centro estadual de educação tecnológica paula souza
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA CRISTIANE DA SILVA LIMA MÁRCIA CLARA GIMENEZ COMPARATIVO ENTRE A EFICIÊNCIA E A RESPONSIVIDADE DOS FATORES CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTO DO SETOR FRIGORÍFICO LINS/SP 1º SEMESTRE/2014 CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTÔNIO SEABRA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA CRISTIANE DA SILVA LIMA MÁRCIA CLARA GIMENEZ COMPARATIVO ENTRE A EFICIÊNCIA E A RESPONSIVIDADE DOS FATORES CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTO DO SETOR FRIGORÍFICO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra, para obtenção do Título de Tecnólogo(a) em Logística. Orientador: Me. Juliano Munhoz Beltani LINS/SP 1º SEMESTRE/2014 CRISTIANE DA SILVA LIMA MÁRCIA CLARA GIMENEZ COMPARATIVO ENTRE A EFICIÊNCIA E A RESPONSIVIDADE DOS FATORES CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTO DO SETOR FRIGORÍFICO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnólogo(a) em Logística sob orientação do Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani Data de aprovação: ___/___/___ ____________________________ Prof. Me. Juliano Munhoz Beltani ______________________________ Prof. Me. Sílvio Ribeiro ______________________________ Prof. Me. Sandro da Silva Pinto 3 COMPARATIVO ENTRE A EFICIÊNCIA E A RESPONSIVIDADE DOS FATORES CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTO DO SETOR FRIGORÍFICO Cristiane da Silva Lima¹, Márcia Clara Gimenez² Me. Juliano Munhoz Beltani³ ¹,²Acadêmicos do Curso de Tecnologia em Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra - Fatec, Lins-SP, Brasil ³Docente do Curso de Tecnologia em Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra - Fatec, Lins-SP, Brasil. RESUMO A logística é o canal ou elo do produtor dos bens e serviços, ao consumidor final. Sua responsabilidade se insere no âmbito das atividades de movimentação e armazenagem, as quais facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o consumo final. Atualmente a competitividade global entre as empresas obrigou-as a buscarem melhorias para garantir seu espaço no mercado. Numa época em que a sociedade é espantosamente dinâmica, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez mais, uma questão de sobrevivência para as empresas que queiram conquistar e fidelizar seus clientes. Para tanto, é necessário ter uma estratégia competitiva que consiga planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e responsiva. Responsividade é atender prontamente, e eficiência é atender priorizando custos. Este artigo faz um comparativo entre duas empresas do setor frigorífico, buscando evidenciar suas estratégias, dentro dos fatores chave e seu nível de responsividade e eficiência ao atendimento ao cliente. Esta pesquisa tem como objetivo, identificar se as empresas são responsivas, eficientes ou se conseguem atender o mercado de forma equilibrada. Para chegar ao objetivo proposto foi realizado um estudo de caso múltiplo, analisou-se o desempenho atual das empresas, então constatou-se que as empresas embora tenham o mesmo setor de atividade, possuem estratégias diferentes, a empresa “A” procura manter o equilíbrio entre eficiência e responsividade e a empresa “B” tem seu foco principal em eficiência. Palavras-chave: Logística. Responsividade. Eficiência. Cadeia de Suprimentos e Fatores Chave. ABSTRACT Logistics is the link of the producer of goods and services to the final consumer . Your responsibility falls under the handling and storage activities , which facilitate the flow of products from the point of acquisition of raw materials to final consumption . Currently the global competitiveness between companies has forced them to seek improvements to ensure their market space. At a time when society is amazingly dynamics , unstable and evolutionary the adaptation to this reality is increasingly a matter of survival for companies wishing to acquire and retain customers . Therefore, it is necessary to have a competitive strategy that can plan, implement and manage an efficient and responsive manner. Responsiveness is to meet promptly and efficiently meet is prioritizing costs. This article makes a comparison between two companies in the refrigerator sector in order to enhance 4 their strategies within the key and its level of responsiveness and efficiency factors to customer service. This research aims to identify whether firms are responsive, efficient or if they can meet the market evenly. To reach the proposed goal of a multiple case study was conducted , analyzed the current performance of the business , then it was found that although companies have the same business sector , have different strategies , company "A " seeks to maintain the balance between efficiency and responsiveness and company " B " has its primary focus on efficiency. Keywords: Logistics. Responsiveness. Efficiency. Supply Chain and Key Factors. INTRODUÇÃO A logística envolve elementos que implica em otimização dos recursos, pois busca aumento da eficiência, melhorias, e por outro lado a competitividade e a redução dos custos (NOVAES, 2007). Sabe-se que as organizações buscam de todas as formas reduzir custos, mas sempre visando melhor qualidade em seus produtos e serviços, proporcionando maior eficiência em suas atividades para que o produto chegue ao cliente final de maneira rápida e eficiente. Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a principal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de qualidade superior e baixo custo. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definido como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Ching (2001) afirma que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades das empresas para criar valor ao seu consumidor final por meio de produtos e serviços. Uma empresa pode melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimento, quando entende os quatros fatores-chave que são: estoque, transporte, instalações e informação. Além de ajudar a melhorar em termos de responsividade e eficiência, também determinam o alinhamento estratégico de cada empresa sendo positivo ou negativo. Diante da alta competitividade este artigo propõe analisar o alinhamento estratégico de duas empresas no setor frigorífico, denominado empresa “A” e empresa “B”, o objetivo é apresentar como as empresas desempenham seu papel atualmente e como buscam seu posicionamento em relação ao mercado para alcançar competitividade, assim analisar se são mais responsivas, eficientes ou se buscam manter o equilíbrio dentro dos fatores chave da cadeia de suprimento. Esta pesquisa justifica-se pela importância da eficiência e responsividade como um todo nas organizações e como as empresas podem melhorar seu desempenho conforme a estratégia adotada podendo ser positivo ou negativo. As unidades de análise deste estudo são de comparação, o que permite fazer um contra ponto entre o que as indústrias realizam, desta forma será possível compreender a relação existente da capacidade técnica utilizada já que possuem o mesmo setor de atividade. A metodologia utilizada para obter os dados foi realizar um estudo de caso múltiplo, elaborou-se um questionário abordando a estratégia competitiva das empresas dentro dos fatores chave e seu nível de responsividade e eficiência ao atendimento ao cliente. A coleta de informações das empresas foi realizada através de entrevistas semiestruturadas e perguntas abertas, com as pessoas que fazem a sua gestão. 5 1 LOGÍSTICA Desde as épocas mais remotas da história já documentadas pela humanidade, as mercadorias não eram feitas próximas aos lugares em que eram consumidas, e nem sempre estavam disponíveis nas épocas de maior procura. Devido à falta de sistema de transportes e armazenagem, o movimento das mercadorias restringia-se ao que as pessoas conseguiam transportar por suas próprias forças, porém os produtos perecíveis podiam somente ser guardados por um prazo muito curto (BALLOU, 2006). A logística teve seu ponto de partida durante a segunda guerra mundial através das forças armadas na América que passou a utilizar este conceito para transportar, distribuir e suprir as tropas durante as operações. O grande sucesso do uso da logística através dos militares foi até o inicio dos anos 50 (POZO, 2007). Para seguir as estratégias militares, os generais precisavam de equipes que promovesse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de serviço de apoio não recebiam nenhum tipo de reconhecimento tampouco méritos por batalhas ganhas (NOVAES, 2007). As atividades logísticas utilizadas pelos militares eram para armazenagem, codificação, transporte, compras, aquisições, distribuições, planejamento e administração global, após este período as ideias e metodologias da logística avançaram para estudos acadêmicos e muitos livros foram escritos e várias universidades começaram a oferecer cursos nesta área. A grande decolagem e o considerável desenvolvimento da logística aconteceram após os anos 50, meados dos anos 70, pois até então a distribuição não tinha nenhuma importância (POZO, 2007). Conforme Novaes (2007), durante um grande período as indústrias precisavam transportar seus produtos bem como armazenar as matérias-primas para poder garantir a produção. Os executivos da época entendiam que a operação não agregava valor ao produto. Com os novos conceitos logísticos aflorando na mente dos novos administradores, as oportunidades começaram a se destacar e os resultados das empresas melhoravam. Foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor (POZO, 2007). Para Ballou (2006), a logística passou a ter um novo campo, esta novidade deriva de estudos da gestão integrada, das áreas de finanças, marketing e produção. As empresas sempre tiveram envolvidas nas atividades de movimentação e armazenagem. Embora a gestão logística seja relativamente nova, em 1844 um engenheiro francês Jules Dupuit, já evidenciava sinais da logística através de seus ensinamentos com a idéia de intercambiar um custo por outro e idéias de transportes. Com a crescente evolução a logística passou a agregar valores positivos para o consumidor, e passou a eliminar tudo aquilo que não era positivo para seus clientes, e que ocasionasse custos e perda de tempo. Envolve elementos que implica em otimização dos recursos, pois busca aumento da eficiência e melhoria e por outro lado a competitividade e a redução dos custos (NOVAES, 2007). Para Ballou (2006) a logística não lida só com materiais, mas também com fluxo de serviços que é uma área que está em grande crescimento e oportunidades de aperfeiçoamento, com esta definição, implica que a logística é parte do processo da cadeia de suprimento, e que agrega uma importante atividade de bens e serviços para o consumidor que é parte de um processo da cadeia de suprimento. O Brasil se transformou nos últimos anos, com medidas acertadas na organização que coincidiram com a aceleração da globalização, o país se inseriu definitivamente na economia mundial. Diante desta realidade e do rápido desenvolvimento industrial as empresas se viram diante de situações desconhecidas, até então a mais importante era a sobrevivência, porém, do dia para a noite, se tornou um mercado extremamente 6 competitivo. Anteriormente as empresas estavam focadas em vender seus produtos sem a preocupação da satisfação e da qualidade. 1.1 DEFINIÇÕES DA LOGÍSTICA A logística teve uma evolução continuada, hoje considerada o grande elemento na estratégia competitiva das empresas, até então confundida com transporte e armazenagem. Antigamente a operação de armazenagem de matéria-prima era feita de modo a garantir a fabricação. Os executivos não entendiam que a operação não agregava valor ao produto, atuava-se de forma reativa e não proativa. Para Pozo (2007) a logística é considerada perfeita quando há integração entre a administração de materiais e distribuição física. A base competitiva sustentável é a preocupação gerencial dos tempos modernos com visão para a realidade do mercado. A Supply Chain Management (SCM)1 representa a nova e promissora fronteira para as empresas que desejam as vantagens competitivas, mas de forma efetiva. A grande diferenciação deve passar pela otimização dos serviços, superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rápidos e eficientes. O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes, terminou. Os consumidores estão cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis aos preços, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, produção, logística e gestão comercial. Com o grande avanço tecnológico na área da informação, é necessária uma metodologia que consiga programar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção, armazenamento, estocagem, transportes, até o ponto de consumo (cliente). A logística é composta de práticas primárias, como transporte, gestão de estoques e processamento de pedidos, as quais possuem grande importância na redução de custos e aumento do nível de serviços. As demais práticas como armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistemas de informação, são consideradas atividades de apoio, pois dão suporte às atividades primárias com o intuito de satisfazer e manter clientes, além de maximizar a riqueza dos proprietários. É também responsável pela integração e sincronia entre fluxos: o de informações e o físico. Dessa forma, através da logística é possível assegurar a satisfação do cliente ao longo do tempo, em cadeia desde os fornecedores, transportes, distribuidores, varejista, fluxo de materiais, recuperação e reciclagem, fluxo de informação, fluxo financeiro e recursos humanos. Para satisfazer exigências, não é suficiente que logística se ocupe somente da entrega dos produtos aos clientes e dos serviços que possui no momento. Necessita, também, reorganizar globalmente as funções de abastecimento de materiais, componentes de produção e de compra no atacado, função de desenvolvimento dos produtos e de distribuição física, a função de vendas e, assim por diante, é necessário estruturá-las juntamente e fazer das mesmas um sistema. 2 LOGÍSTICA E O CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) Pode-se entender a logística como o canal ou elo do produtor dos bens e serviços, ao consumidor final. Sua responsabilidade se insere no âmbito das atividades de movimentação e armazenagem, as quais facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o de consumo final (Ballou, 1993), assim como os fluxos de informações, que colocam os produtos em movimento com o propósito de obter níveis 1 Gestão da Cadeia Logística, também conhecida como Gestão da Cadeia de Suprimentos (Brasil) 7 de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. De acordo com Reaes (2003), existem os cinco “certos” de um sistema de logística: suprir o produto certo, no lugar, na hora, na condição e ao custo certo para os consumidores do produto. Ao atingir esses itens, a empresa obtém vantagem competitiva, ou seja, promove a criação, para seus compradores, de um valor que ultrapasse o custo de fabricação. Em meio à grande competitividade instalada no mercado, as empresas buscam constantemente novas maneiras de diferenciar de seus concorrentes. Para que se possa atingir a vantagem competitiva no âmbito logístico, faz-se necessário o entendimento do Supply Chain Management (SCM). O SCM foi definido pelos membros do The International Center of Competitive Excellence2 em 1994, como a integração dos processos de negócios desde os fornecedores até os usuários finais, proporcionando produtos, serviços e informações que agreguem valor ao cliente (LAMBERT; STOCK & VANTINE, 1999). 2.1 CONCEITUANDO O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O Supply Chain Management (SCM) pode ser definido como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Ching (2001) afirma que Supply Chain Management é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades das empresas para criar valor ao seu consumidor final por meio de produtos e serviços. Controlando, de forma integrada e planejada o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, administrando as relações dentro da cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. Tomando essa definição como base pode-se dizer que Supply Chain Management é a integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, que proporcionam produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente. O SCM é um conceito amplo e estrategicamente importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações estratégicas como focalizar a satisfação do cliente; formular e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz. 2.2 SISTEMAS LOGÍSTICOS OU MACRO-ATIVIDADES Dentro do conceito de SCM, Ballou (2006) salienta que as empresas atualmente têm uma oportunidade emergente de gerenciar integralmente os elos entre os processos componentes da cadeia de suprimentos de seus produtos, entretanto, para propósitos práticos, há três canais logísticos (também chamados de “sistemas logísticos” ou “macro atividades”), os quais devem receber maiores esforços baseados na lógica do SCM. São eles: Suprimento Físico, ou Inbound Logistic: também conhecida por “Administração de Materiais”, esta macro atividade se refere à lacuna espaço-temporal existente entre as fontes de materiais imediatas da empresa (basicamente, seus fornecedores) e seus pontos de processamento; Distribuição Física ou Outbound Logistic: macro atividade relativa ao hiato existente entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes imediatos; 2 Centro Internacional de Excelência Competitiva 8 Logística Reversa ou Reverse Logistic: sistema logístico responsável pelo fluxo contrário de materiais, no sentido montante. Possui relação com o retorno, cada vez mais necessário, de produtos obsoletos, estragados ou danificados para seus pontos de origem, objetivando o conserto ou o descarte. Para cada uma dessas macro-atividades, existem indicadores logísticos de desempenho que auxiliam seu gerenciamento. A utilização desses indicadores possibilita as medidas do desempenho dos sistemas logísticos e servem para nortear futuras ações e decisões. 2.3 OS COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO São considerados como componentes logísticos: instalações, estoques, transportes, informação, estrutura de custos e nível de serviço. Estes dois últimos estão intrinsecamente ligados aos outros anteriores. Para Ballou (2006), o planejamento logístico pode ser considerado, ainda, como um triângulo de decisões em torno de três componentes estratégicos de desempenho logísticos já citados: estratégia de instalações, estratégia de transporte e estratégia de localização. Esses três aspectos são a alicerce do resultado dos outros componentes. Figura 1 – Triângulo de tomadas de decisões logísticas Fonte: Ballou (2006) 3 OBJETIVOS DE SERVIÇO AO CLIENTE Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a principal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de qualidade superior e baixo custo. Os requisitos de serviço, formulados pelo cliente e pelo consumidor, devem orientar toda a cadeia de negócios, incluindo manufatura, marketing e logística. Para se conhecer claramente o que os clientes necessitam é importante que se realize uma segmentação criativa. Este é um ponto essencial para que as organizações conheçam seus mercados mais detalhadamente e venham a obter uma posição diferenciada em seus mercados. Segundo Porter (1992), um segmento industrial é sempre a combinação de uma variedade (ou variedades) de produtos e de algum grupo de compradores na compra desta variedade de produtos. 9 O nível de serviço ao cliente se refere à relação desempenho versus satisfação do cliente e foca na fidelização. Conceitos importantes para que se entenda a relação deste componente com todos os outros são os de responsividade e de eficiência logística. A responsividade é representada por um alto nível de serviço ao cliente, enquanto que a eficiência representa custos reduzidos. A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos forçam a uma constante inovação de técnicas de produção e de escoamento. A cada dia os produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preço, o diferencial está, portanto, nas empresas comerciais e industriais que conseguirem otimizar seus serviços, superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rápidos e eficazes. 4 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA A utilização de estratégias para os diversos segmentos das empresas é muito importante visto que sem um direcionamento ou um objetivo dificilmente chegará a permanecer por muito tempo no mercado ou logrará êxito em seus negócios. A estratégia competitiva define o conjunto de necessidades do consumidor que a empresa pretende satisfazer através de seus produtos e serviços. Já a estratégia logística de uma empresa está relacionada com a redução de custos diante do fluxo de materiais e informações do processo logístico. O alinhamento estratégico ocorrerá quando a empresa estabelecer o equilíbrio entre ambos os objetivos, redução de custos e nível desejado de atendimento ao cliente, ou seja, responsividade versus eficiência. Quanto maior for o nível de atendimento aos clientes em uma empresa, mais responsiva ela será, porém, maiores serão os custos gerados pela mesma. Ao contrário da responsividade, que aumenta os custos, está a eficiência, que visa à redução dos mesmos. Na cadeia de suprimentos eficiente, o objetivo principal é suprir a demanda ao menor custo possível, pois na estratégia de projeto de um determinado produto procurase maximizar o seu desempenho, utilizando a estratégia de preço, que busca reduzir margens, tempo de espera e preço, sendo este o fator principal para o cliente. Figura 2 – Estrutura de tomada de decisões na cadeia de suprimento. Fonte: Chopra & Meindl, 2003. 4.1 FATORES CHAVE NA CADEIA DE SUPRIMENTO Para entendermos como uma empresa pode melhorar o desempenho de sua 10 cadeia de suprimento, temos que entender sobre os quatros fatores-chave que são: estoque, transporte, instalações e informação. Além de ajudar a melhorar em termos de responsividade e eficiência, também determinam o alinhamento estratégico de cada empresa sendo positivo ou negativo. Tabela 1- Diferenças de Gestão nas diferentes Cadeias de Suprimentos Posicionamento das empresas eficiência x responsividade Cadeia de Suprimentos Eficientes Cadeia de Suprimentos Responsiva Objetivo Suprir demanda com menores custos. Atender a demanda rapidamente. Criação de produtos Maximizar desempenho com custo mínimo por produto. Modularidade permitindo adiamento na diferenciação do produto. Preços Margem baixa para impulsionar Margens mais altas, pois não é o fator impulsionador. Fabricação Reduzir custos pela alta utilização (supermáquinas). Flexibilidade para atender demanda. Estoques Minimizados. Lead Time 3 Fornecedores Reduzir sem sacrificar custos. Seleção baseada em custo / qualidade. Reguladores para atender demanda inesperada. Reduzir agressivamente mesmo com custos mais elevados. Seleção pela velocidade / flexibilidade / qualidade. Meios de transporte mais rápidos (responsivos) e caros. Transporte X Clientes estão dispostos a pagar um nível Cliente tem critério de preço baixo Clientes alto de transporte As instalações são próximo aos clientes Produto é armazenado e produzido em Instalações para melhor atende-lo um mesmo local (CENTRALIZADO) (DESENTRALIZADO) Clientes que exigem produtos Informação ajuda no atendimento mais Informação customizados ágil ao cliente Fonte: (CHOPRA e MEINDL, 2003; FISCHER e MARSHALL, 1997; LEE, 2002; BALLOU, 2006; CHASE, 2006). Transporte Meios de transporte mais baratos. 4.1.1 ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTO As organizações procuram atender seus clientes imediatamente, disponibilizando a quantidade desejada, a fim de superar a concorrência, acarretando, por vezes, em um volume alto de produtos em estoque. A má administração dos estoques pode ocasionar investimentos de capital desnecessários e consequentemente a perda de mercado consumidor. O estoque compreende desde a matéria-prima, produtos e peças em processo, embalagem, produto acabado, materiais auxiliares, de manutenção e de escritório, até os suprimentos. As empresas vêm focando na redução da quantidade de produtos estocados e, para um maior controle e gerenciamento, as organizações utilizamse de sistemas cada vez mais sofisticados, a fim de determinar o nível de segurança dos estoques, a qualidade do bem ou serviço, além da quantidade ideal a ser comprada. Os estoques devem ser monitorados e avaliados frequentemente, pois sua gestão depende cada vez mais de parâmetros para quantificar e controlar os produtos que são mantidos em estoques. Isso porque os estoques detêm grande parte dos custos logísticos, em função de envolver os custos de pedido, manutenção, falta de produtos, além de apólices de seguros, obsolescência, perdas e pessoal especializado. 3 Tempo de aprovisionamento 11 Segundo Junior, Leitão & Melo (2009), a função dos estoques é contornar o desequilíbrio causado pela inadequação entre a demanda e o suprimento. Esta inadequação ocorre intencionalmente, quando as grandes indústrias objetivam produzir em lotes maiores, visando baixar os custos, ou por parte dos varejistas, os quais não sabem quando e qual produto o consumidor irá preferir, determinando como solução acumular, seja por produção ou por suprimento (bens acabados, itens em processamentos e insumos), uma diversidade de itens para que sempre se possa atender às necessidades do cliente. Os estoques em uma empresa tradicional, na maioria das vezes são vistos como algo necessário e indispensável ao bom andamento das suas atividades. O verdadeiro papel do estoque é de oferecer condições para que a empresa possa vender os produtos e entregá-los na data e hora marcada, isto irá depender da estratégia a ser utilizada pela empresa. Desta forma, os gerentes devem executar ações que reduzam a quantidade de estoque necessária, sem aumentar os custos ou comprometer o nível de atendimento aos clientes desejado. Para Chopra e Meindl (2003), o estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um alto nível de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcançá-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implícita sobre o estoque está entre a responsividade, resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, resultante de estoques menores, ou seja: Responsividade versus eficiência: Aumentar o estoque geralmente torna a cadeia de suprimentos mais responsiva ao cliente. Um nível mais alto do estoque também facilita uma redução na produção e em custos de transporte, em decorrência de melhores economias de escala nas duas funções, essa escolha aumenta o custo de manutenção de estoque. 4.1.2 O TRANSPORTE NA CADEIA DE SUPRIMENTO O transporte pode ser realizado de diferentes formas de movimentar os materiais ou produtos, seja interna ou externamente. A escolha do transporte adequado está diretamente relacionada à qualidade dos serviços junto ao cliente, variando de acordo com o produto, com a distância e com os custos. O transporte de produtos ou matériasprimas ocorre através de modais que podem ser rodoviários, ferroviários, aéreos, hidroviário, dutoviários ou navais, cuja escolha considera o custo, o tempo de entrega e as variações dos respectivos modais à carga e destino. Fleury, Wanke & Figueredo (2000) classifica os modais de transporte de acordo com a estrutura de custos, sendo que o modal ferroviário possui altos custos fixos e um custo variável baixo; o modal rodoviário possui custos fixos baixos e um custo variável médio; o aquaviário possui um custo fixo médio e um custo variável baixo; o modal dutoviário possui um custo fixo mais elevado e um custo variável mais baixo; já o modal aeroviário possui um custo fixo e um custo variável alto. As empresas podem utilizar os variados modais de transporte para a criação de vantagem competitiva. Já que o serviço logístico e o preço podem influenciar na seleção do fornecedor ou comprador. O processo de distribuição não se refere apenas ao transporte de matérias-primas ou produtos, trata-se de uma atividade que engloba os procedimentos adotados, os serviços, o transporte de materiais e produtos, a fim de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes com qualidade, agilidade, ao menor custo. Para Pozo (2007) esta atividade logística absorve, em média, de um a dois terços deste custo. 12 As etapas que compõem os canais de distribuição dos produtos e materiais iniciam-se com o pedido do cliente, que é transmitido e processado, posteriormente o mesmo é separado e transportado até o cliente para ser entregue, consequentemente se o cliente sentir-se satisfeito formar-se-á um ciclo, ou seja, uma relação de fidelidade entre o fornecedor e cliente. Para Ballou (2006), os principais itens a serem levados em consideração na estratégia de transportes são: Seleção de modais: que tipo de veículo e via de transporte são os mais adequados para otimizar a relação minimização de custos versus maximização de serviço ao cliente; Volume dos embarques: qual deve ser a carga ótima a ser transportada, diluindo os custos fixos relacionados ao transporte; Programação de rotas: qual o melhor caminho a ser seguido, atendendo o maior número possível de pedidos ao menor custo oriundo da distância percorrida. É neste componente de desempenho, geralmente, que estão inseridos os maiores custos da cadeia. Portanto, é importante promover seu gerenciamento eficiente, de modo que a melhor decisão seja tomada, visando sempre à máxima agregação de valor de lugar ao cliente (JUNIOR; LEITAO & MELO, 2009). O transporte mobiliza o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimento. Assim como outros fatores-chave da cadeia de suprimento, exerce grande influência tanto na responsividade, quanto na eficiência. Um transporte mais rápido, utilizando diferentes meios ou diferentes quantidades a serem transportadas, contribui para a cadeia de suprimento seja mais responsiva, mas acaba reduzindo sua eficiência. O tipo de transporte adotado por uma empresa também afeta os estoques e instalações. Para Chopra e Meindl (2003), o papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado quando a empresa está avaliando as necessidades de seus clientes. Se o cliente demanda nível alto de responsividade e está disposto a pagar, a empresa pode então utilizar o transporte como um fator chave para se tornar mais responsiva. Se o cliente tem como critério o preço baixo, a empresa pode utilizar o transporte para baixar o custo e sacrificar a responsividade, com foco na eficiência. Mas as empresas pode utilizar transporte tentando encontrar um equilíbrio exato entre responsividade e eficiência, ou seja: Responsividade versus eficiência: O dilema fundamental para o transporte está entre o custo de transporte de determinado produto (eficiência) e a velocidade com que esse produto é transportado (responsividade). O uso de modos de transporte rápidos aumenta a responsividade e o custo do transporte, mas reduz o custo de manutenção de estoque. 4.1.3 INSTALAÇÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO A essência da estratégia de localização consiste em determinar o custo mais baixo ou a maior lucratividade em determinadas alternativas de localização das instalações (BALLOU, 2006). Alguns itens devem ser levados em consideração no planejamento das instalações, os quais são: Número: quantas serão suficientes para atender a demanda de forma satisfatória (agregando valor de serviço ao cliente); Localização: quais as melhores regiões para se construir a instalação, de forma a maximizar o atendimento de uma demanda local; Tamanho: verificar o espaço necessário para armazenar produtos que atendam de maneira satisfatória, a demanda. Incluem-se também nesse componente, as decisões relativas à quais tipos de instalações serão utilizados na busca da fatia de demanda desejada, isto é, se serão 13 utilizados centros de consolidação ou distribuição, depósitos, lojas, dentre outros. O interrelacionamento entre essas decisões se faz através de fatores como marketing, custos, disponibilidade de recursos estruturais, de mão-de-obra e outros. Instalações são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os locais de armazenamento. Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito da localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam significativamente o desempenho da cadeia de suprimento. São os locais para ou de onde o estoque é transportado. Dentro de uma instalação, o estoque pode ser transformado em outro estado (fabricação) ou armazenado antes de ser despachado para o próximo estágio (armazenagem). Para Chopra e Meindl (2003), as instalações e sua respectiva capacidade para desempenhar suas funções são um fator chave de desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência. Por exemplo, as empresas podem obter economias de escala quando um produto é fabricado e armazenado em apenas um local; essa centralização aumenta a eficiência. Porém, a redução de custos sacrifica a responsividade, pois muitos dos clientes da empresa podem estar distantes da instalação fabril. A decisão sobre o local mais apropriado para as instalações da empresa constitui uma grande parte do projeto da cadeia de suprimento. A escolha básica, nesse caso, está entre centralizar para ganhar economias de escala ou descentralizar para se tornar mais responsiva, mantendo-se mais próxima do cliente. As empresas também devem levar em conta outros itens relacionados às diversas características da área específica em que a instalação pode estar situada. Isso inclui fatores macroeconômicos e estratégicos, qualidade e custo dos funcionários, custo da instalação, disponibilidade de infraestrutura, proximidade com o cliente e com o restante da rede e impostos, ou seja: Responsividade versus eficiência: Aumentar o número de instalações aumenta os custos de instalação e de estoque, mas diminui os custos de transporte. Aumentar a flexibilidade ou a capacidade de uma instalação aumenta os custos da instalação, mas diminui os custos de estoque e tempo de resposta. 4.1.4 INFORMAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTO Como já foi mencionado, esse componente está intrinsecamente ligado aos componentes chaves, já que influência nas decisões relativas a estes, como a disponibilidade de informações sobre a demanda, sobre o desempenho de fornecedores, sobre o histórico dos clientes em determinada região e uma série de outras informações importantes que devem ser analisadas em conjunto para se tomar decisões que impactam o desempenho logístico. Segundo Chopra e Meindl (2003), a informação é um fator-chave cuja importância cresceu conforme as empresas passaram a utilizá-lo para se tornarem mais eficientes e mais responsivas. O crescimento vertiginoso da importância da tecnologia da informação é a prova do impacto por ela exercido nas melhorias das empresas. Porém, assim como os outros fatores-chave, a informação exige que as empresas, em um determinado momento, optem entre eficiência e responsividade. Outra decisão fundamental é escolher qual informação é mais valiosa para a redução de custos e para a melhoria da responsividade dentro da cadeia de suprimento. Essa decisão varia de acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado atendidos. Algumas empresas têm como alvo clientes que exigem produtos customizados, (que atende ao perfil de cada cliente) que embutem um preço premium (preços mais altos pelo diferencial). Essas empresas devem perceber que os investimentos em informação 14 permitem um atendimento mais ágil aos seus clientes. Para Chopra e Meindl (2003), os componentes principais de informação dentro da cadeia de suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a eficiência e aprimorar a responsividade dentro da cadeia são: Push versus pull Coordenação e compartilhamento de informações Previsão e planejamento agregado Tecnologias disponíveis A qualidade da informação é considerada uma conexão entre os vários estágios da cadeia de suprimento, coordenando ações e praticando benefícios para maximizar a lucratividade, ou seja: Responsividade versus eficiência: Boa informação ajuda uma empresa melhorar sua eficiência e responsividade. Porém, à medida que mais informações são compartilhadas pela cadeia de suprimentos, a complexidade e os custos aumentam. Assim é importante avaliar a informação mínima exigida para cumprir os objetivos almejados. É importante que considere o dilema entre complexidade e valor quando se monta a infraestrutura de informação. 5 VISÕES DE PROCESSO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO Para Chopra e Meindl (2003), há duas maneiras diferentes de ver os processos realizados em uma cadeia de suprimentos: Visão cíclica: Todos os processos da cadeia de suprimentos podem ser desmembrados nos quatros ciclos de processo. ciclo de pedido de cliente; ciclo de reposição; ciclo de manufatura; ciclo de aquisição; Uma visão cíclica da cadeia de suprimentos define claramente os processos envolvidos e os proprietários de cada processo. Essa visão é muito útil quando se consideram as decisões operacionais, pois específica de papéis e as responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimentos e o resultado desejado para cada processo. Visão empurrar (push) versus puxar (pull): Com processos do tipo empurrar, a execução é iniciada em antecipação a pedidos dos clientes, a demanda não é conhecida, podem ser chamados de processos especulativos, ou prevista, em vez da demanda real. Do tipo puxar, a execução é iniciada em resposta a um pedido do cliente, também pode ser chamados de processos reativos, pois reagem à demanda do cliente, a demanda do cliente é conhecida com certeza. Essa visão é muito útil quando se consideram decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimentos. 6 CONCEITO RESPONSIVIDADE VERSUS EFICÊNCIA O bom desempenho, segundo Chopra e Meindl (2003), dos fatores-chave na cadeia de suprimento é determinante para a boa eficiência e responsividade em toda a cadeia. Os gestores da cadeia de suprimentos devem estabelecer o equilíbrio entre responsividade e eficiência em cada um dos fatores-chaves, de forma individual. Para Chopra e Meindl (2003), a definição da responsividade da cadeia de 15 suprimentos inclui a capacidade de : Responder a variedade e volume solicitados; Atender com lead times reduzidos; Operar com grande variedade de produtos; Elaborar produtos inovadores; Acatar um alto nível de serviço Manipular a incerteza da oferta. Quanto maior for o nível de atendimento aos clientes em uma empresa, mais responsiva ela será, porém, maior serão os custos gerados pela mesma. Ao contrário da responsividade, que aumenta os custos, está a eficiência, visa à redução dos mesmos. A eficiência é a habilidade da cadeia em planejar a passagem dos produtos e serviços ao longo de suas etapas de modo que os custos financeiros sejam os menores possíveis, ou seja aumentar os custos reduz a eficiência, para cada escolha estratégica de aumentar a responsividade, existe custos que reduz a eficiência. 7 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste artigo foi um estudo de caso múltiplo, que serve para responder questionamentos que o pesquisador não tem muito controle sobre o fenômeno estudado, é uma ferramenta utilizada para entender a forma e os motivos que levou a determinada decisão. Conforme Yin (2001) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que compreende um método que abrange tudo em abordagens especificas de coletas e analise de dados. Este método é útil quando o fenômeno a ser estudado é amplo e complexo e não pode ser estudado fora do contexto onde ocorre naturalmente. Ele é um estudo empírico que busca determinar ou testar uma teoria, e tem como uma das fontes de informações mais importantes, as entrevistas. Através delas o entrevistado vai expressar sua opinião sobre determinado assunto, utilizando suas próprias interpretações. A tendência do estudo de caso é tentar esclarecer decisões a serem tomadas. Ele Investiga um fenômeno contemporâneo partindo do seu contexto real, utilizando de múltiplas fontes de evidências, o objetivo é relatar os fatos como sucedem e descrever situações, assim conhecer o fenômeno estudado, analisar e comprovar relações presentes no caso. 8 ESTUDO DE CASO A seguir serão descritas as pesquisas realizadas em duas empresas do ramo frigorífico realizou-se um estudo de caso múltiplo, de modo a comparar, já que foi realizada no local onde ocorrem os fatos. Assim foi elaborado um questionário abordando a estratégia competitiva das empresas dentro dos fatores chave e seu nível de responsividade e eficiência ao atendimento ao cliente. A coleta de informações da organização foi realizada através de entrevistas semiestruturadas e perguntas abertas, com as pessoas que fazem a sua gestão. Segundo Chopra e Meindl (2003), para que uma empresa seja bem sucedida, a estratégia logística e a estratégia competitiva devem estar alinhadas, ou seja, ambas devem convergir para os mesmos objetivos. Se esse alinhamento não é alcançado, surgem conflitos entre os diferentes objetivos funcionais. Para Novaes (2007), cada vez mais os consumidores estão exigentes e as 16 indústrias inseridas num mercado global mais competitivo. Assim, a logística é cada vez mais um fator determinante na seleção de produtos e/ou serviços, assumindo um papel fundamental nas estratégias competitivas de muitas empresas. As unidades de análise deste estudo são de comparação, o que permite fazer um contra ponto entre o que as indústrias realizam, desta forma será possível compreender a relação existente da capacidade técnica utilizada já que possuem o mesmo setor de atividade. 8.1 SETOR FRIGORÍFICO O mercado de carnes está estável, embora um pouco abaixo do esperado. Segundo Dallari (2014) a melhora de desempenho da economia dos países desenvolvidos deve estimular as exportações e também os preços, o mercado brasileiro esta na expectativa de exportação para os Estados Unidos. Abiec (2014), (Associação Brasileira da Indústria Exportadora de Carnes) prevê receita recorde de US$ 8 bilhões com exportações de carne bovina em 2014 e aposta na abertura de mercados asiáticos, como Myanmar, Tailândia, Camboja e Tailândia. Em 2013, as vendas externas alcançaram US$ 6,6 bilhões, incremento de 13,9% em comparação com os US$ 5,8 bilhões do ano anterior. Em volume, a entidade estima embarques de 1,8 milhão de toneladas, ante 1,5 milhão de toneladas embarcadas em 2013, aumento 19,4% superior em relação a 2012. Os resultados no quadrimestre foram especialmente impactados pela exportação para o Irã, que triplicou os negócios com os frigoríficos brasileiros que comprou 44 mil toneladas de produtos em 2014, contra 11 mil no ano passado, Egito (incremento de 80,7%) e Hong Kong, que mantém o crescente interesse na aquisição da carne brasileira, tendo comprado mais de 127 mil toneladas em 2014, os números dos Emirados Árabes, que ampliaram suas importações de carne em 45,8%, e Argélia (33,7%). A carne in natura foi à categoria de produtos brasileiros mais desejada pelos importadores em todo o mundo, atingindo um volume de 400,8 mil toneladas nos quatro primeiros meses de 2014, equivalente a um crescimento de 16,1% na comparação com o mesmo período do ano passado (CACÉRES, 2014). 8.2 A CADEIA DE CARNE BOVINA Fazem parte da cadeia de carne bovina os produtores de insumos, as fazendas de gado de corte, os frigoríficos e o setor de comercialização e distribuição. O setor de carne bovina como um todo passa por inúmeras mudanças em toda a sua cadeia produtiva. A tecnologia e a inovação se revelam, por exemplo, no segmento da produção pecuária por meio de diversas dimensões: novas técnicas de produção e manejo, melhoramento genético, nutrição animal, certificações, sementes de pastagens, rastreabilidade, entre outros. O setor de frigoríficos no país, por sua vez, tende à concentração empresarial, com a criação de grandes multinacionais brasileiras agressivas e com instalações avançadas, que buscam alta eficiência produtiva, agregação de valor, criação de marcas fortes e mercados externos para seus produtos. Marfrig, JBS e Minerva Foods são exemplos de grupos empresariais do setor que estão se tornando multinacionais brasileiras, com plantas em vários países. Essa concentração da indústria frigorífica no Brasil leva a ganhos de escalas de produção, que podem trazer aumento da competividade aos grandes grupos. Por outro lado, surge o aspecto negativo referente ao aumento do poder de mercado dessas grandes empresas, visto que a estrutura da indústria pode ser considerada um oligopsônio4. Afinal, a concentração do setor levou à redução do número de estabelecimentos frigoríficos que, por sua vez, compram o gado de um grande número 4 Forma de mercado com poucos compradores 17 de pecuaristas. Vale ressaltar ainda outro dado, os frigoríficos brasileiros atuam com um alto grau de ociosidade média, ou seja, as suas plantas de maneira geral estão longe de aproveitarem toda a sua capacidade. Os frigoríficos tem concorrência não só no mercado consumidor, disputando clientes com outros frigoríficos, mas também no mercado de matéria-prima, disputando a compra do boi com os demais frigoríficos de sua região. A pecuária brasileira conta com vantagens competitivas que proporcionam baixo custo, como mão-de-obra barata, terras também relativamente baratas e fontes abundantes de alimentação animal. A carne bovina faz parte da dieta do brasileiro e conquistou o seu paladar, porém com os efeitos da globalização, as empresas vêm se inserindo em ambientes perturbados e competitivos procurando ampliar sua participação nos mercados, tanto nacional quanto internacional. Neste sentido, muitas empresas buscam alternativas estratégicas e programas de ação almejando vantagens competitivas, melhores desempenhos, e até mesmo, a própria sobrevivência no mercado em que estão inseridas. Diante da intensificação da concorrência pelas empresas este estudo objetiva comparar duas empresas do setor frigorífico quanto suas estratégias na cadeia de suprimento e seus fatores chave sendo mais eficientes ou mais responsivos. Assim foi elaborado um questionário, semiestruturado, aberto, que foi aplicado e respondido pelo gestor de cada frigorífico. 8.3 DADOS COLETADOS: POSICIONAMENTO DA EMPRESA “A” A empresa “A” é dividida por diversas unidades produtoras, porém tem uma interação muito boa entre estas unidades, como exemplo na área frigorifica tem unidades que são responsáveis pelo transporte, manejo e abate do bovino. Após esta etapa a mesma é transportada para as unidades onde é feito a desossa e o porcionamento dessas matérias - primas, para em seguida ser destinada para a área de industrializado onde esta matéria - prima irá ganhar valor agregado devido a sua industrialização. No caso da venda no mercado local 95% de frete (entrega até o consumidor) é feito pela empresa; no caso de exportação a empresa fica responsável por levar o container até o porto, sendo a partir do porto a responsabilidade é do cliente que está importando. O principal desafio é sempre produzir com o menor custo possível, uma vez que o mercado está bastante competitivo, e o diferencial de preço do produto final está relacionado à produção com o menor custo possível, menor tempo, e qualidade que o cliente exige e deseja, ao criar novos produtos busca maximizar o desempenho com custo mínimo. A empresa pratica as três operações: Projeto (Estratégica): se pensam no longo prazo, devendo ser consideradas as incertezas (local, capacidade, instalações); normalmente é a decisão da diretoria. Planejamento (tática): define-se mercados, terceirizações, incluindo decisões de gestão da demanda e de estoques; em curto prazo; normalmente é a decisão da gerencia, planejamento controle de produção (PCP), comercial e outros elos da cadeia. Operações: Horizonte de dias e semanas, sendo referentes às atividades logísticas específicas, normalmente são as decisões na produção. Antes de iniciar o ano seguinte é feito um estudo em cima dos resultados obtidos, e este é transformado em um orçamento anual (estratégica) onde é inserido os projetos de melhorias para o próximo ano, expectativas de mercado, analises de estoque, entre outras. Este planejamento é revisado trimestralmente de acordo com as metas alcançadas, mercado, estoques, projetos concluídos, etc. E em relação à operação, o planejamento é feito semanalmente sempre baseado em disponibilidade de matéria-prima, e oportunidade de mercado. 18 A visão utilizada pela empresa é Push e Pull sendo 90 % da produção feita sob o pedido do cliente, ficando aproximadamente 10% da produção empurrada onde se tem uma expectativa de venda com base em históricos do mercado. A estratégia utilizada é a de liderança em custos sempre buscando os menores custos de produção e de diferenciação, sempre ligado em novas oportunidades de negócios; o que mais afeta o alinhamento da empresa são os produtos e seguimentos de clientes variados, devido terem que produzir para diversos clientes e mercados diferentes, na maioria das vezes os mercados tem especificações que não se assemelham, como exemplo, o Asiático pede um produto com uma embalagem especifica, o Europeu pede que o produto final tenha rastreabilidade desde o campo até a industrialização, o Americano pede um corte diferenciado que atenda a necessidade local, e isso dificulta muito no momento de tomar a decisão na hora da montagem do quadro de funcionários, pois varia de acordo com o que está produzindo no período. A empresa procura trabalhar em conjunto a eficiência e responsividade, sempre buscando manter um equilíbrio entre as duas, com foco em resultado e satisfação do cliente. Os 4 fatores chave (instalação, estoque, informação e transporte) são de suma importância para a empresa, para continuidade e sobrevivência do negócio. No estoque a empresa busca trabalhar com nível reduzido, porém dentro do limite máximo e mínimo que não comprometa a operação e o atendimento ao cliente; selecionando fornecedores velozes, flexíveis e que tenham qualidade. No transporte, sempre renovando as frotas com o que tem de melhor no mercado, buscando a melhor eficiência na distribuição dos produtos com os menores custos, sempre tentando ao máximo o aproveitamento do frete; um exemplo é o veículo que sai de uma planta com o container carregado para entregar no porto, automaticamente já é aproveitado para retorno com outro container vazio para carregamento, e este container vazio na maioria das vezes é utilizado para coleta de embalagens em fornecedores. As instalações estão sempre de acordo com as normas sanitárias exigidas, sempre buscando novos projetos para melhorar a capacidade de produção e redução da mão-deobra braçal, com foco em automatização, e na informação a empresa está sempre focada em treinamentos dos colaboradores, realização de convenções comerciais e participação em feiras. Está preocupada em manter os colaboradores informados, pois quando se tem informações importantes e atualizadas é possível sempre conseguir os melhores resultados, e para manter a satisfação do cliente e retorno do capital investido pratica o menor custo, maior produtividade, melhor aproveitamento das frotas de veículos, qualidades dos produtos e valorização da marca. A empresa mantem sincronizada todo corpo estrutural e está ligada nas mudanças internas e externas, diariamente são realizadas reuniões (call – conferência telefônica) entre todas as unidades do setor frigorífico, área comercial, suprimentos, logística para a apresentação dos resultados do dia anterior e exposições de opiniões para que todos se interajam e troquem informações com foco em resultado. Atualmente com o tamanho que se tornou o negócio frigorifico a tecnologia da Informação tem papel importantíssimo na cadeia. Pois os gestores precisam das informações quase que on-line para a tomada de decisão na busca pelos melhores resultados. Tecnologias como: rastreamentos das frotas, roteirizador, software para acompanhamento on-line de rendimento de produção e produtividade mão de obra, todos são utilizados e inovados para melhor atender o cliente. A expectativa futura é reduzir os estoques de produtos acabados (produzir somente mediante contrato) e embalagem, reduzir ao máximo o volume de retrabalhos de produtos (perda de vácuo nas embalagens, caixas danificadas), além de um melhor treinamento 19 dos varejistas de como manipular e armazenar os seus produtos. 8.4 DADOS COLETADOS: POSICIONAMENTO DA EMPRESA “B” A empresa “B” também atua no ramo alimentício, de carne bovina. Um dos principais diferenciais da empresa é o atendimento de qualidade no desenvolvimento de seus produtos, além de atuar no mercado de exportação. A empresa tem foco em ser reconhecida por um determinado padrão e/ou serviço e não se desviar dele, ter produto competitivo e um serviço impecável (logística e atendimento), para isso é necessário um RH (Recursos Humanos) forte e ativo, com treinamento e capacitação constante de seus colaboradores, investindo em eficiência operacional. Sua cadeia produtiva é composta por várias etapas, onde a primeira etapa começa pelo carregamento de animais vivos, carregamento de carne, containers, carretas e caminhões de médio e pequeno porte. Na primeira etapa do processo, a eficiência no transporte é extremamente importante, juntamente com o Bem Estar Animal, vai determinar a qualidade da carne. A distância entre a propriedade até o frigorífico (preferencialmente até 300 Km), com frota de veículos novos, com manutenção em dia e com motoristas treinados, é o grande diferencial no setor, também possui grandes instalações onde são armazenados e distribuídos em pontos estratégicos para melhor atender o cliente com maior rapidez. Os carregamentos de containers é feito exclusivamente para a exportação, já o carregamento de veículos médio e pequenos são utilizados para que o produto chegue diretamente aos clientes, supermercados e restaurantes. O objetivo da empresa é maximizar seu resultado como um todo, porém, o grande desafio é a oscilação da demanda no mercado de carne, existem inúmeras variáveis e muito embora algumas ações sejam estudadas e decisões são tomadas estrategicamente a médio e longo prazo, uma decisão importante é manter sempre os estoques minimizados, que embora eficiente atenda o mercado. Com a existência de produtos muito semelhantes no mercado, seu foco principal é a especialização em determinado processo e/ou serviço e focar para garantir a qualidade. Seu grande volume de produção é a exportação para Oriente Médio e Rússia, seus principais compradores de matéria prima. É utilizada a “Visão Push”, porém por outro lado à empresa consegue maior valor agregado e rentabilidade com produtos “sob medida”, customizados para a necessidade específica de cada cliente, como exemplo possui os Programas de Carnes Especiais e os produtos feitos exclusivamente para as Redes de Fast Food (visão Pull). Atualmente os produtos são muito semelhantes, o que afeta o desempenho das empresas é eficiência operacional e excesso de verticalização, é preciso especializar em um determinado processo e/ou serviço para garantir o mercado. O planejamento estratégico de longo prazo e diminuição dos efeitos e variáveis, trará resultados melhores pois o setor tem uma atividade de grande volume, pequenas margens e consequentemente grandes riscos, qualquer oscilação do mercado e mudanças significativas, coloca em risco a operação como um todo. Já o atendimento ao cliente tem grande importância sob o ponto de vista dos 4 fatores chave, que determina o sucesso ou fracasso do negócio, por isso a importância de uma logística e serviços eficientes, para fidelizar clientes e sobreviver num mercado altamente competitivo. Por outro lado existem produtos com preços agressivos e serviço mediano, contra pequenos com serviço eficiente e preços menos competitivos. A expectativa futura da empresa é continuar buscando a fidelização de clientes e novos mercados com foco em redução de custos, buscando reconhecimento pelo alto padrão de produtos e serviços. 20 Posicionamento das empresas A e B Empresa A Empresa B Estratégias Liderança em custos, menores custos de produção e de diferenciação, ligado em novas oportunidades de negócios. Ser reconhecida por um alto padrão de eficiência operacional O que afeta o alinhamento Produtos e seguimentos de clientes variados e mercados diferentes, com especificações que não se assemelham. Variação de valores de mercado Estoque Nível reduzido, limite máximo e mínimo, fornecedores velozes, flexíveis, com qualidade Reduzidos, suficiente para atender o mercado Transporte Frota renovada, eficiência na distribuição, menores custos, aproveitamento dos fretes. Frota renovada e serviço eficiente Instalações Conforme normas sanitárias exigidas, novos projetos, automatização. Grandes instalações, armazenagem e distribuição em pontos estratégicos. Informação Tecnologias como rastreamento de frotas, roteirizador, Software para informações on-line inovados para melhor atender o cliente. Produtos customizados, análises estratégicas. 9 CONCLUSÃO O objetivo proposto neste trabalho foi o de identificar o posicionamento da empresa “A” e empresa “B” no aspecto de responsividade e eficiência, e apresentar um comparativo onde será possível avaliar se a empresa é mais responsiva ou eficiente ou se elas buscam manter o equilíbrio dentro dos fatores chave da cadeia de suprimentos, que são: instalação, estoque, informação e transporte. Visando apresentar como a empresa desempenha atualmente seu papel. O objetivo foi alcançado através de um questionário aplicado com perguntas abertas e entrevistas semiestruturadas, com as pessoas que fazem a sua gestão. Pode-se entender então que a empresa “A” tem o objetivo de equilibrar eficiência e responsividade para suprir a demanda com custos baixos e atendimento rápido, para criação de novos produtos procura maximizar desempenho com custos mínimos por produto, procura manter o preço com margens altas, é flexível na sua fabricação devido a necessidade dos mercados serem diferentes, seus estoques são minimizados com leadtime reduzido sem sacrificar custos, seus fornecedores são selecionados pela sua flexibilidade, velocidade e qualidade, o transporte é eficiente pois os clientes tem critério de preços baixos e suas instalações são próximas aos clientes para melhor atende-lo, e a empresa “B” tem o objetivo de suprir a demanda e criar produtos com menores custos, procura manter o preço com margens altas, mantendo sua linha de produção com foco na eficiência operacional trabalhando com 90% da capacidade fabril, seus estoques são minimizados com lead time reduzido sem sacrificar custos, seus fornecedores são selecionados baseado em custo e qualidade, o transporte é eficiente pois os clientes tem critério de preços baixos e suas instalações são próximas aos clientes para melhor atende-lo. 21 Conclui-se que as empresas embora tenham o mesmo setor de atividade, possuem estratégias competitivas diferentes. A empresa “A” procura manter o equilíbrio entre eficiência e responsividade e a empresa “B” tem seu foco principal em eficiência, sendo assim observa-se que podem ocorrer mudanças nas estratégias, conforme o mercado e o atendimento das necessidades dos clientes, então novos estudos podem ser realizados e obter resultados diferentes, e a escolha da estratégia afetará diretamente no resultado, podendo maximizar lucros e reduzir custos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABIEC - Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes. Disponível em: <http://www.abiec.com.br>. Acesso em: 29/04/2014. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. Tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. – São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. Tradução Rubenich, R. 5ª ed., Porto Alegre: Bookman, 2006. CACÉRES, Malu. Indústria de carne bovina brasileira atingiu faturamento de US$ 2,2 bi em 2014: Os resultados no quadrimestre foram especialmente impactados pelo Irã, que triplicou os negócios com os frigoríficos brasileiros. 2014. Disponível em: <http://www.abiec.com.br/noticia. Acesso em: 24 maio 2014. CHASE, R. B.; JACOBS, F.R. e AQUILANO, N.J. – Administração da Produção e Operações, 11 ed., McGraw-Hill, 2006. CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada - supply chain. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação. 8. ed. Sao Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003. 465 p. CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo.Ed Futura. 1997. DALLARI, José Milton. Crescimento do setor de carnes depende da evolução do PIB e da abertura de novos mercados. 2014. 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Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e Avaliação. TERCEIRA Rio De Janeiro: Elsevier, 2007. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho Superior. Rio de Janeiro. 7.ª Ed. Ed. Campus. 1992 POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo : Atlas, 2007. ROESCH,2007.400 p. REAES, P. A. Estágio da Organização Logística das Indústrias da Região Metropolitana de Curitiba. Curitiba: CEFET: 2003, 88p. YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Método. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2001. 22 Estamos elaborando o trabalho de conclusão de curso, onde faremos um estudo de caso abordando a cadeia de suprimento do setor frigorífico buscando evidenciar suas estratégias, dentro dos fatores chave e seu nível de responsividade e eficiência ao atendimento ao cliente assim gostaríamos que fosse respondido esse questionário para elaborarmos o estudo de caso. 1. Como é a dividida a cadeia de suprimentos do frigorífico? 2. Quais são os tipos de tomada de decisão realizada no frigorífico? Por quê? Projeto (Estratégica), Planejamento (Tática), Operações. 3. Quais são as visões da cadeia do frigorífico? Por quê? Visão Cíclica, Visão Push / Pull. 4. Quais são os tipos de estratégias realizados pela empresa? Por quê? De liderança em custos, diferenciação, foco. 5. Atualmente qual é o tipo de alinhamento estratégico utilizado pela empresa? 6. Quais são os itens que mais afetam o alinhamento da empresa? Por quê? a) Produtos e seguimentos de clientes variados; b) Ciclo de vida do produto; c) Mudanças na concorrência. 7. Quais são os maiores obstáculos enfrentados pela empresa ao alinhamento? Por quê? a) Aumento na variedade de produtos; b) Redução dos ciclos de vida; c) Clientes mais exigentes; d) Globalização 8. Estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais devem estar alinhadas, pois uma que dê errado pode causar o fracasso. Atualmente a empresa é mais Responsiva ou Eficiente na cadeia? Por quê? 9. Existem 4 Fatores-Chave de desempenho da Cadeia de Suprimentos: que são eles: Estoque, Transporte, Instalações e Informações. A empresa deve utilizar esses fatores para alcançar o nível de desempenho estabelecido pela estratégia a ela designada. Qual é o posicionamento estratégico e o papel de cada fator chave dentro da empresa com foco no atendimento ao cliente? 10. Qual é a visão da empresa para conseguir manter a satisfação do cliente de capital investido? 11. Como a empresa mantem todo o corpo estrutural (setores) sincronizados e ligado nas mudanças internas e externas, para manter uma base sólida no desenvolvimento das atividades? 12. Como o gerenciamento logístico ajuda a empresa a ter vantagem competitiva? 13. A qualidade do produto é de extrema importância para um bom relacionamento com o cliente, a empresa tem uma preocupação com a imagem da sua marca e garante isso com um foco especial em qualidade? 23 14. Enquanto as mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, as tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficaz e eficiente de operações logísticas mais complexas e demandantes. Na base dessas novas tecnologias está a revolução da Tecnologia de Informação (TI), qual é a importância e qual são as novas tecnologias adotadas pela empresa? 15. Entre responsividade e eficiência, faça o X nos métodos que a empresa trabalha nas áreas abaixo? Eficiente Responsiva Objetivo Suprir demanda com menores custos. Atender a demanda rapidamente. Criação de produtos Maximizar desempenho com custo mínimo por produto. Modularidade permitindo adiamento na diferenciação do produto. Preços Margem baixa para impulsionar Margens mais altas pois não é o fator impulsionador. Fabricação Reduzir custos pela alta utilização (supermáquinas). Flexibilidade para atender demanda. Estoques Minimizados. Reguladores para atender demanda inesperada. Lead Time Reduzir sem sacrificar custos. Reduzir agressivamente mesmo com custos mais elevados. Fornecedores Seleção baseada em custo / qualidade. Seleção pela velocidade / flexibilidade / qualidade. Transporte Meios de transporte mais baratos. Meios de transporte mais rápidos (responsivos) e caros. 16. A maioria das empresas estão concentrando seus esforços na melhoria de suas atividades logísticas, como meio de minimização de custos globais e otimização dos níveis de serviço. Qual é a expectativa futura da empresa, agregando conceitos logísticos como possíveis estratégias que buscam aumentar e melhorar o nível de serviço e a satisfação dos clientes? 17. Como a falta de estruturação das operações Logísticas podem afetar a empresa na busca de vantagens competitivas?
