Projeto

Gestão de Projetos
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento da Integração
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gerenciamento da Integração e seus objetivos.
Desenvolver o termo de abertura.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Realizar o controle integrado de mudanças.
Encerrar o projeto ou fase.
1. Gerenciamento da Integração e seus
objetivos
• Qual é o principal papel de um gerente de projetos?
Resp.: Realizar o gerenciamento da integração, ou seja,
reunir todas as partes de um projeto em uma unidade coesa.
• O gerenciamento da integração é uma parte tão
importante do cargo de gerente de projetos que seria
possível dizer que ela é a razão da existência do gerente
de projetos em uma organização ou projeto.
• Portanto o gerente do projeto age como integrador dos
processos e das pessoas.
1. Gerenciamento da Integração e seus
objetivos
• Segundo o PMBOK, o gerenciamento da integração os
processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento.
• É uma área que envolve todos os processos de
gerenciamento de projetos:
– Iniciação, Planejamento, Execução, monitoramento/controle e
encerramento.
Relação entre os processos e as áreas de GP
1. Gerenciamento da Integração e seus
objetivos
• Alguns aspectos a serem considerados:
– As metas e os objetivos do projeto precisam estar evidenciados
no plano do projeto.
– Deve ser feita uma avaliação integrada quando houver qualquer
necessidade de replanejamento.
– Assegurar que a área de Gerenciamento das Comunicações
funcione de forma efetiva, e consiga disponibilizar todas as
informações necessárias para o desenvolvimento do projeto.
2. Termo de abertura (Project Charter)
• Desenvolvimento de um documento que formalmente
autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas.
– Parceria entre a organização executora e a organização
solicitante (acordo).
– Formaliza o início do projeto.
– Deve ser redigido em termos amplos e genéricos de forma a não
necessitar de alterações com o tempo.
2. Termo de abertura (Project Charter)
• Deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio
gerente do projeto.
– É comum este documento ser revisto pelo Escritório de
Gerenciamento de projetos e aprovado pelas partes interessadas.
• Alguns itens do termo de abertura:
–
–
–
–
–
A definição do Gerente do Projeto e sua equipe;
Data de início do projeto e suas dependências;
Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
Justificativa do projeto;
Cronograma e orçamento resumido.
2.1 Exemplo
2.1 Exemplo
2.2 Itens para elaboração do Termo de
abertura
2.2.1 Declaração do trabalho
• Declaração do trabalho é uma descrição narrativa dos
produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto;
– Necessidades de negócios;
– Descrição do escopo do produto: requisitos e características do
produto, normalmente, menos detalhados durante a iniciação.
2.2.2 Estudo de caso (Business Case)
• Fornece informações necessárias do ponto de vista de um
negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o
investimento. Análise de custo benefício. Ele é criado
como resultado de:
–
–
–
–
–
Demanda de mercado;
Necessidade organizacional;
Solicitação de um cliente;
Avanço tecnológico;
Um requisito legal; impactos ambientais; ou necessidade social.
2.2.3 Contrato
• Um dos principais elementos a serem observados no
Gerenciamento das aquisições.
• É documento legal entre comprador e fornecedor (cliente
externo) que descreve um acordo mútuo gerando obrigações
entre as partes:
– Fornecedor a oferecer produtos, serviços ou resultados especificados;
– Comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo.
• O contrato deve refletir a complexidade das entregas e do
esforço necessário e incluir termos e condições objetivos,
claros e detalhados sem gerar dupla interpretação.
2.2.4 Fatores Ambientais da empresa
• São fatores internos ou externos que podem influenciar o
sucesso do projeto e que estão fora do escopo do projeto,
tais como:
–
–
–
–
–
–
–
Cultura e Estrutura organizacional;
Padrões governamentais ou do setor;
Infraestrutura;
Condições do mercado;
Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior;
Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados
ou para o setor específico.
2.2.5 Ativos de processos organizacionais
• São os ativos relacionados aos processos da empresa que
contribuem para o sucesso do projeto. Quanto maior o
nível de maturidade da organização em gerenciamento de
projetos, maior a contribuição dos seus ativos de
processos organizacionais em seus projetos.
• Se você tem um Escritório de Projetos eficiente, seus
ativos de processos organizacionais contribuirão de forma
efetiva para o sucesso do seu projeto.
2.2.5 Ativos de processos organizacionais
• Podem ser:
– Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos.
– Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação,
instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas
– Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e
defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos, ...
– Base de conhecimento dos projetos passados da empresa como
Lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer
informação documentada que possa ajudar no sucesso dos novos
projetos.
2.2.6 Parecer dos peritos
• Uma ferramenta de avaliação do termo de abertura:
– Reuniões;
– Brainstorming;
– Entrevistas.
• Avalia as entradas necessárias para desenvolver o termo
de abertura do projeto.
– Consultores;
– Partes interessadas;
– Especialistas.
2.2.7 Termo de abertura (saída)
• Normalmente inclui as seguintes informações:
–
–
–
–
–
–
–
Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;
Objetivo ou justificativa do projeto;
Cronograma de marcos sumarizado;
Influência das partes interessadas;
Organizações funcionais e sua participação;
Restrições e Premissas organizacionais, ambientais e externas;
Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno
sobre o investimento;
– Orçamento sumarizado.
3. Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
• O plano de gerenciamento do projeto define como o
mesmo é executado, monitorado e controlado e
encerrado.
• É o processo de documentação das ações necessárias
para:
– Definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
• Frases sobre planejamento:
– “Se você falha em planejar, está planejando falhar.” Lair Ribeiro
4. Orientar e gerenciar o trabalho do
projeto
• Trata-se de realizar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.
• O GP deve ser extremamente eficiente em:
–
–
–
–
–
–
Manter a equipe motivada;
Lidar com os conflitos;
Agilizar tomada de decisão;
Identificar causas de desvios e problemas;
Saber a dose certa de pressão;
Implementação de mudanças aprovadas: ações preventivas e
corretivas.
5. Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
• Processo de acompanhamento, revisão e ajuste do
progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento.
• Ele é composto de:
– Coleta, medição e disseminação de informações sobre
desempenho;
– Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no
processo.
6. Realizar o controle integrado de
mudanças
• Processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e
gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de
processos organizacionais, documentos de projeto e plano de
gerenciamento do projeto.
• É fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam
benéficas ao projeto, de tal forma que seus benefícios sejam
maiores do que os custos envolvidos e agreguem valor aos
objetivos do projeto.
• “Não existe almoço grátis”: Qualquer mudança gera custo e
deve ser contabilizado no seu projeto. O gerente de projeto
precisa estar alinhado com o cliente durante as revisões.
7. Encerrar o projeto ou fase
• É o processo de finalização de todas as atividades, de
todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
• Durante a entrega do projeto garantir que:
–
–
–
–
Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;
As entregas sejam verificadas e documentadas;
A aceitação das entregas seja formalizada;
Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase
ou produção;
– O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
– As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o
uso futuro da organização;
– E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam
investigadas e documentadas.
Gerenciamento do Escopo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gerenciamento do Escopo e seus objetivos;
Planejar o gerenciamento do escopo;
Coletar os requisitos;
Definir o escopo;
Criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto;
Validar o escopo;
Controlar o escopo.
1. Gerenciamento do Escopo e seus
objetivos
• “No começo de um projeto podemos fazer tudo, mas não
sabemos nada. No final do projeto sabemos tudo, mas não
podemos fazer nada.”
• Nesse contexto, qual é o significado da palavra escopo em
Gestão de Projetos?
1. Gerenciamento do Escopo e seus
objetivos
1. Gerenciamento do Escopo e seus
objetivos
• O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que o projeto
contenha todo o trabalho necessário (requisitos), e apenas
o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
• Esse gerenciamento está relacionado principalmente com
a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto.
1. Gerenciamento do Escopo e seus
objetivos
• Escopo do Produto:
– Características e funções de um produto, serviço ou resultado.
• Escopo do Projeto:
– Trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
1.1. Declaração do escopo
• Sua intenção é fornecer um texto resumido do que se
espera do projeto, citando o produto e subprodutos a
serem obtidos e servindo de base para um melhor
entendimento entre as partes envolvidas.
• Contém:
– O que vai ser feito;
– O que não vai ser feito.
1.1 Exemplo de declaração do escopo
Relação entre os processos e as áreas de GP
2. Planejar o gerenciamento do escopo
• Define e documenta como a equipe do projeto irá definir,
validar e controlar o escopo.
3. Coletar os requisitos
• É o processo de definir e documentar as necessidades
das partes interessadas para atingir os objetivos dos
projetos.
• Os requisitos devem ser obtidos, analisados e
registrados em detalhes suficientes para serem medidos
durante a execução do projeto.
• Os requisitos serão a base para construção da EAP.
• O planejamento de custos, tempo e qualidade será
construído com base nos requisitos.
3.1 Coletar os requisitos - Entradas
• Plano de gerenciamento do escopo:
– Documento de fácil entendimento para que todas as partes
interessadas estejam alinhadas em relação ao escopo do projeto.
• Plano de gerenciamento dos requisitos:
– Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e
gerenciados do início ao fim do projeto.
• Plano de gerenciamento das partes interessadas:
– Definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as
resistências e minimizar os impactos negativos das partes
interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Registro das partes interessadas:
– Identificação e avaliação (expectativas e interesses).
• Termo de abertura do projeto.
3.2 Coletar os requisitos - Ferramentas
•
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Entrevistas;
Grupos de discussão;
Oficinas facilitadas (Workshops);
Técnicas de criatividade em grupo. Ex.: Brainstorming.
Técnicas de tomada de decisão em grupo.
Questionários e pesquisas;
Observações;
Protótipos;
Benchmarking. Ex.: Engenharia reversa.
Análise dos documentos.
3.3 Coletar os requisitos - Saídas
• Documentação dos requisitos:
– Descreve como cada requisito atende a(s) necessidade(s) do
negócio.
– Os requisitos devem ser descritos sem gerar dupla interpretação
e sempre que possível, usar critérios de aceitação mensuráveis
retirando qualquer subjetividade na forma de avaliação.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos:
– Responsável por ligar os requisitos às suas origens e os rastrear
durante todo o ciclo de vida do projeto.
– MatrizRastreabilidadeExemplo.xls
4. Definir o escopo
• Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada
do projeto e do produto.
• Como saída principal tem-se declaração do escopo do
projeto:
– Descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para
criá-las.
– É desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de
abertura, dos requisitos, premissas e restrições.
– Direciona o trabalho durante a execução e fornece a linha de
base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho
adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites
do projeto.
5. Criar a EAP – Estrutura Analítica do
Projeto
• Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
• A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) é uma
decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a
ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requisitadas.
• A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho
especificado na atual declaração do escopo do projeto
aprovada.
5.1 Criar a EAP – Decomposição
• Uma ferramenta que envolve as atividades:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
Estruturação e organização da EAP;
Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes
detalhados em menor nível;
Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos
componentes da EAP;
Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é
necessário e suficiente.
• Como pode ser feita essa decomposição?
5.1 Criar a EAP – Decomposição
5.2 Dicionário da EAP
• É uma das saídas referentes à criação da EAP no qual é
feita uma descrição mais detalhada dos componentes da
EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de
controle. Pode conter:
–
–
–
–
–
Código de identificador de conta;
Descrição do trabalho;
Organização responsável pela execução;
Lista de marcos do cronograma;
Atividades do cronograma associadas.
5.2 Dicionário da EAP - Exemplo
6. Validar o escopo
• Processo de formalização da aceitação das entregas
concluídas do projeto que inclui:
– Revisão das entregas com o cliente ou patrocinador;
– Obtenção da aceitação formal do cliente.
• Focada na aceitação das entregas e não no controle de
qualidade.
• Tem como ferramenta básica a inspeção, e como saídas:
–
–
–
–
Entregas aceitas;
Solicitações de mudança;
Informações sobre o desempenho do trabalho;
Atualizações dos documentos do projeto.
7. Controlar o escopo
• É o processo de monitorar o status do escopo do projeto e
do produto e gerenciar as alterações na linha de base de
escopo.
• Os dados de desempenho do trabalho da etapa de
validação é um item de entrada essencial. Assim como as
informações de desempenho são itens relacionados com
as saídas.
• A análise de variação é usada para comparar o real com o
planejado.
– Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular
como o projeto se comportará baseado na tendência atual.
Referências principais
• MULCAHY, R.. Preparatório para o Exame de PMP. 6 ed. 2009.
• Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Isabela
Carvalho de Morais, do DEENP – UFOP (2015/1).
• Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Rafael Lucas
Machado Pinto, do DEENP – UFOP (2013/1).
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fifth Edition. Pennsylvania: PMI, 2013.
• http://escritoriodeprojetos.com.br/