MARKETING

Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração Pública
FRANCISCO CARLOS ALBERTO NORONHA
ESTUDO DO ENDOMARKETING EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Maringá
2011
Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração Pública
FRANCISCO CARLOS ALBERTO NORONHA
ESTUDO DO ENDOMARKETING EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Trabalho de Conclusão de Curso do Programa
Nacional de Formação em Administração Pública,
apresentado como requisito parcial para obtenção
do título de Especialista em Gestão Pública, do
Departamento de Administração da Universidade
Estadual em Maringá.
Orientadora: Professora Elisabeth Gralik
Maringá
2011
Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração Pública
FRANCISCO CARLOS ALBERTO NORONHA
ESTUDO DO ENDOMARKETING EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Trabalho de Conclusão de Curso do Programa
Nacional de Formação em Administração Pública,
apresentado como requisito parcial para obtenção
do título de Especialista em Gestão Pública, do
Departamento de Administração da Universidade
Estadual em Maringá, sob apreciação da seguinte
banca examinadora:
Aprovado em _____/ _____/ _____.
___________________________________________________
Professora Elisabeth Gralik MSC (Orientadora)
___________________________________________________
Professor
___________________________________________________
Professor
Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração Pública
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3
2 MARKETING ........................................................................................................... 4
2.1 ENDOMARKETING .............................................................................................. 5
2.2 AS PESSOAS E O ENDOMARKETING ............................................................... 7
2.3 A INFLUÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS CLIENTES ......................... 9
2.4 INSTRUMENTOS PARA A PRÁTICA DO ENDOMARKETING ......................... 10
2.5 ENDOMARKETIG NA GESTÃO PÚBLICA ........................................................ 11
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................. 12
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................ 13
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 19
ANEXO I.................................................................................................................... 22
3
ESTUDO DO ENDOMARKETING EM UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Francisco Carlos Alberto Noronha1
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de estuda a aplicação de técnicas de endomarketing na
gestão da Prefeitura Municipal de Palotina. O endomarketing é atualmente uma das
grandes preocupações das empresas com visão de futuro, uma vez que se sabe que
o sucesso destas depende em grande parte dos funcionários que ali desempenham
suas funções. Trata-se de uma das novas ferramentas da administração que visa
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, aliado a conceitos de
recursos humanos, para uso no ambiente interno das organizações, ou seja, junto a
seus clientes internos/funcionários, neste sentido, este trabalho apresenta uma
pesquisa de campo realizada junto aos funcionários da Prefeitura Municipal de
Palotina – PR. A priori realizou-se uma pesquisa bibliográfica de natureza
exploratória a qual buscou fundamentação para a segunda etapa do trabalho que foi
a pesquisa de campo. Os dados obtidos com esta pesquisa apontam para uma
situação que revela a necessidade de se repensar as estratégias de endomarketing
adotadas pela organização com vistas a melhorar seu desempenho focando
principalmente a satisfação do cliente interno.
Palavras-chave: endomarketing, estratégias, setor público.
1 INTRODUÇÃO
Na era de globalização em que a concorrência passou a ser mais acirrada e
as organizações passaram a buscar sem cessar a excelência em produtos e
serviços, um item passou a ter especial destaque: o capital humano.
O capital humano nada mais é que as pessoas que compõem uma
organização. Este capital humano é na verdade, a organização perante seus
clientes, é por meio dele que a sociedade vê a organização.
Neste sentido, o capital humano de uma organização precisa estar preparado
e motivado para agir de forma coerente e eficaz frente aos seus clientes, e neste
(Graduado em Comércio Exterior pela Faculdade de Tecnologia Internacional de Curitiba – FATEC
– PR., Pós-Graduando em Gestão Pública pela Universidade Estadual de Maringá - UEM – Pr., Email : [email protected]).
1
4
contexto surge o endomarketing como ferramenta de auxilio ao desenvolvimento
organizacional.
O endomarketing é o esforço realizado por uma empresa no intuito de
melhorar o nível de informação e assim estabelecer maior aproximação com seu
cliente interno (funcionário). Pode ser entendido como um “marketing pra dentro”,
uma ação de oferecer ao funcionário educação, carinho e atenção, preparando-o
com informações suficientes para que possa se tornar criativo e feliz, podendo
encantar e entusiasmar o cliente.
Este artigo partiu do princípio de que as ferramentas de endomarketing
quando bem direcionadas podem fazer com que uma organização se destaque
frente a demais.
Assim, pergunta-se: Existem características semelhantes a técnica de
endomarketing na gestão da Prefeitura Municipal de Palotina?
Espera-se que as informações ora apresentadas possam ser relevantes na
análise da situação atual, bem como na tomada de decisões futuras da organização.
2 MARKETING
De acordo com Cobra (1986), “marketing é uma expressão anglo-saxônica
derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou ato de mercar,
comercializar ou transacionar”.
Para Stanton e Spiro (1999), o conceito de marketing é uma filosofia de
negócios que faz da satisfação do cliente a justificativa econômica e social para a
existência da empresa, deste modo, a empresa precisa concentrar suas atividades
em descobrir o que o cliente deseja, satisfazendo esses desejos e gerando lucro a
longo prazo.
Kotler e Keller (2006), complementam mencionando que o marketing envolve
identificar e satisfazer as necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de um
modo simples, pode-se dizer que ele supre necessidades lucrativamente.
Sendo assim, observa-se que o foco principal do marketing é satisfazer o
cliente, buscando com isso sua fidelização e o conseqüente lucro da empresa.
5
Kotler e Armstrong (2003), por sua vez, destacam que marketing é o processo
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos buscam obter aquilo que necessitam
e/ou desejam por meio da criação e troca de produtos e valores.
Desta forma, os autores demonstram que o marketing vai além da satisfação
do cliente, pois envolve processos sociais e gerenciais para que isso efetivamente
ocorra.
Assim, a administração de marketing, representa a análise, o planejamento, a
implementação e o controle de programas destinados a realizar as trocas desejadas
com mercados-alvo com o propósito de atingir as metas da organização. Isto
depende do planejamento da oferta da organização em termos das necessidades e
desejos dos mercados-alvo, usando eficazmente o preço, a comunicação e a
distribuição, a fim de informar, motivar e servir o mercado, de acordo com Kotler
(1996).
2.1 ENDOMARKETING
Derivado do grego éndon quer dizer movimento para dentro ou posição
interna. Assim, representa todo esforço feito por uma empresa para melhorar o nível
de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu
funcionário (BRUM, 2000).
O termo endomarketing, derivou-se originalmente da noção do mercado
interno de funcionários e da necessidade de o profissional de marketing
primeiramente assegurar que os funcionários entendem e aceitem programas,
esforços e ofertas de marketing interno antes que estes sejam lançados no mercado
externo composto por clientes potenciais (GRÖNROOS, 2003).
É importante destacar que no conceito de endomarketing, o cliente é o próprio
funcionário, também denominado de cliente interno, o qual representa o primeiro
cliente da empresa.
Endomarketing é uma palavra criada por Saul Bekin, utilizando o termo
“endo”, originário do grego e que quer dizer “ação interior ou movimento para
dentro”. Deste modo, endomarketing representa ‘marketing para dentro’ e segundo
Bekin, deve partir de três premissas básicas, a saber:
6
1 – Em um mercado orientado ao cliente, estes só podem ser conquistados e
retidos por meio de um excelente serviço;
2 – Os funcionários são um valioso ativo e constituem o primeiro mercado da
organização, desta forma precisam ser tratados como clientes e valorizados como
pessoas;
3 – Envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da
empresa é primordial.
Segundo Brum (2000, p. 34), “endomarketing nada mais é do que dar ao
funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem
informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de
surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”.
Na concepção de Bekin (1995), o endomarketing consiste em realizar ações
de marketing dirigidas ao público interno da empresa, no intuito de promover entre
os seus funcionários e departamentos os valores destinados a servir o cliente. Além
disso, o objetivo do endomarketing é fazer com que os diversos departamentos e
funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa, surgindo assim, um
processo de coesão e comunicação no ambiente interno.
Nas últimas décadas o conceito de marketing se desenvolveu nos diferentes
domínios nos quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Segundo Simões
(2001), além da esfera comercial, a metodologia de marketing passou a ser aplicada
também a nível social, às causas de interesse coletivo, a política, as ações culturais
e ao próprio ambiente interno da organização. O conceito de imagem da empresa,
aliado ao de marketing, também evoluiu, implicando na conscientização do público
interno.
Ponce (1995), afirma que o marketing interno consiste em uma filosofia de
gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e os empregos
como produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar
os objetivos da organização.
Observa-se, que o produto está diretamente orientado ao reconhecimento dos
empregados e a valorização destes. Ponce (1995), destaca ainda que o
endomarketing utiliza ações de marketing para o público interno, sendo que estas
objetivam facilitar e realizar trocas entre funcionário e empresa buscando
desenvolver uma relação harmônica integrando a noção de cliente nos processos da
estrutura organizacional.
7
2.2 AS PESSOAS E O ENDOMARKETING
As pessoas positivas são flexíveis, organizadas em suas relações e próativas, ou seja, a maioria das vezes sabem o que querem e os caminhos a serem
trilhados para atingir os objetivos que se propõe. Por outro lado, as negativas,
reclamam procurando culpados e passam grande parte de seu tempo procurando
desculpas para aquilo que não sabem fazer ou explicar.
Segundo Brum (1995, p. 58), o ideal seria que a empresa fosse composta
somente por pessoas positivas, no entanto, isso não é possível. Todavia é
necessário trabalhar internamente para poder criar um ambiente positivo ao máximo.
O grande desafio das empresas hoje, é transformar funcionários em aliados,
sem esquecer que uma estrutura empresarial democrática depende basicamente da
liberdade da informação, do incentivo a criatividade e do livre curso das idéias.
Ao mesmo tempo, é importante lembrar que fatores como encorajamento e
motivação também contribuem para a opinião pública interna, além de serem
determinantes para o clima organizacional.
O endomarketing neste contexto serve apenas para oferecer os caminhos a
serem trilhados pelas pessoas dentro de uma organização.
Além disso, pressupõe que toda pessoa precisa saber e sentir que é
necessária, mas isso nem sempre é possível quando a comunicação coloca todas
as pessoas dentro de um mesmo patamar, independente de cargo ou função.
As pessoas precisam sentir-se donas da sua vida e de seu futuro, construindo
em torno de si o ambiente no qual desejam viver e trabalhar.
A medida que a relação empresa/funcionário amadurece alicerçada em
estratégias eficazes de endomarketing, é possível estabelecer uma rede interna que
permita a participação de um número maior de pessoas para a condução do
processo. Além disso, quando todos entendem os objetivos e o valor dos
instrumentos e ações, passam automaticamente a querer participar (BRUM, 1995, p.
68).
Segundo Bekin (1995), de um modo geral, o pessoal que atua na linha de
frente, em contato direto com o consumidor é o menos valorizado. Algumas vezes,
por não possuírem informações suficientes, estes acabam passando uma imagem
8
inadequada da empresa, além de terem uma limitada margem de decisão para
resolver problemas ou dificuldades que venham a surgir no cotidiano da empresa.
Ainda de acordo com Bekin (1995, p. 40), o endomarketing deve partir de três
premissas básicas:
a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser
conquistados e retidos com um serviço excelente;
b) Funcionários têm expectativas, são um ativo valioso e constituem o
primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser
tratados como clientes e valorizados como pessoas;
c) Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos
humanos significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas.
Significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e
decisões da empresa.
Bekin (1995), destaca ainda que dentro do processo que trata as pessoas e o
endomarketing é preciso destacar também a questão da motivação. Num sentido
mais amplo, a motivação deve contribuir para a melhor coesão entre funcionários e
empresa, para um desenvolvimento harmonioso de suas atividades. Quando a
motivação atinge um nível de excelência, obtém-se harmonia e eficiência.
O autor salienta alguns aspectos que devem ser observados quanto a
motivação:
1- Reconhecimento pelo trabalho que fazer.
2- Ter sua importância como individuo reconhecida dentro da empresa.
3- Uma remuneração adequada e condizente com a função desempenhada.
Bekin (1995), menciona ainda que o maior inimigo do endomarketing chamase resistência, pois, é um fenômeno presente (na maioria das vezes) quando tratase de mudanças. As pessoas sentem-se ameaçadas.
A auto-estima é gostar de si próprio, é uma força interior que nos leva a um
maior ou melhor estado de motivação para o comprometimento.
a) Maneiras de afetar negativamente a auto-estima de uma pessoa no
trabalho:
- agressão verbal ao transmitir uma ordem;
- manifestação de prepotência do superior com o subordinado;
- o desprezo pelo subordinado;
- a falta de interesse pelos problemas que o subordinado vive;
- a falta de compreensão das dificuldades pessoais vividas pelo subordinado.
b) Maneiras de elevar a auto-estima das pessoas:
9
- elogiar;
- demonstrar que todos são importantes para o trabalho;
- incentivar o crescimento pessoal e profissional;
- usar suas sugestões;
- mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho;
- desenvolver a participação de grupo na realização dos trabalhos.
“A empatia é colocar-se psicologicamente, e em sentimento no lugar do outro,
sentindo suas necessidades” (CERQUEIRA, 2002, p. 21). Além disso, a empatia é a
grande facilitadora das relações interpessoais, pois ninguém preservará a autoestima de ninguém e nem a trabalhará positivamente sem sair de si mesmo, sem
projetar-se psicologicamente e em sentimento em direção ao outro.
2.3 A INFLUÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS CLIENTES
De acordo com Simões (2001), as organizações que desenvolvem planos e
estratégias voltadas a mercados externos, devem considerar não somente os
elementos do mix de marketing, mas também o papel do pessoal.
Assim sendo, observa-se que as empresas estão cada vez mais dirigindo
seus esforços na venda de sua imagem aos funcionários/clientes internos.
Gronross (1990), aponta que a razão para esse fato é simples: quanto maior
for a satisfação dos empregados, mais facilidade haverá no desenvolvimento de
uma força de trabalho mais consciente do papel do cliente, ou seja, mais orientada
ao mercado e mais preocupada com as vendas.
Deste modo, reconhecer a importância do pessoal no composto de marketing
no intuito de conquistar e manter clientes implica em um destaque na performance
competitiva da empresa: maior atenção a relação empregado-cliente = aumento na
qualidade do serviço, na satisfação dos clientes e na fidelização dos clientes.
Segundo Judd apud Ponce (1995), além de reconhecer a importância das
pessoas como fonte e essência de um compromisso da organização com o cliente, é
preciso perceber o cliente como uma variável distinta e separado do composto de
marketing.
10
Para o autor, colocar o pessoal como 5º. “P” de marketing, formalizaria a
noção de que as pessoas realmente importam no processo mercadológico.
Simões (2001), afirma ainda que uma organização bem sucedida com seu
marketing interno, depende de sua capacidade de recrutar e selecionar pessoal
competente e oferecer a este um pacote atrativo de emprego, benefícios,
recompensas e treinamento, no intuito de salientar suas habilidades e encorajar a
orientação ao cliente.
Ainda segundo Simões (2001), uma estratégia de marketing interno eficiente
deve estar voltada a criar todos os comportamentos que possam propiciar ao
pessoal de contato com o cliente uma atitude entusiasta e consistente com a
estratégia geral de marketing.
2.4 INSTRUMENTOS PARA A PRÁTICA DO ENDOMARKETING
Segundo Requena (2003), é possível classificar vários instrumentos que
podem ser utilizados na prática e implantação do endomarketing, tais como
treinamento e desenvolvimento, comunicação interna e externa plena, liderança
visionária, fluxo fé informações técnicas, entre outros.
Brum (1998), por sua vez, classifica os instrumentos operacionais que podem
ser utilizados na prática do endomarketing: vídeos institucionais ou de apresentação
de produtos que tenham como objetivo colocar os clientes internos frente a realidade
em que o produto é utilizado; manuais técnicos e educativos que visem a
apresentação de produtos, serviços, lançamentos e tendências referentes a área de
atuação da empresa; revistas; jornais internos com utilização de encartes destinados
a áreas específicas como recursos humanos, produção, projetos, entre outros;
cartazes motivacionais, informativos e em forma de quebra-cabeça; canais diretos
como reuniões com o diretor, presidente ou ouvidoria interna; palestras, programas
para apresentar novidades da empresa, tendências e evoluções que a mesma teve
em determinado período; grife interna, com registro em roupas (uniforme), bonés e
acessórios; memória ou resgate da história da empresa com o objetivo de informar
aos funcionários que desconhecem; rádio interna; vídeo jornal para divulgação de
lançamentos e pronunciamentos; intranet; convenções internas.
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Conforme pode ser visto são muitos os instrumentos que podem ser
utilizados, e por isso mesmo, apresentam variações em relação ao custo de
implantação e manutenção, nível de envolvimento da coordenação, abrangência e
durabilidade. Deste modo, se uma empresa possui pouca disponibilidade de tempo
para a coordenação e implantação de um processo de endomarketing precisa evitar
a escolha de instrumentos que exijam alto nível de envolvimento da coordenação,
por exemplo, pois poderia correr o risco de ter problemas no desenvolvimento de
seu plano.
2.5 ENDOMARKETIG NA GESTÃO PÚBLICA
De acordo com Lane (2000), a administração do setor público abrange todas
as atividades do governo, finanças públicas e regulação.
As atividades
governamentais consistem na oferta de serviços por parte dos órgãos públicos,
sendo a sociedade seu principal cliente. A qualidade dos serviços oferecidos deve
ser considerada, e nesse caso é, em muitas vezes tida como insatisfatória.
Grönroos (1993), por sua vez, pontua que a qualidade dos serviços precisa
ser destacada principalmente porque no setor público a burocracia excessiva e
outros elementos negativos passaram a dominar o cenário.
Carlzon (2005), menciona que um funcionário que não possui informações
não pode assumir responsabilidades, por outro lado, aquele que as detém não pode
deixar de assumi-las. Deste modo, um funcionário bem capacitado, bem informado,
bem remunerado e satisfeito é o primeiro passo que um governo tem a dar para que
consiga atender as necessidades e desejos de sua população.
Para Gronross (1993), a falta de interesse pela realização de um serviço de
qualidade, assim como as atitudes negativas por parte dos funcionários, impacta
negativamente no aspecto da qualidade recebida do serviço, o que resulta
diretamente sobre a produtividade organizacional.
De acordo com Salles (2010), “o endomarketing no serviço público pode ser
um importante instrumento na relação do governante com os servidores”. Segundo o
autor, quase tudo o que é aplicado às empresas, se aplica aos governos, por
12
exemplo, a preocupação com a qualidade de vida, os planos de carreira, os
reconhecimentos, a participação nas decisões e na escolha de tarefas.
Salles (2010), aponta ainda que aliando este conjunto de valores a salários
justos e compatíveis podem evitar “tensionamentos na relação com o funcionalismo”
e mais que isso, estimular o funcionário público a prestar um serviço cada vez
melhor ao cidadão.
O mesmo autor destaca que o endomarketing no serviço público, quando
orientado e monitorado pelas Secretarias de Comunicação e Administração e
validado pelo Governo precisa atuar no sentido de democratizar a informação “não
só do que interessa diretamente aos funcionários, mas, também, o que é de
interesse dos cidadãos-funcionários. Com ações de valorização se recupera e
qualifica o servidor, com informação e formação se ganha o multiplicador”.
Conclui-se assim que como nas empresas privadas, na gestão pública o
endomarketing também é útil e pode fazer a diferença.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho foi desenvolvido sob a perspectiva da pesquisa exploratória,
utilizando a abordagem quantitativa. A pesquisa quantitativa, segundo Trujillo (2003),
visa apontar a freqüência com que uma característica ocorre nessa população. De
acordo com Roesch (1999), o principal objetivo da pesquisa quantitativa é identificar
as relações de causa e efeito entre determinados fenômenos.
Sendo o objetivo deste estudar as técnicas de endomarketing na gestão da
Prefeitura Municipal de Palotina, realizou-se uma pesquisa de campo que abordou
os funcionários da Prefeitura do Município de Palotina.
Em relação aos dados da pesquisa, estes podem ser classificados em
primários e secundários. De acordo com Roesch (1999), os primários são obtidos
diretamente pelo pesquisador por meio de diferentes meios de coleta, já os dados
secundários são aqueles que não são obtidos pelo pesquisador, como por exemplo,
os arquivos, relatórios da empresa, banco de dados. Neste trabalho utilizou-se
dados primários na pesquisa de campo com os funcionários da Prefeitura Municipal
de Palotina e secundários na fundamentação teórica que sustentou a pesquisa.
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Os resultados obtidos são apresentados de forma descritiva e gráfica.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Com vistas a estudar as técnicas de endomarketing na gestão da Prefeitura
Municipal de Palotina realizou-se uma pesquisa de campo com os funcionários da
instituição.
Do total de 739 (setecentos e trinta e nove) funcionários que atuam na
instituição, 67 atuam diretamente no setor administrativo do Paço Municipal, ou seja,
9,06%, sendo que 100% destes responderam ao questionário proposto (ANEXO I).
De acordo com Lakatos e Marconi (1996), o questionário apresenta a
vantagem de utilizar menos pessoas que a entrevista, por exemplo, além de
proporcionar economia de custo, tempo, viagem e não sofrer influência do
pesquisador.
Por outro lado, pode apresentar desvantagens como baixo índice de
devolução, grande quantidade de perguntas em branco, dificuldade de conferir a
confiabilidade das respostas, demora na devolução dos formulários e a
impossibilidade do respondente esclarecer possíveis dúvidas sobre questões, o que
pode levar a respostas equivocadas.
A amostra é considerada intencional, que como preconizam Lakatos e
Marconi (1996), é aquela onde os participantes da pesquisa são escolhidos de forma
intencional, selecionando-se um grupo ou núcleo de participantes específico.
Lakatos e Marconi (1996), afirmam ainda que uma amostra para ser válida
precisa abranger um percentual mínimo de 10% (dez por cento) do universo
pesquisado, no caso desta pesquisa o universo foi composto pelos 67 funcionários
da Prefeitura Municipal que atuam no setor administrativo, sendo abordado o
universo total de funcionários deste setor (100%). Deste modo, espera-se imprimir
maior credibilidade aos resultados deste trabalho.
Os resultados obtidos são apresentados na sequência.
Dentre os entrevistados, 62% tem acima de 35 anos de idade, 36% de 25 a
34 e 2% de 18 a 24 anos de idade.
14
Destes, 38% possuem curso superior completo, 34% pós-graduação, 13%
ensino médio completo, 11% curso superior incompleto e 4% ensino médio
incompleto.
Sobre o tempo em que atuam na organização, observou-se que 38% atuam a
mais de 9 anos, 32% a menos de 1 ano, 19% entre 1 e 4 anos e 11% entre 5 e 9
anos.
Questionados acerca de terem autonomia na realização de suas tarefas,
verificou-se que a maioria dos entrevistados (44%) respondeu que frequentemente
tem autonomia, 30% que tem autonomia as vezes, 24% que sempre tem autonomia
e 2% que nunca tem autonomia.
Em relação a saberem o que a organização espera de seu desempenho, 87%
responderam afirmativamente, enquanto apenas 13% responderam de forma
negativa.
No que tange ao fato de receberem feedback em relação a qualidade de seu
trabalho, 72% dos funcionários da Prefeitura Municipal de Palotina, responderam
que as vezes recebem, 21% que nunca recebem e 7% que nunca recebem (Figura
1).
Figura 1 – Feedback
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
O feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação a
uma pessoa sobre seu desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela.
Esse procedimento tem por objetivo orientar, estimular ou ainda reprimir
determinadas ações realizadas anteriormente.
Segundo Rocha (2009), no processo de desenvolvimento da competência
interpessoal o feedback é um importante recurso pois permite que a pessoa se veja
15
como é vista pelos outros. Pode ainda ser realizada no intuito de maximizar o
desempenho de um indivíduo ou grupo.
Neste sentido, percebe-se que o feedback não é uma ferramenta muito
utilizada pela organização em estudo, podendo ser repensada sua utilização pela
mesma.
Questionados sobre o fato de participarem das decisões relativas ao seu
trabalho na organização, 65% dos entrevistados responderam que as vezes
participam, 20% sempre participam e 15% nunca participam (Figura 2).
Figura 2 - Participa das decisões relativas ao trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Importante destacar que o percentual de funcionários que participam as vezes
ou nunca das decisões referentes ao seu trabalho é bastante relevante, o que
demonstra pouca participação dos funcionários nas decisões relativas ao trabalho
que realiza.
Sobre o nível de desempenho das atividades que realiza, observou-se que a
maioria dos entrevistados (88%) considera seu desempenho bom, enquanto 6%
consideram excelente e 6% regular (Figura 3).
16
Figura 3 - Nível de desempenho
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Digno de nota o paradoxo encontrado nas respostas referentes a essa
questão em comparação com as demais: a maioria dos funcionários recebe
feedback as vezes, participa das decisões as vezes e conhece os objetivos da
organização em partes, no entanto, considera seu nível de desempenho bom, sem
saber se está realizando o que realmente se espera dele.
Questionados sobre os instrumentos de comunicação interna utilizados pela
organização, observou-se que são utilizados os documentos impressos (38%), as
reuniões (38%), o e-mail (13%), o mural (8%) e o jornal interno (1%).
Sobre os instrumentos utilizados pelo funcionário para a comunicação interna
com a organização, verificou-se a utilização de reuniões de equipe (40%),
comunicação direta com supervisor (30%), comunicação direta com a direção (20%)
e as reuniões de feedback (6%).
Em relação ao tempo que as informações demoram a chegar, evidenciou-se
que 49% dos entrevistados responderam que chegam com rapidez, 27% que
chegam com lentidão, 16% que chegam atrasadas, 6% que nunca chegam e 2%
não responderam a questão (Figura 4).
17
Figura 4 - Tempo que as informações demoram a chegar
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Importante destacar que ao mesmo tempo em que 49% dos entrevistados
afirmam que as informações chegam com rapidez, outros 49% (27% + 16% + 6%)
apontam que chegam de forma lenta, atrasadas ou nunca chegam, evidenciando
que não recebem as informações no tempo em que deveriam receber.
Questionados sobre o fato de se sentirem a vontade para comunicar opiniões,
dúvidas, sugestões e reclamações aos superiores, 40% disseram sem sentir sempre
a vontade, enquanto 58% se sentem a vontade as vezes e 2% nunca se sentem a
vontade. Essa situação demonstra que não há uma receptividade por parte dos
superiores, uma vez que a grande maioria dos funcionários não se sente a vontade
para comunicar suas opiniões.
Os funcionários foram ainda questionados acerca de sentirem que suas
reclamações/sugestões são levadas em consideração, ao que 73% responderam
que as vezes isso ocorre, 17% responderam que suas reclamações e sugestões
sempre são levadas em consideração, 4% responderam que nunca e 6% não
responderam a questão.
Importante ressaltar que os funcionários além de não se sentirem a vontade
para expressar suas sugestões ainda percebem que quando expressam suas
opiniões, estas são consideradas somente às vezes.
No que tange ao relacionamento interpessoal os funcionários foram
questionados sobre a relação dos colegas entre si e dos servidores com seus
superiores.
18
Evidenciou-se que tanto um quanto outro foi considerado bom pela maioria
dos funcionários entrevistados, com destaque para 17% dos funcionários que
responderam que o relacionamento dos colaboradores com os supervisores é
regular.
Finalmente, os funcionários foram questionados sobre o grau de sua
satisfação em relação a organização, ao que 63% se consideram satisfeitos, 23%
insatisfeitos, 8% muito satisfeitos, 2 % apresentaram outras respostas e 4% não
responderam (Figura 5).
2%
4%
8%
23%
Muito s atis feito
S atis feito
Ins atis feito
O utro
Não res pondeu
63%
Figura 5 - Grau de satisfação
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.
Analisando os resultados obtidos com a pesquisa realizada junto aos
funcionários da Prefeitura Municipal de Palotina, pode-se perceber que a mesma
pode não estar usando de forma eficaz as ferramentas de endomarketing, uma vez
que ficou claro que em muitos itens os funcionários ou não estão satisfeitos ou não
tem pleno conhecimento da empresa. Como conseqüência da falta de estrutura
neste sentido, a organização pode ter reduzido seu nível de produtividade e
eficiência, e por ser componente do setor público, torna insatisfeito o munícipe, seu
principal, senão único cliente.
Verifica-se principalmente uma falha na comunicação, senão no sistema de
comunicação utilizado pela organização, o qual pode ser melhorado com a adoção
de algumas estratégias, tais como as apresentadas por Brum (1998), neste trabalho.
19
5 CONCLUSÃO
Os dados obtidos com a pesquisa de campo evidenciam que a organização
em análise apresenta deficiências no sistema de comunicação, o que demonstra que
a instituição precisa melhorar suas estratégias neste sentido, se preocupando
primeiramente com o atraso no recebimento das informações por parte do cliente
interno.
No que se refere ao endomarketing, não foi possível observar práticas
constantes e eficientes desta temática, haja vista trata-se de uma instituição pública
e como tal, em função de seu caráter burocrático há o controle do Estado sobre a
sociedade civil, cabendo então a este realizar tais práticas.
Por outro lado, Prefeitura Municipal de Palotina pode sim desenvolver
estratégias de endomarketing com vistas a ampliar o conhecimento de seus clientes
internos sobre a instituição e seus serviços, principalmente no que no diz respeito a
questão da comunicação tão necessária nas organizações contemporâneas.
Cabe ainda destacar que a satisfação do cliente interno é um dos fatores mais
importantes para que ele possa oferecer um serviço de qualidade ao cliente externo,
maior razão de ser das organizações, e isso aplica-se a todo e qualquer tipo de
empresa que se preocupe com qualidade e satisfação.
Ciente do cumprimento do objetivo proposto, resta dizer que este artigo não
vem encerrar a discussão sobre o tema, pelo contrário, visa apresentar a situação
de uma organização específica e quer servir de fundamento a realização de novos
trabalhos.
REFERÊNCIAS
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1995.
BRUM, A. M. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L & PM, 2000.
20
_______. Endomarketing como estratégia de gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
COBRA, M. H. N. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 3. ed. São Paulo:
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GRÖNROSS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
_______. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora
da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
_______. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the marketing and
organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol. 20. pp. 3-11,
1990. In: SIMÕES, A. F. R. L. Endomarketing: fundamentação teórica e aplicação
prática
de
um
projeto.
Disponível
em
<ftp://ftp.sp.gov.br/ftppesca/endomarketing.pdf> Acesso em 26 jun. 2011.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. 9. ed. Princípios de marketing. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. Trad. Mônica
Rosenberg. Brasil Ramos Fernandes, Claudia Freire. Revisão técnica: Dílson Gabriel
dos Santos. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. 3 ed. São Paulo : Atlas,
1996.
LANE, J. E. New Public Management. London: Routledge, 2000.
PONCE, F. A. U. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do
ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. Tese
(Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 1995.
21
REQUENA, I. B. Endomarketing - elas, as pessoas. Revista Cientifica de
Administração. v.1, n.1, junho/setembro 2003.
ROCHA, B. M. Feedback: importância e metodologia. Disponível
<http://www.webartigos.com/articles/14283/1/feedback-importancia-emetodologia/pagina1.html> Acesso em 28 jun. 2011.
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ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia
para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
SIMÕES, A. F. R. L. Endomarketing: fundamentação teórica e aplicação prática de
um projeto. Disponível em <www//ftp.sp.gov.br/ftppesca/endomarketing.pdf> Acesso
em 26 jun. 2011.
SALLES, C. A. C. Endomarketing no serviço público: servidor informado e
convencido
é
multiplicador
do
projeto.
Disponível
em
<http://observatoriorh.blogspot.com/2010/03/endomarketing-no-servico-publico.html>
Acesso em 26 set. 2011.
STANTON, W. J.; SPIRO, R. Administração de Vendas. 10. ed. Rio de Janeiro:
ITC livros Técnicos e Científicos S. A., 1999.
TRUJILLO, V. Pesquisa de mercado qualitativa e quantitativa. São Paulo:
Scortecci, 2003
22
ANEXO I
QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA
PERFIL
1 - Idade
(
) de 18 a 24 anos
(
) de 25 a 34 anos
(
) acima de 35 anos
2 – Escolaridade
(
) Ensino fundamental incompleto
(
) Ensino fundamental completo
(
) Ensino médio incompleto
(
) Ensino médio completo
(
) Superior incompleto
(
) Superior completo
(
) Pós-graduação
3 – Tempo que atua na Prefeitura
(
) menos de 1 ano
(
) entre 1 e 4 anos
(
) entre 5 e 9 anos
(
) mais de 9 anos
TAREFAS PERTINENTES A FUNÇÃO DESEMPENHADA
4 – Você tem autonomia na realização de suas tarefas?
(
) Sempre
(
) Frequentemente
(
) Raramente
(
) Nunca
(
) Às vezes
5 – Você sabe o que a organização espera de seu desempenho?
(
) Sim
(
) Não
23
6 – Você recebe feedback (retorno) em relação a qualidade de seu trabalho?
(
) Sempre
(
) As vezes
(
) Nunca
(
) Nunca
7 – Você participa das decisões relativas ao seu trabalho?
(
) Sempre
(
) As vezes
8 – Em que nível o desempenho de suas atividades se encontram?
(
) Excelente
(
) Bom
(
) Regular
(
) Ruim
Justifique: __________________________________________________________
___________________________________________________________________
COMUNICAÇÃO
9 – Quais os instrumentos de comunicação interna utilizados pela organização?
(
) Mural
(
) Documentos impressos (circulares, memorandos, etc)
(
) Reuniões
(
) E-mail
(
) Jornal interno
10 – Quais os instrumentos de comunicação interna utilizados para a comunicação
do funcionário com a organização?
(
) Caixa de sugestões
(
) Comunicação direta com o supervisor
(
) Comunicação direta com a direção
(
) Reuniões de feedback
(
) Reuniões de equipe
11 – Com relação ao tempo, as informações chegam:
(
) Com rapidez (
) Com lentidão
(
) Atrasadas
) Nunca chegam
(
12 – Você se sente a vontade para comunicar opiniões, dúvidas, sugestões e
reclamações aos seus superiores?
(
) Sempre
(
) As vezes
(
) Nunca
24
13 – Você sente que as reclamações/sugestões são levadas em consideração?
(
) Sempre
(
) As vezes
(
) Nunca
MOTIVAÇÃO E ESTÍMULOS
14 – Quanto ao relacionamento interpessoal:
Colegas entre si:I
(
) Excelente
(
) Bom
(
) Regular
(
) Ruim
(
) Regular
(
) Ruim
Entre servidores e seus superiores
(
) Excelente
(
) Bom
15 – Qual seu grau de satisfação em relação a organização em que atua?
(
) Muito satisfeito
(
) Satisfeito
(
) Insatisfeito