sistemas para gestao erp guia de estudo parte iii

MBA EM CONTABILIDADE DIGITAL
M4 D1 – SISTEMAS PARA GESTAO ERP
GUIA DE ESTUDO PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE
GESTÃO
PROFESSOR AUTOR: WALISON DE PAULA SILVA
PROFESSOR TELEPRESENCIAL: WALISON DE PAULA SILVA
COORDENADOR DE CONTEÚDO: FLÁVIO LÚCIO BRITO
DIRETORA PEDAGÓGICA: MARIA UMBELINA CAIAFA SALGADO
JUNHO/2012
PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO
Prezado (a) estudante,
O objetivo desta Parte III é apresentar as tendencias tecnologicas e as
inovações que vêem apliando cada vez mais o campo de abrangência da
informação dentro da organização. Neste guia vamos explorar tecnologias de
sistemas de informação que usam como infra-estrutura basica internet e dados
historicos o que permite a empresa ir alem fronteiras conhecidas seja, do ponto
de vista territorial ou mesmo de mercado.
Lembre-se da nossa metodologia de estudo e trabalho: Aulas
Telepresenciais, Estudo Individual Orientado (EIO), Fórum e Prova Final.
As aulas correspondentes à Parte III da disciplina ocorrerão nos dias
abaixo descritos, de 18h30 às 20h30.
O quadro a seguir mostra o calendário da disciplina.
Datas
Aulas
Tele
o
Guia de
Estudo
04 a 11
JUN
I
18 a 25
JUN
II
02 a 09
JUL
III
Textos Complementares de Leitura Obrigatória
Seis lições de implementações de ERP bemsucedidas
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2011/11/24/sei
s-licoes-de-implementacoes-de-erp-bem-sucedidas/
http://hsm.com.br/editorias/arte-de-gerenciarmudanca-parte-2-cont#.T9pkeAstk6c.google
http://www.hsm.com.br/artigos/inteligencia-servicodo-negocio
Prova: 03 de setembro
N Lista Data
ExerPoscícios tagem
37
39
41
Data
Final
Objetivos da Aprendizagem
Como resultado do estudo da Parte III, esperamos que você possa:
1. conhecer as tendências tecnológicas em resposta à globalização;
2. compreender como funcionam e quais os reflexos dos negócios
eletrônicos.
3. apresentar o CRM e suas diversas modalidades;
4. compreender como a gestão eficiente da Cadeia de Suprimentos pode
auxiliar na redução de custo;
5. apresentar a tecnologia SOA como resposta aos problemas de
integração;
6. Compreender o conceito e abrangência do BI;
7. Conhecer a evolução do BI proposta pelo Gartner Group.
8. Entender as diferenças de BI e CPM.
Temática
Dia 02 . Aula 5: Pratica em Laboratório
Dia 09 . Aula 6: Globalização e Seus Efetios, E-bussiness, Customer
Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI),
Supply Chain Management (SCM).
PARTE III: TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO
1. GLOBALIZAÇÃO E SEUS EFEITOS
A Internet revolucionou o mundo com sua popularização em meados dos
anos 90, e cada vez mais empresários ficavam atraídos pelo poder de alcance
da grande rede, vislumbrando grandes oportunidades de negócios em um
ambiente novo, cheio de atrativos e que engrandecia o tão falado conceito de
globalização. Autores como Meira (2002) e Kalakota (2002) identificam essa
revolução em seus livros e atribuem a ela a responsabilidade pela evolução
dos modelos de negócio.
Durante muito tempo acreditou-se que bastava criar uma página HTML,
disponibilizá-la na Internet e rios de dinheiro entrariam para os cofres das
empresas. Esse conceito foi logo destruído: empresas que possuíam sítios
cheios de portfólios e trabalhavam com divulgação em massa de seus produtos
através de e-mail ou mala-direta digital, foram obrigadas a revisar suas
estratégias e mudar bruscamente sua forma de atuação na grande rede. As
empresas que simplesmente ignoraram essas mudanças foram fadadas ao
fracasso.
O segredo para competir no mercado digital é o desenvolvimento de
novos modelos de negócio que explorem o poder da rede e a gama de
negócios. “As redes de negócio estão destruindo o velho mundo das empresas”
(KALAKOTA, 2002), isso devido à necessidade de inovar e de criar vantagem
competitiva, fatores que têm levado as empresas a se tornarem cada vez mais
ousadas em suas estratégias.
Não há como fugir aos fatos: no ritmo acelerado onde a expectativa do
cliente é um atendimento em tempo real, as empresas são obrigadas a formar
parcerias e a investir na cadeia de suprimento, aliando estratégia de negócio a
alta tecnologia, o que cria novas oportunidades, e negócios interessantes
capazes de prover soluções que se disponham a suprir os desejos dos
consumidores do novo século.
O e-business é qualquer iniciativa, tática ou estratégica usando a
Internet, que transforme relacionamento comercial, quer seja empresaconsumidor, empresa-empresa, intraempresa, ou até consumidor-consumidor
(ARTMAN, 2000).
O negócio da empresa precisa estar todo integrado e o e-business
aparece como uma resposta a essa necessidade, se tornando cada vez mais
marcante nas soluções baseadas na grande rede.
Um sistema distribuído pode ser definido como uma coleção de
computadores autônomos interligados através de uma rede de computadores e
equipados com software que permita o compartilhamento dos recursos do
sistema (COULOURIS, 2005).
Na busca pelo sucesso nesse ambiente complexo e cheio de incertezas
as empresas se deparam com situações e problemas que necessitam de
atuação rápida e abrangente.
2. e-BUSINESS
A economia sofreu mutações, e com isso novas ferramentas e regras
surgiram de forma revolucionária. Kalakota (2002) cita que poucos conceitos
revolucionaram tão profundamente a economia mundial como o comércio
eletrônico. A simplicidade, a velocidade e a integração entre clientes, empresas
e fornecedores causou uma mudança na forma de pensar dos administradores,
tornando necessário reexaminar as definições de valor, competição e serviço.
Competir nessa economia flexível e em constante mutação tornou-se um
desafio e para superá-lo é necessário transformar os fundamentos de modelo
de negócio utilizados no passado, atuando nos processos de forma a garantir
sempre a diminuição do abandono, e ao mesmo tempo criando uma
infraestrutura orientada a melhoria contínua do serviço e a inovação continua.
Segundo Kalakota (2002) está começando diante de nossos olhos uma
rápida e ampla reconfiguração dos negócios. A sabedoria convencional diz que
comércio eletrônico é um solvente econômico que transforma os velhos
modelos de negócio, mas Kalakota vai além: para ele, o comércio eletrônico é
muito mais do que isso, é um solvente de relações que dissolve fronteiras
tradicionais e muda a natureza das relações entre companhias e os clientes.
O impacto do comércio eletrônico pode ser dividido em etapas. Na
primeira etapa (1994-1997) o que importava era a presença; todas as
empresas precisavam ter um site na Web. A segunda etapa (1997-2000) tratou
das transações, iniciou-se o processo de compra e venda digital, e o foco
nessa etapa estava no fluxo de pedidos e receita.
Essa etapa trouxe diversas inovações, em alguns casos era a
concorrência de empresas que nunca teriam se encontrado antes, em outros
casos era apenas a mudança do formulário pré-impresso para um formulário
eletrônico.
Hoje, o comércio eletrônico está na terceira etapa, o foco agora é
entender como a Internet pode influenciar a lucratividade, e não tenha uma
visão limitada da palavra lucratividade. Para Kalakota (2002) a lucratividade é
algo que vai além da receita bruta, ele enxerga lucratividade como um
crescimento em margens totais, desde tamanho da empresa ate o volume de
transações. Essa fase é chamada de e-business, porque ela engloba todas as
aplicações e processos que permitem a uma empresa realizar negócios. O ebusiness engloba o comércio eletrônico e inclui atividades de contato e
retaguarda.
As regras do jogo dos negócios estão sendo reescritas para se
transformarem em regras de e-business. Ainda Kalakota aponta dez regras
para o e-business.
1. A tecnologia não é mais algo a ser levado em conta depois da formação
da estratégia de negócios, mas, sim, a razão e o caminho dessa
estratégia.
2. A capacidade de agilizar a estrutura de informação e de influenciar e
controlar seu fluxo é um serviço muito mais poderoso e eficaz em termos
de custo do que a de movimentar e produzir produtos futuros.
3. A incapacidade de superar o modelo de negócios ultrapassado e
dominante leva muitas vezes ao fracasso.
4. Utilizando o comércio eletrônico, a empresa pode ouvir os clientes e
tornar-se “a mais barata”, “a mais familiar” ou “a melhor”.
5. Não use a tecnologia apenas para criar um produto. Use a tecnologia
para inovar, incentivar e aprimorar toda a experiência em torno do
produto: da seleção e pedido ao recebimento e serviço.
6. O projeto empresarial do futuro utiliza de forma crescente modelos de ebusiness reconfiguráveis para melhor atender às necessidades do
cliente.
7. O objetivo dos novos projetos de negócios é que as empresas criem
alianças flexíveis de terceirização que não apenas diminuam custo, mas
também fascinem os clientes.
8. Para projetos urgentes de e-business, é fácil minimizar as necessidades
da infraestrutura de aplicação e concentrar-se no falso brilho das
aplicações de interface com os usuários. A omissão pode custar muito
caro.
9. A capacidade de planejar o desenvolvimento de uma infraestrutura de ebusiness rapidamente e de implementá-la de forma flexível é a chave do
sucesso. A regra é uma execução rigorosa.
10. A difícil tarefa de gerência é alinhar estratégias de negócios, processos
e aplicações de forma rápida, correta e simultânea. Uma forte liderança
é imprescindível.
O que está impulsionando cada vez mais indivíduos a esse cenário é o
avanço tecnológico tão significante quanto a invenção da máquina a vapor, a
geração de energia elétrica, o telefone ou a linha de montagem. As velhas
convenções de negócio foram deixadas de lado dando lugar à democratização
da informação resultante da era digital.
3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
3.1 Marketing de relacionamento
Kotler (apud PIRES e FIGUEIREDO, 2002) observou a necessidade de
se ampliar a definição tradicional de marketing de atividade humana dirigida
para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca
para uma definição mais atual e ampla, onde o marketing é a arte de conquistar
e manter clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles.
Em uma visão mais geral, podemos definir marketing de relacionamento
como uma estratégia de negócios pela qual uma empresa objetiva realizar um
relacionamento com seus clientes de maneira personalizada, fiel e duradoura.
Para isso, é necessário que a mesma se dedique a uma constante
melhora desse relacionamento para que ambas as partes sejam beneficiadas.
Para Pires e Figueiredo (2002), a mudança no conceito de marketing de
relacionamento é acompanhada de uma mudança de conceito do mercado,
onde profissionais de marketing procuravam conseguir novos clientes. Novas
análises mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco até dez
vezes mais barato do que conseguir novos.
Weir e Hibbert (2000), dizem poder estabelecer uma escalada de
fidelidade (loyalty ladder), para avaliar o relacionamento entre a empresa e o
cliente. Os clientes vão atingindo o próximo nível dessa escala na medida em
que seu relacionamento com a empresa vai se fortalecendo.
Inicialmente, a empresa começa com a população total. A partir dela
identifica os suspects, ou seja, pessoas que deveriam estar comprando, mas
que por algum motivo não estão. Depois que a empresa gera o interesse, os
suspects devem se tornar prospects, ou os compradores potenciais. Aos
prospects deve ser direcionado o marketing apropriado, com o objetivo de se
tornarem clientes.
Com isso, aumenta a importância no investimento do relacionamento
com o cliente. Desenvolvendo-se um relacionamento adequado pode-se fazer
com que os clientes se tornem regulares (comprem regularmente), e depois
defensores que, além de comprarem regularmente, também propagam uma
boa imagem da empresa para seus conhecidos. Neste último nível, os clientes
são totalmente comprometidos com a empresa. É importante que a empresa
tente buscar levar seus clientes mais rentáveis a esse nível.
O problema que ocorre é que quando um prospect é identificado, em vez
das empresas terem uma preocupação em transformá-lo em um cliente fiel,
elas vão procurar novos prospects. É importante observar que as empresas
estão cada vez mais preocupadas em obter uma maior participação no
mercado, sendo que o mais importante é conseguir obter uma maior
participação do cliente.
A probabilidade de um cliente voltar a comprar uma mercadoria está
diretamente ligada ao índice de satisfação do cliente (ISC) que ele teve em sua
primeira compra, que pode variar entre muito satisfeito e muito insatisfeito.
Quando o
cliente está
satisfeito, tende
a continuar utilizando
regularmente o mesmo fornecedor, é o caso do cliente regular. E mais, se o
nível de satisfação dele for bastante alto, ele pode virar um defensor, elogiando
sua empresa para os que pedirem sua opinião, ou até mesmo sem que peçam.
Dificilmente existe uma ferramenta de promoção mais eficiente: as
pessoas confiam muito mais (ou desconfiam menos) na opinião de amigos e
conhecidos do que em propagandas, um porta-voz que elogie o produto ou até
mesmo um artigo. Conforme a Xerox, a diferença entre um cliente satisfeito e
um cliente muito satisfeito, em termos de estar disposto a comprar novamente
é de seis vezes. (Pires e Figueiredo, 2002).
3.2 Gestão de relacionamento com o cliente
Uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento possível com o
cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e não apenas na
venda. Não é, em absoluto, uma idéia nova, uma vez que muitas empresas
sempre buscaram criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas o que
está despertando tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias
que facilitam esta atividade. (Oliveira, 2000).
A CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, só que agora,
acrescido da TI, o que permite que o mesmo possa ser feito em larga escala.
Entretanto, Oliveira (2000) faz um alerta: CRM não é uma simples
questão de implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa
um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chega a
lugar algum.
Ao contrário dos sistemas tradicionais que têm como filosofia colocar em
primeiro lugar os processos de produção e os produtos, a CRM usa um
pensamento corporativo voltado totalmente para o cliente, colocando-o no
centro das preocupações da empresa.
A CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição
de dados (que ocorre em todos os tipos de sistema), mas com total
preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). Todos
os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada
Segundo Oliveira (2000), dentro desse novo paradigma, algumas
atividades tornam-se necessárias:
 Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes;
 Calcular parâmetros para cada cliente: lucratividade, satisfação,
potencial de rompimento comercial;
 Acompanhar a lucratividade dos clientes;
 Realizar atividades específicas para manter os clientes;
 Gerenciar uma série contínua de interações com os clientes;
 Mensurar a relação comercial com os clientes dos diferentes
produtos/serviços ou grupos de produtos/serviços;
 Acompanhar o apoio dado aos clientes;
Newell (2000) diz em seu livro que o segredo do sucesso da CRM
consiste em identificar o que é que cria valor para os clientes e oferecer-lhes
precisamente o que desejam. No limite, será satisfazer os desejos individuais
de cada um. Mas, como diferentes clientes têm diferentes conceitos de valor,
há de se tentar identificar segmentos de mercado com características idênticas
e conceitos semelhantes, para depois realizar o marketing um-para-um.
De maneira mais ampla, podemos dizer que CRM é uma filosofia de
negócios voltada especialmente para o entendimento e antecipação das
necessidades dos clientes potenciais e atuais da empresa, que, do ponto de
vista tecnológico, captura e consolida os dados do cliente em um banco de
dados central, analisa esses dados consolidados e distribui os resultados desta
análise aos vários pontos de contato com o cliente através de qualquer ponto
de contato com a empresa.
Em termos de TI, CRM é um software que integra os módulos de
automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço
de atendimento e suporte ao cliente e comércio eletrônico, possibilitando traçar
estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações
precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes,
visando a um maior aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada cliente.
Para Leggieri (2001), depois da implantação do sistema de CRM será
fácil identificar o valor que cada cliente terá para a empresa. Podemos
classificá--los da seguinte forma:
 CMV (Clientes Mais Valiosos) para os quais se deve empregar a
estratégia de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a
possibilidade
de
uso
de
canais
de
comunicação
exclusivos
recompensando o alto valor gerado;
 CMP (Clientes de Maior Potencial) para os quais é necessário
desenvolver esses clientes através de incentivos;
 BZs (Below Zeros) que representam valor negativo para a organização;
 GCI (Grupo de Clientes Intermediários) que são lucrativos, porém sem
grande expressão.
O sistema de CRM ajuda as empresas a melhor utilizar recursos
tecnológicos e humanos para conhecer a fundo o comportamento e o valor dos
clientes. Se funcionar conforme o esperado, uma empresa pode:
 fornecer melhor serviço ao cliente;
 vender produtos cruzados com mais eficácia;
 ajudar a equipe de vendas a fechar negócio mais depressa;
 simplificar os processos de marketing e vendas;
 descobrir novos clientes;
 aumentar a receita dos clientes.
Segundo Molinari e Ribeiro (2002), analisando a CRM, percebemos que
três dimensões básicas devem ser suportadas:
 Satisfação do consumidor: representa o nível de satisfação do
consumidor.
 Lucratividade: representa se a CRM é rentável.
 Renovação: representa o grau de evolução e renovação tecnológica
envolvida no projeto.
Estes três fatores só serão conseguidos dependendo do tipo de análise que
a empresa tem de CRM. Se a CRM for encarada na esfera de gestão de
negócios, ótimo, mas se ela for encarada como um caso de uso de tecnologia,
então fica difícil conseguir estes objetivos.
O tipo de análise citada acima deve ser direcionado para a retenção do
cliente, ou fidelização. Assim poderemos retirar da tecnologia o aumento da
produtividade interna, e com isso, a expansão da participação no mercado.
Outros três objetivos devem ser conseguidos a fim de se conseguir que a
CRM se torne uma tecnologia líder de mercado:
 Customer Intimacy – para conseguirmos medir a satisfação do
consumidor, devemos manter um nível de intimidade com ele.
 Liderança do produto – se conseguirmos fazer com que o produto se
torne líder do mercado então já poderemos mensurar uma lucratividade.
 Excelência tecnológica – se um produto consegue isso, então, no
mínimo, ele está se aperfeiçoando para não ser atropelado pela
concorrência.
A partir das dimensões acima, podemos traçar uma estratégia de
negócio para a CRM que combine “o ciclo de vida do consumidor” com a
“cadeia de valores” do negócio. Esta cadeia poderá passar por cada
departamento da empresa. Porém, não podemos simplificar sua aplicabilidade
como uma solução departamental, e sim, organizacional. (MOLINARI e
RIBEIRO, 2002).
A CRM possui três tipos de abordagens:
 CRM operacional - compreende o conjunto de aplicações para apoiar as
relações entre os clientes e a empresa, através de sistemas como
automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes
(call centers), sites de comércio eletrônico e sistemas de pedido
automatizados.
 CRM analítica – a função da CRM analítica é analisar as informações
obtidas nas soluções CRM, buscando prospectar, segmentar, identificar
clientes, produtos etc. É a fonte de toda a inteligência do processo. Sem
essa estratégia, todos os outros esforços são nulos. Através das
ferramentas analíticas é que descobrimos os clientes de menor valor
para empresa ou o de maior valor. Com isso pode-se conseguir uma
redução significativa dos custos de atendimento aos clientes de menor
potencial e também um aumento dos custos no atendimento dos clientes
de maior potencial.
 CRM Colaborativa - é um conjunto de aplicações para integrar a CRM
Operacional com a CRM Analítica e as soluções aplicadas nas mesmas.
É importante considerar que não adianta investir somente na CRM
operacional deixando de lado a CRM analítica. Não que esta não seja
importante, mas essas iniciativas têm muito pouco a ver com as necessidades
ou com a conveniência do cliente. O objetivo da CRM operacional é
racionalizar e otimizar processos da empresa. Quando bem implementadas
essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que se pode, em
última análise se traduzir em benefício para o cliente, mas a maioria delas
envolve métricas que não têm nada a ver com isso. Por exemplo, algumas
métricas de call centers têm a ver com o tempo de ligação, quantidade de
ligações não atendidas, chamadas por atendente etc. Entretanto, algumas
métricas de grande importância como, por exemplo, quantas vezes um cliente
de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido,
quantas chamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente são
raramente utilizadas.
3.3 Marketing um-para-um
O marketing um-para-um também conhecido como marketing one-to-one
é uma técnica provada e confiável, que reconhece a individualidade de cada
cliente. Foi uma técnica muito utilizada até que a tecnologia passou a permitir a
produção em massa.
Anteriormente, era possível conhecer os clientes pelo nome, pela
residência, pelo tipo de produto que necessitavam etc. Isto acontecia porque
todos os clientes estavam no estabelecimento (empresa) e também porque
sabendo o que eles queriam não haveria desperdício de dinheiro mantendo
produtos no estoque. Outra razão se dava pelo fato que cada venda feita a um
cliente criava o potencial para que, no futuro, outra venda para o mesmo cliente
acontecesse. Podia-se contar com a compra desse mesmo cliente, fazendo
com que houvesse um planejamento de custos.
Como podemos ver, não se buscava dinheiro rápido, mas sim uma
relação individual e de longo prazo com cada cliente. Os clientes eram tratados
como uma extensão da família dos comerciantes e isso era percebido e
apreciado por eles.
Com a produção em massa, o marketing um-para-um foi esquecido.
Agora, buscava-se maior participação no mercado e não a busca
individual de clientes. Começaram-se a realizar pesquisas de mercado,
segmentações de clientes, modelos estatísticos que permitissem predizer
tendências e padrões de compras.
É claro que este tipo de produção gerou grande riqueza e prosperidade
nunca vistas antes. Entretanto, a competição global forçou as empresas a
baixarem seus preços. Essa guerra de descontos pode beneficiar algumas
empresas a curto prazo, mas a longo prazo ocorre a diminuição da
lucratividade. A partir daí ressurge a importância do marketing um-para-um.
Gerentes e executivos perceberam que alguma coisa deveria ser feita
para que não caíssem na armadilha de concorrência baseada em preços. Com
isso veio a idéia de vender para clientes ao invés de vender para mercados. Ao
invés de buscar uma maior participação no mercado deve-se buscar uma maior
participação no cliente. Ao invés de descontos nos produtos, deve-se criar um
vínculo com cada cliente. Através da fidelidade de cada cliente a lucratividade
estará garantida.
Segundo Medeiros (2002), uma relação é construída a partir de uma
série continua de interações colaborativas. A relação desenvolve, ao longo do
tempo, um “contexto” do qual os participantes, a empresa e o cliente participam
através de interações sucessivas. Assim, cada relação é diferente e
inerentemente singular a seus participantes individuais.
Através da tecnologia ficou mais fácil realizar o marketing um-para-um.
Como exemplo, a tecnologia de base de dados permite que se conheça cada
cliente de forma individual. Tecnologias como web, call centers permitem uma
interação maior com o cliente, ficando mais fácil para a empresa receber um
feedback de clientes individuais.
Uma técnica interessante é a “personalização em massa” ou
“comunidades”, que podem ser encaradas como segmentos de mercado e são
normalmente definidas pela similaridade de valores de atributos de grupos de
clientes. Estes atributos podem ser: valor do cliente, função na empresa,
segmento de negócio, região, demografia, estilo de vida, dados psicográficos.
Quanto mais se adequarem às necessidades dos usuários, melhor estarão
definidas as comunidades. O cliente deve facilmente se identificar com uma
das comunidades. A importância das comunidades deve estar baseada nos
objetivos da empresa para cada uma delas. Como regra geral, pode-se dizer
que a personalização começa pelo marketing em direção às comunidades
para, num segundo momento, alcançar o relacionamento um para um, ou seja,
o relacionamento de uma empresa com um cliente especifico de forma
personalizada (OLIVEIRA, 2000).
Fazendo-se uso dessas três tecnologias – base de dados, interatividade
e personalização em massa – pode-se estabelecer uma relação do tipo: eu o
conheço, você está em nosso banco de dados. Diga-me o que você quer e eu
farei dessa forma. Essa interação provavelmente fará parte de uma série de
interações encadeadas, que, juntas e com o passar do tempo, construirão um
contexto cada vez mais rico para a relação, como, por exemplo, da última vez
fizemos assim. Você quer mais ou menos da mesma forma, ou dessa outra
forma?. (MEDEIROS, 2002).
3.4 Filosofia de Implementação de CRM
Para Implementação da filosofia CRM é importante ressaltar que não
existem indícios da necessidade de um projeto CRM em uma empresa. Uma
maneira de tentar avaliar é contar o número de canais que um cliente pode
acessar em uma empresa.
Quanto mais canais, maior será a necessidade de se centralizar esses
dados em um único banco de dados, para que se possa melhor avaliá-los.
Como já foi dito, a CRM tem suas raízes no marketing de
relacionamento, e causa grande impacto em toda empresa, principalmente no
que diz respeito ao relacionamento com os clientes.
A transição do marketing de massa para o marketing de relacionamento
é muito simples no papel, mas muito difícil na prática. De maneira geral, os
setores de marketing estão acostumados a desenvolver campanhas sem foco
específico em clientes, apenas baseado em segmentos simplistas como, por
exemplo: grandes e pequenas contas, classe sócio-econômica, pessoas físicas
ou jurídicas e assim por diante. (OLIVEIRA, 2000).
É fundamental para a implantação do conceito de CRM o envolvimento
da alta direção da empresa, para que haja garantia no rumo do projeto ao
caminho certo e total envolvimento de todos os níveis gerenciais e operacionais
da empresa. Todas as pessoas atingidas na iniciativa devem ter completo
entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que
seja analisado o impacto em cada área. É importante lembrar que a CRM não é
uma ferramenta e sim uma filosofia. Geralmente sua implantação começa em
uma área especifica e é desenvolvida em etapas.
Segundo Don Peppers (apud BOENTE e BOENTE, 2002), se a maioria
das implementações de ERP falha ou tem problemas sérios e, se cerca de 70%
dos projetos de Data Warehouse falham, entre outras estatísticas, é fácil prever
que a grande maioria das implementações de iniciativas de CRM vai falhar,
gostemos ou não.
As chances de um projeto de CRM falhar são maiores ainda, isso porque
há uma preocupação demasiada com o uso das tecnologias, deixando de lado
pequenos “detalhes” importantes, como o próprio cliente.
Um dos fatores cruciais para o sucesso da estratégia CRM são os
recursos humanos, os quais devem estar devidamente treinados e capacitados
não só para melhorar o atendimento, mas também para melhor utilizar as
informações que transformam as possibilidades de negócios em lucros.
A implantação de projetos de CRM deve sempre ter como linha mestra a
mudança nos processos que envolvem o cliente: ver a empresa com os olhos
críticos dos melhores clientes. Sem esta mudança, não se está implementando
CRM, e sim mais um pacote de software. (BOENTE e BOENTE, 2002).
Segundo ROSSETO (apud MEDEIROS, 2002) a implantação de CRM
está assentada sobre dois pilares:
 um processo de trabalho orientado ao cliente que permeia e é
compartilhado por toda a empresa, ou seja, é uma política voltada para o
cliente, que abrange do primeiro ao último escalão;
 uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de
vendas, marketing e serviços, ou seja, não basta esforço e dedicação ao
cliente, é preciso fluxo de todas as informações a respeito do cliente e
da empresa.
Segundo a especialista Miriam Bretzke (apud MEDEIROS, 2002), a
tecnologia de CRM, sem o redesenho dos processos e um modelo de
relacionamento que faça a longo prazo uma entrega sustentada de valor para o
cliente, será apenas um projeto de informatização de call centers ou de vendas,
não conduzindo efetivamente ao estágio da resposta em tempo real.
Medeiros (2002), em seu artigo, diz que para se obter uma implantação
bem sucedida de CRM algumas etapas devem ser seguidas. Mesmo que o
investimento seja um pouco maior, é bom lembrar que a melhoria alcança a
empresa toda e que os resultados serão surpreendentes, principalmente na
retenção dos clientes e na diminuição dos custos na administração dos
clientes.
 Definição e planejamento do modelo de relacionamento – Começa-se
com a definição de como o cliente deverá ser tratado, quais os eventos
de relacionamentos que irão gerar respostas e em que tempo, e como o
plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o
relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia
competitiva da empresa.
 Redesenho dos processos de atendimento ao cliente – É o levantamento
e documentação dos processos de atendimento ao cliente, desde o
pedido de uma visita, o atendimento telefônico e a venda pelo
telemarketing, até o fluxo de pedido dentro da empresa. Atendimento
significa não só o atendimento ao telefone, mas sim todas as atividades
que visam atender ao cliente, sejam no pedido de compra, ou em uma
reclamação na baixa de uma fatura, ou no envio de uma literatura.
 Seleção da solução – A decisão pela solução de CRM passa pela
seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento.
O software, por sua vez, irá determinar qual é o melhor hardware para
compor esta
solução.
O
hardware
inclui os
computadores,
o
equipamento de telefonia e vários outros equipamentos.
 Implantação da tecnologia de CRM – É a aplicação, em toda a empresa
do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas,
tecnologias e processos são agora implantados para materializar a
estratégia
de
CRM,
incluindo
telemarketing
receptivo
e
ativo,
informatização das vendas, terminais de ponto de venda, canais virtuais
etc. Esta implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um
ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou
cause descrédito na estratégia proposta.
 Treinamento e suporte – O treinamento adequado da equipe é tão ou
mais importante que a fase de implementação do sistema. Isto porque a
maioria das pessoas que irá utilizar esse sistema são pessoas que não
têm muita experiência com computadores e que, de maneira natural,
irão resistir a essa utilização. Com isso, concluímos que, sem
treinamento, toda a iniciativa é perdida.
A adoção do método de CRM faz com que a competitividade seja
mantida, pois as expectativas dos clientes aumentam dia após dia. Estes
preferem lidar com quem resolve problemas e oferecem soluções melhores e
mais criativas.
Consequentemente, é preciso ir além da implantação da tecnologia e
dotar a empresa de estratégia e processos para que esteja preparada a prestar
o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e espera, como o
objetivo de auxiliar o crescimento e manutenção deste relacionamento que se
transformará em receitas e lucros crescentes.
3.5 Dificuldades na implantação
O desafio da integração de dados - A maior dificuldade na implantação
de projetos de CRM é incorporar suas funcionalidades aos sistemas atuais
utilizados na empresa. A maioria desses sistemas não tem o cliente, e sim as
transações como o centro de preocupação.
Além disso, os dados das empresas, geralmente estão dispersos, o que
impossibilita ter uma visão única do cliente, tornando impossível lembrar todas
as transações e interações que a mesma teve com o cliente.
Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto a dados históricos,
idealmente armazenados em um Data Warehouse (com informações históricas
das compras e contatos realizados) com ferramentas de Data Mining (extração
de dados relevantes). Isso não é trivial. Muitas vezes, as interfaces são
totalmente diferentes ou simplesmente não existem. Por isso, a maioria das
implementações envolve a extração de dados desses sistemas, seguida de
uma limpeza e adequação ao novo modelo de dados, para posterior análise.
(BOENTE e BOENTE, 2002).
A implantação do sistema de CRM através de módulos é a única que
comprovadamente funciona. Controlar a abrangência de cada módulo é critico
e quando não é feito de forma adequada, o fracasso é certo. Problemas como
esse são quase totalmente eliminados em empresas onde existe um sistema
ERP totalmente implantado. Neste caso, todos os dados da empresa já estão
em um único banco de dados e o acesso fica mais fácil. Entretanto é
importante lembrar que em sistemas ERP a visão da empresa não está
centrada no cliente, o que terá de ser revisto para a implantação do sistema de
CRM.
4. SCM (Supply Chain Management)
As empresas líderes de mercado atuam na cadeia de suprimentos de
forma inovadora e por isto estão cada vez mais à frente dos concorrentes.
Kalakota (2002) cita em seu livro e-business inúmeros casos que comprovam
essa afirmação: um bom exemplo é o caso da Berge Brunswig, uma grande
distribuidora de suprimentos farmacêuticos e médico-cirúrgicos. De acordo com
o CEO Donald Roden, o SCM (Supply Chain Management) se tornou o negócio
da sua companhia. “Atingimos US$ 13 bilhões por ano e manipulamos bilhões
de pacotes”, diz Roden. Outro exemplo de sucesso citado por Kalakota (2002)
é a Dell Computer, fundamentada em uma visão de atendimento de pedido
como resposta ao cliente. Essa visão requer uma cadeia de suprimentos
flexível que consiga ter o produto certo no lugar certo. “Já temos um plano de
remessa rápida para clientes grandes, com o qual podemos entregar uma
máquina após 48 horas do pedido”, explica Michael Dell. O fluxo de informação
sem atrito pela cadeia de suprimentos é uma parte fundamental da visão da
Dell.
Por outro lado, o gerenciamento errado da cadeia de suprimentos pode
gerar prejuízos financeiros e destruir a imagem de uma organização. Kalakota
(2002) também cita casos de fracasso como a Boing Aircraft que foi forçada a
anunciar cancelamento de dividas de US$ 2,6 bilhões em outubro de 1997. A
razão? “Escassez de matéria-prima, escassez de componentes internos e de
fornecedores e ineficiência de produtividade”. Em outras palavras, o SCM
pobre destruiu a produção da Boeing, resultando em clientes insatisfeitos.
Atualmente é notória a preocupação com o custo não só dos produtos
ou matérias-primas, mas, também com o custo operacional e o custo logístico
envolvido na transação. Kalakota (2002) divide o custo das transações em três
grupos: custo de busca, custo de contratação e custo de coordenação; e
enfatiza que esses três custos são proibitivos e representam o sucesso ou
fracasso de uma organização.
Com o avanço dos meios de comunicação e com as facilidades da
grande rede, atualmente o custo de transação citado acima pode despencar, e
até mesmo atingir o índice de custo zero, bastando aplicar “novos modelos de
negócio baseados em redes o que constituem os novos padrões para
competitividade e a criação de riquezas” (KALAKOTA, 2002).
Kalakota (2002) enfoca que sobreviver neste mercado globalizado e em
constante mutação exige das empresas maturidade e flexibilidade. Já não é
suficiente disponibilizar produtos, é necessário fazer o algo mais, é preciso criar
um diferencial competitivo, atrair o cliente e fidelizá-lo, instigar em seu
sentimento uma sensação de parceira tornando-o parte de negócio, fazendo-o
se sentir importante.
Essa mudança na estratégia fez com as empresas percebessem que o
foco não é mais o produto, os serviços oferecidos precisavam se adequar às
necessidades de cada cliente. Satisfazer o desejo do consumidor de forma
individual se tornou a chave para o sucesso das empresas na grande rede.
Como toda mudança traz consequências, elas logo começaram a
aparecer. Empresas começaram a ter demandas superiores à sua capacidade
de atendimento, entregas eram realizadas fora dos prazos estabelecidos e o
atendimento pós-venda muitas vezes era precário, e em todos os casos o
resultado era sempre o mesmo: “Clientes insatisfeitos e a imagem da empresa
denegrida”.
Novamente as empresas são obrigadas a redesenhar processos,
estimar impacto e melhorar o fluxo de atendimento às demandas. E a solução
mais uma vez está na grande rede, soluções até o momento ditas como
teóricas passaram a imperar como carro chefe nas grandes organizações.
Kalakota (2002) cita que o gerenciamento da cadeia de suprimentos - o SCM saiu dos livros e ganhou espaço no mercado. Iniciou-se um período onde
estabelecer parceria é vital à continuidade do negócio, fornecedores e
varejistas nunca estiveram tão próximos.
O mercado parece ter aprendido a lição, atualmente as empresas são
dinâmicas e buscam cada vez mais a integração de processos. Mas esta
fórmula “mágica” não é mais segredo, empresas que querem sobreviver no
mercado precisam se integrar e, principalmente, investir no gerenciamento da
cadeia de suprimentos e no Relacionamento com o Cliente. Meira (2002) cita
que o maior benefício do comércio eletrônico é a possibilidade de integrar a
cadeia de produção e criar novos produtos que explorem os recursos da
Internet.
Entretanto, o mercado continua e continuará em constante mutação e
perguntas freqüentes como: O que fazer para dar um passo à frente dos
concorrentes? Como conseguir maximizar o lucro mantendo a qualidade?
Como atender o cliente dentro das suas expectativas de preço, tempo e
qualidade? Enfim, como gerar a tão sonhada vantagem competitiva e deixar
para trás os concorrentes? Estes questionamentos continuarão a existir e vão
sem duvida tirar o sono de muitos administradores na busca pela resposta.
As empresas atentas ao mercado se vêem num momento de mutação,
onde se exige um novo trunfo. Uma nova fórmula mágica como as muitas
outras que, em um passado não muito distante, foram capazes de alavancar os
negócios, e não só impediu o fracasso das grandes organizações, como
também gerou bilhões dólares aos seus cofres.
Aliar a tecnologia ao conhecimento dos administradores vem se
mostrando cada vez mais eficiente como demonstra Kalakota (2002) em seu
livro. Hoje, as empresas buscam a redução do custo unitário dos seus produtos
de consumo ou matéria prima e uma das soluções é a compra em lote de
mercadoria, mas essa estratégia tem gerado problema com armazenamento e,
muitas vezes, têm gerado custos ainda maiores.
O Supply Chain Management surgiu como uma evolução da logística
integrada. Enquanto a logística Integrada representa uma integração interna, o
Supply Chain Management representa uma integração externa interligando os
fornecedores aos consumidores finais. Ele contribui para reduzir os estoques,
racionalizar o transporte e eliminar o desperdício.
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações
nos conceitos gerenciais, especialmente em relação à função de operações. O
movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram
consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o: EDI (Eletronic Data
Interchange ou troca eletrônica de dados), JIT (Just in time) fornecedor efetua a
entrega da matéria prima em seu cliente momentos antes deste utilizá-la na
sua linha de produção, ISDN (Integrated Services Digital Networks) redes
digitais de serviços integrados onde eram utilizados linhas de uso exclusivo
para interligar as filiais, fornecedores e clientes, QFD (Quality Function
Deployment) Desdobramento da Função Qualidade, entre outras. Adotadas em
quase todos os países industrializados, de economia de mercado, essas
técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e
produtividade. Além disso, dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando
as organizações produtivas: A Logística Integrada e o SCM.
O Supply Chain Management (SCM) começou a se desenvolver apenas
no início dos anos 90. Muitos acreditam que o conceito de Supply Chain
Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois
inclui um conjunto de processos de negócios que ultrapassa as atividades
diretamente relacionadas com a logística integrada e há uma necessidade de
integração de processos na cadeia de suprimentos.
O que parece claro é que o SCM veio para ficar e já ocupou o seu lugar.
Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram
implementá-lo com sucesso são uma garantia de que este não é apenas um
modismo gerencial, mas algo que vem crescendo e despertando a atenção da
alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas.
As soluções de SCM integram e gerenciam os fluxos de informação e de
materiais, otimizando as operações dentro e fora da empresa. Estas soluções
exploram as quatro principais funções empresariais:
• Entrada de pedidos e gestão da demanda;
• Abastecimento e relações estratégicas com fornecedores;
• Fabricação;
• Distribuição e Transporte
Segundo Novaes (2007), a SCM já é tida como uma nova vantagem
competitiva. Existe hoje no mercado um enorme interesse pelo tema. Isso se
justifica em função de exemplos de sucesso já conhecidos, tais como a Miliken.
Ela é a maior produtora de tecidos dos EUA e uma das pioneiras a adotar o
SCM ainda na década de 80, conseguindo resultados extraordinários em seu
projeto com a Seminal (fabricante de confecções) e a Wal-Mart (maior rede
varejista americana). Em um pouco mais de seis meses de parceria e troca de
informações de vendas e estoque entre elas, a Miliken aumentou suas vendas
em 31%. Essa troca de informações permitiu, por exemplo, eliminar os
excessos de estoque.
A Wal-Mart também tem obtido bons resultados em relação ao
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido a essa nova estrutura da
cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que reconfigurou a
sua cadeia de suprimento e tem colhido os frutos. Os pedidos são
customizados,
automaticamente
são
convertidos
em
encomendas
de
acessórios e componentes junto aos fornecedores, também via Internet. Em
apenas 12 anos, a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal a uma grande corporação de $ 12 bilhões de dólares de faturamento. A
Dell é umas das empresas que mais avançaram no conceito de SCM em um
grau tão avançado de parceria que pode ser chamado de integração virtual.
O principal objetivo do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é
obter o melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para
que estes objetivos sejam atingidos é fundamental que se melhore o
desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes
da cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se
administrem as interações entre os processos de negócio de cada um dos
elementos da cadeia de valor, de maneira a se obter um ótimo total e não
somente a eficiência localizada.
Para gerir os processos internos e interações entre os elementos da
cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de
gestão logística como o SCM, é de fundamental importância que se utilizem
intensamente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação,
visando tomar decisões com a menor margem de riscos, operar com os
maiores níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores da
melhor maneira possível. Por isso, ferramentas como ERP e CRM precisam
fazer parte da estratégia de implantação do SCM.
5. BI (Business Intelligence)
Business Intelligence (BI) pode ser traduzido como Inteligência de
Negócios, ou Inteligência Empresarial. Isto significa que é um método que visa
ajudar as empresas a tomar as decisões inteligentes, mediante dados e
informações recolhidas pelos diversos sistemas de informação. Sendo assim,
BI é uma tecnologia que permite às empresas transformar dados guardados
nos seus sistemas em Informação qualitativa e importante para a tomada de
decisão. Há uma forte tendência de que os produtos que compõem o sistema
de BI de uma empresa passem, isoladamente, a prover funções extras que
auxiliem na tomada de decisões. Por exemplo, todos os sistemas que
funcionam numa perspectiva de organização da informação sendo ERP, CRM
e o SCM.
Assim, para auxiliar na tomada de decisão, a implantação de tecnologias
que funcionem em conjunto com o sistema ERP é muito aconselhavel. Na era
do conhecimento apenas dados e informação já não são suficientes. Para gerar
vantagem competitiva é preciso trasnformar informação em conhecimento.
Para isso, são necessárias ferramentas que permitam examinar dados e fatos
(informação)
e
gerar
conhecimento
vem
se
tornando
realidade
nas
organizações: ferramentas como o Data Warehouse, que são sistemas
capazes de tirar uma fotografia de um determinado momento da historia da
empresa e analogamente a uma fotografia, permitem uma visão 3D desse
momento, permitindo aos administradores analisarem os fatos e dados de
diversos pontos de vista.
A finalidade do Data Warehouse, de acordo com Haberkorn (1999), é
canalizar as informações do seu banco de dados direto para os chamados EIS
(Sistemas
Executivos
de
Informação),
proporcionando
aos
gerentes
informações como:
 vendas por área geográfica/custo faturamento e lucratividades;
 contas a pagar e a receber e estoques;
 dados de logística e distribuição;
 dados da concorrência e
 dados de recursos humanos.
Observa-se, portanto, que o Data Warehouse é um sistema que tem por
objetivo guiar as decisões do negócio e fornecer subsídios no processo de
tomada de decisão, através de informações úteis e geradas das múltiplas
fontes da empresa (SINGH, 2001).
Dado o crescente volume de dados gerados na empresa, a partir dos
vários sistemas disponíveis, principalmente o ERP, tornam-se difíceis as
decisões dos gerentes na tarefa de extrair desses dados informações
realmente úteis ao negócio. Assim, o BI objetiva, principalmente, definir as
regras e técnicas de formatar adequadamente essa imensa quantidade de
dados, em informações dinâmicas e estruturadas (BARBIERI, 2001). Em suma,
admite-se que os grandes conglomerados empresariais praticamente já
possuem seus sistemas integrados em todo o negócio e usufruem das
ferramentas tecnológicas emergentes. Eminentemente, observa-se que o
mercado atual está se voltando mais para o nicho das pequenas e médias
empresas.
E ainda, de um modo geral, temos muitas outras tecnologias e
ferramentas recebendo destaque quanto à intenção de investimentos, tais
como: customização de produtos; código de barras, RFID, programas de
fidelidade, Internet como suporte a cobrança, sistemas de informação sobre os
clientes dos seus clientes (ferramentas para gerenciar a cadeia de distribuição),
utilização da Internet como suporte e manutenção, workflow (grande interesse
pelas empresas de todos os portes), e-procurement, portais de compra coletiva
e extranets para fornecedores.
O próprio Graeml (2004, p.217) relata que as práticas que visem à maior
flexibilidade produtiva tendem a crescer nos próximos anos, principalmente
pelo crescente atendimento personalizado dos clientes, característico das
vendas pela Internet.
Há especialistas que acreditam que a fase do ERP puro e simples já
passou, e que agora, outras ferramentas baseadas principalmente na Internet,
estão dominando o centro das atenções; dentre essas ferramentas estão B2B Business to Business (Relacionamento entre empresas pela Internet) B2C –
Business to Consumer (Relacionamento entre empresas e consumidores pela
Internet). Porém, esses sistemas, na verdade, são extensões do próprio
sistema ERP; desta forma, o que deve haver é um interesse em integrar essas
ferramentas e outras tecnologias de processamento de dados que forneçam
vantagem competitiva para a empresa. A partir daí, novos modelos de
desenvolvimento de negócios podem surgir. (JACOBS; BENDOLY, 2002)
Finalmente, compactuando para essa mesma visão, Saccol (2003)
explica que a tendência direciona-se para um tipo de ERP II ‘estendido’, cujo
sistema pode interligar-se a outros sistemas visando à integração com os
diferentes parceiros de negócios usando tecnologias de integração.
SOA é uma abordagem arquitetural corporativa que permite a criação de
serviços de negócio interoperáveis que podem facilmente ser reutilizados e
compartilhados entre aplicações e empresas. (Gartner Group)
Essa tecnologia vem se apresentando como uma solução ideal para
realizar a integração entre as tecnologias existentes.
6. CPM - Corporate Performance Management
Corporate Performance Management, também definido como Gestão de
Performance Corporativa, é um termo introduzido pelo Gartner Group em 2001,
que vem sendo adotado cada vez mais por um número maior de empresas
para definirem mais claramente as necessidades da organização de atingir os
objetivos propostos.O Gartner Group consiste em um Instituto de Pesquisa,
Execução de Programas, Consultoria e Eventos que desenvolve tecnologias
que auxiliam seus clientes na tomada de decisões assertivas para o
desenvolvimento da organização, independente do seu porte. Segundo o
Gartner, CPM consiste em uma solução completa que envolve processos,
metodologias e métricas, sustentadas por sistemas inovadores de controle e
gestão. Alguns exemplos destes sistemas são soluções de Business
Intelligence, Balanced Scorecard e Planning.
O CPM possibilita às organizações captarem de maneira mais
simplificada as necessidades do negócio e, a partir daí, executarem todo
planejamento, monitoramento e análise de suas ações para que as metas
propostas
sejam
atingidas.
Atualmente
grandes
corporações
já
têm
conhecimento dos fundamentos do Corporate Performance Management,
porém este conceito está despertando cada vez mais interesse de empresas
de porte menor e de institutos de pesquisa e acadêmicos. Para o sucesso de
uma organização, é essencial que seus gestores tenham uma definição clara
da situação atual da empresa e se as diretrizes adotadas estão de acordo com
o planejamento realizado. Outro aspecto de extrema relevância é saber
determinar o motivo da condição atual da organização. O CPM possibilita uma
visão clara da situação da empresa, buscando responder as seguintes
perguntas:
Business Intelligence refere-se ao processo de coleta, organização,
análise, compartilhamento e monitoração de informações que oferecem suporte
à gestão de negócios. Também denominado Inteligência de Negócios, o BI é
um conceito que surgiu na década de 80, introduzido pelo Gartner Group, que
descreve a capacidade das organizações em acessarem dados e explorarem
as informações geralmente presentes em um Data Warehouse/Data Mart. Ao
mesmo
tempo,
essas
informações
são
analisadas,
desenvolvendo
interpretações que permitem tomadas de decisões mais assertivas e
consistentes. Em termos gerais, as soluções de BI dividem-se em duas
ferramentas:
a. Query & Reporting
Ferramentas de consulta e reporte utilizadas para execução e extração
periódica de informações com médio ou alto grau de detalhamento. Possibilita
a construção de relatórios através de comandos simplificados (clicar e
arrastar).
b. OLAP - On-line Analytical Processing
Ferramentas de análise e exploração de dados utilizadas para atividades
mais interativas e investigativas. As informações trabalhadas possuem um grau
de detalhamento menor do que nas ferramentas Query & Reporting, porém
possibilitam o cruzamento, detalhamento e resumo de dados de maneira mais
rápida.
7. PLANNING
As soluções de Planning em uma organização são de fundamental
importância para seu o crescimento estruturado. Assim como ocorre nas
soluções de BI, Data Mart e Data Warehouse são banco de dados gerencias
que irão suportar as equipes de planejamento no desenvolvimento da
estratégia corporativa, garantindo o acesso facilitado e estruturado às
informações necessárias para o desenvolvimento de cubos de planejamento.
As soluções de Planning também permitem alterações nas estruturas de
planejamento. Estas alterações estão exemplificadas abaixo e são aplicáveis a
outros modelos de negócios. Podem ocorrer das seguintes maneiras:
a. Top Down (de cima para baixo)
Nesta abordagem as previsões são feitas inicialmente por grupos e, em
seguida, desagregadas para cada item, levando em conta dados históricos
para a realização das análises. Para melhor interpretação, a figura abaixo
ilustra a previsão de vendas de um determinado produto.
A empresa estima a previsão de vendas de um determinado produto a
partir dos dados históricos das vendas totais e, em seguida, define o volume
que será enviado para cada Centro de Distribuição.
b. Bottom Up (de baixo para cima)
Inversamente ao Top Down, nesta abordagem a previsão de vendas é
feita diretamente de cada item para cada grupo, conforme exemplificado
abaixo.
Neste caso, os Centros de Distribuição realizam as previsões de vendas
de um determinado produto que, posteriormente, são enviadas para a
empresa, que irá gerar as ordens de produção e remessa.
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GLOSSÁRIO
Integration
retailer
Accounting
Analytics Reporting
B2B - Business to Business
B2C – Business to Consumer
Bottom Up
integração
varejista
contabilidade
análise de Relatórios
Relacionamento entre empresas pela Inter
Relacionamento entre empresas e consum
Internet
de baixo para cima
BSC – Balanced Scorecard
BSC – Balanced Scorecard
Business Intelligence,
Business Intelligence
Corporate Performance Management,
Gestão do desempenho corporativo
Customer
cliente
Customer Portal
Portal do Cliente vendedor
Customer Relationship Management
(CRM)
Customer Support
Data Mart
Data Warehouse
distributor/reseller
E-Business
Ecommerce
EDI - Eletronic Data Interchange
Field Sales
Financials
Gartner Group,
Inventory
ISDN - Integrated services digital networks
Customer Relationship Management
JIT - Just in time.
fornecedor efetua a entrega da matéria p
cliente momentos antes deste utiliza-la na s
produção
logistics
Manufacturer
Marketing Campaigns
On-line Analytical Processing
Order Management
Other Management - Dashboards
logística
fabricante
Campanhas de Marketing
On-line Analytical Processing
Gerenciamento de ordem
Gestão Outros - Painéis
Suporte ao Cliente
Data Mart
armazém de dados
distribuidor / revendedor
E-Business
comércio eletrônico
troca eletrônica de dados
Vendas de Campo
finanças
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inventário
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utilizados linhas de uso exclusivo para interl
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partners
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parceiros
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Prospects
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