto relevante é a disposição das
informações para visualização dos operadores, 54% responderam que Os
dados disponíveis de clientes de atendimentos anteriores, não são agrupados e
organizados de forma que auxiliem e agilizem o atendimento.
Gráfico 6- Atendimentos realizados
somente com a utilização do CRM.
Fonte: Autora
Gráfico 7- As informações são agrupadas de
forma correta para auxiliar o atendimento.
Fonte: Autora
Através do resultado obtido na pesquisa é perceptivel que os operadores
de atendimento reconhecem a importância de realizar o registro de
atendimento de forma clara, para melhor interagir com os clientes. 95% das
respontas informaram que o registro é muito importante para qualificar seu
atendimento.
Gráfico 8- Importância do registro de atendimento
Fonte: Autora
22
4.4 Análise dos resultados das observações
Nos dados levantados na coleta de dados e nas observações feitas pela
pesquisadora, é percebido que a cooperativa utiliza diversos meios de
interação com o cliente e nem todos realizam o registro de atendimento no
CRM, desta forma tornando mais lento o atendimento prestado pelo Call Center
que necessita buscar em outros sistemas as informações dos clientes.
Através das observações, é possível perceber o quanto a cooperativa se
preocupa em adquirir informações sobre seus clientes, mas possuem as
informações de forma desordenada e sem cruzamentos que possam gerar
conclusões. A procura destas informações mesmo deste modo desordenado,
gera resultados, mas estes são obtidos de forma lenta e, em alguns casos, as
ações não geram o impacto esperado.
Assim, esta discussão leva a constatação que a utilização adequada do
CRM como ferramenta de gestão, facilitaria a gestão e aumentaria ainda mais
o nível de relacionamento, padronização e de satisfação do cliente Swift
(2001).
Também foi visto através das pesquisas e da observação participante,
que as informações referentes a pesquisa de satisfação realizada pelo Call
Center, não está vinculada a satisfação do cliente que a respondeu, impedindo
o cruzamento dos dados da pesquisa com as informações do sistema.
Outro ponto importante é o domínio da ferramenta utilizada o que ficou
evidente como falho.
Madruga (2006) reforça a importância de treinar e capacitar os recursos
humanos, em todos os níveis, não só para melhorar a qualidade do
atendimento, mas também para usar adequadamente as informações que
transformam possibilidades de negócios em lucros.
Novamente se observa os ganhos da utilização adequada da ferramenta
de CRM, traz à cooperativa, podendo melhorar seu atendimento através de
formas de personalização, tornando o atendimento individualizado e, assim,
conquistando e fidelizando o cliente. Para Peppers e Rogers (2004), a principal
vantagem com o CRM é o beneficio que este proporciona ao cliente, como o
acesso a informações de qualidade, gerando economia de tempo e dinheiro.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta pesquisa ficou evidenciado que a utilização adequada da ferramenta
de CRM poderá trazer ganhos à cooperativa, podendo melhorar seu
atendimento através da personalização, tornando o atendimento individualizado
e assim, conquistando e fidelizando o cliente.
Ao analisar as falhas de relacionamento existentes na cooperativa, fatores
como os problemas nos meios de interação com os clientes, a falta de
organização das informações, a falta dos cruzamentos dos dados existentes,
diminuem a velocidade da tomada de decisão, isso remete à cooperativa a
necessidade de melhorar o fluxo de trabalho atual do setor de Call Center.
A empresa possui informações no sistema, mas não tem controle e
monitoramento adequado destas informações. Outro ponto relevante é
referente à dificuldade dos gestores em extrair informações do sistema, pois
estes não possuem conhecimento necessário, o qual dificulta a agilidade de
23
seus processos de análise de dados. Este ponto poderia ser estudado pela
cooperativa para melhorar o conhecimento dos gestores tornando estes mais
ágeis para resolução dos processos.
A realização deste trabalho demonstrou que é possível utilizar melhor os
dados obtidos através dos registros de atendimento, possibilitando a empresa
obter um resultado mais positivo no relacionamento com seus clientes, mas
para que isso ocorra é necessário realizar algumas ações como:




Treinamento com foco no cliente para gestores e colaboradores;
Adaptações no CRM que corresponda as verdadeiras
necessidades de seus colaboradores e gestores;
Controle dos registros de interações com o cliente;
Trabalhar com dados do sistema identificando as preferências dos
clientes.
CONCLUSÃO
Nesta pesquisa ficou constatada a importância que as empresas devem
dar ao relacionamento com os clientes.
Conforme Madruga (2006), o estabelecimento de estratégias de
relacionamento voltadas para a criação de valor ao cliente auxilia a
organização a obter sucesso ao seu negócio.
Os objetivos da pesquisa foram satisfatórios, uma vez que foi realizado o
mapeamento dos processos, identificado os pontos causadores do problema e
sugerido ações para eliminar as falhas no processo atual. Desta forma a
pesquisa proporcionou ao pesquisador uma visão mais ampla do tema
pesquisado através da bibliografia e da análise dos questionários aplicados.
O estudo da utilização do CRM no Call Center foi de grande importância,
pois possibilitou um maior conhecimento sobre o tema que poderá favorecer na
gestão do setor, contribuindo com conhecimentos tanto para o pesquisador
como poderá contribuir para a instituição.
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APÊNDICE A- Questionário de pesquisa gestor e analistas
1. É realizado acompanhamento das demandas solicitadas pelos clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. O cliente tem que ligar mais de uma vez para registrar o mesmo problema?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Existe algum tipo de controle que identifique a duplicidade de registro da
mesma demanda solicitada pelo cliente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Todos os locais que realizam contato com os clientes têm acesso aos
registros realizados pelo Call Center?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Existe treinamento da ferramenta de CRM para as pessoas que realizam
atendimento? Qual periodicidade?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Os gestores conseguem usufruir das informações contidas no sistema de
registro de informações para tomada de decisões?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Existe a personalização de atendimento para cada cliente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. Você acha que é possível oferecer um nível personalizado de atendimento a
seus clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. De que maneira você pode obter essas informações individuais de seus
clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. Como é realizada a avaliação da satisfação do cliente, referente ao
atendimento do call Center?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
APÊNDICE B- Questionário de pesquisa operador de atendimento
1. Você recebe treinamento para utilização da ferramenta de CRM com qual a
periodicidade?
Mensal
Trimestral
Semestral
Treinamento de formação
2. Na sua percepção, qual seu nível de conhecimento da ferramenta de CRM
utilizada pela empresa?
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
3. É possível realizar um atendimento personalizado para cada cliente através
dos dados identificados no CRM?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
4. O sistema possibilita realizar o registro de atendimento conforme demanda
solicitada pelo cliente?
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Nunca
5. As informações contidas no CRM são suficientes para realizar seu
atendimento?
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
6. Existe alguma ação efetiva pela empresa para que utilize adequadamente a
ferramenta do CRM?
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Nunca
7. Os dados disponíveis de clientes de atendimentos anteriores, são agrupados
e organizados de forma que auxiliem o atendimento?
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Nunca
8. Você considera importante o registro do atendimento para qualificar o
atendimento dos clientes?
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Nunca
9. Você considera importante o registro do atendimento para qualificar o
atendimento dos clientes?
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Nunca
APÊNDICE C- Instrumento de coleta de dados – Resposta questionário
aplicado a gerente e analistas
1. É realizado acompanhamento das demandas solicitadas pelos clientes?
R: 01- Não. Não é feito um pós-atendimento. São apenas utilizadas as demandas para
fins de relatório.
R: 02- Não é realizado um acompanhamento efetivo de todos os contatos, somente
identificado às demandas por assuntos principais, mas para dados quantitativos e não
qualitativos.
R: 03- Não é realizado um acompanhamento das solicitações dos clientes. Atualmente
são extraídos relatórios para direcionar o operador de atendimento para as maiores
demandas.
R: 04- Apenas são identificados através de relatório quais a principais solicitações do
cliente, mas não ocorre ação para minimizar a demanda.
R: 05- É identificado para verificar qual a maior solicitação dos clientes, mas os dados
não são tratados para reduzir as solicitações.
Quadro 1- Resposta gerente e analistas – Questão 1
2- O cliente tem que ligar mais de uma vez para registrar o mesmo problema?
R: 01- “Muitas vezes sim”. Hoje ele liga várias vezes pela mesma informação e não é
identificada essa reincidência de contatos para a mesma informação e para cada ligação
ou atendimento é gerado um novo protocolo.
Não feito um trabalho de utilizar o CRM para quantificar quais os clientes que ligam
várias durante o dia.
R: 02- A ferramenta não esta customizada para a visualização rápida dos últimos
contatos do cliente, gerando assim, múltiplos registros sobre o mesmo assunto.
R: 03- Muitas vezes sim, pois a identificação da reincidência é manual o sistema não
identifica de forma precisa os tipos de contatos do cliente e quantas vezes ele ligou para
a mesma demanda.
R: 04- Algumas vezes sim, pois não é realizado um controle da solicitação do cliente.
R: 05- Ás vezes sim, pois não é realizado acompanhamento de reincidência.
Quadro 2- Resposta gerente e analistas – Questão 2
3. Existe algum tipo de controle que identifique a duplicidade de registro da
mesma demanda solicitada pelo cliente?
R: 01- Não. É feito manualmente olhando os registros anteriores.
R: 02- Não. O sistema apenas efetua registros distintos sem relaciona-los. A
identificação pode ser feita manualmente pelo colaborador, mas sem efetividade.
R: 03- A identificação da duplicidade pode ser realizada de forma manual, não é
realizado um controle das principais demandas solicitadas.
R: 04- Não, somente é identificado quando o cliente informa ou quando o operador de
atendimento verifica manualmente.
R: 05- Não é realizado controle das demandas duplicadas.
Quadro 3- Resposta gerente e analistas – Questão 3
4. Todos os locais que realizam contato com os clientes têm acesso aos registros
realizados pelo Call Center?
R: 01 - Não. Apenas alguns setores tem acesso ao CRM. Hoje muitos setores trabalham
com sistemas diferentes e apenas algumas áreas "mudaram a cultura" e implantaram o
CRM nas áreas.
R: 02 - Não. Apenas os atendimentos em lojas e pontos presenciais e o atendimento do
call Center, demais setores da empresa ao efetuarem contato com o cliente via telefone
não efetuam e nem visualizam os registros via CRM.
R: 03 - Não, apenas alguns setores tem acesso ao CRM, muitos setores como o
financeiro utiliza um sistema diferenciado, o que impossibilita ter o registro em um único
ambiente.
R: 04 - Nem todos os locais tem acesso aos registros
R: 05 - Nem todos, apenas em alguns locais possuem acesso, muitos setores realizam o
contato com o cliente não visualizam e não registram o atendimento.
Quadro 4- Resposta gerente e analistas – Questão 4
5. Existe treinamento da ferramenta de CRM para as pessoas que realizam
atendimento? Qual a periodicidade?
R: 01 - Sim, mas o treinamento foi superficial na implantação do sistema e tem
treinamento de formação de novos colaboradores. Tem apenas este treinamento, não há
reciclagens sobre a utilização da ferramenta. Inclusive treinamento para os gestores
utilizarem a ferramenta para fins de relatórios quantitativos e qualitativos nas áreas.
R: 02 - Existe apenas o treinamento inicial de formação e instrução básica, sem o
aprofundamento da capacidade que a ferramenta oferece.
R: 03 - Existe treinamento no momento em que o operador de atendimento ingressa na
cooperativa, o treinamento tem o foco no registro de atendimento não aprofundando no
detalhamento e capacidade das funções que a ferramenta possibilita.
R: 04 - Sim, ao ingressar na Cooperativa iniciam os treinamentos, inclusive do CRM.
R: 05 - Sim para os operadores de atendimento quando ingressam na cooperativa e para
os analistas e gerentes não tem um treinamento específico.
Quadro 5- Resposta gerente e analistas – Questão 5
6. Os gestores conseguem usufruir das informações contidas no sistema de
registro de informações para tomada de decisões?
R: 01 - Na maioria das vezes não. Quando é necessário utilizar algum relatório o Gestor
pede auxílio de um Multiplicador do CRM. Muitos gestores não tiveram treinamento
focado para trabalhar com as informações disponíveis no CRM.
R: 02 - É possível. Mas devido à falta de conhecimento e preparo técnico, esta
funcionalidade é utilizada somente por facilitadores da ferramenta que por sua vez não
conhecem o processo de todas as áreas. Sendo assim não utilizado para tomadas de
decisões.
R: 03 - É possível extrair alguns relatórios que auxiliem a gestão para melhor atender os
clientes, mas devido à falta de conhecimento da ferramenta muitos dados que constam
no CRM não são trabalhados.
R: 04 - Poucas vezes, pois existem relatórios, onde podem extrair informações, mas
para isso é necessário auxilio de um facilitador, pois não temos conhecimento total da
ferramenta.
R: 05 - Às vezes são utilizados alguns relatórios são extraídos como ferramenta de
auxilio.
Quadro 6- Resposta gerente e analistas – Questão 6
7. Existe a personalização de atendimento para cada cliente?
R: 01 - Ainda não. Hoje não é feito e se tem esta opção, ainda não trabalhamos com ela.
R: 02 - Não, pois o sistema não esta configurado com dados específicos de cada cliente,
apenas podemos utilizar a ferramenta para registros básicos de atendimento.
R: 03 - Não, pois sistema não tem uma parametrização que permita visualizar o cliente
de forma ampla que identifique qual o tipo de cliente está sendo atendido, desta forma
todos são tratados da mesma maneira.
R: 04 - Não todos os clientes independente do tipo de plano é tratado da mesma
maneira
R: 05 - Não o sistema não permite visualizar as preferencias do cliente, nem se ele é
rentável ou não.
Quadro 7- Resposta gerente e analistas – Questão 7
8. Você acha que é possível oferecer um nível personalizado de atendimento a
seus clientes?
R: 01 - Hoje não. Da maneira que trabalhamos com o CRM não tem como atender
personalizado. Temos que melhorar a utilização da ferramenta, disponibilizar mais
treinamentos.
R: 02 - Sim, dedes que a ferramenta de CRM e os usuários estejam preparados para a
captação de dados completos dos clientes. Atualmente não temos um trabalho efetivo
neste sentido.
R: 03 - Não, pois a personalização só será possível a partir do momento em que todos
os contatos com os clientes sejam registrados e visualizados por todos os pontos de
atendimento da cooperativa, mas para isso é necessário que ocorra uma customização e
treinamento para todas as partes envolvidas no processo.
R: 04 - Sim, mas para isso é necessário realizar algumas melhorias no sistema.
R: 05 - Como o sistema é utilizado hoje, não é possível.
Quadro 8- Resposta gerente e analistas – Questão 8
9. De que maneira você pode obter essas informações individuais de seus clientes?
R: 01 - Hoje não tenho estas informações. Só tenho os registros baseado no que o cliente
solicita ou utiliza que ficam no histórico dele. Teremos que alimentar o CRM para utilizar
estas informações individuais.
R: 02 - Preparando a ferramenta para obter de forma rápida e objetiva os dados
necessários para um atendimento personalizado.
R: 03 - Através de uma reformulação no sistema na forma de visualizar o cliente, mas
para isso é necessário alimentar a ferramenta com informações importantes para
personalizar o atendimento.
R: 04 - Atualmente não é possível, para obter as informações é necessário ter campos no
sistema que possibilite preencher com informações individuais dos clientes.
R: 05 - Customizando o sistema e treinando os operadores de atendimento para trabalhar
com as informações de modo que personalize o atendimento.
Quadro 9- Resposta gerente e analistas – Questão 9
10. Como é realizada a avaliação da satisfação do cliente, referente ao atendimento
do call Center?
R: 01 - A Pesquisa era realizada somente com um público alvo: secretárias e cooperados.
A partir de Maio iniciamos a pesquisa com clientes, mas é feita pelo URA e não é
vinculado ao cliente no CRM. Hoje não é oferecida a pesquisa de satisfação as
empresas, mesmo sendo nosso cliente.
R: 02 - A avaliação é efetuada eletronicamente via URA de telefonia e apenas é efetuado
relatório quantitativo no CRM. Não gera link com dados dos clientes entrevistados, sendo
assim não sabemos quem efetivamente respondeu a pesquisa.
R: 03 - Atualmente é avaliada através da URA da telefonia e resultado desta pesquisa é
extraído pelo CRM. A resposta dos clientes não é vinculada ao seu cadastro desta
maneira não sabemos efetivamente a satisfação de cada cliente.
R: 04 - Através de uma pesquisa de satisfação oferecida a cada encerramento de ligação,
sem vinculo no CRM.
R: 05 – A pesquisa é realizada através sem vinculo ao CRM desta forma não é possível
identificar qual o cliente esta satisfeito e qual não está.
Quadro 10- Resposta gerente e analistas – Questão 10
APÊNDICE C- Instrumento de coleta de dados – Resposta questionário
aplicado aos operadores de atendimento
Questão - 1
Respostas
%
Mensal
0
0%
Trimestral
0
0%
Semestral
0
0%
Treinamento formação
76
100%
Total
76
Quadro 11 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 1
Questão - 2
Respostas
%
Ruim
6
8%
Regular
46
61%
Bom
22
29%
Ótimo
2
3%
Total
76
Quadro 12 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 2
Questão - 3
Respostas
%
Sempre
1
1%
Quase sempre
5
7%
Raramente
23
30%
Nunca
47
62%
Total
76
Quadro 13 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 3
Questão - 4
Respostas
%
Sempre
9
12%
Quase sempre
51
67%
Raramente
10
13%
Nunca
6
8%
Total
76
Quadro 14 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 4
Questão - 5
Respostas
%
Sempre
2
3%
Quase sempre
6
8%
Raramente
45
59%
Nunca
23
30%
Total
76
Quadro 15 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 5
Questão - 6
Respostas
%
Sempre
3
4%
Quase sempre
18
24%
Raramente
48
63%
Nunca
7
9%
Total
76
Quadro 16 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 6
Questão - 7
Respostas
%
Sempre
2
3%
Quase sempre
21
28%
Raramente
41
54%
Nunca
12
16%
Total
76
Quadro 17 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 7
Questão - 8
Respostas
%
Muito importante
72
95%
Importante
4
5%
Indiferente
0
0%
Não tem importância
0
0%
Total
76
Quadro 18 - Resposta questionário aplicado aos operadores de atendimento – Questão 8