MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Pode-se definir motivação como a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa
que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação de
uma necessidade deste indivíduo.
Esta necessidade seria uma deficiência física ou
psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor
suas tarefas do que as desmotivadas (ROBBINS, 2008).
A motivação é o resultado de forças que agem sobre uma pessoa levando-a a agir com
determinado entusiasmo. Segundo Serrano (2000), para que haja uma ação ou reação é
preciso que exista um estímulo ou necessidade que pode ser externo ou interno, entrando de
acordo com o pensamento de Robbins. Assim, tem-se a idéia de um ciclo motivacional, como
pode ser observado na figura 1.
Necessidade
não satisfeita
Tensão
Vontade
Redução da
tensão
(ROBBINS, 2008, p. 46)
Figura 1 – Esquema do processo básico da motivação
Comportamento de
busca
Necessidade
satisfeita
1
Analisando a figura pode-se compreender que uma necessidade não satisfeita
desencadeia tensão, o que estimula a vontade da pessoa. Esta vontade leva a busca de
objetivos e metas específicas que, quando alcançadas, terão como conseqüências a satisfação
da necessidade e a redução da tensão (ROBBINS, 2008). Portanto a motivação de um
trabalhador é momentânea, necessitando de outros desafios.
Salgado (2005) complementa este pensamento definindo motivação como a inclinação
do indivíduo em esforçar-se permanentemente, em favor das metas da empresa,
condicionando que este esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover.
Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum
tipo de motivo ou razão. O comportamento humano sempre é motivado.
Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento
humano. De vez em quando o motor fica em ponto morto ou pára de
funcionar e a pessoa fica desmotivada (MAXIMIANO, 2006, p. 147).
Para Victor Vroom apud Telles (2005) a motivação é o fenômeno que comanda a
escolha de ações voluntárias alternativas.
Já para Clayton et all (2000) a motivação é como um ingrediente que faz com que a
pessoa persista em uma tarefa ou comportamento com a mesma vontade e que estimula que
ela continue tentando. Para este autor pode-se caracterizar a motivação como um
impulsionador em direção a uma meta.
Por outra perspectiva, Spector descreve a motivação da seguinte forma:
Ela tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um
comportamento ao longo do tempo. A direção refere-se à escolha de
comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos
possíveis; por exemplo, um funcionário pode decidir ir ao trabalho em um
determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo estar doente e fazer
alguma outra coisa, como assistir televisão, fazer compras ou ir visitar um
amigo. A intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha na
realização de uma tarefa. Se a um funcionário é dada a tarefa de varrer o
chão, ele pode empenhar um grande esforço varrendo com força e
rapidamente ou não querer se esforçar, varrendo vagarosamente. A
persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um determinado tipo
de comportamento ao longo do tempo. Os funcionários podem fazer horas
extras para concluir tarefas que estejam motivados a completar (SPECTOR,
2006, p.198).
Maximiano (2006) descreve mais profundamente a motivação como a interação entre
motivos internos do indivíduo e estímulos externos causado por uma situação. Como se pode
verificar abaixo e na figura 2.
2
•
Motivos internos são os motivos que diferenciam as pessoas. Cada indivíduo
valoriza certas tarefas e não outras e tem certos desejos menosprezando outros.
•
Motivos externos são os estímulos e incentivos que as empresas, as situações e
ambientes oferecem que podem satisfazer necessidades e despertar desejos.
Atitudes e valores
Necessidades
Aptidões e habilidades
Motivos internos
MOTIVAÇÃO
Motivos externos
Recompensas
Ambiente de trabalho
Natureza do trabalho
(MAXIMIANO, 2006, p. 147)
Figura 2 – Esquema da interação dos motivos internos e externos que geram motivação
Como pode ser observado na figura, os estímulos internos e externos levam ao desejo
de algo, a motivação de chegar a algum lugar ou ter alguma coisa (MAXIMIANO, 2006).
É importante salientar que quando uma pessoa se direciona a fazer algo ela não está
necessariamente motivada. Muitas vezes as pessoas fazem determinadas coisas por temerem
uma punição ou para receber uma recompensa, neste caso existe um fator externo que leva a
certa ação e, portanto a motivação não partiu do indivíduo, não sendo uma motivação real,
apesar de existir estudos que defendem a recompensa e a punição. Mas se o impulso a esta
ação for interno, gerado por uma necessidade interior, há uma vontade própria o que
caracteriza a motivação (BERGAMINI apud BUENO, 2002).
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Oliveira (2006) defende o mesmo ponto de vista apresentado anteriormente, para ele
motivação é um grupo de motivos que levam uma pessoa a agir de forma específica e que se
esta pessoa for forçada estará realizando a tarefa apenas pela pressão que está sofrendo, mas
se estiver motivada fará escolhas certas realizando o trabalho, pois significará algo para ela.
De acordo com Salgado (2005) é um mito achar que a motivação faz parte de
determinado ser humano, pois a motivação é um estado de espírito situacional, achar que todo
o trabalhador motivado tem alto desempenho é um erro, pois para isso é necessário ter
conhecimentos, habilidades e apoio além da motivação.
Complementando este pensamento, pode-se definir motivação como:
Uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos
indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é
interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar
determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é
possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um
ambiente no qual a pessoa se sinta motivada (BUENO, 2002, p.7).
A motivação é muito complexa, depende de muitos fatores, de acordo com Chiavenato
(2007) isso se dá devido à dinâmica do comportamento humano, pois as necessidades
motivadoras geram padrões de comportamento que são variáveis de indivíduo para indivíduo
e os valores pessoais, a capacidade de atingir metas e os sistemas cognitivos também são
diferentes entre as pessoas, além disso, deve-se considerar que essas necessidades mudam no
mesmo indivíduo com o passar dos anos, tornado o processo ainda mais complicado.
A motivação tem se tornado um assunto extremamente difundido entre os estudiosos,
não só em relação ao emprego e vida profissional das pessoas, mas também em outros
vértices da vida do homem:
A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando
se estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de
aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva
alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando
obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma
corporação (NAKAMURA et all, 2008, p. 1).
Portanto, são muitos conceitos e idéias sobre a motivação. Mas independente de qual
conceito é mais interessante ou não, a motivação transformou-se em um requisito importante
para o homem e sua profissão. E por isso é um assunto de extrema importância na área de
Recursos Humanos.
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TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
A motivação é como um requisito fundamental para que as pessoas, organizações e
países alcancem suas metas e objetivos, mas mesmo sendo tão importante, tornou-se uma real
preocupação para os países do Ocidente somente a partir da década de setenta, quando a
sociedade começou a ter um aumento do padrão de vida, portanto não se trata de um problema
tão antigo (BUENO, 2002).
O que ocorre é que com este aumento do padrão de vida as pessoas tornaram-se mais
críticas e os governos passaram a tomar providências, como se pode explicar: “o problema da
motivação torna-se mais difícil na medida em que o padrão de vida e o nível educacional das
pessoas se elevam. Esta é uma das razões que muitos países com governos autoritários
reduziram drasticamente o nível educacional” (BUENO, 2002, p.6).
A preocupação das empresas e governos é recente, mas os estudos sobre motivação já
tinham iniciado há algumas décadas. Existem diversas teorias que explicam a motivação
humana, tanto do ponto de vista profissional quanto do ponto de vista pessoal.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria da hierarquia das necessidades afirma que a satisfação das necessidades do
homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua parte mental (SPECTOR,
2006).
Segundo este estudo, dentro de cada ser humano há uma hierarquia de cinco grupos de
necessidades, como apresentadas na figura 3 abaixo (ROBBINS, 2008):
5
(ROBBINS, 2008, p. 46)
Figura 3 – Representação gráfica da hierarquia das necessidades de Maslow
Observando a pirâmide de necessidades a partir da base, pode-se relacioná-las:
•
Fisiológicas: são necessidades de sobrevivência do corpo em sua forma mais
instintiva como, fome, sede e sono.
•
Segurança: necessidades de segurança e proteção.
•
Sociais: são os relacionamentos, a amizade, o amor e o sentimento de pertencer
a um grupo.
•
Estima: inclui fatores internos (realização, auto-imagem e respeito) e fatores
externos (status, reconhecimento e atenção).
•
Auto-realização: é o desejo de ser tudo o que se pode ser. Crescimento,
desenvolvimento e conquistas.
À medida que cada uma dessas necessidades é satisfeita a necessidade superior se
torna dominante. Assim, o movimento é em direção ao topo da pirâmide (MASLOW apud
SALGADO, 2005).
Ao satisfazer uma necessidade ela deixa de ser motivadora e por isso troca-se o nível
da pirâmide. Por exemplo, se uma pessoa acha que recebe um valor em dinheiro suficiente
pelo trabalho que desempenha o fator dinheiro não é mais motivador para levá-la a realizar a
tarefa (OLIVEIRA, 2006).
As três necessidades mais próximas da base da pirâmide são chamadas necessidades
de carência, importantes para que o indivíduo se sinta seguro e saudável e as duas
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necessidades que estão mais próximas do topo são chamadas necessidades de crescimento,
importantes para haja o desenvolvimento e realização do homem (SALGADO, 2005).
Se em determinada situação dois níveis não estão satisfeitos a necessidade que estiver
mais abaixo na pirâmide prevalecerá. Pois uma pessoa que está se sentindo desprotegida, por
exemplo, não irá se preocupar em sair com os amigos para dançar (SPECTOR, 2006).
Segundo Montana e Charnov (2006) Maslow verificou que não havia necessidade de
um dos níveis estar completamente satisfeito para que a pessoa passasse para o próximo nível.
Acreditava que para isso era preciso apenas chegar a um grau mínimo de satisfação, e uma
vez chegando neste grau o indivíduo estará livre para sentir outras necessidades.
É importante ressaltar que há indivíduos que nunca se preocuparão com as
necessidades da base da pirâmide, por estarem em um nível social superior. Nesses casos as
necessidades fisiológicas e de segurança não são motivadoras e a pirâmide torna-se menor,
dando ênfase para as necessidades de crescimento (MASLOW apud SPECTOR, 2006).
Pode-se considerar a necessidade de auto-realização a mais complexa e difícil de ser
alcançada por haver uma dificuldade de entendimento do indivíduo em saber o que é para si
auto-realização, que pode ser definida de maneira geral de seguinte forma “um músico deve
compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração
em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A esta necessidade podemos dar o nome de
auto-realização” (MASLOW apud FARIA, 2008, p.1).
Segundo Oliveira (2006) a teoria das necessidades apresenta que as pessoas têm
necessidade de se desenvolver e há uma deficiência nas necessidades de realização e estima,
portanto são nesses dois níveis que os líderes, administradores e gestores devem concentrar
seus esforços para evitar frustração e as conseqüências da mesma.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.
Inclusive Taylor em seu estudo sobre Administração Científica, utilizou este mesmo
pensamento. A diferença é que Maslow evidenciou as necessidades básicas como elementos
motivacionais e Taylor fez uma análise em um sentido mais amplo, constatando que o homem
não tem somente uma necessidade financeira em seu local de trabalho (SERRANO, 2000).
O estudo das cinco necessidades é um grande pilar para outras teorias e foi
extremamente criticado por outros estudiosos da motivação. Mas sem a contribuição de
Maslow não seria possível chegar a tantas outras constatações sobre a motivação humana.
Entre as máximas de Maslow há uma que resume toda a importância de seu trabalho: “quanto
mais saudáveis somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de
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preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de
nossas necessidades para tal preenchimento” (MASLOW apud BUENO, 2002, p. 1).
Esta teoria não foi comprovada cientificamente, mas foi aceita devido à excelente
estrutura de suas idéias e a sua contribuição para evolução das técnicas administrativas
(BUENO, 2002).
Teoria ERC – Existência, Relacionamento e Crescimento
A teoria ERC de Clayton Alderfer foi uma tentativa de aprimoramento da teoria de
Maslow. De acordo com este estudo os grupos de necessidades humanas não estão colocados
de forma hierárquica e não seriam cinco como defende Maslow, mas apenas três grupos:
Existência, Relacionamento e Crescimento (SPECTOR, 2006).
Salgado (2005) e Spector (2006) relacionam as características de cada um dos grupos
de acordo com o pensamento de Alderfer fazendo uma ligação com o pensamento de Maslow:
•
Grupo Existência: são os objetos materiais, desejos físicos e outras
necessidades que são básicas para nossa sobrevivência. Grupo próximo do
grupo de necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow, são
necessidades mais concretas.
•
Grupo Relacionamento: reflete o desejo de manter relacionamentos
interpessoais, pode ser relacionado com o nível de necessidades sociais da
teoria de Maslow.
•
Grupo Crescimento: são os nossos desejos de crescimento e desenvolvimento,
que na teoria das necessidades podem ser encontrados no nível de autorealização, são necessidades menos concretas.
O fundamento básico desta teoria é que as pessoas podem se mover de uma categoria
de necessidade para outra, podendo ir e voltar entre elas e não ter uma ordem formal como
Maslow descreveu. Neste caso quando um desejo é alcançado a pessoa passa a sentir um
desejo maior por outra necessidade menos concreta (SPECTOR, 2006).
A teoria expõe que há uma relação de frustração e regressão. Ocorrendo quando uma
necessidade não é satisfeita e o indivíduo passa a sentir uma necessidade inferior devido à
frustração gerada. Isto é, ela passa de um desejo menos concreto para um mais concreto,
como por exemplo, se uma pessoa não consegue satisfazer uma necessidade de crescimento
8
como passar no vestibular ela pode passar a sentir uma necessidade de relacionamento, como
conversar com pessoas que a apóiem (SPECTOR, 2006).
Assim a teoria ERC tem muitos princípios parecidos com os da teoria das
necessidades, mas não concorda com a idéia de que o indivíduo segue uma ordem para
satisfazer estas necessidades:
Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente
após a satisfação do nível inferior: Uma pessoa pode, por exemplo, estar
registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de
relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três categorias de
necessidade podem estar operando ao mesmo tempo (FACCIOLI, 2008,
p.1).
O pensamento de Alderfer tem apresentado melhores resultados nas pesquisas do que
o pensamento de Maslow, mas mesmo assim as duas teorias estão um pouco misturadas.
Essas teorias têm fatores que não apresentam muita precisão o que dificulta a obtenção de
resultados corretos (SPECTOR, 2006).
Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
A teoria da Motivação-Higiene ou teoria dos dois fatores desenvolvida por Frederick
Herzberg é fundamentada na proposta que a relação de um indivíduo com seu trabalho é
básica, e que esta relação pode determinar o sucesso e o fracasso da pessoa e da empresa
(ROBBINS, 2008).
Para o desenvolvimento deste estudo Herzberg, fez uma pesquisa com os
trabalhadores pedindo que descrevessem as situações que se sentiam muito bem e muito mal
com relação ao seu trabalho e seu cargo (SALGADO, 2005).
Com os resultados desta pesquisa escreveu a teoria dos dois fatores dividindo as
necessidades dos trabalhadores em duas categorias (BUENO, 2002):
•
Fatores de Higiene (extrínsecos): são necessidades de natureza animal fora do
controle do trabalhador, como as necessidades físicas, o salário, a supervisão,
as normas e políticas da empresa e colegas de trabalho.
9
•
Fatores de Motivação (intrínsecos): são necessidades de crescimento que o
trabalhador tem controle, pois estão relacionadas às tarefas que desempenham.
Exemplos de fatores de motivação: realização, valorização, responsabilidade e
a natureza do trabalho em si.
Neste estudo apresenta-se que a melhor forma de motivar os colaboradores de uma
empresa é investir nos fatores de motivação porque os fatores de higiene não promovem a
motivação, mesmo que estes fatores sejam muito favoráveis na empresa. Coloca-se que a
satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas. Os fatores motivacionais, por
exemplo, podem levar a satisfação, mas se esses fatores não são encontrados na empresa temse apenas a falta de satisfação e a ausência dos fatores de higiene podem levar a insatisfação,
mas dificilmente levarão a satisfação de seus funcionários se presentes na empresa. Como se
pode observar na figura 4 (SPECTOR, 2006).
Não-satisfação (Neutros)
Insatisfação -
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
+ Satisfação
+ Não-satisfação
(CHIAVENATO, 2007, p. 361)
Figura 4 – Esquema dos fatores de satisfação e fatores de insatisfação
Assim, de acordo com Oliveira (2006), a partir dos estudos realizados Herzberg pode
listar fatores que geram insatisfação e satisfação:
•
Fatores que quando ausentes ou deficientes geram insatisfação: salário,
segurança, estrutura, status, métodos empresariais, qualidade de supervisão e
qualidade nas relações entre pessoas.
•
Fatores que quando presentes trazem a motivação e satisfação (motivacionais):
realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso e crescimento.
Portanto, são os fatores motivadores que determinarão a motivação e satisfação de um
funcionário e de acordo com Herzberg uma das formas de trazer a motivação é o
enriquecimento da tarefa. Enriquecimento da tarefa é “um deliberado aumento da
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responsabilidade, da amplitude e do desafio no trabalho” (HERSEY; BLANCHARD apud
BUENO, 2002, p. 15).
A teoria de Herzberg, no entanto tem suas limitações. Muitos pesquisadores a
consideram falha, pois quando as pessoas descrevem as situações satisfatórias tendem a
atribuir esse fato a si e quando descrevem situações não satisfatórias tendem a culpar o
ambiente, assim não apresenta sustentação em suas pesquisas. Não utilizou uma medida geral
de satisfação o que significa que um funcionário pode encontrar problemas em sua empresa e
mesmo assim achar aceitável. Porém, seu estudo teve grande divulgação, é muito conhecido
entre os empresários e serviu de base de estudos para outros pensamentos (ROBBINS, 2008).
Teoria das Necessidades Aprendidas
Observando as teorias mais contemporâneas tem-se a teoria das necessidades de David
McClelland.
A proposta afirma que os homens têm apenas três necessidades básicas no trabalho
(ROBBINS, 2008):
•
Necessidade de realização: busca pelo sucesso e desejo de ser bem sucedido.
•
Necessidade de poder: necessidade de influenciar pessoas, de fazê-las agir de
forma diferente da forma que sempre agiriam.
•
Necessidade de associação ou afiliação: desejo por relacionamentos.
A teoria afirma que essas motivações são absorvidas pelo homem por meio da cultura
da sociedade em que está inserido (SALGADO, 2005).
Significando que “estas necessidades são aprendidas quando se enfrenta o meio”.
Quando há o aprendizado pela prática (OLIVEIRA, 2006, p.162).
De acordo com este pensamento, as pessoas tendem a ter inclinações para uma ou
outra necessidade:
Algumas pessoas parecem ter inclinação natural para o sucesso. Elas buscam
a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Desejam
fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que já foi feito no
passado. Essa compulsão é o que compõe a necessidade de realização. (...) A
necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar
as pessoas. Indivíduos com alta necessidade de poder gostam de estar no
‘comando’, buscam influenciar as pessoas e preferem situações competitivas
11
e de status e tendem a preocupar-se mais com o prestígio e influência do que
propriamente com o desempenho eficaz. (...) Pessoas com alta necessidade
de associação buscam amizades, preferem situações de cooperação às de
competição e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de
compreensão mútua (ROBBINS, 2008, p.51).
Para identificar qual das necessidades está mais presente em determinada pessoa, são
aplicados testes de projeção, em que são apresentadas figuras de situações cotidianas e o
indivíduo deve contar uma história referente aquela figura. A história deve ter um contexto do
que acontece na situação mostrada, inclusive o que aconteceu antes e depois da cena. Cada
história recebe uma pontuação e depois há uma comparação com as três necessidades
(ROBBINS, 2008).
Utilizando estes métodos McClelland formulou a teoria e também verificou a grande
dificuldade de encontrar a realização entre os homens. Oliveira (2006) apresentou o conjunto
de fatores que reflete a grande necessidade do homem de se realizar, segundo McClelland:
1. A pessoa gosta de ter responsabilidade para resolver problemas.
2. A pessoa tende a traçar metas moderadas para a própria realização e
inclina-se a correr riscos calculados.
3. A pessoa deseja feedback1 sobre seu desempenho (OLIVEIRA, 2006, p.
162).
Segundo Montana e Charnov (2006), McClelland acreditava que a realização e o
poder são fatores positivos, pois aumentam a motivação devido ao alto desempenho, mas a
motivação pela afiliação pode levar o gestor a se preocupar demasiadamente com os
indivíduos atrapalhando a racionalidade e objetividade.
Estas necessidades devem estudadas caso a caso e identificadas nos funcionários da
empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores
com necessidades diferentes, que estão em níveis diferentes (ROBBINS, 2008).
Teoria X e Teoria Y
1
Feedback: é o procedimento de informar uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade
executada por ela objetivando reorientar ou estimular uma ou mais ações determinadas e executadas
anteriormente (OLIVEIRA, 2006).
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Teoria de Douglas McGregor que propôs duas formas diferentes de ver o ser humano:
uma forma negativa, a Teoria X, e outra forma positiva, a Teoria Y.
A Teoria X é seguida pelos gerentes e empresários que vêem seus colaboradores com
características negativas, rotulando-os como preguiçosos, irresponsáveis e incompetentes, isto
é, vêem o ser humano de uma forma negativa. Já a Teoria Y é seguida pelos gerentes e
empresários que enxergam seus funcionários levando em consideração suas características
positivas, como a responsabilidade e consciência, observando o ser humano de uma forma
positiva (SALGADO, 2005).
O pensamento de McGregor sugere que os seguidores da Teoria X devem coagir,
ameaçar e controlar seus funcionários para que se sintam motivados e os seguidores da Teoria
Y devem dar maior autonomia a eles para que cheguem à motivação (MONTANA;
CHARNOV, 2006).
Bueno define as Teorias X e Y de McGregor da seguinte forma:
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as
pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam,
de jeito similar a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a
Burocrática de Weber.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual
administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação
quanto a objetivos (...) (BUENO, 2002, p.16).
O estudo de McGregor apresenta que os dois tipos de visão da natureza dos homens se
baseiam em algumas premissas e a partir delas o executivo molda seu próprio comportamento
(ROBBINS, 2008):
Como pensa o seguidor da Teoria X:
•
Os trabalhadores não gostam do trabalho em si e sempre farão o possível para
evitá-lo.
•
Para que atinjam as metas precisam ser pressionados por meio de coação e
punições.
•
Os trabalhadores não gostam de responsabilidades e sempre procurarão ordens
formais.
•
A maioria dos trabalhadores mostra pouca vontade de crescer e colocam a
segurança acima de qualquer outro fator.
Como pensa o seguidor da Teoria Y:
•
Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural e importante quanto
descansar, por exemplo.
13
•
Se estiverem comprometidos com os objetivos demonstrarão autocontrole e
auto-orientação.
•
Normalmente as pessoas podem aprender e aceitar as responsabilidades.
•
Qualquer pessoa pode ter boas e inovadoras idéias, esta não é uma capacidade
exclusiva de cargos superiores.
Analisando a teoria, Wood (2005) acredita que se um executivo segue a Teoria Y ele
irá alinhar os objetivos pessoais de seus colaboradores com os da empresa, delegar poder e
confiar mais e conseqüentemente terá maior produtividade e motivação. Já o seguidor da
Teoria X não encontrará muitos resultados positivos, pois podará a motivação de seus
funcionários podendo acarretar em baixa produtividade, mau comportamento e maiores taxas
de rotatividade. Mesmo que este utilize uma versão menos drástica da teoria, oferecendo
algumas recompensas e benefícios porque no atual mercado o colaborador já tem quase todas
as suas necessidades básicas satisfeitas e, portanto isso não o motiva.
McGregor defendia que, uma vez que as necessidades básicas estejam
atendidas por certo nível de salário, este perde sua capacidade motivacional.
Assim, indivíduos que trabalham sob a Teoria X buscarão preencher
necessidades sociais e de auto-realização fora do trabalho (WOOD, 2005,
p.1).
Verificando as implicações motivacionais desta teoria, pode-se explicá-la por meio da
teoria de Maslow:
A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam os
indivíduos e a Teoria Y, que são as necessidades de nível alto que os
dominam. Para o próprio McGregor, as premissas da Teoria Y seriam mais
válidas (...). Por isso, ele propôs idéias como o processo decisório
participativo, tarefas desafiadoras que demandam responsabilidades e um
bom relacionamento de grupo como meios de maximizar a motivação do
funcionário (ROBBINS, 2008, p. 48).
Não existem evidências de que um ou outro pensamento esteja correto. O mais válido
é que ambas as idéias possam ser utilizadas de acordo com o momento e situação
(SALGADO, 2005).
O que pode se verificar é que existem muitas empresas utilizando discursos da Teoria
Y quando na prática predomina os pensamentos e atitudes da Teoria X (WOOD, 2005).
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Teoria da Eqüidade
A proposta desta teoria está no pensamento de que o que se recebe deve ser
proporcional ao esforço realizado para cumprir uma tarefa, e deve ser igual para todos
(FACCIOLI, 2008).
De acordo com Oliveira (2006) a teoria da eqüidade é uma relação de esforços e
resultados, isto é, é a comparação dos esforços e recompensas do indivíduo com os esforços e
recompensas de outros empregados que trabalham em situação semelhante.
Este estudo afirma que as pessoas são motivadas quando buscam a igualdade nas suas
relações com pessoas e empresas. De acordo com esta teoria os funcionários que se sentem
desiguais tornam-se insatisfeitos e isso gera uma tensão que eles desejam reduzir, isto é,
motivação para buscar a igualdade. A desigualdade surge quando existe uma comparação de
si com outras pessoas. Esta comparação ocorre no parâmetro de resultado e de contribuição
(SPECTOR, 2006):
•
Resultado (ou retorno): salário, bom tratamento, status, benefícios e outras
formas de valorização do trabalho realizado.
•
Contribuição: o que o funcionário oferece à empresa, não só suas atribuições
de cargo, mas também sua experiência e talento.
Assim o funcionário compara seu resultado e sua contribuição com o resultado e
contribuição de seus colegas. As comparações podem ser feitas com pessoas de dentro e de
fora da empresa e com atividades parecidas ou não com as em questão. O resultado desta
comparação depende das pessoas que serão comparadas, existindo três percepções possíveis
(ADAMS apud SALGADO, 2005):
•
Iniqüidade devido à remuneração inferior: o que gera descontentamento e
raiva.
•
Equidade: igualdade
•
Iniqüidade devido à recompensa superior: o que gera culpa.
Portanto, o colaborador não está somente preocupado com o quanto recebe de forma
particular, mas com a relação que existe entre o que recebe e o quanto os outros recebem.
Portanto, “para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada significativamente
tanto pelas recompensas relativas quanto pelas recompensas absolutas” (ROBBINS, 2008, p.
55).
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Supõe-se que ao perceber uma desigualdade o funcionário pode alterar suas
contribuições, esforçando-se mais ou menos de acordo com o tipo de desigualdade, alterando
os resultados, buscando recompensas adicionais ou fazendo uma reclamação formal ou
podendo abandonar a situação, através de faltas ou abandono do trabalho (ADAMS apud
SPECTOR, 2006).
A percepção da iniqüidade pode verificar-se em numerosas situações, entre
as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios
públicos, e obviamente nos salários e outras compensações monetárias. É
fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes uma iniqüidade
sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande
injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados (NUNES, 2008,
p.1).
A maioria das pesquisas que testaram esta teoria foram realizadas em laboratório,
utilizando técnicas de indução de desigualdade:
Greenberg demonstrou que uma redução no salário estava associada com o
aumento no número de roubos praticados por trabalhadores em fábricas. (...)
esses resultados eram consistentes com a teoria da eqüidade, ou seja, os
funcionários que experimentaram a desigualdade (...) aumentaram seu
retorno por meio do roubo (SPECTOR, 2006, p. 212).
A teoria da Equidade tem entrado em declínio, isso se explica, pois não é possível
saber como os funcionários escolhem seus colegas para fazer uma comparação e, portanto é
uma teoria que explica fatos passados e não auxilia na previsão de problemas futuros
(SPECTOR, 2006).
Teoria da Fixação de Metas
De acordo com Spector (2006), a teoria de Fixação de Metas é a mais interessante para
os estudos de motivação, muitas organizações utilizam a fixação de metas em seus processos
de trabalho, embora nem todas se baseiem na teoria.
A teoria afirma que “as intenções – expressas como metas – podem ser fonte principal
de motivação no trabalho”. Pode-se dizer que metas claras aumentam a produtividade e se o
indivíduo aceita metas difíceis, estas geram alto desempenho (ROBBINS, 2008, p. 52).
Meta é aquilo que uma pessoa realmente deseja alcançar. Podendo ser específica,
quando se deseja determinado objeto ou resultado em um determinado tempo ou situação, ou
16
ser genérica, quando se deseja algo que necessita de várias outras metas especificas para
alcançá-la (SPECTOR, 2006). Por exemplo, desejar vender certa máquina em uma semana, é
uma meta específica. Mas se o desejo é ter o melhor desempenho em vendas, é uma meta
genérica, pois necessitará de várias vendas específicas para atingir o objetivo final.
Devem-se trabalhar os valores na aplicação desta teoria. Pois são eles que levarão à
motivação para atingir a meta:
Valor é um padrão ou convicção pessoal fortemente enraizado, é uma
convicção em algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do
trabalho ou a honestidade. Os valores que cada um detém, geram o desejo de
se comportar coerentemente com os mesmos. Por exemplo, se um executivo
valoriza a honestidade, este tenta estabelecer uma meta de tentar contratar
apenas empregados honestos (RODRIGUES, 2006, p.1).
Locke e Henne apud Spector (2006) apresentam os fatores que são fundamentais para
fixação de metas em uma empresa, como pode ser visto na figura 5.
FATORES IMPORTANTES PARA QUE A FIXAÇÃO DE METAS
MELHORE O DESEPENHO NO TRABALHO
1. Aceitação da meta pelo funcionário
2. Feedback sobre o progresso em direção às metas
3. Metas difíceis e desafiadoras
4. Metas específicas
(COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 213)
Figura 5 – Quadro de Fatores para a Fixação de Metas
Como pode ser observado, em primeiro lugar as metas devem ser aceitas e os
objetivos da organização devem ser vistos como objetivos pessoais, pois somente desta forma
há motivação. É preciso, em segundo lugar, dar um retorno aos colaboradores, para que eles
saibam se estão no caminho certo. Devem-se estabelecer metas desafiadoras, para haver um
melhor desempenho. E por fim, estipular metas claras e objetivas e não utilizar frases como
‘faça o máximo possível’ (LOCKE e HENNE apud SPECTOR, 2006).
Alguns estudos questionam se na fixação de metas é interessante que os colaboradores
participem da definição dos objetivos e não se tem uma resposta definitiva. Há situações que
o desempenho dos funcionários é melhor quando as metas e objetivos já vêm estipulados
pelos seus superiores, e em outros casos o desempenho e produtividade dos colaboradores
foram melhores quando as metas foram desenvolvidas com sua participação. Mas, o benefício
principal na participação dos colaboradores na decisão de metas é a aceitação delas por estes
17
funcionários. Pois, quando há uma participação o indivíduo se compromete formalmente com
aquele objetivo, não existindo a imposição e gerando maior produtividade e motivação
(ROBBINS, 2008).
Um importante requisito é que as metas sejam atingíveis, para isso necessita-se um
estudo do que será proposto aos colaboradores, pois se caso a meta seja impossível de
alcançar ela pode gerar o efeito oposto, a desmotivação. Como se pode observar abaixo:
A meta deve ser desafiadora e estimular a criatividade, e não a repetição. Ela
também precisa ser motivacional e factível, caso contrário o que seria
motivação causa desmotivação. O importante é criar o gostinho do desafio,
porém ele tem de ser atingível com esforço e dedicação. Portanto, temos que
fazer estudos para definir a meta assim como preparar os profissionais para o
resgate do potencial criativo favorecendo a fidelização (FELIPPE, 2008,
p.1).
Após muitos testes e pesquisas realizadas pode-se dizer que esta teoria é a mais
utilizada nos processos de motivação, mas já existem estudos que apresentam suas limitações.
Para Yearta apud Spector (2006) a teoria aplicada, não apresentou tão bom desempenho
quando as metas eram múltiplas e em outras experiências apresentadas por Spector (2006) a
teoria falhou quando estipulados objetivos individuais.
A Fixação de Metas também é comparada com teoria de Maslow, quando se verifica
as necessidades de auto-realização, pois no caso da fixação de metas isso não é muito
observado. Mas, os estudiosos da teoria defendem que não são todas as pessoas que sentem a
necessidade de auto-realização, sendo a minoria dos indivíduos de uma empresa, assim a
teoria é aplicável na maioria dos casos (ROBBINS, 2008).
Teoria do Reforço
A Teoria do Reforço é vista como o lado oposto do pensamento dos teóricos da
fixação de metas. A teoria de fixação de metas apresenta uma abordagem cognitiva, isto é,
afirma que os objetivos de um indivíduo geram suas ações. Já a teoria do reforço, apresenta
uma abordagem comportamentalista, isto é, o comportamento é condicionado pelo reforço e é
causa do ambiente (ROBBINS, 2008).
De certa forma, não é uma teoria motivacional, mas oferece formas de verificar o
comportamento humano. Esta teoria ignora sentimentos, atitudes e expectativas, pois defende
18
que a atitude só é repetida quando se tem uma resposta imediata, logo após a ação
(SALGADO, 2005).
A lei do efeito é a premissa mais importante desta teoria. Afirma que uma atitude
positiva tem maior chance de ocorrer novamente se em seguida recompensada, assim como se
uma atitude negativa for punida logo após sua execução, as chances de ocorrer novamente é
muito menor. Significando que os comportamentos positivos para o desempenho no trabalho
tendem a aumentar por meio das recompensas (THORNDIKE apud SPECTOR, 2006).
Em acordo com o que foi exposto, Rodrigues (2006, p.1) descreve a teoria: “O
comportamento das pessoas pode ser previsto e controlado, já que de acordo com esta teoria
o comportamento recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento que é
punido tende a ser eliminado”.
É importante salientar que uma punição pode gerar muitas conseqüências que não
podem ser previstas como a recompensa. “Os efeitos do castigo não são tão permanentes
quanto os da recompensa e são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em
relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu” (FACCIOLI, 2008,
p.1).
A teoria do reforço é a base dos sistemas de incentivo. As comissões oferecidas a
vendedores, prêmios por assiduidade e os pagamentos por item produzidos são exemplos
práticos da teoria. Assim é possível recompensar um serviço quando este pode ser mensurado.
Existindo dois tipos de recompensas (SPECTOR, 2006):
•
Tangíveis: dinheiro, prêmios e benefícios.
•
Intangíveis: reconhecimento, valorização e realização por meio da ação.
Muitas pesquisas têm demonstrado a eficiência prática desta teoria, Stajkovic e
Luthans apud Spector (2006) comprovaram em seus estudos sobre as recompensas que há um
aumento significativo na produtividade dos colaboradores quando recompensados. Mas o
sucesso dos incentivos não é uma regra, há estudiosos que não alcançaram bons resultados.
As razões podem ser muitas, desde a falta de estrutura da empresa para que o funcionário
consiga atingir o objetivo até a falta de interesse por parte dos colaboradores em relação ao
próprio incentivo oferecido.
Um exemplo interessante da aplicabilidade da teoria do reforço por meio de incentivos
foi uma estratégia usada pela empresa IBM:
Muitos anos atrás, a alta administração da IBM decidiu que os vendedores
precisavam gerar maiores lucros, não apenas vendas. Em um passo nunca
dado antes, a IBM vinculou as comissões dos vendedores aos lucros das
transações que eles realizavam. Antes, existia um pequeno vínculo entre as
19
comissões e os lucros. O vice-presidente sênior de vendas e marketing para
Estados Unidos e Canadá disse: “Nós saímos de diversos objetivos de
vendas para objetivos financeiros”. Para reforçar esses comportamentos, a
direção da IBM estabeleceu os seguintes padrões para definir como as
vendas levariam a ganhos nas comissões: 60% da comissão são baseados na
rentabilidade, não nas vendas totais ou nos pedidos; 40% são baseados na
satisfação do cliente. Foi feita uma pesquisa com os compradores para saber
se eles estavam satisfeitos com a equipe de vendas local e se os
representantes de vendas os ajudaram a atingir seus objetivos empresariais.
Agora os representantes de vendas precisam apenas se preocupar com dois
resultados: satisfazer os clientes e lucros. A estratégia de reforço parece ter
funcionado: 1994 foi um ano fantástico para a IBM em termos de lucros –
US$ 2,8 bilhões de lucros sobre receitas de US$ 63,9 bilhões -, seguido de
sucessos semelhantes em 1995 e no primeiro trimestre de 1996 (PONTES et
all, 2008, p.1).
Analisando a teoria percebe-se que possui métodos úteis e que é encontrada
freqüentemente entre as organizações. Porém não possui muita credibilidade, pois não
apresenta muita percepção quanto aos processos de motivação e há estudiosos que se mostram
contra a idéia de punir e recompensar não avaliando isso como uma forma de motivar e sim
de apenas produzir (SPECTOR, 2006).
Teoria da Expectativa
Segundo as argumentações de Vroom apud Robbins (2008), a teoria da expectativa é a
mais abrangente das teorias de motivação.
A teoria afirma que quando uma tarefa trás a expectativa de recompensas
organizacionais e desta forma bons resultados pessoais o indivíduo apresenta-se mais
motivado a realizá-la (SALGADO, 2005).
Spector (2006) acrescenta que se a tarefa não gerar esta expectativa o indivíduo não se
sentirá motivado a desenvolvê-la. E que esta teoria pode complementar a teoria do reforço,
que afirma que a recompensa leva a uma ação específica e a teoria da expectativa já analisa
quando e por que isso ocorre.
Este estudo analisa três fatores:
1. Atração. A importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa
potencial que será alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não
satisfeitas do indivíduo.
20
2. Relação desempenho-recompensa. O grau que o indivíduo acredita que
determinado nível de desempenho levará a obtenção do resultado
desejado.
3. Relação esforço-desempenho. A probabilidade detectada pelo indivíduo
de que uma quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho
(ROBBINS, 2008, p.55).
Vroom apud Spector (2006) apresentou outra perspectiva desta teoria, quando
desenvolveu uma fórmula matemática para explicá-la. Como se pode visualizar na figura 6
abaixo:
Força = Expectativa
×
(Valência × Meio)
(SPECTOR, 2006, p. 205)
Figura 6 – Quadro da equação da Teoria das Expectativas
Nesta fórmula, força é o grau de motivação que pessoa apresenta para realizar
determinada função ou ação. A expectativa é “probabilidade subjetiva 2que uma pessoa tem
sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Ela é parecida com a autoestima ou autoconfiança, segundo a qual o indivíduo acredita ou não ser capaz de realizar
uma tarefa em um determinado nível” (SPECTOR, 2006, p.205). A valência é o quanto uma
pessoa deseja algo, a importância do resultado da ação realizada. O meio é a probabilidade
subjetiva de que um comportamento realizado traga uma recompensa específica. O resultado
ou recompensa é o sentimento que a ação proporciona para o indivíduo. O mecanismo da
fórmula é o seguinte (SPECTOR, 2006):
Pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado
comportamento. Para cada resultado possível, o meio e a valência são
multiplicados; em seguida cada resultado é somado em um total, que é
multiplicado pela expectativa para resultar em um nível de força. Se o nível
de força for alto, a pessoa será motivada a buscar os resultados de um
trabalho. Se o nível for baixo, a pessoa não será motivada a essa iniciativa
(SPECTOR, 2006, p. 206).
Segundo Telles (2005) o pensamento de Vroom afirma que para que uma pessoa esteja
motivada a fazer alguma coisa é necessário que ela perceba valor na recompensa por fazer
essa coisa, acredite que fazendo ela receberá a recompensa que espera e que pode
desempenhar esta função.
2
A probabilidade subjetiva de uma pessoa, de acordo com Vroom apud Spector (2006) é o grau que
varia de 0 a 1 sobre o quanto ela acredita que pode realizar uma determinada tarefa. Se for 0 acredita
que não há chances de sucesso, se for 1 acredita plenamente em sua capacidade de realização e se for
0,5 acredita ter 50% de chances de sucesso.
21
É importante salientar que todas as variáveis envolvidas são analisadas de acordo com
a visão do indivíduo e não necessariamente com a realidade (ROBBINS, 2008).
A figura 7 pode demonstrar de forma esquemática a mesma idéia de Vroom:
Esforço
individual
Desempenho
individual
Recompensas
organizacionais
Metas
pessoais
(ROBBINS, 2008, p. 56)
Figura 7 – Esquema do modelo de expectativa simplificado
Observando a figura, o esforço individual é a força, a motivação para fazer algo. O
desempenho individual é a expectativa que tem em poder desenvolver a atividade. A
recompensa organizacional é meio, isto é, o que a ação pode trazer e as metas pessoais são o
desejo de querer fazer. É perceber que tal ação pode lhe gerar algum benefício e este benefício
é tão interessante que o motiva a realizá-la (ROBBINS, 2008).
A teoria das expectativas, segundo Robbins (2008), analisa os resultados e
recompensas e, portanto é importante que essas recompensas oferecidas pelas empresas
estejam dentro do que desejam os funcionários. A realidade não é levada em consideração,
somente as percepções individuais. Portanto, para esse autor a teoria deixa falhas.
Porém, Spector (2006) apresenta que muitos estudos sustentam esta teoria, afirmando
que a motivação é como um elemento nos sistemas que conduzem o comportamento no
trabalho.
Teoria da Auto-Eficácia
Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser
determinados pelo quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as
tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de auto-eficácia são
motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com
22
baixo nível de auto-eficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso
de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassuda et all (2005), pode-se dizer que a
teoria da auto-eficácia prevê que a confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma
grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe
capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o
indivíduo com baixo nível de auto-eficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter
maior grau de auto-eficácia e que a auto-eficácia das pessoas pode variar de acordo com a
tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para auto-eficácia:
A fonte mais importante seria o próprio desempenho da pessoa nas tarefas
em um determinado domínio. A auto-eficácia também pode ser influenciada
pela observação do desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a
concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra fonte da
auto-eficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos
convencer que somos ou não capazes de realizar algo. Finalmente, a
percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa autoeficácia, pois se nos sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas,
podemos inferir que nos sentimos assim porque não somos capazes de
realizá-las (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005, p.1).
Fazendo um comparativo com a teoria das expectativas pode-se perceber que as duas
referem-se à crença do indivíduo em poder fazer as coisas. Mas há algumas diferenças, a
teoria das expectativas leva em consideração as recompensas que podem ser alcançadas com
as ações e as atividades são específicas em determinados momentos enquanto a teoria da autoeficácia se preocupa com a sensação de uma pessoa em poder ou não fazer algo não levando
em consideração as recompensas (SPECTOR, 2006).
São muitas as teorias de motivação e a eficiência de cada uma delas é testada e
analisada com freqüência por estudiosos e gestores de empresas do mundo todo. Locke e
Henne apud Spector (2006) apresentaram uma escala comparativa de oito teorias de
motivação que consideram mais interessantes e válidas como pode ser visto na figura 8.
23
Maior evidência de validade
Fixação de metas
5
Auto-eficácia
4
Reforço
Expectativa
3
Eqüidade
2
1
ERC
Hierarquia das necessidades
Teoria dos dois fatores
Menor evidência de validade
(COOPER; ROBERTSON apud SPECTOR, 2006, p. 218)
Figura 8 – Esquema da evidência da validação para as oito teorias da motivação
De acordo com Locke e Henne apud Spector (2006), 1 representa pouca ou nenhuma
sustentação empírica para a teoria e 5 representa sustentação empírica forte e coerente. Assim,
após estudos realizados e análises feitas por meio de experiências de outros estudiosos da
motivação, estes autores acreditam que a teoria de fixação de metas e a teoria de auto-eficácia
são as mais válidas para os processos de motivação, pois possuem mais provas de eficácia e a
teoria dos dois fatores é a menos eficaz na sua visão.
Os estudos sobre motivação continuam, e sempre existirão, pois há uma grande
dificuldade em mensurar resultados e prever necessidades dos funcionários por parte de todas
as teorias. Não há uma forma de saber o que motiva cada pessoa, o que cada um espera da
empresa, se deseja ou não participar de decisões, quantos funcionários são inseguros, em fim
são fatores pessoais que variam muito. E, portanto é preciso analisar cada caso e cada empresa
para verificar que tipo estudo e estratégia motivacional utilizar.
24
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