Revista da Ciência da Administração versão eletrônica v.6, Ago

v.6, Ago. – Dez. 2012
ISSN 1982 – 2065
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMO, UMA ANÁLISE
PARA IMPLANTAÇÃO EM ÓRGÃOS PÚBLICOS, PESQUISA REALIZADA NA
SECRETARIA DE ARTICULAÇÃO SOCIAL E REGIONAL DE PERNAMBUCO SEART 1
Eugênia Célia de Souza Rafael2
Ligivânia Roosevelt de Souza Oliveira3
Prof. Dr. José Luiz Alves - orientador
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo apresentar a metodologia de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos PMO, bem como suas funcionalidades e possibilidades
de implantação em órgãos públicos. A Secretaria de Articulação Social e Regional
de Pernambuco foi escolhida como objeto empírico representando motivação
adicional de pesquisa no sentido de reavaliar seu gerenciamento interno atual,
comparando com a metodologia proposta. Os fundamentos teóricos foram baseados
no PMBOK4, seguindo os conceitos e melhores práticas do Project Management
Institute - PMI5. Foi realizado levantamento de dados complementares mediante
entrevistas com os gerentes do atual Governo, no Conselho Estadual de
Desenvolvimento Econômico e Social – CEDES, na Ouvidoria e Núcleo de apoio ao
Fomento - NAF e com o secretário. O trabalho apresentado propõe uma nova visão
de gerenciamento de projeto que concilia o modelo burocrático com uma nova
ferramenta de gestão, mediante a importância da implantação de uma nova cultura
gerencial, de forma que promova uma reestruturação no planejamento público e a
reorganização das relações das ações e projetos dentro de um órgão público.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de projeto. Gestão pública. PMBOK. SEART.
Pernambuco.
ABSTRACT
The present study aims to present the methodology of a Project Management Office
PMO, as well as its features and possibilities of implementation in public agencies.
The Department of Social and Regional Coordination of Pernambuco was chosen as
empiric object; it represents extra motivation in the sense of reassessing its current
1
Este artigo é baseado em projeto institucional tendo recebido o certificado “PRÊMIO FCAP – PROJETO EMPRESARIAL DE
SUCESSO”, edição 2011.
2
Eugênia Célia de Souza Rafael - concluinte do curso Planejamento e Gestão Pública, pós-graduação da FCAP, ano 2010.
Orientador Prof. Dr. José Luiz Alves. Estatístico pela UNICAP. E-mail: [email protected],
3
Ligivânia Roosevelt de Souza Oliveira - concluinte do curso de Planejamento e Gestão Pública. Pós-graduação na FCAP,
ano 2010. Orientador Prof. Dr. José Luiz Alves. Administradora pela Faculdade São Miguel. E –mail: [email protected].
4
Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um conjunto de práticas em gestão de
projetos ou gerência de projetos publicado pelo Project Management Institute - PMI e constitui a base do conhecimento em
gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos ou Guia PMBOK.
5
O Project Management Institute - PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.
Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o PMI foi fundado por cinco voluntários. O
primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, e teve um público de 83 pessoas. Hoje, o PMI é considerado
uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 185 países, que também edita o
PMBOK e oferece diversas certificações.
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internal management, comparing to the proposed methodology. The theoretical
foundations that guided the research were based on PMBOK1, following the concepts
and best practices of PMI2 - Project Management Institute. We gathered data through
additional interviews with managers of the present Government, CEDES - State
Council for Economic and Social Development, Ombudsman and NAF – Nucleo de
Apoio ao Fomento and with the secretary. The presented work proposes a new
vision of project management that reconciles the bureaucratic model with a new
management tool, all the way through the importance of implementing a new
management culture in order to promote a restructuring and reorganization of public
planning of actions and relationships projects within a public agency.
KEYWORDS: Project management. Public management. PMBOK. SEART
Pernambuco.
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1 INTRODUÇÃO
Com a quantidade de projetos e programas que compõem as estruturas de
órgãos no setor público, vê-se hoje uma necessidade emergencial de modernizar os
modelos de gerenciamento de seus conjuntos de processos e atividades
específicos, que são desenhados com prazos e recursos determinados. Para uma
gestão de projetos objetiva e padronizada, a implantação de uma metodologia para
o gerenciamento de projetos assegura a eficácia da utilização dos recursos públicos,
prevenção dos riscos e readequação de atividades e metas minimizando os
impactos negativos em suas implantações e, consequentemente, diminuindo os
insucessos de seus projetos.
Com este trabalho, será conceituada a metodologia de Escritório de
Gerenciamento de Projetos – PMO, descritas as principais ações do órgão público
escolhido Secretaria de Articulação Social e Regional de Pernambuco - SEART PE e
prospectado a implantação de escritório piloto para gestão de projetos públicos e
captação de recursos no mesmo. Deverá, também, demonstrar sua importância na
execução das ações de projetos distintos em uma mesma instituição, de forma que
padronize os métodos e procedimentos, rotina de disponibilização das informações
estratégicas para cargos de decisão, treinamento de pessoal e identificação de
ações que devem ser mitigadas e de novas demandas.
Gestão de projetos em órgãos públicos, ainda nos tempos de hoje, é um tema
novo e que necessita de maior abertura para discussão e debate que visem à
formulação e implantação de ferramentas de apoio em suas organizações. Vê-se
que o serviço público encontra-se carente de metodologias e ferramentas aplicáveis
e adaptadas a sua gama de necessidades e burocracias específicas, que implica
diretamente na eficácia e celeridade na execução de suas ações e, também,
havendo alguns impedimentos na participação junto à sociedade podendo
comprometer o controle social.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO busca garantir um alto
nível de sucesso nas implementações de projetos orientados para resultados, que
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se baseiam em prazos e metas definidos. É o local onde se tem uma visão global e
estratégica de todo arcabouço da instituição, organiza a instituição e provem
informações padronizadas, documentos, treinamentos de pessoal, melhores práticas
adotadas e inovações tecnológicas que estruturam e consolidam os processos de
gestão de projetos.
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2 DESENVOLVIMENTO
O objetivo deste trabalho é fornecer aos gestores da Secretaria de Articulação
Social e Regional do Estado de Pernambuco - SEART e demais gestores públicos,
informações sobre o Escritório de Gerenciamento de Projeto, apresentando suas
funções e sua implantação como uma nova ferramenta de apoio à Gestão do
Conhecimento e Informação na Secretaria. O gerenciamento de projetos destaca a
importância de mapear e reavaliar processos internos da Secretaria para garantir
incrementos no nível de sucesso dos projetos nela desenvolvidos.
2. 1 Definição de escritório de gerenciamento de projetos
Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO é um núcleo de coordenação
que possui várias responsabilidades relativas ao gerenciamento centralizado e
coordenado das atividades, projetos e programas de áreas afins ou distintas sob seu
domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o suporte às
equipes de desenvolvimento dos projetos até a realização gerencial direta dos
mesmos.
Para um bom desempenho de atividades e processos em instituições públicas
e privadas, de maneira que atinja um padrão de qualidade desejado, é importante
que os gestores dos altos níveis tenham conhecimento que é necessário a
implantação de estratégias para motivar a mudança de cultura organizacional e,
também, a implantação de um núcleo de coordenação comum a todos os projetos
da mesma, com atividades que aglutinem as informações para fornecer subsídios
que permitam o gerenciamento com maior eficácia e eficiência.
Segundo Darci Prado (2008), Escritório de Projetos tem a seguinte definição:
"Grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da
empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e
acompanhamento de desempenho".
Este núcleo deve ter seu funcionamento bem definido e com suas atribuições
disseminadas entre os atores envolvidos, que tem por objetivo básico dar orientação
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e suporte que permitam à organização desenvolver seus projetos da forma mais
eficaz e eficiente possível.
2.1.1 Fases de Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
Primeiro, deve-se considerar que para implantar um PMO significa algo mais
que implantar um núcleo de gerenciamento, ou seja, significa implantar mudanças e
transformações culturais na estrutura organizacional, que busca excelência em
planejamento e gerenciamento de projetos.
Assim, a equipe responsável pela implantação de um PMO deve criar seu
próprio modelo, consciente de que o mesmo deve estar alinhado com os aspectos
culturais da organização, dos indivíduos e equipes de trabalho.
Vê-se que no PMBOK, um guia de práticas, assim como em outras tantas
literaturas de administração organizacional, uma estrutura organizacional é
classificada em três tipos básicos:
•
Organização Funcional – estrutura onde cada pessoa tem um superior
claramente definido. As equipes são organizadas por grupos de especialidade
e a autoridade do gerente de projeto é pequena ou quase nula.
•
Organização Orientada a Projetos (projectized) – estrutura onde as pessoas
estão
alocadas
diretamente
nos
projetos.
Cada
projeto
tem
seus
departamentos que se reportam ao gerente do projeto.
•
Organização Matricial – estrutura que é um mix das duas anteriores. Nesse
modelo, as pessoas são alocadas nos projetos, onde lhes são ditas “o que e
quando fazer as atividades”, mas pertencem a uma área funcional, que lhe
definem “como se fazem as atividades”.
Esses três modelos, que são os mais usuais, o PMBOK tenta representar a
realidade das organizações, e ilustrar a variedade de contexto de suas relações
internas, de forma que apóie a adaptação do modelo de PMO a ser implantado.
2.1.2 Principais fases da implantação de um PMO
Segundo Ribeiro (2007), a implantação de um PMO tem de ser encarado como
um projeto dentro da instituição, mas não é um processo simples de ser realizado.
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Para que esta ferramenta possa ter sucesso é necessário muito esforço, pois
envolve várias pessoas (stakeholders), e convém um planejamento cuidadoso.
Um modelo de divisão que pode ser adotado é a proposta de Dinsmore
(1999) que sugere quatro fases:
1 Planejamento – determinam-se os interesses e objetivos da organização
quanto ao PMO.
2 Implantação – são definidos pontos importantes como metodologia e
procedimentos a serem adotados, além da definição de softwares,
hardwares e interconectividade para a comunicação e disponibilização
de informações. Trabalha-se, também, o envolvimento das pessoas da
organização e a utilização de métodos que façam com que os
envolvidos trabalhem em convergência, e um Plano de Trabalho
detalhado (GERHARD, 2002).
3 Operação – inicia-se o aumento do alcance do PMO, abrangendo um
numero crescente de projetos, com acompanhamento e avaliação de
todos os seus passos.
4
Melhoria contínua – após atingir os objetivos iniciais e a eficácia do
PMO, os esforços devem ser voltados para desenvolver e melhorar os
processos, atualizar softwares e meios de comunicação, reciclar a equipe e
obter os melhores resultados e lições aprendidas.
Vale salientar que, por se tratar de ação motivadora de grande impacto, a
implantação de um PMO deve fazer parte de uma estratégia do planejamento da
instituição, mas que somente ela não é o suficiente, não garante que aconteçam as
mudanças propostas em sua implantação.
2.1.3 Categorias do Escritório de Gerenciamento de Projetos
A concepção da metodologia PMBOK busca atender às empresas que
necessitam gerenciar diversas ações, projetos ou programas com objetivos e metas
distintos, de maneira coordenada, visando obter benefícios alinhados às estratégias
de sua organização, que seriam mais difícil de obter quando gerenciados
isoladamente.
Salienta-se,
também,
que
o
PMO
atua
ultrapassando
as
funções
operacionais, pois o mesmo faz o gerenciamento do risco global, suas
oportunidades macro e as relações de interdependências entre seus projetos
fornecendo, assim, panoramas dos projetos a nível estratégico.
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Portanto, faz-se necessário perceber e compreender o grau de maturidade da
organização e de seus setores, para melhor adequação na implantação do PMO,
considerando assim seus níveis de atuação. Segundo a metodologia PMBOK, pode
ser divididos em três níveis:
Nível 1 - Escritório de Controle de Projetos – O PMO é responsável pela
emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente
estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. Não há
gerenciamento de projetos;
Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos – Neste nível, além das funções
do nível 1, há também o controle de projetos grandes e/ou o controle de um número
expressivo de projetos pequenos e médios, havendo o gerenciamento de projetos;
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos – Neste escritório tem-se o papel
de operar no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os
projetos dentro da organização, que irá gerenciar o portfólio corporativo e prestando
auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se existirem. É considerado um centro de
excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial das
organizações e demais membros da organização a alcançarem seus resultados de
maneira mais eficiente.
Vendo isto, pode-se compreender que segundo a metodologia PMBOK, o
PMO pode ser implantado em qualquer estrutura organizacional, devendo obedecer
a seu grau de maturidade gerencial. E vale salientar que mesmo respeitando a
cultura
da
organização
existente,
a
sua
implantação
envolve
uma forte
transformação organizacional, cujos gestores e equipes devem ser previamente
capacitados e preparados.
2.1.4 Grupos de Processos e Áreas de conhecimento de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos
2.1.4 a) Grupos de Processos – O PMBOK organiza os processos de gerenciamento
de projetos em cinco grupos. Esses são chamados de ‘grupos de processos’, que são
um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento
de projetos. Vale salientar que esses grupos de processos não são fases do projeto.
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Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos
distintos, todos os processos do grupo de processos são normalmente repetidos para
cada fase ou subprojeto.
Esses processos são denominados de: i) iniciação; ii) planejamento; iii)
execução; iv) monitoramento; e v) controle e encerramento.
2.1.4 b) Áreas de Conhecimento – para um gerenciamento de projetos
eficiente e que atendas às necessidades de uma organização de maneira que
otimize o tempo e os custos na sua implantação, também, deve ser considerado a
importância da aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
adequadas.
Dentro desta perspectiva, a metodologia do PMBOK estabelece nove áreas
de conhecimento que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto
e em seu gerenciamento, como descritas por Márcio d'Ávila (2006), que são: “1Integração; 2 – Escopo; 3 – Tempo; 4 – Custos; 5 – Qualidade; 6 - Recursos
humanos; 7 – Comunicações; 8 – Riscos; 9 – Aquisições.”
Escopo, tempo, custos e qualidade são os principais determinantes para o
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e
no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando,
quanto e como. Recursos humanos e aquisições são os insumos para produzir o
trabalho do projeto. Comunicações e riscos devem ser continuamente abordados
para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no
rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
2.1.5 Funcionalidades e benefícios
Gerenciamento de Projetos
na
implantação
de
um
Escritório
de
Baseado nos objetivos principais de um PMO, cuja prioridade é atingir um
padrão de qualidade desejado definidos nos planos estratégicos de uma instituição,
e compreendendo que ele possui funções diversas e distintas, cuja identificação das
relações entre as ações devem ser previamente bem definidas para que tenha um
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bom funcionamento, um PMO deve gerenciar as dependências dos projetos,
organizar as lições, fornecer orientação e diversas outras atividades que devem ser
estabelecidas no escopo de sua atuação.
2.1.6 Funções do Escritório de Gerenciamento de Projetos
É importante na concepção de um PMO, fazer um prévio levantamento e
alinhamento das partes interessadas da organização para elaboração dos termos de
abertura do projeto, definição de escopo e definição das ações de curto e longo
prazo, como um ponta-pé inicial. O escopo baseia-se na criação de uma estrutura
para dar suporte ao Gerente de Projetos, estabelecer as estratégia de projetos e
formular a base de Conhecimento da instituição.
Na maioria dos casos, os PMO’s são responsáveis por:
•
Prestar serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamento e
desenvolvimento dos profissionais, consultoria interna, acompanhamento de
projetos críticos, etc.);
•
Desenvolvimento/ implementação de métodos, processos e medidas de
avaliação (é o guardião da metodologia de gerenciamento de projetos);
•
Análise de melhores práticas (documentação dos sucessos e fracassos,
pesquisa externa sobre melhores práticas) e;
•
Repositório de memória técnica dos projetos para que os modelos e
estimativas possam ser usadas pelos gerentes de projetos.
2.1.7 Benefícios na implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
É preciso expor a todos os funcionários da empresa as reais intenções que o
PMO irá trazer, mostrá-lo como uma ferramenta de auxílio na idealização de
projetos, gerenciamento de projetos e solução de problemas nos projetos é um
ótimo incentivador para os gerentes da organização.
Dentre os principais benefícios, pode-se destacar:
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• Alinhar a gestão dos projetos às estratégias e aos objetivos corporativos;
• Potencializar resultados e minimizar incertezas, problemas ou desvios de
prazo e custo;
• Ampliar a visibilidade e controle sobre o portfólio de projetos e programas,
auxiliando a tomada de decisões estratégicas;
• Promover um modelo de referência, metodologia e boas práticas de gestão
de projetos;
• Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos e
processos;
• Planejar e controlar escopo, custo, prazo e qualidade;
• Identificar riscos e definir ações de mitigação aos mesmos;
• Melhorar a comunicação e fornecer um ambiente aberto para comunicação;
• Disponibilizar e manter metodologia de gerenciamento de projetos;
• Estruturar e centralizar as informações;
• Ser um centro de apoio aos projetos;
• Desenvolver modelos de gestão de projetos;
• Estimular o espírito de equipe;
• Manter histórico dos projetos;
• Disseminar os resultados e lições aprendidas;
• Realizar comparações de desempenho continuamente.
De uma maneira ainda mais motivadora, os PMOs também podem ser vistos como uma
alavanca para a carreira dos gerentes de projetos, onde se pode mapear o desempenho destes, e
fornecer aos superiores informações sobre as capacidades, as motivações e as áreas de
interesses de seus gerentes.
2.2 Gestão do conhecimento e da informação: conceituação de conhecimento
e de informação
Hoje, vê-se que a tendência é a exploração de dados, desenvolvimento de
processos e produtos inovadores, que atendam às demandas de modo mais eficaz
e eficiente. Essa solução irá possibilitar a localização mais efetiva de conteúdos,
artefatos e pessoas, bem como disporem de mecanismos de comunicação e
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colaboração, consequentemente, a incorporação de mecanismos de integração
aplicados à gestão de conhecimento.
A área de Gestão de Projetos congrega uma série de métodos, práticas e
processos que visam desenvolvimentos a um menor custo, menor prazo e com
máxima qualidade. Muitas vezes, porém, os problemas que ocorrem nos projetos
não se devem a aspectos técnicos, mas a fatores humanos que não puderam ser
previstos. Tais fatores podem envolver a cultura da empresa, questões de política
interna, ou mesmo a forma como as pessoas se comunicam, aprendem e
transferem conhecimentos.
A área de Gestão do Conhecimento é vista hoje como uma importante
ferramenta
corporativa
para
apoiar
a
Gestão
de
Projetos.
Inovação
e
competitividade dependem fortemente desse tipo de gestão, que uma vez ligada ao
capital intelectual da empresa, talvez represente seu maior patrimônio.
A criação do conhecimento organizacional, que produz inovação, seria
segundo Nonaka e Takeuchi (1997), uma interação contínua e dinâmica entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito, bem como através dos diversos
níveis: indivíduos, grupos, organização e interorganização.
Cabe salientar, também, que um diferencial de gestão pode ser alcançado
quando os gestores dispõem de ferramentas que facilitem o acesso às informações,
de maneira contínua e customizada e em tempo real. Além disso, a instituição pode
prover diferentes níveis de acesso e visibilidade às informações, dependendo das
necessidades do usuário e em conformidade com a hierarquia de acesso a
informação da instituição.
Criar conhecimento e compartilhar seu entendimento com o objetivo de
promover a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite
transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado
competitivo.
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TENDÊNCIAS ATUAIS
A combinação de fatores como: a Constituição Federal do país, a emenda
constitucional e o controle social, aliada a grande quantidade de informação sobre
os investimentos públicos, promove uma análise sobre a reforma da administração
brasileira, que vai do modelo burocrático para o modelo gerencial, com mudanças
significativas em suas características e que refletem diretamente nas transformações
da sociedade brasileira, quanto ao papel do cidadão brasileiro quanto na promoção
da participação em processos decisórios ligados a questões coletivas.
Segundo Alexandre de Moraes (2006), administração pública pode ser
definida objetivamente como “a atividade concreta e imediata que o Estado
desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o
conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a Lei atribui o exercício da
função administrativa do Estado”.
Pode-se concluir que a administração pública tem como objetivo principal o
interesse público, que pode ser direta ou indireta, e que segue os princípios
constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Apesar de a Constituição Federal ser considerada uma ferramenta recente
para a gestão pública brasileira, já se percebe que o Estado e seus colaboradores
ganham um novo papel nesse modelo de administração, passam a ser “gerentes”
das máquinas públicas, não que já não fossem, mas este modelo privilegia a
descentralização, a autonomia do Estado quanto à forma de aplicar a lei ao caso
concreto e a desburocratização de toda a estrutura administrativa.
Isso torna possível o estudo de um cenário para os próximos cinco anos,
onde se tentará demonstrar que há uma grande tendência do Brasil ser um país com
grandes transformações na área de gerenciamento da máquina pública, tornando-o
cada vez mais acessível à inserção de metodologias gerenciais e, ao mesmo tempo,
os cidadãos brasileiros tenderão a perceber que suas atitudes e posicionamentos
são importantes para o planejamento e na interferência nos processos decisórios e
no controle social.
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Outro fator que deve ser levado em consideração quanto à modernização do
sistema de controle, que veio juntamente com o marco da administração gerencial,
com a Reforma Administrativa, foi a introdução do controle de forma ágil,
preocupando-se não só com o aspecto formal como anteriormente, mas como
acompanhamento da gestão da administração.
Escritório de Gerenciamento de Projetos em órgãos públicos é um tema atual
e até agora pouco explorado, mas que tende a se tornar um grande filão nos
próximos anos. Portanto, ver-se-á nos próximos itens as principais variáveis
passíveis de análise para questão.
3.1 Tendências econômicas
Deve-se considerar que no ambiente organizacional atual, globalizado e
dinâmico, os fatores econômicos afetam direta e rapidamente a administração de
qualquer instituição, inclusive, na administração pública, fator este que muitas vezes
é o mais preponderante perante os demais envolvidos na definição do destino da
instituição.
O atual cenário de estabilidade econômica que o país vem atravessando, com
o aumento de implantação de planejamento estratégico no setor público, de um
modo geral, possibilitou a expansão do setor de serviços em gerenciamento de
projetos no Estado, tanto a nível Nacional quanto Estadual.
Hoje, o setor público é considerado como parte de um ambiente globalizado
nacional econômico, crescentemente competitivo, que também estão sujeitos a
rápidas e grandes mudanças e que precisam cada vez mais inovar seus produtos e
serviços. Com isso, está sendo fundamentalmente necessária a formação
profissional em um curto prazo, com competência, qualidade e a custos viáveis para
gerenciar com sucesso os projetos públicos, esta é a consequência das
necessidades do cenário atual.
Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de
grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.
Superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional. (KERZNER 2001).
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Sendo assim, o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como
uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de várias
organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre outras,
estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar
e evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas
empregadas nesta área e profissão. Neto e Bocoli (2003).
3.2 Tendências sociais
Uma organização do Estado que possa responder aos desafios colocados
pela sociedade ainda é um inspirador de grande desejo para o serviço público, que
se comparado com o setor privado, pode-se observar uma disparidade de ritmos e
velocidades nas dinâmicas de seu funcionamento. Por um lado, se as empresas e
organizações sociais buscam a modernização e reestruturação para seus sistemas
de gestão, por outro lado vê-se o setor público a passos lentos frente a esses
movimentos de modernização administrativa, onde ainda sustentam práticas de
gestão defasadas frente às mudanças de hábitos de clientes que, hoje, buscam
cada vez mais por qualidade, rapidez, confiabilidade e personalização.
É importante salientar que provocar mudanças rápidas no setor público pode
gerar reflexos significativos, principalmente, para as práticas burocratizadas de
relacionamento com os usuários, onde pode impactar diretamente na eficácia e
eficiência
dos
serviços.
Contudo,
as
reformas
políticas
vêm
tentando,
essencialmente, reduzir os custos além de tentar também diminuir a burocracia das
estatais, seu saldo final está sendo mais em desmontar o antigo aparato à medida
que propõe um novo modelo de gestão pública.
Vê-se que o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais
diversos ramos de atividade, inclusive no setor público, e tem sido de fundamental
importância para transformação de planejamento em resultados, otimização da
alocação de recursos, diminuição dos riscos, buscando maior eficiência à gestão de
projetos. Mas, a utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos é ainda
muito recente e para atender às exigências de serviços públicos de qualidade
exigidos pelos cidadãos, ainda falta muita prática para alcançar uma maturidade
quanto à qualidade.
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A eficiência no serviço público, que até há pouco tempo não era sequer
pensada, adquiriu status de princípio constitucional a partir da Emenda
Constitucional 19/1998. Fundamenta-se tal inclusão no anseio social por bons
serviços públicos, com um padrão mínimo de qualidade e uma preocupação com o
cumprimento de metas.
Com essa evolução, pode-se afirmar que o interesse público é o norteador de
todas as ações governamentais. Não mais se admite o governante auto-suficiente
que estabelece de que forma os recursos públicos serão aplicados, tendo por
parâmetro somente a sua vontade. É preciso ouvir e interpretar os anseios da
população quando da elaboração dos orçamentos. Sem sombra de dúvidas que uma
das características do bom administrador é a capacidade de gerir todos os assuntos
que lhe dizem respeito.
Para Odete Medauar (2013), o interesse público é associado ao que deveria
ser o bem de toda a população, a uma percepção geral das exigências da
sociedade.
Neste processo decisório do Executivo, a comunidade deve participar, bem
como o controller, que, embora destituído de poder político, tem força como cidadão
para opinar sobre os serviços e projetos que irão satisfazer a coletividade.
Há uma urgência em equiparar a Administração Pública à iniciativa privada,
no que se refere a um melhor aproveitamento do dinheiro público e à diminuição do
excesso de formalidades.
No entanto, não restam dúvidas de que os avanços na Administração Pública
apresentam maior ou menor grau de sucesso em razão dos contextos internos de
cada ente público ou nível de governo, especialmente quanto à continuidade dos
gestores públicos diretamente responsáveis pela condução dos processos de
mudança, assim como da equipe encarregada da coordenação dos projetos.
3.3 Tendências políticas
A Constituição Federal de 1988 inovou, consagrando no texto constitucional
que a Administração Pública, em todos os níveis (federal, estadual e municipal), seja
direta ou indireta, obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade. Sendo incorporada ao texto constitucional, através da
Emenda Constitucional nº 19/98, o princípio da eficiência (BRASIL, 1988). É
importante frisar, que esses princípios não são os únicos dentro da doutrina
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administrativa, que são decorrentes do Estado de Direito e da totalidade do sistema
constitucional.
A reforma do Estado, que se tornou tema central nos anos 90 em todo o
mundo, é uma resposta ao processo de globalização em curso, que reduziu a
autonomia dos Estados de formular e implementar políticas e principalmente a crise
do Estado, que começa a se delinear em quase todo o mundo nos anos 70, mas que
só assume plena definição nos anos 80. No Brasil, a reforma do Estado começou
nesse momento, em meio a uma grande crise econômica, que chega ao auge em
1990 com um episódio hiperinflacionário. A partir de então ela se torna imperiosa. O
ajuste fiscal, a privatização e a abertura comercial, que vinham sendo ensaiados nos
anos anteriores são então atacados de frente.
No entanto, a reforma administrativa, só se efetivou como tema central no
Brasil em 1995, após a eleição e a posse de Fernando Henrique Cardoso. Nesse
momento, tornara-se impositivo a consolidação do ajuste fiscal do Estado brasileiro
e a existência no país de um serviço público moderno, profissional e eficiente,
voltado para o atendimento das necessidades dos cidadãos.
Outra consideração foi uma série de medidas tomadas que contribuíram para
diminuir o excesso de burocracia, que só contribuem para o engessamento da
máquina e muitas vezes à sua não transparência. Mas, vale salientar que a maior
contribuição da reforma administrativa está voltada à governança, entendida como o
aumento da capacidade de governo, através da adoção dos princípios da
administração gerencial.
Assim, resume-se que a gestão pública moderna tem como fundamento um
conteúdo ético, moral e legal por parte daqueles que dela participam, tendo como
objetivo a crença no resultado positivo da política pública a ser implementada e na
credibilidade na administração pública exercida pelos mesmos. É igualmente um
componente dela a existência de um conteúdo pleno de elementos tecnológicos que
facilitem a utilização destes para administrar com potencial de eficácia e eficiência
que se espera da Administração dos bens público.
3.4 Tendências tecnológicas
Com o avanço da tecnologia, os processos tornaram-se mais complexos e
interdependentes. Neste enfoque sistêmico, constata-se que os novos processos
são interfuncionais, onde cada vez mais o conceito de área cede espaço para a
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função. Nas organizações modernas, por exemplo, a qualidade não se concentra
mais em um departamento, a qualidade permeia toda organização, na verdade, deve
orientar toda a cadeia produtiva.
A administração por resultados tem sido uma tendência mundial que tem
adotado a realização dos empreendimentos através da implantação de projetos, e
escolhido a competência na gerência de projetos como uma das suas metas.
De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se
necessário gerir, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais
variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de
recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das
organizações é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de
conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz
gestão desses projetos.
As empresas que adotaram uma filosofia e práticas maduras de gerência de
projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que
aquelas que continuam com as velhas práticas. A época de administrar um
empreendimento à base de muitos gráficos, arte e intuição já é passado. É
fundamental entender claramente a missão, o escopo, os objetivos e a entrega de
cada projeto desde a sua concepção.
A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos
ou algumas décadas. A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez
das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve iniciar pelos
gerentes e executivos. Por que um funcionário iria apoiar uma mudança que não
é sustentada pela cúpula da organização?
Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a gestão
de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que a mudança
tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança para a gestão de
projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo destino da organização.
As metodologias para gestão de projetos exigem ferramentas e produtos de
software de apoio. Atualmente, os gerentes de projetos dispõem de uma ampla
variedade de softwares para planejamento e controle de projetos. Obviamente,
mesmo os mais sofisticados produtos de software nunca substituirão uma liderança
de projeto competente. Por si só, tais produtos não podem identificar ou corrigir
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problemas relacionados com as tarefas. O que eles podem ser é excelentes
ferramentas para a gestão de projetos e serem usados no rastreamento das
inúmeras variáveis e tarefas relacionadas que estão em jogo nos projetos.
Não é possível definir ou recomendar, sem uma análise mais detalhada,
algum tipo de software específico para a gestão de projetos. A capacidade e oferta
dos produtos de software para gerenciamento de projeto e gestão empresarial esta
mudando tão rapidamente que qualquer recomendação de produto logo ficaria
ultrapassada. Ainda, cada organização tem suas características e particularidades,
onde a utilização das ferramentas e técnicas disponíveis para cada uma das áreas
de conhecimento da gestão de projetos deve ser cuidadosamente avaliada, para a
própria organização e também para cada tipo de projeto. De qualquer modo, o
sucesso dos sistemas informatizados de gestão de projeto tem mais a ver com a
disciplina utilizada para implementá-lo do que com o produto de software escolhido.
3.4.1– Cenário moderado
A empresa pública tem procedimentos diferentes das empresas privadas e do
mercado. Ricardo Vargas (2006) cita um exemplo: os processos de aquisição, quase
que totalmente amarrados e restritos pela lei das licitações e suas congêneres.
Em uma abordagem de gerenciamento de riscos, isso torna o projeto no setor
público um projeto usualmente mais arriscado que um projeto privado, por diversos
motivos, dos quais ele menciona três:
•
As aquisições e contratações, como já abordado anteriormente.
•
Descontinuidades: mudanças ocasionadas pelos mandatos ou
sucessões políticas que não dão continuidade a projetos anteriores, ou ainda
“rasgam” ou emendam o termo de abertura e a declaração de escopo, por
exemplo, com o projeto já em andamento.
•
Ambiente de negócios: a imagem associada a atividades do
setor público é muitas vezes vinculada a processos obscuros, e isso pode
dificultar inclusive os relacionamentos com parceiros (internos e externos) e
fornecedores, que têm expectativas moldadas por esta imagem.
Mas Vargas (2006), destaca: o interesse pelo gerenciamento de projetos no
setor público merece atenção especial. Vários governos e órgãos governamentais
brasileiros já estão fazendo suas experiências com escritórios de projetos, em
variados graus de maturidade, e o próprio PMBOK¹ já há alguns anos tem a sua
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Government Extesion, voltada aos desafios específicos desta área: completar os
projetos corretamente, no prazo e dentro do orçamento.
O país está ávido por projetos públicos bem gerenciados, e toda a sociedade
tem muito a ganhar com isso, dependendo especialmente da habilidade de quem
está à frente destas iniciativas, para prosseguir neste ambiente com características
tão específicas.
3.4.2 Cenário otimista
Pode-se afirmar hoje que prospectar o futuro é uma das mais antigas e
intrigantes necessidades humanas. Aquele que antecipa as tendências e age
proativamente tem muito mais chances de sucesso do que seus concorrentes. E,
tomando ciência disso, muitas instituições passaram a buscar metodologias voltadas
para prospecções de cenários futuros e riscos como subsídios o planejamento
estratégico de suas atividades.
Vale dizer que as chances de sucesso das previsões só aumentam
significativamente, pois na atualidade os planejadores se baseiam em indicadores
cujas séries históricas são confiáveis, ao tempo em que são realizadas
extrapolações para curto prazo. O diferencial da estratégica, todavia, é o “olhar” a
longo prazo. Assim, a prospecção de cenários futuros, considerando alternativas
múltiplas e incertas, ganha consistência e torna-se uma ferramenta fundamental
para o processo de planejamento estratégico de instituições públicas, privadas e do
terceiro setor.
Conforme Schwart (2000) narra para Pierre Wack os “cenários lidam com dois
mundos: o mundo dos fatos e o mundo das percepções”. Hoje, no contexto mundial
dos setores privados e públicos, já não é mais tendência somente definir missões e
objetivos, estabelecer metas para alcançar seus resultados no prazo e recursos
determinados. Tem-se que prever as incertezas do contexto onde estão inseridas as
ações, vislumbrando as críticas de influência e a consistência de suas hipóteses,
incluindo, a tendência contemporânea da implementação.
Portanto, recorrer a artifícios que envolvem gerenciamento de projetos está
sendo a força motriz dentro do setor público, e muito incentivada pelos gestores
públicos, mesmo como uma forma de prestação de contas e, também, para o
controle social, hoje, já tão estimulado dentro do contexto nacional e em alguns
estados.
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4 INSTITUIÇÃO ESCOLHIDA
4.1Contextualização
A Secretaria de Articulação Social e Regional do Estado de Pernambuco –
SEART, localizada na Rua Dr. José Maria, nº 453, no bairro da Encruzilhada, na
cidade de Recife, tem como Secretário o Sr. Sileno Guedes. A referida Secretaria foi
criada com a fusão da Secretaria de Articulação Social - SEAS e da Secretaria de
Desenvolvimento e Articulação Regional - SEDAR.
Esta Secretaria foi criada pela Lei Nº 14.264, de 06 de janeiro de 2011 e em
seu Art. 1º, inciso III determina sua denominação e competência de: Coordenar a
execução dos programas e projetos de desenvolvimento regionais; coordenar a
criação e o funcionamento dos comitês e conselhos de articulação regional;
promover a participação dos municípios, através dos comitês e conselhos, na
instância especial do Poder Executivo Estadual de consulta à sociedade e no
processo de elaboração do planejamento e acompanhamento das políticas públicas;
promover o debate das políticas estaduais para cada região e da integração das
economias regionais; propor a criação, promover e acompanhar a implementação de
instrumentos de consulta e participação popular de interesse do Governo do Estado;
atuar no relacionamento e articulação com as entidades da sociedade civil;
promover a descentralização e desconcentração das ações de governo; atuar na
articulação
de
programas
de
cooperação
com
organismos
nacionais
e
internacionais, públicos e privados, voltados à implementação de políticas sociais e
de desenvolvimento econômico; e subsidiar o Governo do Estado com as
informações obtidas junto à população e a entidades representativas sobre a
execução das políticas públicas e o funcionamento dos serviços públicos.
Neste novo formato, a Secretaria de Articulação Social e Regional pretende,
entre outras iniciativas, tem o objetivo de fortalecer os conselhos municipais de
desenvolvimento rural e expandir para o interior projetos até então coordenados pela
Secretaria de Articulação Social – SEAS, no âmbito da Região Metropolitana do
Recife.
Pode-se citar, também, que o Tribunal de Justiça de Pernambuco – TJPE,
representado pelo presidente, desembargador José Fernandes de Lemos, e pelo
ouvidor do Judiciário Estadual, desembargador Frederico Neves, firmou convênio de
colaboração com a Secretaria de Articulação Social e Regional do Estado de
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Pernambuco - SEART. O secretário Sileno Guedes e a ouvidora geral do Estado,
Karla Marcelino, assinaram o convênio que viabiliza a colaboração recíproca,
propiciando aos cidadãos canais de comunicação com a Administração Pública,
criando e implementando procedimentos que possibilitem a recepção de
reivindicações, reclamações, denúncias e sugestões que permitam ações para
melhorar a prestação dos serviços. "Para o cidadão, o Estado fica uno, a idéia é
avançar com outras instituições e fortalecer ainda mais esse canal", avaliou o
secretário Sileno Guedes. Para o ouvidor do TJPE, desembargador Frederico
Neves, o movimento amplia a rede de comunicação. "Pela natureza social do serviço
que prestamos, a troca de informações trará grandes benefícios para o cidadão."
Pode-se afirmar que se trata de uma secretaria de área meio com função
principal de articulação, onde não há ações de áreas fins – não executa obras e não
há obras para inauguração, segundo Gabriel Leitão.
Tem-se como composição das ações da SEART:
1. OUVIDORIA GERAL DO ESTADO DE PERNAMBUCO
Criada através do DECRETO Nº 32.476, DE 14 DE OUTUBRO DE 2008,
tem por finalidade coordenar a Rede de Ouvidores Públicos através de um
sistema integrado, o que possibilita receber reclamações, denúncias,
sugestões, informações, elogios e solicitações sobre o desempenho de
secretarias
e
órgãos
do
Poder
Executivo,
contribuindo
para
o
fortalecimento da cidadania e a melhoria da qualidade dos serviços
prestados pelas instituições.
2. GOVERNO PRESENTE
Governo Presente de Ações Integradas para Cidadania é um programa do
Governo do Estado de Pernambuco que instituído pela LEI Nº 14.357, DE
14 DE JULHO DE 2011, decretado pela Assembléia Legislativa e inserido
no Plano Estadual de Segurança Pública, Pacto Pela Vida, estratégia de
prevenção social da violência e de intervenção estruturadora de uma
Política Integrada de Desenvolvimento Social nos Territórios Especiais de
Cidadania, sendo coordenado pela Secretaria de Articulação Social e
Regional.
Sua atuação está delimitada em Territórios Especiais de Cidadania,
delimitação espacial de comunidades vulneráveis, identificados pela
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concentração de elevados índices de Crimes Violentos Letais e
Intencionais – CVLI e situados nas Áreas Integradas de Segurança – AIS
do Pacto Pela Vida.
3. Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social – CEDES
Foi instalado pelo governador do Estado, Eduardo Campos, no dia 28 de
maio de 2007. Inicialmente, 65 conselheiros de vários setores da
sociedade integram o Conselho Estadual de Desenvolvimento Econômico
e Social - CEDES. Trabalhadores, empresários, representantes dos
movimentos de direitos humanos, religiosos, economistas, entre outros,
irão ajudar o Governo do Estado a nortear as políticas públicas de
Pernambuco para as duas áreas.
O governador Eduardo Campos, que preside o CEDES, declarou:
Pernambuco é o primeiro Estado, nesses novos mandatos, a tomar
essa iniciativa. Significa pensar de forma larga o futuro do Estado.
Não é só dialogar, mas transformar esses nossos desejos em algo
concreto, alterando o cotidiano de muitas pessoas que esperam
essas iniciativas de todos nós.
Tem o objetivo de ser um importante instrumento de comunicação e
gestão entre a secretaria executiva e os conselheiros. Ele deverá atuar de
forma sistemática nas atividades diárias do Conselho e, paralelamente,
funcionar como repositório de toda documentação produzida nas diversas
instâncias do CEDES.
4. COORDENAÇÃO DE CONSELHOS E COMITÊS MUNICIPAIS E
REGIONAIS.
Através da Lei de nº 13.363 de 13 de Dezembro de 2007, foram criados os
Comitês de Articulação Municipais e os Comitês de Articulação Regionais
como instrumento de apoio ao “Projeto Todos por Pernambuco” sob a
gestão da então Secretaria Especial de Articulação Regional.
O processo de instalação dos Comitês de Articulação Municipais e
Regionais deu-se a partir de março de 2008 começando pelo Sertão do
Araripe e estendendo-se nas demais regiões até dezembro de 2009. Já
foram instalados 182 Comitês de Articulação Municipais e 11 Comitês de
Articulação Regionais, mas no Recife, Jaboatão dos Guararapes e no
Arquipélago de Fernando de Noronha não ocorreu ainda o processo de
instalação dos Comitês em função de suas especialidades geográficas
econômicas e populacionais.
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5 METODOLOGIA DE PESQUISA
O estudo teve objetivo inicialmente exploratório, para permitir obter
conhecimentos sobre o funcionamento da metodologia PMBOK¹ em órgãos públicos
e sua possível implantação na Secretaria de Articulação Social e Regional – SEART.
Para a coleta de dados, foram utilizadas as técnicas de análise documental,
observação direta e entrevista focalizada. A técnica da análise documental, como o
nome sugere, refere-se ao estudo de documentos da SEART. Com relação à
entrevista, ela baseia-se em um roteiro predefinido, tendo o pesquisador liberdade
para nele não abordar algumas questões e incluir outras.
A escolha do caso baseou-se nos seguintes critérios: a Secretaria de
Articulação Social e Regional no Estado de Pernambuco; proposição da implantação
de metodologia e escritório de gerenciamento de projetos; familiaridade dos
pesquisadores com o caso e acesso aos seus protagonistas.
O estudo foi realizado em pesquisas de dados primários e secundários sobre
o conceito e aplicação de metodologia de PMO, para formulação de proposta de
implantação na SEART.
Por isso, a pesquisa foi dividida, basicamente, em três fases: 1. Pesquisa
bibliográfica para conceituação de PMO, através de livros, artigos, publicações,
internet; 2. Pesquisa documental da Secretaria de Articulação Social e Regional –
SEART, através de Decretos, Leis, Funções, Atribuições, Projetos e Ações; e 3.
Pesquisa de campo para coletar informações da Secretaria de Articulação Social e
Regional – SEART, dos atores estratégicos dos projetos, com aplicação de
questionários e entrevistas.
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6 ANÁLISES
Quanto aos aspectos organizacionais, primeiro, vale ressaltar que no
momento que foi realizada a pesquisa, em setembro e outubro de 2011, a Secretaria
de Articulação Social e Regional – SEART passava por um momento de transição
profunda onde houve a junção de duas antigas Secretarias do Governo do Estado
de Pernambuco, Secretaria de Articulação Social – SEAS e Secretaria de
Desenvolvimento e Articulação Regional, para a formação desta atual cujo papel de
Articulação dentro do Estado ficou concentrado numa única estrutura.
As ações e programas da Secretaria são de complexidade e porte variáveis,
de forma geral, orientados conforme planejamento e recursos previstos disponíveis,
já que esse órgão não implementa ações de obras e, sim, tem um papel
fundamental nas implementações de programas, projetos e ações de outros órgãos
públicos dentro das comunidades /áreas onde estão e deverão se estabelecer, para
promover articulação entre Estado, Instituição Privada e Sociedade Civil, de forma
que diminua as sobreposições de ações e otimizem os resultados.
Apesar da utilização de ações voltadas para o gerenciamento das ações e
projetos da Secretaria, ainda se observa que não há evidências de um planejamento
voltado para implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO
mais específico. Pode-se identificar que há ausência de uma unidade organizacional
responsável pela prévia identificação de problemas e suas mitigações como,
também, não há padronização e divulgação de informações dos projetos para toda a
organização, visto que esses são os tipos de ações básicas que possibilitam a
diminuição dos índices de falhas de implementação e garantem que os projetos mais
importantes para a organização sejam tratados de forma prioritária
Quando uma organização decide adotar a metodologia PMBOK1 de
gerenciamento por projetos, com foco em resultados, todas as suas áreas e setores
são administradas e avaliadas de acordo com critérios funcionais, onde cria-se uma
tendência onde a própria estrutura organizacional favorece uma administração mais
focada em prioridades pré-estabelecidas e ajuda a evidenciar as relações de
interdependências entre as ações e projetos. Com isso, o PMO pode assumir um
papel de liderança na transformação do estilo de gerenciamento da organização, já
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que recebe apoio da alta administração e que tem o papel principal no planejamento
para fazer a mudança com foco em gerenciamento por projetos.
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7 CONCLUSÃO
Segundo Crawford (2001), grande parte da motivação para implantar um
PMO reside no insucesso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Para
Gonsalez e Rodrigues (2002), os projetos necessitam de controle elaborado para
que fiquem alinhados com a estratégia organizacional. Essa necessidade de
alinhamento soma-se à carência de competências específicas em gerenciamento de
projetos, às crescentes complexidades e diversidade do portfolio das empresas e à
necessidade de eficácia no gerenciamento de projetos e do portfolio, como fatores
motivadores da implantação do PMO.
Vê-se que o PMO não pode ser visto como uma entidade meramente
burocrática, pois quando na sua implantação o escritório intervém estratégica e
diretamente para sanar as complicações nos processos de gerenciamento de
projetos, portanto, pode ser considerado como uma unidade para o gerenciamento
de mudanças organizacionais. O PMO, também, serve como um termômetro para
mensurar a evolução da maturidade organizacional e como está sua relação com o
uso das ferramentas de gerenciamento de projetos necessários para torná-los mais
eficazes e se está efetivamente diminuindo os fatores de insucesso das
implantações.
O PMO promove dentro de uma organização um esforço maior e consciente
para planejar e para gerar valor imediato de forma que atenda o mais rapidamente
possível às suas necessidades. No escopo da metodologia PMBOK1, são propostas
quatro fases, como: preparar o terreno para definir as iniciativas de curto prazo e os
objetivos de longo prazo; começar com as iniciativas de curto prazo para iniciar a
alocação da equipe do PMO; caminhar com soluções de longo prazo por meio de
implementação das práticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento
dos profissionais ligados a esse gerenciamento; e por último, manter e aprimorar o
funcionamento do PMO.
Na aplicação desta metodologia, verifica-se que há uma maior transparência
ao gerenciamento corporativo de ações, projetos e programas, minimizando os
possíveis acordos informais dentro da organização. O PMO, também, assume uma
posição central e de intermediação entre os temas de fronteira na Administração,
como gerenciamento de portfolio, programas e projetos, mudanças organizacionais,
conhecimento e implementação de estratégias. Como isso, pode-se afirmar que
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essa posição levaria o PMO a atuar como catalisador da implementação de
estratégias organizacionais.
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