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Capítulo 1 Projetos: Terminologia e Aplicações A profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos é cada vez maior, não somente no Brasil, mas de modo universal. Tal fato é evidenciado observando-se a expansão na oferta de cursos em nível de pós-graduação na área de Gerenciamento de Projetos, no representativo aumento na quantidade de lançamentos de livros nesta área, na contínua realização de eventos nacionais e internacionais abordando a área de projetos, no linguajar específico da área que se torna a cada dia mais disseminado no mundo organizacional e na proliferação de sistemas de apoio (softwares) ao Gerenciamento de Projetos: elaboração e controle de cronogramas, gestão de custos, de recursos, da documentação de “entregáveis”, etc. O Gerenciamento de Projetos visa realizar as entregas planejadas em um projeto com a qualidade esperada, no prazo previsto e dentro do orçamento aprovado. Para vencer este conjunto de desafios e fazer com que o projeto traga os resultados/benefícios propostos, o Gerente de Projeto relaciona-se com o patrocinador, usuários finais, fornecedores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e generalistas, utilizando-se para isto de suas habilidades, competências, conhecimentos, ferramentas, técnicas, métodos e padrões estabelecidos na organização. Um Gerente de Projeto é um profissional que atua em vários segmentos do mercado, que deve se manter atualizado, saber negociar interna e externamente à organização, gerenciar pessoas e solucionar conflitos, comunicar-se bem e conhecer a legis- 40 Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática lação; entretanto, o sucesso de um Gerente de Projeto não é medido pelo que este sabe, mas pelo que consegue realizar! Projeto Projeto é qualquer esforço (empreendimento) temporário (com início e fim planejados) que gera um ou vários “entregáveis” singulares, envolvendo orçamento, relativo a recursos humanos, materiais e logísticos. É neste contexto que as organizações têm interesse em atuar: algo finito (prazo), com orçamento conhecido (custos) para geração de produtos/serviços (qualidade). Um “entregável” pode ser entendido com uma “saída” de um projeto (criação) com base em requisitos previamente definidos e critérios de aceite estabelecidos, tornando-o em algo verificável e sujeito à aprovação do sponsor (patrocinador) ou do cliente. Os projetos estão presentes em qualquer área do conhecimento: Recursos Humanos, Saúde, Engenharia, Eventos, Tecnologia da Informação, etc. e são realizados em instituições públicas, privadas e ONGs. São exemplos de projetos: Construção de um ginásio de esportes; Desenvolvimento de um sistema para gestão de empresa locadora de veículos; Realização de um intercâmbio no Canadá por dois meses; Projeto de retenção de talentos na organização; Realização de seminário internacional sobre Arquitetura e Urbanismo no Século XXI; Capacitação de profissionais de atendimento nas Unidades Básicas de Saúde (UBS); Implantação de um sistema de mercado (“pacote”) para atendimento à área de Logística; Desfile anual de Escolas de Samba; Realização de uma Copa do Mundo de Futebol ou Jogos Olímpicos. Capítulo 1 Projetos: terminologia e aplicações 41 Em todos os exemplos apresentados há sempre um ou mais “entregáveis” (que são únicos e verificáveis), têm prazo finito (caso contrário, se o prazo fosse indeterminado, não seria projeto, mas sim “operação”) e há recursos envolvidos (financeiros, humanos, de materiais, logísticos, etc.). A complexidade varia de projeto para projeto, pois a realização de uma Copa do Mundo de Futebol envolve muitos projetos e subprojetos nas áreas de construção e/ou reforma de estádios, de infraestrutura rodoviária, aeroportuária e hoteleira, de projetos para melhoria da segurança pública, de turismo, de capacitação de profissionais, de divulgação da cultura brasileira, entre outros. Sponsor e Stakeholder Todo projeto possui sponsor (patrocinador) e stakeholders (interessados). O sponsor é a pessoa ou o grupo de pessoas que “compram” o projeto buscando sua viabilização, seja em termos financeiros, como no aspecto político (poder e autoridade para suportar o projeto na organização). O sponsor é “o padrinho” do projeto, “o dono”, que em última instância é o responsável pelo projeto. Os stakeholders (interessados) são os participantes e envolvidos no projeto (pessoas e organizações), que de forma direta ou indireta podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas. São também aqueles cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou encerramento do projeto. Exemplos de stakeholders: sponsor, Gerente de Projeto, equipe do projeto, cliente, usuários, fornecedores, governo e, por vezes, mídia e a sociedade como um todo. Projetos Alinhados à Estratégia da Organização Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizações, cada vez mais os projetos deixam de ser “ilhas”, fazendo parte da estratégia, pois os objetivos organizacionais são decompostos em projetos, a fim de facilitar o entendimento, a busca dos resultados, a distribuição de responsabilidades e, sobretudo, a gestão. 42 Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática Um exemplo seria uma instituição privada de ensino superior que tenha por objetivo crescer em média 10% no número de matrículas nos próximos três anos e, para tanto, definiu como estratégia a modernização do campus e uma divulgação intensa na mídia. Para o atingimento do objetivo, de forma estruturada e organizada poderiam ser criados três projetos distintos: Projeto 1 – Modernização da infraestrutura Projeto 2 – Modernização pedagógica Projeto 3 – Divulgação O Projeto 1 – Modernização da infraestrutura poderia ser subdivido em seis subprojetos: Subprojeto 1 – Reforma de salas de aulas e banheiros Subprojeto 2 – Revitalização de Laboratórios (novos equipamentos) e instalação de rede wireless no campus Subprojeto 3 – Modernização da Biblioteca Central Subprojeto 4 – Criação de Biblioteca Virtual Subprojeto 5 – Criação de salas patrocinadas por empresas Subprojeto 6 – Melhoria de Comunicação Visual no campus O Projeto 2 – Modernização pedagógica poderia ser subdivido em cinco subprojetos: Subprojeto 1 – Criação de cursos a distância Subprojeto 2 – Criação/Revisão/Padronização de Materiais pedagógicos dos cursos presenciais Subprojeto 3 – Formação Continuada de Professores – novas tecnologias Subprojeto 4 – Estimulo à criação científica junto ao corpo docente/discente Subprojeto 5 – Criação de revistas eletrônicas por área do conhecimento O Projeto 3 – Divulgação poderia ser subdivido em três subprojetos: Subprojeto 1 – Recriação do website da instituição Subprojeto 2 – Reaproximação da instituição junto à mídia Subprojeto 3 – Palestras institucionais junto a instituições do ensino médio Capítulo 1 Projetos: terminologia e aplicações 43 Estes três projetos podem ser considerados como um Programa, que é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada de forma a obter os benefícios e controles que não seriam possíveis se os mesmos fossem gerenciados isoladamente. Assim, os projetos podem ter origem na estratégia da organização visando atingir seus objetivos, o que propicia uma integração entre os projetos e, por vezes, também traz uma maior dependência entre eles. Por outro lado, nas organizações surgem também projetos isolados e específicos, visando atender a uma demanda particular da organização, seja como subproduto de uma necessidade de negócio, ou mesmo de uma crise interna. Os projetos podem ter como principais objetivos para as organizações: Desenvolver novos produtos/serviços; Melhorar a qualidade de produtos/serviços existentes; Aumentar a produtividade de seus profissionais; Reduzir os tempos nos processos de negócio; Aumentar a satisfação de clientes ou cidadãos; Aumentar a receita; Reduzir os custos; Melhorar o fluxo de caixa; Fidelizar os clientes; Modernizar o processo produtivo; Melhorar a imagem institucional; Melhorar a qualidade de vida do cidadão; Aumentar o market share. Project Management Office (PMO) ou Escritório de Projetos Com o objetivo de ter uma estrutura específica e centralizada para a área de Gerenciamento de Projetos surgiu nas organizações um órgão ou entidade organizacional atribuída de várias responsabilidades 44 Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática relacionadas ao Gerenciamento de Projetos sob seu domínio, o PMO – Project Management Office ou Escritório de Projetos.1 As responsabilidades de um PMO variam de organização para organização, pois enquanto em algumas o PMO funciona exclusivamente como uma área de suporte ao Gerenciamento de Projetos, em outras, atua como órgão de execução de projetos. Podem-se destacar sete funções (resumidas na Figura 1.1): Figura 1.1 Funções de um Project Management Office (PMO) 1. Identificar e desenvolver metodologias e padrões na área de Gerenciamento de Projetos (políticas, procedimentos, formulários e documentações compartilhadas); 2. Definir os indicadores de projetos, acompanhando os resultados; 3. Dar apoio técnico aos Gerentes de Projeto, desenvolvendo suas competências através de treinamentos específicos; PMO NAS ORGANIZAÇÕES NO BRASIL. Conforme resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, das 460 organizações pesquisadas, 61% possuem PMO, sendo que a maioria possui apenas um único PMO, havendo organizações com até cinco PMOs. Quanto ao número de profissionais que compõem os PMOs das organizações: 58% das organizações respondentes têm até três profissionais, 26% têm PMO composto por quatro até nove profissionais e 16% têm dez ou mais profissionais. 1 Capítulo 1 Projetos: terminologia e aplicações 45 4. Monitorar e auditar a aplicação de políticas, o uso de procedimentos e formulários definidos como padrões na organização; 5. Gerenciar os recursos, compartilhando-os por todos os projetos gerenciados pelo PMO, incluindo coaching, orientação de carreira e treinamento; 6. Identificar interna e externamente as best practices em Gerenciamento de Projetos, divulgando-as; 7. Coordenar a comunicação entre os projetos. Algumas empresas, com estrutura projetizada, sobretudo as empresas de consultoria, têm um Pool de consultores e especialistas, composta pelos profissionais que atuam no ambiente de multiprojetos. Em alguns casos este Pool se reporta diretamente ao PMO, pois estes profissionais não têm vínculo hierárquico com os Gerentes de Projetos, mas sim com o Resource Manager (Gerente de Recursos). O Resource Manager é responsável pelas alocações dos profissionais em projetos, buscando otimizações em função das habilidades e competências dos profissionais e das necessidades dos projetos.2 e 3 ESTRUTURA PROJETIZADA. Este tipo de modelo se contrapõe à tradicional estrutura departamentalizada (funcional). Nela, o gerente do departamento é o responsável pelo orçamento do projeto, os recursos são oriundos do próprio departamento e as decisões são rea­lizadas por este gerente, ficando o Gerente de Projeto com baixa autoridade e autonomia. Na estrutura projetizada, os recursos se tornam disponíveis para os projetos e os Gerentes de Projeto têm independência e autoridade sobre as decisões em um projeto, sendo responsáveis pelo orçamento do mesmo. Há estruturas intermediárias entre a departamentalizada e projetizada que são chamadas de “estrutura matricial”, podendo ser qualificadas como: fraca, média e forte, à medida que se aproximam da estrutura projetizada. 3 RESOURCE MANAGER. Outras responsabilidades do Resource Manager são da área de desenvolvimento e avaliação dos profissionais que compõem o Pool de recursos: (i) manter atualizado o mapa de recursos contendo: competências, calendário de disponibilidade e cargo (que define o custo); (ii) definir plano de treinamento individualizado; (iii) realizar mentoring; (iv) orientar o encarreiramento dos profissionais, de acordo com suas habilidades, competências e áreas de interesses; (v) solicitar feedbacks dos Gerentes de Projetos acerca da atuação dos profissionais em projetos, consolidando periodicamente as avaliações recebidas. 2 46 Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática Organização de um Projeto Todo projeto tem um organograma específico (estrutura hierárquica) que é composto pelo sponsor, Gerente de Projeto e equipe. Na Figura 1.2 pode-se notar que sob o comando do Gerente de Projeto há coordenadores (team leader), que podem ser responsáveis por uma área específica do projeto, como, por exemplo, Coordenador da Comunicação, Coordenador de Requisitos, Coordenador de Riscos, Coordenador de Validação e Testes de Qualidade, etc. É evidente que, para projetos de baixa complexidade, os coordenadores tornam-se opcionais na estrutura do projeto. O Comitê Executivo de um projeto (Figura 1.2), geralmente composto pelos sponsors, com suporte do PMO (Project Management Office) e do Gerente de Projeto, é que tem autonomia para a tomada de decisões durante o ciclo de vida de um projeto. Estas decisões impactam diretamente o direcionamento do projeto, como alteração nas especificações, nos prazos e nos custos. PMO Project Management Office Coordenador 1 Integrante da Equipe SPONSOR (patrocinador) Comitê Executivo Gerente de Projeto Coordenador 2 Coordenador 3 Integrante da Equipe Integrante da Equipe Integrante da Equipe Figura 1.2 Estrutura de Projeto e Comitê Executivo Integrante da Equipe Integrante da Equipe Projetos: terminologia e aplicações 47 Capítulo 1 Projetos Internos e Projetos Externos Os projetos internos são os projetos desenvolvidos na própria organização, enquanto os projetos externos são realizados por empresas de consultoria. As razões mais comuns para contratar uma empresa de consultoria são: elevada especialização em área específica e/ou em Gerenciamento de Projetos, flexibilidade e rapidez na alocação de recursos em projetos (expansão ou redução), capilaridade geográfica do fornecedor e custos previamente conhecidos.4 Na Figura 1.3 há um comparativo entre algumas características de “projetos internos” e “projetos externos”, que são executados por empresas de consultoria. Fornecedor Beneficiários Base Projetos internos Projetos externos A organização Empresa de consultoria Usuários Cliente Plano estratégico, plano Requerimento de projeto específico (oportunidade) ou crise Alteração no projeto Negociações internas Negociações de prazo e de custos com cliente e consultoria Estrutura organizacional (gerência) única Espelhada Equipe do projeto Interna Interna e/ou externa Figura 1.3 Estrutura de Projeto e Comitê Executivo TIPOS DE CONTRATOS. As organizações têm buscado contratar as empresas de consultoria na modalidade de Fixed Price, ou seja, preço fixo para um determinado projeto, pois minimizam seus riscos financeiros, em caso de atraso no desenvolvimento do projeto. Por esta razão, o planejamento de custos de um projeto é fundamental para uma empresa de consultoria, pois com base nos custos, a empresa de consultoria calcula uma margem (rentabilidade). Quando da execução do projeto, caso exceda os custos, terá a margem diminuída, ou até mesmo transformada em prejuízo. Os contratos na modalidade Time & Material, através dos quais os valores para pagamento são apurados com base em tempo efetivamente trabalhado e materiais utilizados são aplicados quase que exclusivamente para contratos de alocação de mão de obra. 4 48 Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática Na Figura 1.4 é mostrada a estrutura de “projetos externos”, que são executados por empresas de consultoria, evidenciando que a estrutura é espelhada em nível gerencial. O sponsor (cliente) passa a ter como correspondente o Diretor de Projetos da consultoria. O Gerente de Projeto do cliente tem seu par na consultoria. Finalmente, a equipe de projeto poderá contar com profissionais de qualquer organização (cliente ou empresa de consultoria) ou de ambas. Figura 1.4 Estrutura de projeto externo Portfólio de Projetos Portfólio é uma coleção de projetos e programas que são agrupados para facilitar o efetivo gerenciamento do trabalho visando atingir os objetivos estratégicos da organização. Os projetos e programas de um portfólio não são necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Capítulo 1 Projetos: terminologia e aplicações 49 Artigos Recomendados para Leitura Artigo 1 – Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Artigo 2 – B enchmarking em Gerenciamento de Projetos: PMO e Treinamento. Artigo 3 – Escritório de Projetos: Modalidades e Responsabilidades.
