MCE0357 GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PLANEJAMENTO

XVII Encontro de Iniciação Científica
XIII Mostra de Pós-graduação
VII Seminário de Extensão
IV Seminário de Docência Universitária
16 a 20 de outubro de 2012
INCLUSÃO VERDE: Ciência, Tecnologia e
Inovação para o Desenvolvimento Sustentável
MCE0357
GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PLANEJAMENTO DE UM
PROJETO INDUSTRIAL
NATALIA HENRIQUES DE SOUZA
[email protected]
MESTRADO - ENGENHARIA MECÂNICA
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
ORIENTADOR(A)
ANTONIO FARIA NETO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Gerenciamento de Riscos no Planejamento de um Projeto Industrial
(Autor)Natália Henriques de Souza 1
(Orientador) Antonio Farias Neto 2
Resumo
O gerenciamento de projetos é um processo extremamente complexo, composto por
várias atividades reconhecidas como: gestão de integração, de escopo, do tempo, de
custos, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, dos materiais
e contratações. Este artigo será focado no gerenciamento dos riscos, por acreditar que as
metodologias conhecidas para esta gestão seja limitada e pelo entendimento de que
melhorias nesse processo podem trazer ganhos substanciais à gestão dos projetos. Então
serão estudados os diferentes métodos de gerenciamento de riscos com objetivo de
desenvolver um modelo estruturado, menos genérico que os existentes para o
gerenciamento de riscos nos projetos industriais. O modelo será validado através de um
estudo de caso de um projeto industrial de ampliação de uma fábrica automobilística.
Palavras-chave: Riscos; Planejamento; Projetos Industriais.
Risk Management in the Planning of the Industrial Project
Abstract
Project management is an extremely complex process composed of several activities
recognized as: management of integration, scope, time, cost, quality, human resources,
communications, risk, and procurement of materials. This article will focus on risk
management, believing that this management methodologies known to be limited by the
understanding that improvements in this process can bring substantial gains to the
management of projects. Then we will study the different methods of risk management
in order to develop a structured, less generic than the existing risk management in
industrial projects. The model will be validated through a study of case of an industrial
project of expansion of a automobile industry.
Key Words: Risk; Management; Threat; Industrial project.
1 INTRODUÇÃO
O planejamento de um projeto industrial é uma atividade extremamente
complexa, com diversas variáveis de difícil controle. Por conta dessa complexidade,
muitas vezes os projetos industriais acabam excedendo o prazo e o orçamento. Então,
um gerenciamento de projetos eficaz é fundamental para o sucesso do projeto.
O PMI (Project Management Institute) desenvolveu várias práticas que auxiliam
o gerente de planejamento de projetos, como pode ser vista na figura a seguir. Uma
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XXIII MPG – Mostra de Pós-Graduação
Engª. De Produção – PSA Peugeot Citröen, [email protected]
delas é o gerenciamento dos riscos, com o objetivo de prevê-los e monitorá-los. Isto
porque, um dos principais motivos para perdas (tempo, dinheiro, recursos, mão de obra)
em um projeto é que são gerenciados de forma reativa, ao invés de se tentar a
antecipação dos problemas.
Gestão de Projetos
Gestão de Integração
Gestão de RH
Gestão do Escopo
Gestão das Comunicações
Gestão do Tempo
Gestão dos Riscos
Gestão dos Custos
Gestão dos Materiais
Gestão da Qualidade
Figura1. As Nove Áreas da Gestão de Projetos
Fonte: Adaptado do PMBOOK, Project Management Institute (2004)
O objetivo deste trabalho é apresentar um estudo sobre a importância na
identificação e no monitoramento dos riscos. Também visa mostrar os principais
métodos e ferramentas mais utilizados como as para identificar os riscos: brainstorming,
workshops, checklist, entrevistas, questionários, históricos de outros projetos. E
finalmente, apresentar um modelo estruturado para análise, monitoramento e controle de
riscos em projetos industriais.
Para validar o modelo estruturado, todos os métodos serão estudados, e serão
aplicados na prática no projeto de ampliação de uma industria automobilística. Com este
projeto de ampliação, a indústria terá sua capacidade de produção aumentada em 40%,
para isso será necessário ampliação tanto do processo como da estrutura. Assim, este
um grande projeto, com inúmeras variáveis, com grande leque de riscos, sendo então de
suma importância, a avaliação e monitoramento destes para o sucesso do projeto.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Projeto
―Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.‖ NBR
10006
―Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou
resultado único.‖ PMBOK, 2004
Existem vários conceitos e definições sobre projetos mas todos eles tem dois
aspectos comuns: a temporalidade (começo, meio e fim), e a unicidade (se refere a
característica de um projeto quanto a ser específico e único).
Os projetos podem ter diferentes objetos, razões de criação e podem estar
relacionados a diferentes âmbitos. Há projetos de pesquisa e desenvolvimento, projetos
de realização de eventos, de realizações pessoais, organizacionais, projetos Industriais.
Este trabalho será focado nos projetos Industriais.
2.2 Projetos Industriais
Um empreendimento industrial nasce, a princípio, de uma necessidade
vislumbrada pelas organizações para maximizarem suas potencialidades no mercado em
que atuam, torna-se então necessário que suas ações se estabeleçam de forma planejada
para que seus objetivos sejam alcançados.
Quando a empresa identifica uma oportunidade de negócio, procura fazer uma
análise econômica do empreendimento, estimando o valor da sua implantação (custos e
receitas), bem como o período em que o empreendimento dará rendimentos. A partir
dos dados estimados é feito o estudo de viabilidade técnica econômica para identificar a
melhor alternativa para o empreendimento. Nesta fase, normalmente não são bem
conhecidos os dados técnicos, nem as necessidades de recursos para operação e
manutenção do empreendimento, tendo-se, também, incertezas sobre o nível de receita
ao longo da vida do mesmo. Tais incertezas devem ser consideradas para efeito de
tomada de decisão de aprovação ou não da implantação do empreendimento.
Tendo o projeto sido aprovado, comumente opta-se, por inicialmente
desenvolver a engenharia em nível básico (projeto básico), obtendo-se especificações
técnicas dos equipamentos e instalações diversas, com tais informações, é possível
refinar os valores dos custos de implantação, operação e manutenção.
Os projetos industriais possuem características comuns aos projetos de outros
fins, porém apresentam certas particularidades. Tais projetos partem do planejamento
estratégico organizacional e do surgimento de novas oportunidades ou necessidades,
internas ou externas.
Assim como em demais tipos de projetos, os projetos industriais possuem um
ciclo bem definido, com as seguintes fases:
• Concepção: fase de análise dos fatores favoráveis, condicionantes e dos riscos,
avaliação da viabilidade econômica, estimativa de recursos necessários, definição de
alternativas e apresentação de propostas.
• Planejamento: definição do escopo, aplicação de engenharia conceitual,
mobilização de recursos humanos, estimativa de orçamento, estabelecimento de
sequência de operações necessárias ao empreendimento.
• Execução: fase de atuação da engenharia básica e da engenharia de
detalhamento, com trabalho de especificações e detalhamento do projeto, elaboração de
manuais operacionais, aquisição de materiais, equipamentos e contratação de serviços
terceirizados que se fizerem necessários, construção e montagem, monitoramento e
controle e execução de pré-operação.
2.3 Gerenciamento de Projetos
Fatores como a globalização do mercado e aquisições de novas tecnologias
emergentes, tornam cada vez maior a Gerência de Projetos um assunto da mais alta
importância para as organizações e para sua capacidade de sobrevivência.
―Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.‖
PMBOK,2004
PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos como
sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos
e técnicas às actividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas
dos diversos stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo
resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;
Gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos
sejam atingidos (PMI, 2008).
De acordo com o PMI (2008), além dos fatores básicos de custo, tempo, escopo
e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas
de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições e a integração desses fatores como um todo. Cabe
ressaltar que ignorar ou negligenciar essas áreas de conhecimento poderá afetar
negativamente o projeto, pois ele é um esforço integrado.
Dentro da gestão de projetos, existem alguns processos de gerenciamento
tradicionalmente reconhecidos como recomendáveis:
Gerenciamento de integração — tem como objetivo envolver os processos
necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de
forma apropriada, desde o início até o encerramento do projeto, envolvendo as
negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, afim de atingir ou
exceder as necessidades e as expectativas dos interessados.
Gerenciamento de escopo — Seu foco principal é na definição e controle do que
está ou não considerado no projeto, tendo a segurança, que é realmente a necessidade do
cliente, e qualquer mudança que venha a se realizar no escopo deverá ter o
consentimento do cliente.
Gerenciamento de tempo — envolve os processos requeridos para garantir que o
projeto cumpra seu prazo contratual.
Gerenciamento de custo — envolve os processos requeridos para garantir o
término do projeto dentro do orçamento aprovado, desde a estimativa do custo total do
projeto bem como o controle das despesas para cada atividade dentro do projeto.
Gerenciamento da qualidade — é responsável por garantir que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi criado.
Gerenciamento de recursos humanos — envolve os processos requeridos para
tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto, para isso tem como
objetivo administrar a mão de obra humana, atribuir funções e responsabilidades,
relações interpessoais e de equipe.
Gerenciamento de comunicação — é responsável por assegurar, adequada e
apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação, armazenamento e
disposição final de informação de projeto. Provê as ligações acerca de pessoas, ideias e
informação necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos no projeto
devem estar preparados para enviar e receber as informações e os processos que
envolvem essa gerência que consiste em: planejar da forma mais conveniente a
disponibilizar as informações e comunicações necessárias para os evolvidos no projeto,
relatando as informações de desempenho até o encerramento das fases do projeto.
Gerenciamento de compras e aquisições — envolve os processos requeridos para
adquirir bens e serviços externos à organização.
Gerenciamento de risco — envolve os processos relacionados a identificação,
análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de
ocorrências positivas e minimizar as consequências de eventos adversos.
Neste trabalho, focaremos no gerenciamento dos riscos, pelo entendimento de
que melhorias nesse processo podem trazer ganhos substanciais à gestão dos projetos.
2.4 Riscos
Risco é a probabilidade de que um fator de risco venha a assumir um valor que
passa a prejudicar, total ou parcialmente as chances de sucesso de um projeto. Um fator
de risco é qualquer evento que possa prejudicar total ou parcialmente, as chances de
sucesso do projeto, isto é, as chances do projeto realizar o que foi proposto dentro do
prazo e fluxo de caixa que foram estabelecidos. (ALENCAR E SCHMITZ, 2006)
De acordo com o PMBOK (2004), ―o risco do projeto é um evento ou condição
incerta que se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo
do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade‖. Pela definição do PMBOK, o
risco pode ter impacto negativo ou positivo, mas muitos autores tratam essa
possibilidade de riscos positivos como oportunidades.
2.5 Gerenciamento dos Riscos
O gerenciamento de Riscos é um conjunto de técnicas usado para identificar,
analisar e responder aos riscos do projeto cujo objetivo é neutralizar os eventos
negativos ou minimizar suas consequências para o objetivo do projeto e se possível
maximizar a probabilidade dos eventos positivos.
Para VERZUH (2001),―toda gestão de projeto é um gerenciamento de risco‖, e
ele alega ainda que, ― o gerenciamento dos riscos é o trabalho principal de uma gestão
de projetos‖, baseado na visão em que as técnicas de gestão são também técnicas de
prevenção de riscos.
O gerenciamento de riscos trata, basicamente, de como as organizações
trabalham no enfrentamento das incertezas que podem afetar negativamente seus
projetos. Isso está bem claro na definição de Verzuh (2000, p. 109): ―O gerenciamento
dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar
a probabilidade de cumprir projetos‖. Kerzner (2006), por sua vez, constrói seu conceito
a partir da sistemática de trabalho que compõe o gerenciamento em si. Em suas
palavras, ―o gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar e medir os
riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para seu controle‖. A
importância do gerenciamento de riscos é exaltada pelos dois autores, sendo, inclusive,
considerada por Verzuh (2000) o trabalho principal de uma Gestão de Projetos, dado
que as técnicas de gerenciamento aplicadas às demais áreas de conhecimento
reconhecidas pelo PMBOK são, na verdade, técnicas de gerenciar riscos de naturezas
distintas (riscos de atrasos, de estouro de orçamento, de qualidade insuficiente, etc.).
O PMBOK reconhece seis etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de
riscos, quais sejam: planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos,
análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a
riscos e monitoramento de respostas a riscos.
Verzuh (2000), por sua vez, simplifica a proposta do PMBOK e apresenta um
modelo de gerenciamento de riscos composto por três etapas, identificar, desenvolver
respostas e controlar. É interessante ressaltar aqui que, embora o autor não reconheça
uma etapa analítica, as atividades de análise se encontram dispersas nas etapas de
identificação e desenvolvimento de respostas.
Já Prado (2006) não se preocupa em formalizar o gerenciamento de riscos em
etapas, mas descreve ações que compõem o seu entendimento do processo de
gerenciamento mais adequado. É possível perceber que a preocupação maior em relação
ao assunto em Prado (2006) é apresentar ao leitor a prática de gerenciamento via uso de
técnicas e ferramentas, de tal forma que as ações por ele descritas se concentram no que
seriam as duas fases de análise do PMBOK, dado que essas exigem o uso de
instrumentos gerenciais para sua aplicação. Assim, Prado (2006) reconhece as ações de
mapeamento de fontes de risco, avaliação do impacto (qualificação e quantificação de
riscos) e neutralização de riscos.
No trabalho pretende-se entrar nos detalhes das etapas do gerenciamento dos
riscos de acordo com cada metodologia, para que se discuta qual a melhor opção para o
gerenciamento de riscos em projetos industriais.
Figura2. As etapas do processo de gerenciamento de riscos
Fonte: Adaptado do PMBOOK, Project Management Institute (2004)
A gestão de risco estará presente ao longo de todo o projeto, desde o início até o
encerramento do projeto, e os riscos irão evoluir de acordo com o projeto.
Figura3. Ciclo de vida do projeto e da gestão de riscos
Fonte: Adaptado do PMBOOK, Project Management Institute (2000)
3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Para os dados teóricos deste trabalho, foram feitas pesquisas bibliográficas e
utilizado principalmente o conteúdo do PMBOOK, que é um guia para gerenciamento
de projetos. Ele descreve normas, métodos, processos e fornece diretrizes e conceitos
relacionados ao gerenciamento de projetos.
Para conhecimento da empresa foram feitas pesquisas em sites externos e no
site interno da própria (intranet). Para conhecimento sobre o projeto de aumento de
capacidade de produção foi feito uma entrevista com o chefe do projeto, participações
em reuniões sobre delimitação do projeto e canteiros para definição.
Para começar a conhecer os riscos relativos a empresa e como eles são tratados
foram feitas entrevistas com pessoas que trabalham com gestão de riscos no
funcionamento diário da fábrica e com pessoas que trabalham com gestão de riscos em
outros projetos, como projeto de um novo veículo. Com o objetivo de conhecer os riscos
mais comuns e para a empresa e principalmente como eles são tratados hoje em dia.
Para identificar os riscos do projeto foram realizados canteiros de dias inteiro
com as pessoas chaves do projeto e realizados a primeira e mais conhecida técnica para
identificação destes, o braimstorming, as pessoas foram listando todos os riscos que
vinham a cabeça com base no que estava acontecendo no projeto, com base em
experiências em projetos passados na empresa ou em empresas anteriores. Foram
geradas várias discussões até que uma prévia da lista de riscos ficasse pronta.
4 OBSERVAÇÃO E RESULTADOS
4.1 Descrição da Empresa
A fim de preservar os dados e informações a empresa estudada terá seu nome
real aqui omitido, sendo tratada simplesmente por empresa.
Este estudo foi realizado em uma empresa do setor automobilístico. A empresa
pertence a uma multinacional e é um dois oito sites de produção que compõe o grupo. A
empresa está sediada no Brasil a pouco mais de 10 anos e conta com mais de cinco mil
colaboradores. Fisicamente ela é dividida em cinco prédios, o Administrativo,
Utilidades, e os outros três: Montagem de Carroceria, Pintura e Montagem Final que são
interligados e formam a linha de produção.
Centro de Produção
Administrativo
Utilidades
Figura 4. Estrutura da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
Ferragem
Pintura
Montagem
4.2 Descrição do Projeto
O projeto aumentará a capacidade de produção da fábrica em 40%, para isso
além de aumentar a linha de produção, robotizar algumas partes para que fiquem mais
rápidas, é preciso ampliar a parte de utilidades como: mais energia elétrica, maior
estação de tratamento de água e dejetos, maior distribuição de fluidos (água potável,
água gelada, água quente, gás) e ainda necessidade de aumento na estrutura para os
novos funcionários que entrarão como ampliação do restaurante, dos vestiários, dos
banheiros internos à linha de produção, ampliação do estacionamento de carros. E toda
ampliação da estrutura para os novos funcionários deve ser com base em normas
trabalhistas.
Figura 5. Estrutura do Projeto
Fonte: Elaborado pelo autor
4.3 Modelo de aplicação da identificação e monitoramento dos riscos
O primeiro passo foi definir as etapas que seriam seguidas. E o resultado é
mostrado na tabela a seguir:
Tabela 1: Etapas para identificação e monitoramento dos riscos
Fonte: Elaborado pelo autor
Para identificação dos riscos foram feitos canteiros reunindo toda a equipe do
projeto e utilizada a técnica de braimstorming, todos os integrantes deram suas ideias de
quais seriam os riscos com relação ao novo projeto. Então foram relacionados riscos
relativos a um único prédio e os riscos que são transversais.
Depois de listados os riscos foi definida a planilha a seguir, como um padrão
para monitoramento dos riscos e dos seus planos de ação.
Figura6. Planilha para gerenciamento dos riscos
Fonte: Elaborado pelo autor
Os campos a serem preenchidos da planilha devem ser preenchidos da seguinte
forma:
Projeto: O risco se refere diretamente a qual projeto? Projeto de aumento de capacidade
de fabricação ou algum outro projeto veículo que possa interferir no projeto de
ampliação da fábrica?
Zona Técnica: O risco é relativo a qual metier? Ferragem, Pintura, Montagem ou
Infraestrutura?
Domínio: É um risco de qualidade, custos, prazo ou técnico?
Riscos: Descrição do risco
Responsável: Quem é o responsável por tratar aquele risco ou quem é responsável por
animar que aquele risco seja tratado?
Cotação dos Riscos: Deve ser preenchido de acordo com a figura a seguir.
Plano de ação: Quais são os planos de ação para excluir este risco ou minimizar suas
consequências ou probabilidades de que aconteça?
Comentários: Alguma informação extra, caso seja necessário.
Prazo: Prazo para realização do plano de ação.
Figura7. Matriz para classificação da criticidade do risco
Fonte: Documentos padrões da empresa
Depois de preenchida toda a planilha, foi definido que serão feitas reuniões para
animação e atualização da mesma semanalmente. Importante dizer, que esta é uma
planilha viva que sempre haverá modificações, com inclusões de novos riscos que
surgiram ao longo do projeto e que serão identificados ao longo das reuniões.
4 CONCLUSÃO
Com o primeiro canteiro realizado para identificação dos riscos, a equipe do
projeto já entendeu a importância de identifica-los e monitorá-los e se mobilizou para
tal. Com as reuniões semanais e com o seguimento da planilha será possível monitorálos, verificar se as ações estão sendo cumpridas, e principalmente se estão surgindo
efeito sobre a minimização de cada um deles.
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