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LUIZ STORANI NETO AS FERRAMENTAS E TÉCNICAS DISPONÍVEIS NO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DO RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS. Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle Jundiaí Março / 2012 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso “AS FERRAMENTAS E TÉCNICAS DISPONÍVEIS NO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DO RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS” elaborado por Luiz Storani Neto e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Jundiaí, 13 de Março de 2012. André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle Professor Orientador TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Luiz Storani Neto, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 12 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBE FGV, no período de 05/03/2010 a 18/03/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “AS FERRAMENTAS E TÉCNICAS DISPONÍVEIS NO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DO RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Jundiaí, 13 de Março de 2012. Luiz Storani Neto Dedico este trabalho aos meus pais que me deram muito apoio nos momentos mais difíceis da minha vida e a minha esposa que sempre esteve ao meu lado, me ajudou e nunca mediu esforços para me ajudar. Amo muito vocês! RESUMO Palavras Chave: gerenciamento das partes interessadas, gerenciamento de projetos. Não é possível fazer projeto sem pessoas e um dos maiores desafios para qualquer gerente de projeto é a construção de relações positivas, juntamente com todas as partes interessadas, garantindo o apoio efetivo, bem como um ambiente favorável à execução de projetos para aumentar a probabilidade de sucesso. Considerando que o sucesso do projeto é definido sobre a percepção individual de cada parte interessada, este trabalho irá demonstrar que a gestão das partes interessadas pode e deve ser feito de maneira formal e metódica, através da adoção de práticas que permitem à equipe de gerenciamento de projetos realizarem de forma consciente e proativa o gerenciamento das expectativas, bem como evitar conflitos, observando sua condição como fator crítico de sucesso. ABSTRACT Key Words: stakeholder management; project management Not is possible make project without people and one of the greatest challenges for any project manager is the building of positive relationships along with all stakeholders, ensuring effective support as well as a favorable environment to project execution and increase the likelihood of success. Considering that the project’s success is defined on the individual perception of each stakeholder, this research will show that the stakeholder management can and must be done in a formal and systematic way through the practices adoption which enable the project management team to perform consciously and pro-actively managing of expectations as well as avoiding conflicts, witnessing its critical success factor condition. AGRADECIMENTOS Primeiramente gostaria de agradecer a minha esposa que sempre acreditou no meu trabalho e familiares que sempre estiveram ao meu lado. Um agradecimento aos professores da Fundação Getúlio Vargas que durante o curso me trouxe inúmeros conhecimentos sem o qual o desenvolvimento da profissão não seria possível e também aos funcionários do IBE que meu deu apoio durante esses anos de estudo. E um agradecimento ao Professor Coordenador e Orientador deste trabalho André Bittencourt do Valle que apoiou para chegar ao fim de mais esse desafio. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 10 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................... 10 1.2 OBJETIVO ......................................................................................................................... 11 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................................... 11 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................................ 12 2 UMA VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A COMUNICAÇÃO ................................................................................................................... 13 2.1.1 O PROJECT MANAGER INSTITUTE................................................................................ 13 2.1.1.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO EM PROJETOS ................................................... 14 2.1.1.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ............................................................. 14 2.1.1.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS.............................................................. 15 2.1.1.4 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ........................................................... 16 2.1.1.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ........................................................ 16 2.1.1.6 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ..................................... 16 2.1.1.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO .............................................. 17 2.1.1.8 O GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO ........................................................ 18 2.1.1.9 O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO ................................................. 18 2.2O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO ........................................................................... 19 2.3CONCEITUANDO A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS .......................................... 19 2.4CONCEITUANDO AS PARTES INTERESSADAS ................................................... 21 3 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E O RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................................... 22 3.1IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ........................................................... 23 3.2O PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO ................................................................ 25 3.3DISTRIBUINDO A INFORMAÇÃO ............................................................................... 25 3.4GERENCIANDO AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS ............. 26 3.5METODOLOGIAS DO GERENCIAMENTO E RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................. 28 3.5.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS...................................................................... 28 3.5.2 PRIORIZAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................. 29 3.5.3 ESTRATÉGIA DE ENGAJAMENTO DA PARTE INTERESSADA .......................................... 29 3.5.4 MANTER O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ............................................ 30 4 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 31 5 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS .............................................................................. 33 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 34 LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 1 - O Processo de Comunicação .....................................................................................19 Figura 2 - Principais deficiências dos gerentes de projetos nas Organizações ..............20 Figura 3 - Direções da Comunicação ...........................................................................................23 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 Considerações Iniciais Nos dias atuais, as corporações se encontram com o desafio de descobrir cada vez mais rápido as respostas às ameaças externas, tenham elas procedência na concorrência, nos órgãos regulatórios ou na sociedade de um modo geral. Com o avanço tecnológico, os concorrentes, por exemplo, não mais estão limitados a mesma cidade, estado ou país, mas estão em qualquer lugar do planeta. Fundamental, as empresas devem buscar a excelência na implementação das estratégias esboçadas para manutenção, ampliação ou alcance da competitividade. Assim sendo, o conceito de projetos se fortalece no mercado como uma das mais importantes ferramentas na transformação de planos estratégicos. Mesmo que existam autores que identifiquem conceitos válidos na atualidade para a diferenciação de projetos já nas construções das pirâmides do Egito (BOURNE, 2005), abordagem de gerenciamento de projetos é relativamente moderna (Kerzner, 2006). Conforme Kerzner (2006), até pouco mais de 40 anos, o gerenciamento de projetos estava restrito ao Departamento de Defesa americano e às empresas de construção, mas atualmente o conceito se espalha por todo o mercado e diversos segmentos utilizam do gerenciamento de projetos como forma de aumentar a probabilidade de sucesso na implementação de suas estratégias. Recentemente, o gerenciamento de projetos tornou-se objeto de estudo de inúmeros pesquisadores. Inúmeras entidades, associações e empresas promovem pesquisas sobre o tema e incontáveis são as publicações disponíveis. Editado pelo PMI (Project Management Institute), o PMBOK® (“Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Quarta Edição, Guia PMBOK®”, 2008) tem como objetivo ser um guia de conhecimento no gerenciamento de projetos. Desta publicação extrai-se a definição para projetos, como segue: “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou um resultado único”. De Kerzner (2006), tem-se que um projeto pode ser definido como um conjunto de atividades e tarefas que: Possuem um objetivo específico a ser atingido sob determinadas especificações; Possuem datas de início e fim; Possuem limitação de custos; Requerem recursos humanos e materiais; São multifuncionais. 11 Igualmente, todo projeto, independentemente do porte ou da organização que o patrocina, possui um conjunto de pessoas ou entidades interessadas nos seus resultados, ou que serão impactados pelos mesmos, que são conhecidos como “partes interessadas” ou “Stakeholder”, no termo inglês. Dependendo de seus interesses, Stakeholder podem assumir posição favorável e engajada com relação ao projeto ou, por outro lado, serem contrários à realização do mesmo e, em última instância, buscar a sua interrupção ou contribuir para o seu fracasso. 1.2 Objetivo O escopo deste trabalho é realizar um estudo sobre o gerenciamento e o relacionamento das partes interessadas no projeto e demonstrar como suas expectativas e sentimentos podem afetar o projeto, bem como seu resultado. Para isso existem outros objetivos necessários a serem cumpridos para o cumprimento do objetivo principal: Ter uma visão geral de quais os processos de gerenciamento do projeto Conceituar o processo de comunicação. Conceituar as partes interessadas no projeto Analisar metodologias existentes de gerenciamento das partes interessadas 1.3 Delimitação do Estudo Grande parte do desenvolvimento desse trabalho está relacionada a um estudo do PMBOK 4ª Edição e a tese de Lida Bourne “Project Relationship Management and Stakeholder Circle” (em tradução livre: Gestão de Projetos de Relacionamento e Circulo das partes interessadas), onde é possível ter uma visão abrangente sobre o relacionamento das partes interessadas no projeto. 12 1.4 Relevância do Estudo Segundo o PM SURVEY, instituto de pesquisa organizada voluntariamente por Chapters do Project Manager Institute, do ano de 2010, 44,2% das organizações que participaram da pesquisa consideram a Comunicação como uma das habilidades mais valorizadas para o gerenciamento do projeto. No entanto, na mesma pesquisa, 53,8% das organizações consideram a habilidade de comunicação de projetos sendo a mais deficiente para o gerente de projetos. Com isso, o estudo visa encontrar ferramentas e técnicas utilizadas que auxiliam e facilitam a comunicação em projetos de qualquer natureza, bem como servir de futuras pesquisas bibliográficas para auxilio na gestão de projetos. 13 2 UMA VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A COMUNICAÇÃO Segundo o PMBOK 4ª Edição “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos”. Com isso, é possível afirmar que o projeto visa atender a requisitos necessários de uma organização dentro de um prazo estimado. Dentro desse conceito, o PMBOK 4ª Edição, é divido em nove (9) áreas de conhecimento, a saber: Gerenciamento de Integração em projetos Gerenciamento de Escopo em projetos Gerenciamento de Tempo em projetos Gerenciamento de Custo em projetos Gerenciamento da Qualidade em projetos Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos Gerenciamento de Risco em projetos Gerenciamento de Aquisições em projetos Gerenciamento da Comunicação em projetos - Esta ultima foco do estudo do presente trabalho. 2.1.1 O Project Manager Institute O Project Manager Institute, conhecido como PMI, é a maior associação mundial em gerenciamento de projetos. Iniciado em outubro de 1969 por cinco pessoas que se reuniram e entendiam o valor do networking, do compartilhamento das informações e da discussão de problemas comuns em projetos. Atualmente o PMI conta com 300.000 associados em 160 países e contem uma rede de certificação PMP® de 240.000 pessoas ao redor do mundo. O PMI é responsável pela elaboração e distribuição do Guia PMBOK ® - Quarta Edição. No Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), estão relacionadas detalhadas as nove áreas de conhecimento mencionadas acima. 14 Para um maior detalhamento sobre as áreas de conhecimento, a seguir faremos um esboço sobre o que cada área de conhecimento aborda: 2.1.1.1 Gerenciamento da integração em projetos O Gerenciamento da Integração do projeto é o primeiro processo mencionado no PMBOK e “inclui os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos dos grupos de processos de gerenciamento” do projeto. PMBOK 4ª Edição. No processo de Gerenciamento da Integração do projeto o PMBOK prevê os seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar a integração do controle de mudança; Encerrar projeto ou fase. 2.1.1.2 Gerenciamento do escopo do projeto Dentro da área do gerenciamento do escopo do projeto, obtemos o escopo do produto do projeto, onde as características e funções descrevem um produto, serviço ou resultado, e t pode-se obter o escopo do projeto que descreve todo o trabalho necessário para realizar a entrega de um produto, serviço e resultado com as características e funções específicas. Portanto, o gerenciamento do escopo do projeto, inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Dentre seus processos encontram-se: 15 Coletar Requisitos; Definir Escopo; Criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto; Verificar o Escopo; Controlar o Escopo. 2.1.1.3 Gerenciamento de tempo em projetos O gerenciamento de tempo em projetos inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Ele tem por sua vez os seguintes processos (PMBOK, 2008): Definir atividades – o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir entregas do projeto Sequenciar atividades – o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre atividades do projeto Estimar os recursos das atividades – o processo de estimativa de tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar duração das atividades – o processo de estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar especifica com os recursos estimados. Desenvolver cronograma – o processo de análise das sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o Cronograma – o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha base do cronograma. 16 2.1.1.4 Gerenciamento dos custos do projeto O gerenciamento de custos em projeto contém os processos necessários para as estimativas, orçamento e controle dos custos de maneira que o projeto possa terminar dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento de custos são (PMBOK, 2008): Estimar os custos – o processo de estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar a atividade do projeto Determinar o orçamento – o processo de agregação das atividades do projeto ou pacotes de trabalho para determinar uma linha base autorizada dos custos. Controlar os custos – é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do orçamento e gerenciamento das mudanças na linha base dos custos. 2.1.1.5 Gerenciamento da qualidade do projeto Segundo o PMBOK® (2008), “o gerenciamento da qualidade do projeto detém todos os processos e atividades necessárias da organização executora para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido”. Os processos que envolvem o gerenciamento da qualidade do projeto são (PMI, 2008): Planejar a qualidade – processo que identifica os requisitos e ou padrões de qualidade do projeto e ou produto e documenta como o projeto demonstrará essa conformidade. Realizar a garantia da qualidade – processo de auditoria da qualidade e dos resultados de medições da qualidade para garantir que os padrões estabelecidos estejam sendo cumpridos. Realizar o controle da qualidade – processo de monitoramento e registro dos resultados da execução avaliando o desempenho e recomendar mudanças se necessário. 2.1.1.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Segundo o PMBOK (PMBOK 4ª ed.) o gerenciamento de Recursos Humanos do projeto é o processo que organiza e gerencia a equipe do projeto. 17 De acordo com Mulcahy (2007, p.268), “a equipe do projeto é um grupo de pessoas que realizará o trabalho no projeto” e “podem ter responsabilidades de gerenciamento de projetos, além das responsabilidades de implementação do trabalho”. O PMBOK® (2008) define os seguintes processos para o gerenciamento de Recursos Humanos: Desenvolver o plano de recursos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto 2.1.1.7 Gerenciamento das comunicações do projeto No PMBOK® (2008) “o Gerenciamento das Comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e organizada”. É fundamental para o bom gerenciamento de projetos, compreender e utilizar o processo de comunicação. (Chaves, 2010). Para execução do processo de comunicação, existem os seguintes processos (PMI, 2008): • Identificar as partes interessadas • Planejar as comunicações • Distribuir as informações • Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Reportar o desempenho. Para Mulcahy (2007), os melhores gerentes de projetos se preocupam mais em criar planos de comunicação e comunicam mais do que apenas a situação do projeto, prevendo reduzir problemas de comunicação em projetos. 18 2.1.1.8 O Gerenciamento dos riscos do projeto O PMBOK® (2008), descreve o gerenciamento de risco como um processo que visa aumentar a probabilidade e impacto das oportunidades e diminuir a probabilidade e impacto das ameaças do projeto. O gerenciamento de risco ajuda a evita a eventos negativos a ocorrerem no projeto e aumenta a possibilidade de fatos positivos a darem certo. (Mulcahy, 2007). Para o gerenciamento de riscos estão previstos seis processos a seguir (PMI, 2008): • Planejar o gerenciamento de riscos • Identificar os riscos • Realizar a análise qualitativa dos riscos • Realizar a análise quantitativa dos riscos • Planejar as respostas aos riscos • Monitorar e controlar os riscos 2.1.1.9 O Gerenciamento das aquisições do projeto O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços para a equipe do projeto e abrange todo o controle de contratos de empresas fornecedoras e compradoras que fazem parte da equipe do projeto (PMI, 2008). O PMBOK® (2008) descreve os processos de gerenciamento de aquisições abaixo: • Planejar aquisições • Conduzis aquisições • Administrar as aquisições • Encerrar as aquisições. 19 2.2 O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO A palavra comunicação é de origem latina “Comunicare” e significa a “ação de compartilhar e dividir” e está ligada diretamente ao processo onde existe um emissor da mensagem, um canal de comunicação e um receptor da mensagem em questão (Chaves, Neto, Pech, Carneiro, 2010). O emissor é o elemento responsável de emitir a mensagem para o receptor. Para que isso ocorra, este deve por sua vez identificar e entender a codificação necessária para realizar a comunicação e escolher o canal apropriado para a transmissão da mensagem. O canal de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é transferida entre o emissor da mensagem e o receptor. Quanto ao receptor, esse componente é o destinatário da mensagem e que recebe as informações e as interpreta (Chaves, Neto, Pech, Carneiro, 2010). O processo de comunicação pode ser visualizado conforme apresentado abaixo na figura 1. Figura 1 - O Processo de Comunicação Fonte: adaptado de (Chaves, Neto, Pech, Carneiro, 2010). O processo de comunicação é um das áreas de conhecimento que necessita de maior dedicação e atenção da equipe e do gerente de projetos, uma vez que, a maioria dos problemas em projetos está relacionada à comunicação (Mulcahy, 2007). 2.3 CONCEITUANDO A COMUNICAÇÃO EM PROJETOS Segundo o PM SURVEY (2011), uma das maiores deficiências no gerenciamento de projetos está na comunicação. A pesquisa realizada em 2011 mostra que 41,4% das deficiências dos gerentes de projetos nas organizações estão na comunicação. 20 Figura 2 - Principais deficiências dos gerentes de projetos nas Organizações Fonte: PM SURVEY 2011. Ainda, segundo Mulcahy (2007, p. 301), “as comunicações são o principal problema do gerente do projeto em um projeto”. Para o PMBOK® (2008, p. 243), “gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas no projeto, que sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização”. É possível verificar que os melhores gerentes de projetos mitigam os problemas de comunicação, pois criam o plano de gerenciamento da comunicação do projeto e comunicam mais que somente o status do projeto, além de perguntar as partes interessadas do projeto o que estas gostariam de ser comunicadas (Mulcahy, 2007). 21 2.4 CONCEITUANDO AS PARTES INTERESSADAS O Stakeholder, termo inglês para as Partes Interessadas no projeto são pessoas e organizações que tem algum interesse ou envolvimento no resultado ou realização do projeto e podem afeta-lo positiva ou negativamente e estas por sua vez, podem estar envolvidas em diversos níveis da organização e ou podem ser externas ao projeto (Chaves, Neto, Pech, Carneiro, 2010). O PMBOK® (2008) descreve as partes interessadas do projeto como pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivos ou negativos afetados pela execução e término do projeto. Ainda no PMBOK® (2008), as partes interessadas podem exercer influencia sobre as entregas do projeto, a equipe e sobre o resultado do projeto. A equipe do projeto é responsável pela identificação e das partes interessadas internas e externas coletando os requisitos e as expectativas de todas as partes interessadas no projeto. Bouner (2005, p.50), define que “Stakeholder são indivíduos ou grupos que têm interesse ou algum aspecto de direito ou propriedade, que podem contribuir com conhecimento ou suporte, ou impactar ou ser impactado pelo projeto”. 22 3 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E O RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Comunicação efetiva é um componente essencial no processo de construção e sustentação dos relacionamentos, e é essencial para manutenção do suporte e comprometimento de todos os Stakeholder (Bourne, 2006). O PMBOK® (PMI, 2008) descreve o gerenciamento de comunicação em projetos como a área de conhecimento que utiliza os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Mulcahy (2007) menciona que os gerentes de projeto gastam 90% de seu tempo em comunicação e separa os gerentes de projetos em três categorias: Gerentes de Projetos “Iniciantes” – estes não se preocupam com a comunicação e apenas reportam relatório de desempenho; Gerentes de Projetos “Melhores” – estes talvez criem um plano de comunicação e comunicam um pouco mais que somente o relatório de desempenho; Gerentes de Projetos “Excelentes” – estes criam o plano de comunicação, comunicam mais que apenas relatório de desempenho, porém incluem a seguinte pergunta: perguntam a partem interessada do projeto o que deve ser comunicado e identificam quais comunicações precisam obter das partes interessadas e frequentemente reveem as comunicações em reuniões da equipe para reduzir problemas de comunicações. Mulcahy (2007) afirma que a comunicação durante o projeto não é unidirecional e deve envolver toda a equipe do projeto. A Figura 3 exemplifica esse processo. 23 Figura 3 - Direções da Comunicação Fonte: adaptado de (Mulcahy, 2007). As partes interessadas do projeto possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade e que podem mudar durante o ciclo de vida do projeto (PMI, 2008). 3.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS A identificação das partes interessadas no projeto é um processo contínuo e pode ser difícil e a não identificação de uma parte interessada pode acarretar um aumento do custo ou prazo do projeto devido a sua influencia e as partes interessadas no projeto podem influenciar positiva ou negativamente um projeto (PMI, 2008). O PMBOK® (2008) divide as partes interessadas em: Clientes/usuários: Pessoas ou organizações que utilizarão um produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos ou externos em relação à organização executora. Patrocinador: A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o 24 patrocinador o defende e serve de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados da organização, buscando obter apoio para os resultados que o projeto trará. Gerentes de Portfólios/comitê de análise de portfólios: os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de programas ou portfólios que podem ou não ser interdependentes. Os comitês de análise de portfólio são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam no papel de seleção de projetos. Gerentes de Programas: São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada que visa obter benefícios dos projetos não disponíveis quando estes são gerenciados individualmente. Escritório de Projetos: O escritório de projetos ou Project Management Office (PMO), é uma entidade organizacional que visa centralizar e coordenar os padrões de responsabilidade sobre os projetos. As responsabilidades do PMO podem variar desde função de apoio aos projetos em andamento a um gerenciamento direto do projeto. Gerentes de Projetos: Os gerentes de projetos são os responsáveis, designados pela organização executora, para atingir o objetivo do projeto que foi proposto. Equipe do Projeto: A equipe do projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros que executam o trabalho do projeto, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Gerentes Funcionais: Gerentes funcionais são pessoas chaves que executam e desempenham atividades com função gerencial no projeto dentro da área administrativa ou funcional no negócio, como recursos humanos, finanças ou aquisições. Gerenciamento das Operações: Os gerentes de operações são indivíduos que tem a função gerencial sobre uma área especifica do negocio principal como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, testes ou manutenção. Fornecedores/Parceiros Comerciais: Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessário ao projeto. 25 3.2 O PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO São considerados projetos bem-sucedidos aqueles que têm uma combinação de decisões, ações e estratégias eficazes. Estes projetos raramente, são realizados por um único individuo que trabalha isolado de outras pessoas, mas sim por uma equipe com pessoas que detêm vários papeis e responsabilidades e que se relacionam com outros grupos ou pessoas interessadas nos resultados do projeto (Stakeholder), que podem pertencer a diversas áreas da própria empresa ou organização. Fazer com que esses grupos e indivíduos estejam totalmente informados e alinhados ao projeto é um desafio que somente podem ser superados com um conjunto de estratégias de comunicação cuidadosamente criadas para o projeto (Chaves, Neto, Pech, Carneiro, 2010). Para o PMBOK® (2008, p. 251), “planejar a comunicação é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação”. Pode-se afirmar que o planejamento das comunicações abrange identificar as necessidades de informação e comunicação das partes interessadas e compreende definir o que precisa ser comunicado, para quem, quando, com qual método e com que frequência (Mulcahy, 2007). 3.3 DISTRIBUINDO A INFORMAÇÃO No decorrer da execução do projeto o plano de gerenciamento de comunicação está sendo realizado conforme ações previstas no planejamento da comunicação do projeto (PMI, 2008) e nesse momento ocorrem efetivamente o processo de distribuir as informações e coloca-las à disposição das partes interessadas do projeto (Chaves, Neto, Pech, Carneiro, 2010). O PMBOK® (2008) afirma que o processo de distribuição das informações do projeto deve colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas conforme o planejado. Ainda no PMBOK® (2008) são descritas técnicas eficazes de distribuição das informações do projeto a seguir: 26 Modelo de emissor e receptor. Realimentação de feedback e barreiras à comunicação Escolhas do meio de comunicação. Situações específicas de quando comunicar por escrito ou oralmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando comunicar pessoalmente ou por e-mail. Estilo de redação. Voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma agenda e tratamento de conflitos. Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e planejamento de apoios visuais Técnicas de facilitação. Obtenção de consenso e superação de obstáculos. 3.4 GERENCIANDO AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS O gerenciamento do projeto está relacionado a atingir expectativas e para isso o gerente de projetos precisa entender como conseguir conhecer, gerar e manter as expectativas de todas as partes interessadas no projeto como a equipe, o cliente e impactados direta ou indiretamente com o projeto. O gerenciamento das partes interessadas trata-se de expectativa ou requisitos. Uma expectativa é um ponto de vista bem direcionado que um cliente, fornecedor, membro da equipe do projeto ou qualquer outra pessoa possa ter em relação ao projeto (Chaves, 2010). O PMBOK® (2008) descreve o gerenciamento das expectativas das partes interessadas como um “processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar questões à medida que ocorrem”. Para Mulcahy (2007), as ações proativas no gerenciamento das partes interessadas, fazem com que as partes interessadas sintam que suas necessidades e preocupações quanto ao projeto estão sendo consideradas e tem como um grande ganho de manter os canais de comunicação com as partes interessadas abertas durante o projeto. É de responsabilidade do gerente de projetos o gerenciamento das expectativas das partes interessadas e esse gerenciamento ativo das partes interessadas ajuda a diminuir o risco de que o projeto não alcance suas metas e objetivos devido a possíveis questões não solucionadas durante o projeto. 27 O gerenciamento das expectativas das partes interessadas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, fazendo com que as partes interessadas entendam os benefícios e risco provenientes do projeto e apoiem efetivamente e ativamente nas questões e resolução de questão e ou risco que podem afetar o projeto (PMI, 2008). Segundo Chaves (2006), o gerenciamento das expectativas das partes interessadas em podem ser dividido em duas etapas: Reuniões de projetos; Atualização do plano de comunicação. A etapa de reuniões de projetos tem como finalidade estabelecer as formas de integração das partes interessadas no projeto, para estabelecer uma equipe de trabalho gerando proximidade na equipe do projeto. Essa proximidade facilita a identificação precoce de interesses que possam impactar negativamente o projeto, podendo agir antecipadamente para resolução desses problemas. Chaves (2006) descreve alguns dos tipos de reuniões de projetos a seguir: Reuniões de kick-off – reunião que formaliza o início do projeto; Reuniões de acompanhamento – utilizada para acompanhar e verificar o status do projeto; Reuniões para registro e acompanhamento de problemas – realizadas nas fases de execução e controle do projeto tem a finalidade de registrar e acompanhar a resolução dos problemas; Reuniões para registro de lições aprendidas – realizada em qualquer fase ou etapa do projeto a fim de registrar as lições aprendidas do projeto que serão apresentadas na fase de encerramento e devem servir de ativo para próximos projetos; Reuniões para registro e acompanhamento de mudanças – realizadas sempre que mudanças no projeto sejam necessárias ou solicitadas pelas partes interessadas com o propósito de serem analisadas, verificados seus impactos e decidido pela sua aceitação ou não pelas partes interessadas; Reuniões para registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas – realizadas nas fases de controle e monitoramento do projeto com a finalidade de registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas; 28 Reunião de encerramento – realizada no encerramento do projeto ou fase, ela caracteriza e formaliza o fim do projeto ou fase. Na etapa de atualização do plano de comunicação é revisitado todo o plano de gerenciamento da comunicação a fim de adaptar o plano em função de modificações ocorridas em outras áreas do plano de gerenciamento projeto, alterações no ambiente organizacional do projeto, alteração das partes interessadas e ajustes no formato de distribuição das informações. Para Chaves (2006) é aconselhável avaliar a aplicação do conceito do ciclo PDCA. 3.5 METODOLOGIAS DO GERENCIAMENTO E RELACIONAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O Stakeholder Circle ™, tese de Bouner (2005), apresenta uma metodologia de gerenciamento, relacionamento e engajamento das partes interessadas no projeto. A metodologia parte da premissa que um projeto somente existe com o consentimento das partes interessadas e que o gerenciamento as partes interessadas aumenta a chance do sucesso do projeto. Essas partes interessadas consistem em indivíduos ou grupos com diferentes graus de influencia, que podem afetar positiva ou negativamente o resultado do projeto. A metodologia de Stakeholder Circle™, defini uma metodologia para o time do projeto identificar e priorizar os principais Stakeholder e desenvolver uma estratégia apropriada de engajamento das partes interessadas e um plano de comunicação para garantir o que as principais partes interessadas necessitam e esperam do projeto. O conceito básico da metodologia de Bouner (2005) é com base em projetos de TI (Tecnologia da informação) e projetos de Mudança Organizacional e foi orientado por suas experiências em gerenciamento de projetos. Abaixo seguem os conceitos e passos expostos da metodologia. 3.5.1 Identificar as partes interessadas Em sua tese Bouner (2005), menciona que na identificação das partes interessadas no projeto auxilia para categorizar as partes interessadas no projeto e dividi-las em famílias voltadas para as entregas do projeto e ambiente político, direcionando a reuniões de trabalho de equipes similares. 29 3.5.2 Priorização das partes interessadas A segunda parte da metodologia é priorização das partes interessadas no projeto. Bouner (2005) menciona que três fatores devem ser considerados para identificar a importância das partes interessadas no projeto que são: Poder, Proximidade e Urgência. Como a própria autora sugere, a definição simples de Poder é estar relacionado que a parte interessada tenha poder para “matar o projeto” e está divide em uma escala de 1 – 4, onde 4 é “Alta Capacidade de formalizar mudanças (que podem parar o projeto)” e 1 está “Relacionado ao baixo nível de poder (que não causam grandes mudanças)”. Proximidade também utiliza uma escala de 1 – 4 onde 4 a parte interessada “trabalha diretamente com o projeto” e 1 a parte interessada “realiza trabalhos remoto para o projeto”. O fator Urgência para Bouner (2005), está baseado tem sua teoria onde a sensibilidade do tempo da parte interessadas é visivelmente desejada e a criticidade dos requerimentos das partes interessadas é bastante visível. Para isso, esse fator está dividido em uma escala de 1 – 5, onde 5 “Ação imediata é justificada, independentemente de outros compromissos de trabalho” e onde 1 “existe pouca necessidade de ação fora das comunicações de rotina”. 3.5.3 Estratégia de engajamento da parte interessada Segundo Bourne (2005), considerando as expectativas das partes interessadas (aquilo que eles esperam do projeto), o que o projeto espera das partes interessadas e os níveis de interesse e suporte, as estratégias devem ser desenvolvidas com foco na comunicação com cada individuo ou grupo de interessados no projeto. Aqui, um ponto de contato forte com as estratégias de comunicação definidas para o projeto. Questões como formas de comunicação a serem utilizadas, frequência e conteúdo devem ser levadas em conta, respeitando-se as características de cada um dos Stakeholder. A escolha desta ou daquela ferramenta, dependerá da situação particular de cada projeto. O engajamento de um Stakeholder pode variar desde o não envolvimento ou envolvimento marginal, até o total envolvimento incluindo a participação em processos decisórios (Accountability, 2005). 30 3.5.4 Manter o engajamento das partes interessadas Para Bouner (2005), a estratégia de quem, o que, onde e como, deve enviar uma mensagem adaptadas as partes interessadas de ações que estão ocorrendo em torno do projeto. Deve fazer parte do plano de comunicação a agenda de envio de relatórios, reuniões com a equipe de projeto. Bouner (2005), menciona que adicional a isso as partes interessadas no projeto são parte essenciais nos gerenciamento dos riscos do projeto. Ao se envolverem nesse gerenciamento de riscos, estes podem ajudar para que o projeto seja um sucesso. 31 4 CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho foi demonstrar que o gerenciamento das partes interessadas em projetos é um tema que existe algum tempo no mundo acadêmico e corporativo, porém ele é esquecido pelos gerentes de projetos e equipes. O interesse surgiu após verificar que o entendimento e interesse muitas vezes das pessoas envolvidas nos projetos de TI, são totalmente divergentes e ou até mesmo congruentes, porém, não são explícitos para a toda gerencia do projeto. Para isso, os interesses devem ser mapeados e devemos entender que como temos inúmeros indivíduos e organizações envolvidos em apenas um projeto, a satisfação e abordagem para gerencia-los necessitam ser tratados de forma “responsável” pelas organizações. Os projetos de TI e empresas que lidam com esta área, muitas das vezes carecem de entendimento quanto essa necessidade e também, atendimentos aos requisitos das partes interessadas no projeto. A ideia no principio deste trabalho, foi demonstrar que a preocupação com relação ao gerenciamento das partes interessadas do projeto deve ser algo vivo nas organizações e preocupante, haja vista que, como demonstrado neste trabalho, a maior deficiência encontrada nos gerentes de projetos é a comunicação. É possível verificar que o processo de comunicação em projetos, tem ligação com as demais áreas do gerenciamento. Para isso, no inicio do trabalho, a demonstração de toda essa integração foi explorada. Explorado as integrações em projetos, o tema comunicação é demonstrado em sua complexidade (onde pessoas estão envolvidas) e simplicidade (onde processos auxiliam na tarefa) durante o projeto. Pequenas ações de mapeamento dos envolvidos no projeto e priorização desses envolvidos seriam básicos para o gerenciamento das partes interessadas no projeto. A tese de Linda Bouner, remete o trabalho a um nível elevado quanto ao gerenciamento e engajamento das partes interessadas no projeto, demonstrando que é possível aumentar a eficiência na gestão de algo tão importante quanto à percepção seja ela do patrocinador do projeto, equipe, usuário final, cliente do produto, serviço ou resultado que o projeto em questão está gerando e muitas das vezes não é entendido. Esse tema é de suma importância para um bom gerenciamento de projetos, porém, não minimiza as demais áreas do gerenciamento de projetos ou processos existentes. É apenas um 32 “estalo” na gestão onde, na execução de um projeto, todas as áreas de conhecimento são executadas com maior cuidado, mas a gestão das partes interessadas é geralmente esquecida, e o projeto pode se parecer a seu fim “um grande fracasso”. 33 5 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS No transcorrer do trabalho me deparei com questões que achei interessantes, porém como não tinham o foco principal resolvi deixar como sugestões de futuras pesquisas a quem possa se interessar. A primeira delas é como o gerenciamento de Stakeholder pode ser influenciado e explorado juntamente com outras áreas de conhecimento, principalmente o Gerenciamento de Riscos. Outra é uma abordagem relacionada ao Gerenciamento de Mudanças Organizacionais. E, a última, avaliar Stakeholder e estrutura organizacional e a influência em projetos. 34 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ACCOUNTABILITY, From Words to Action – The Stakeholder Engagement Manual – Volume 2 – The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement. Accountability, The United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc., 2005 BOURNE, Linda. Project Relationships and The Stakeholder Circle™. A dissertation submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Project Management, Graduate School of Business, RMIT University, 2005 CHAVES, Lúcio Edi; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique; PECH, Gerson; CARNEIRO, Margareth Fabiola dos Santos. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. FGV Management – Editora FGV, 2010. KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. John Wiley & Sons, Inc., 2006. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Quarta Edição (Guia PMBOK®). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2008. PMI 2010. PMI Brasil. Disponível em: http://www.pmi.org.br/. Acesso em: 12 de dezembro de 2011. PMI. PM SURVEY.ORG - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil. Project Management Institute – Chapters Brasileiros, 2010.
