Apostila 02 - oficina da pesquisa

FACULDADE PITÁGORAS
DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS
Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos
IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [01]
Grandes organizações, notadamente aquelas que
chamamos de multinacionais, trabalham com as
melhores práticas. Conhecer as melhores práticas não
é apenas garantia de maior competitividade, mas é
principalmente o mínimo necessário para qualquer
funcionário que queira se aventurar em ter uma
carreira em uma grande organização.
Saber como gerenciar um projeto, entender siglas e
termos utilizados em reuniões de planejamento, focar
nas metas e cumprir prazos estabelecidos é, entre
outras competências, o que as grandes organizações
esperam de seus colaboradores.
IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [02]
Uma das maneiras de chamar a atenção para o seu
currículo é obter uma certificação em gestão de
projetos.
Esta
certificação
chama-se
CAPM
(Certified Associate in Project Management). A
pessoa que obtém o CAPM no Brasil é chamada de
Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento
de Projetos. Esta certificação é feita pelo PMI
(Project Management Institute) ou algum de seus
representantes.
Outra certificação na área é o PMP (Project Manager
Professional) – Profissional de Gerenciamento de
Projetos, também do PMI.
IMPORTÂNCIA DO GUIA PMBOK [03]
Existem outras certificações na área, mas as duas
anteriores são as principais. Para quem quer trabalhar
nesta área, as certificações CAPM e PMP são básicas.
Em outras palavras, para quem quer dá uma
alavancada em sua carreira, grandes organizações
estão sempre à procura de bons gerentes de projetos.
O primeiro passo para se tornar um bom gerente de
projetos, além das competências interpessoais é
obter uma certificação PMP. Depois, deve-se buscar
outras certificações. A título de comparação, as
principais certificações da área são (slide a seguir):
CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [01]
Fonte: Disponível em <http://www.projectlab.com.br/comparacao-certificacoes-pmi>
CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [02]
Fonte: Disponível em <http://www.projectlab.com.br/comparacao-certificacoes-pmi>
CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [03]
Fonte: Disponível em <http://www.projectlab.com.br/comparacao-certificacoes-pmi>
CERTIFICAÇÕES EM GESTÃO DE PROJETOS [04]
Existem ainda outras certificações, por exemplo:
• PfMP (Portfolio Management Professional)
• PBA (Professional in Business Analysis)
As duas únicas certificações que possuem avaliação
(prova para obtenção do certificado) em português
são a CAPM e a PMP.
Para todas as outras certificações, as provas
acontecem apenas no idioma inglês. Fica aqui
registrado, mais uma vez, a necessidade de se
aprender o inglês como idioma universal da
administração, negócios e informática.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [01]
O PMI é uma entidade internacional, sem fins lucrativos,
fundada em 1969 na Filadélfia, cidade do estado da
Pensilvânia, no Estados Unidos.
A reunião de fundação em 1969 contava com apenas 5
voluntários. Neste mesmo ano aconteceu o primeiro
seminário da organização na cidade de Atlanta (estado da
Geórgia, nos EUA), com a participação de 80 pessoas. No
final do ano de 1970 a organização já contava com cerca
de 2000 associados.
No início da década de 80 foi criado um código de ética
para os profissionais da entidade. Foi também realizada a
primeira avaliação para certificação do profissional em
gestão de projetos (PMP).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [02]
No início da década de 1990 publicou-se o primeiro
Guia PMBOK. No início do ano de 2000, o PMI já
contava com cerca de 40 mil membros ativos e cerca
de 10 mil PMP certificados.
Em 2013 o PMI já contava com mais de 500 mil
associados. Por esses números, o PMI é considerado
como a maior instituição de profissionais de
gerenciamento de projetos do mundo.
O PMI está presente em mais de 170 países, reunindo
profissionais das mais diversas áreas (engenharia,
administração, informática e telecomunicações, entre
outras).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE [03]
O PMI estabelece padrões de gerenciamento de
projetos, programas e portfólios. Estes padrões são o
principal instrumento de comunicação do PMI para
com seus associados.
O PMI é responsável também por uma série de
certificações e pela edição de diversos livros, sendo o
mais famoso o Guia PMBOK, que atualmente está na
quinta edição (lançado em 2013).
No Brasil o Guia PMBOK é publicado pela Editora
Saraiva.
O GUIA PMBOK [01]
O PMBOK é, como o próprio nome diz, um guia com a
base de conhecimentos em gestão de projetos. Ele
reúne todo o conhecimento adquirido pelo PMI no
gerenciamento de projetos.
Todas as práticas de gerenciamento de projetos
conhecidas e reconhecidas como bem sucedidas são
descritas no guia, que relaciona também as definições e
outras explicações de questões que envolvem este tema.
É importante destacar que as práticas descritas no livro
são validadas, ou seja, não são meras teorias baseadas
no bom senso, mas práticas baseadas em cases de
sucesso.
O GUIA PMBOK [02]
O Guia PMBOK é dividido em 10 áreas do conhecimento
relacionadas ao processo de gerenciamento, a saber:
1. Integração;
6. Comunicações;
2. Escopo;
7. Recursos Humanos;
3. Tempo;
8. Riscos;
4. Custo;
9. Partes interessadas;
5. Qualidade;
10.Aquisições.
Para cada área existem processos de gestão
específicos, em um total de 47 processos. Em nosso
curso vamos conhecer todos os processos, mas só vamos
entrar em detalhes em alguns deles.
O GUIA PMBOK [03]
É importante destacar que os conhecimentos e
práticas descritas no Guia PMBOK não são “receitas
de bolo”. Na área da administração não existem
fórmulas prontas.
Faz parte das atribuições de um gerente de projetos
a autonomia de tomar decisões de utilizar ou não
determinadas práticas, adaptá-las para adequar à
realidade de sua organização ou utilizar apenas parte
delas.
É muito importante que o gerente de projetos
documente todas as etapas do projeto que está
trabalhando, visando construir o seu próprio padrão.
ALGUNS CONCEITOS SOBRE PROJETOS [01]
Relembrando...
• Projetos são temporários – tem início, meio e fim.
• Todo projeto tem o objetivo de entregar, ao seu
final, um produto, serviço ou resultado.
• Todo projeto é único. Isto significa, por exemplo,
que se um mesmo carro for produzido em países
diferentes, o projeto para a produção terá uma
configuração
diferente,
com
desafios
e
especificidades relacionadas com o local da
implementação do projeto, mesmo que o produto
seja o mesmo.
ALGUNS CONCEITOS SOBRE PROJETOS [02]
Indo além...
• Projetos de carros, por exemplo, geralmente tem
vários gerentes de projetos envolvidos: gerentes de
projetos de design (designers), gerentes de projetos e
materiais (engenheiros de materiais), gerentes de
projetos de motores (engenheiros mecânicos),
gerentes
de
projetos
elétricos
(engenheiros
eletricistas), gerentes de projetos de produção
(engenheiros de produção), etc. O projeto acaba, mas
os serviços decorrente da entrega do produto, serviço
ou resultado continuam (manutenção da linha de
produção, da infraestrutura, manutenção da qualidade,
aperfeiçoamento de códigos e/ou estatutos, etc).
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? [01]
De acordo com o PMBOK (2013, p. 5), o gerenciamento
de projetos é a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos.
O Guia PMBOK ainda destaca que este gerenciamento
é realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de
projetos, agrupados de maneira lógica em cinco
grupos de processos, a saber:
1.Iniciação; 2.Planejamento; 3.Execução; 4.Controle
e/ou Monitoramento; e 5.Encerramento.
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? [02]
Quando se inicia um projeto, é necessário (no mínimo):
• Identificar requisitos;
• Abordar diferentes necessidades, preocupações e
expectativas
das
partes
interessadas
no
planejamento e execução do projeto;
• Estabelecer e manter uma comunicação ativa,
eficaz e colaborativa entre as partes interessadas;
• Gerenciar necessidades e conflitos com as partes
interessadas visando o atendimento dos requisitos
do projeto e a entrega de cada uma de suas etapas;
• Equilibrar as restrições conflitantes.
O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [01]
O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [02]
Para entender o que são restrições conflitantes,
vejamos o exemplo a seguir. Suponha que você quer
produzir o carro mais barato do mundo para um país
como a Índia (qualquer semelhança com o vídeo Mega
Fábricas – Tata Nano não é mera coincidência):
•O gerente geral do projeto determinou que o carro
vai ter quatro portas – esse é o escopo do projeto.
•Para que o carro tenha quatro portas, o custo de
produção é maior.
•Como o foco é o preço final baixo, teremos
problemas com a qualidade do produto final.
O QUE SÃO RESTRIÇÕES CONFLITANTES? [03]
• Existe o problema de tempo (cronograma) para a
instalação da fábrica e o início da produção.
• Existem muitos riscos envolvidos, tanto em relação ao
produto final (aceitação), implantação da fábrica
(engajamento com a comunidade local), obtenção de
recursos (por exemplo, treinar funcionários), etc.
• Todas estas características são conflitantes, porque
quando você mexe em uma restrição, você acaba
influenciando outra.
Uma vez que estas restrições ao projeto estão sempre em
conflito, manter este equilíbrio é quase uma arte que o
gerente de projetos deve aprender a dominar.
O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS? [01]
Partes interessadas em um projeto podem ser:
•Quem paga pelo projeto;
•Quem trabalha no projeto;
•Quem é ou será afetado pelo projeto.
Por exemplo, no grande projeto de construção da Usina
Hidrelétrica de Belo Monte:
•Quem paga é o governo, ou seja, nós!
•Os trabalhadores e suas famílias são afetados de
diversas maneiras;
•O meio ambiente, os índios, a economia, o sistema
elétrico, são também outras partes interessadas.
O QUE SÃO PARTES INTERESSADAS? [02]
Uma vez que as partes interessadas podem querer ou não
que um projeto aconteça, é muito importante que elas
sejam consultadas antes do início do projeto. Todo
projeto tem custo com mudanças, mas se estas mudanças
ocorrem no início do projeto, esse custo é menor.
Assim, abrir a discussão com as partes interessadas no
início do projeto é uma estratégia eficiente. Os conflitos
certamente virão, mas com certeza, vai compensar no final
porque os custos com mudanças (que quase sempre
ocorrem) serão bastante minimizados.
À medida que um projeto avança, os custos com mudanças
aumentam – logo, as discussões com as partes
interessadas devem acontecer no início do projeto.
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [01]
Nós já vimos que todo projeto tem um ciclo de vida,
dividido em etapas. O ciclo de vida dos projetos pode
ser dividido em um número diferente de etapas, que
vão depender de cada tipo de projeto.
Um fato importante a ser destacado em relação às
etapas de um projeto é o planejamento das fases de
um projeto. Por exemplo, a construção de uma casa
demanda aquisição do terreno, elaboração de uma
planta, estudo e preparação do solo, obtenção de
recursos materiais e humanos, etc.
Existe uma sequência que deve ser planejada. Não dá
para pintar as paredes sem antes levantá-las, por ex.
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [02]
Assim, à medida que uma fase do projeto é
executada, a próxima fase do projeto já deve ser (ou
estar) planejada. Em alguns projetos, temos aquilo que
chamamos de sobreposição de fases, em que diversos
processos acontecem em paralelo (como se fossem
subprojetos). Em algum momento, estas fases que
devem estar em sincronia, deverão se unir em uma
fase posterior, mais próxima do final do projeto.
Isto significa que os cinco grupos de processos
(iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento) podem acontecer em cada fase do
projeto. Existem casos de projetos que possuem uma
elaboração progressiva.
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS [03]
Um projeto de elaboração progressiva é aquele em
que não sabemos quais são os deliverables que devem
ser entregues ao final de cada fase do projeto.
Assim, o projeto deve começar com aquilo que já é
conhecido (ou seja, já sabemos o que e quando
entregar) e deixamos em aberto as futuras entregas,
que dependerão de um planejamento.
Um projeto de elaboração progressiva se contrapõe a
um projeto de elaboração preditiva (já sabemos quais
são as fases, deliverables e outros detalhes
específicos do projeto).
PORTFÓLIOS E PROGRAMAS - DIFERENÇAS
Já sabemos (apostila anterior) que os portfólios de
projetos são projetos agrupados de forma a serem melhor
geridos ou fazerem parte de um quadro de projetos de
uma determinada organização.
Sabemos também que os portfólios podem ter projetos
que não compartilham qualquer recurso, mas que fazem
parte de uma estratégia maior da organização.
Já os programas são projetos que compartilham objetivos
e até mesmo recursos. O programa espacial da NASA, por
exemplo, tem vários projetos que compartilham recursos.
Um portfólio pode conter programas e projetos isolados;
logo o escopo do portfólio é maior que o de um programa.
ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Grandes organizações geralmente possuem uma estrutura
funcional chamada de Departamento ou Escritório de
Projetos. Esta estrutura é chamada de Project
Management Office (PMO), e é responsável em organizar
recursos, criar padrões de gestão de projetos, formar
equipes que irão trabalhar nos projetos, entre outras
atribuições.
Quando não existe um PMO, geralmente você trabalha em
uma organização menor (ainda assim, com departamentos).
Nesse caso, caso você seja escolhido para gerenciar um
projeto, deve haver uma preocupação em documentar bem
todas as fases. Esta documentação poderá fazer parte,
um dia, dos documentos de um futuro PMO.
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Toda organização tem sua cultura e uma forma de
trabalhar, que deve servir aos propósitos do seu negócio
(missão, visão e valores).
Independente do tipo de organização, sua missão, visão e
valores, o PMBOK apresenta algumas estruturas
organizacionais que irão ajudar a melhorar a sinergia da
organização. Assim, independente do tipo de organização,
papel do gerente de projetos é integrar para entregar
produtos, serviços e resultados (ARANHA, 2013).
Saber administrar conflitos é essencial, pois o gerente de
projetos deve conhecer quais são as influências
organizacionais e alinhá-las com os objetivos do projeto
em que está trabalhando.
ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS [01]
Existem organizações que não possuem maturidade
em gerenciamento de projetos. Isto significa
geralmente a inexistência de um PMO, ou seja, os
projetos organizacionais são tocados pelos gerentes
funcionais. Chamamos este tipo de organização de
Organização Funcional.
Nesse tipo de organização, caso um projeto necessite
que parte de uma equipe seja da TI e que parte seja
do departamento de marketing, ambos os gerentes
funcionais irão gerenciar o projeto, ou então irão
negociar a autoridade de um ou de outro em relação
aos participantes da equipe do projeto (manutenção
de uma linha de comando).
ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS [02]
Em uma organização funcional, será difícil ter uma
equipe de projeto dedicada. Em outras palavras, neste
tipo de organização não existe uma cultura madura de
gerenciamento de projetos.
Geralmente a existência de profissionais certificados
em gestão de projetos nestas organizações é bem
vinda, mas isso não significa que eles serão
valorizados.
Esta cultura começa a mudar nas organizações
matriciais, nosso próximo assunto.
ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS
Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS
De acordo com o PMBOK (2013, p. 22), as organizações
matriciais podem ser classificadas como fracas,
balanceadas ou fortes.
A organização matricial fraca é o próximo passo em
direção à maturidade organizacional em relação a
projetos. Neste tipo de organização, pode surgir a
função de coordenador de projetos (ou facilitador), que
é um profissional de tempo parcial que realiza a gestão
de alguns projetos.
Geralmente este coordenador tem pouca ou nenhuma
autonomia, ou seja, atua mais como mensageiro de
decisões e informações de níveis de hierarquia
superiores.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS
Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS
Enquanto que na organização matricial fraca, o
coordenador de projetos é quase que um “garoto de
recados”, em uma organização matricial balanceada
surge, finalmente, o papel do gerente de projetos.
Em uma organização matricial balanceada, embora já
exista a figura do gerente de projetos, ele ainda não
tem uma autonomia ou hierarquia distinta de um
gerente funcional.
Nesse caso, há um compartilhamento e negociação da
autoridade entre o gerente de projetos e os gerentes
funcionais. Em geral o gerente de projetos está ligado a
alguma diretoria que lhe fornece o empowermet
necessário ao desenvolvimento do projeto.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS
Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES [01]
O próximo passo em direção à maturidade de
gerenciamento de projetos são as organizações
matriciais fortes. Nestas organizações, adivinhem, já
existe um PMO, ou seja, já teremos profissionais
certificados CAPM e um gerente de projetos com
certificação PMP. O mais importante é que estes
profissionais já receberão o seu devido valor, pois este
tipo de organização reconhece a necessidade de uma
gerência de projetos, e isso significa ter um gerente de
projetos em tempo integral.
As organizações matriciais fortes são entendidas como
o melhor tipo de organização para se trabalhar com
gerenciamento de projetos.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES [02]
Nas organizações matriciais fortes, as equipes têm a
chance de construção de uma carreira em gestão de
projetos. O fato de existir um PMO permite que o
gerente de projetos tenha uma autoridade
considerável e distinta do gerente funcional, inclusive
com pessoas do setor administrativo trabalhando em
tempo integral nos projetos.
Também é comum que as equipes trabalhem em um
local específico, fora dos departamentos funcionais
durante a duração do projeto.
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES
Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br
ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS [01]
O último tipo de organização é conhecida como
organização projetizada. Este tipo de organização é
totalmente orientada para projetos. Assim, cada equipe é
montada para atender a cada projeto específico.
É o caso, por exemplo, da maioria das construtoras. Como
a cultura da empresa é 100% focada em projetos, o
gerente de projetos tem que estruturar as equipes de
acordo com cada projeto.
Nesse tipo de organização, o gerente de projetos tem
autonomia total, mas seu grande problema é montar a
equipe. Os gerentes geralmente precisam de profissionais
altamente qualificados, que são difíceis de encontrar em
função da incapacidade de construção de uma carreira.
ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS [02]
A construção de uma carreira em gestão de projetos
em organizações projetizadas é difícil principalmente
porque neste tipo de organização, as equipes de
projeto se dissolvem assim que os projetos terminam
e os profissionais saem da organização em busca de
novos projetos.
Não é regra geral, mas organizações projetizadas
costumam sofrer com questões que envolvem
sazonalidade da economia.
ORGANIZAÇÕES PROJETIZADAS
Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br
ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS
De acordo com o Guia PMBOK, muitas organizações
envolvem algumas destas estruturas anteriores e,
nesse caso, são chamadas de organizações compostas.
Um exemplo dado pelo Guia PMBOK é o caso de uma
organização que é funcional em sua essência, mas, que
em razão de um projeto crítico, cria uma equipe de
projeto especial para atender a esse caso específico.
A situação descrita no exemplo anterior reúne
características de um organização funcional com
algumas
das
características
da
organização
projetizada.
ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS
Fonte: Disponível em www.trendpro.com.br
Bibliografia Consultada
ARANHA, Frederico de Azevedo. Curso de
Treinamento para certificação CAPM. Disponível no
Youtube.
PMI – Project Management Institute. Um guia do
conhecimento em gestão de projetos (GUIA PMBOK).
5. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2013.