FBV CURSOS GESTÃO DE PESSOAS MARIA APARECIDA LIRA
Propaganda
FBV CURSOS GESTÃO DE PESSOAS MARIA APARECIDA LIRA UMA REFLEXÃO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS ÁGUAS LINDAS DE GOIÁS-GO 2012 UMA REFLEXÃO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS Maria Aparecida Lira* RESUMO O presente trabalho tem como escopo essencial transcorrer sobre os principais elementos que compõem a gestão de pessoas, sua dinâmica através do tempo e especialmente a forma como os gestores devem posicionar-se frente às novas exigências de mercado, dado que o público externo não é mais entendido como o único a ser levado em consideração e a merecer atenção no atual cenário institucional, no intuito de manter-se, crescer e perpetuar-se no mercado. Palavras-chave: Gestão de pessoas; Mercado; Público externo. ABSTRACT This work is primarily designed course on the main elements that make up the management of people, their dynamics over time and especially how managers should position itself to face new market demands, as the external public is no longerunderstood as the one to be taken into consideration and merit attention in the current institutional setting, in order to maintain, grow and perpetuate themselves in the market. Keywords: People Management, Marketing, Public external. ________________ * Agente Administrativo, aluna do 4º semestre do curso de Administração da Faculdade Brasil Central de Águas Lindas de Goiás – e-mail: [email protected] 1 INTRODUÇÃO Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização. Diante das várias mudanças que têm ocorrido no mundo, exige-se das organizações uma série de adaptações e respostas rápidas aos desafios que surgem a todo tempo. O novo cenário competitivo que engloba o atual sistema de produção, resultante da globalização, desregulamentação, privatização, entre outras, tem levado as empresas a um contínuo repensar de suas estratégias, visando alcançar a excelência e melhores níveis de competitividade. Essa característica dos tempos atuais, de alta competitividade impôs também às organizações a busca de novas maneiras e de técnicas de realização e melhoria das suas atividades, com isso, o uso e a demanda por novas tecnologias e ferramentas de gestão cresceram muito nos últimos anos e devem continuar em ritmo cada vez mais acelerado. Até bem pouco tempo, a gestão se pautava basicamente nas funções tradicionais de planejamento, organização, direção e controle das atividades do diaa-dia organizacional, com ênfase no cenário existente naquele momento presente. Contudo, nestes tempos, o uso de ferramentas variadas de gestão tornaram -se indispensáveis nas empresas. Assim, nas organizações há um campo bastante fértil para novas idéias e experiências no campo da administração. Em face disso, assiste-se ao surgimento nos últimos anos de diversas teorias, técnicas e ferramentas aplicáveis às diversas áreas da gestão, apresentadas por vezes como a solução para melhorar os resultados e garantir a perenidade e crescimento organizacional neste ambiente de incertezas. Nota-se que algumas destas teorias, técnicas e ferramentas não são totalmente novas, foram experimentadas no passado, às vezes sem sucesso, outras foram esquecidas pelo pouco uso. Elas ressurgem nos tempos atuais face à busca insana por novidades e soluções milagrosas para resolver problemas muitas vezes causados pela incompetência gerencial. Por vezes elas se alastram e se espalham pelas academias e pelas organizações e se tornam verdades absolutas de gestão. Com isso, muitos estudiosos do assunto e profissionais se aventuram em defendêlas e em aplicá-las como forma de se manterem atualizados e de “sintonizarem” suas empresas com as últimas novidades. Os resultados dessas “experiências” muitas vezes são nefastos, causando enormes prejuízos às organizações e problemas de gestão irreparáveis que irão perdurar ao longo do tempo. 2. Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas se divide em: Provisão de recursos humanos: recrutamento e seleção Aplicação de recursos humanos: integração, desenho e análise de cargos; Desenvolvimento de recursos humanos: treinamento e desenvolvimento organizacional; Manutenção de recursos humanos: benefícios sociais e relações trabalhistas; Monitoração de recursos humanos: sistemas de informações de rh (software); Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal. Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas. Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização. Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a gestão por competências. 2.1 Gestão por competência A discussão sobre competências tem crescido nos últimos anos nas empresas, nas escolas e na sociedade de maneira geral. Conforme Deluiz (2001), o debate a respeito do conceito de competências passa pelo seu entendimento no campo da educação, surgindo no bojo das discussões sobre o sistema educacional frente às exigências de competitividade, produtividade e inovação do sistema produtivo. Chiavenato (1997), define competências como as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio. Para Barato (1998), competência não se confunde com desempenho, sendo que este pode ser utilizado como uma forma de se aferir à competência. A Gestão por Competências visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização. Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa. O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por Competências, portanto, deve-se tomar muito cuidado com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo. Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções. Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento. 2.2 Gestão de pessoas por competências Atualmente a GPC tem se apresentado como importante ferramenta para a gestão de recursos humanos nas organizações por proporcionar, segundo seus defensores, o elo entre a gestão de pessoas e a gestão estratégica empresarial. Para eles a GPC apresenta-se como um modelo de gestão que proporciona à área de RH o seu caráter estratégico. A GPC tem como premissa a convicção de que o desenvolvimento dos recursos humanos deve ser a base para a competitividade. Reforça-se mais a aceitação do modelo de GPC os estudos realizados pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) na América Latina, demonstrando a falta de capacitação adequada dos trabalhadores como sendo a principal dificuldade para se melhorar a competitividade. A Gestão de Pessoas por Competências caracteriza-se basicamente pela definição de quais competências são necessárias para que a empresa seja bem sucedida no mercado e quais competências cada uma das posições (cargos) da empresa deve desempenhar. Apresentam-se como as principais características e objetivos da GPC: Direcionar o foco de atuação nos resultados do negócio; Gestão com foco em resultados e desenvolvimento; Visão de futuro da empresa traduzida em ações das pessoas; Viabilizar a mobilidade funcional e possibilitar maior abrangência de atuação atendendo as necessidades da nova gestão; Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais; Permitir conjugar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional; Priorizar o profissional ao cargo, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio; Melhorar o aproveitamento dos talentos existentes; Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de desempenho ; Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento; Possibilitar ao trabalhador construção de seu próprio desenvolvimento; Maior apoio da empresa para o auto desenvolvimento; Preparação do trabalhador para funções atuais e futuras. 2.3 Motivação e a Gestão de Pessoas Na administração, a motivação é o combustível que direciona uma organização ao sucesso, proporcionando aos seus colaboradores uma dinâmica satisfatória. Os componentes do ambiente organizacional sentem-se parte daquele todo, sendo capazes de perceber que o sucesso de cada um depende do bom andamento do lugar onde exercem suas funções laborais. O termo motivação está ligado a alguma força, ou impulso interno, que é capaz de fazer alguém agir em determinada situação. Assim ao depararmo-nos com investigações sobre o termo motivação, é impossível não refletir sobre o que faz com que seres humanos e até mesmo animais, mantenham atitudes distintas diante das mesmas situações. Levando a crer que mecanismos internos são impulsionados por elementos também distintos, mas todos relacionados à motivação. Por esta razão, em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, acadêmico ou até na vida pessoal, é possível encontrar pessoas, com a mesma formação, com as mesmas condições econômicas que se destacam mais que as outras do mesmo campo destacado, ou ainda, pessoas com menor formação acadêmica que conseguem se sobressair às outras com maior formação. O enunciado mencionado traz à luz a ideia de que o que leva uma pessoa realizar tarefas melhor do que outra é a motivação e os elementos que dão forma a esta motivação variam de um indivíduo para outro. Exemplificando de maneira prática, observemos as seguintes situações: no Brasil temos um exemplo bastante recente, o ex-presidente, Lula, que chegou ao cargo máximo no país, porém com o estereótipo de um homem semianalfabeto, e numa esfera mais global, temos Steve Jobs, que abandonou a faculdade após seis meses de curso, e algum tempo depois construiu um dos maiores impérios da computação. O que estas pessoas têm em comum? A motivação. O Senador Enrique Rojas defende que para ser capaz de superar as dificuldades e os cansaços próprios da vida, é preciso ver cada meta como algo de grande e positivo que podemos e devemos conseguir. Por isso, nas pessoas motivadas sempre há “alguma coisa” que lhes permite obter satisfação onde os outros não a encontram. Agora que já se pode compreender que o que leva indivíduos, cercados das mesmas condições agirem de maneira distinta e ter posicionamentos diferentes naquilo que realizam é de fato a motivação, é preciso entender melhor o é realmente esta força. Diante de tal aspiração, é importante observar que alguns autores realizaram importantes estudos sobre o tema, destacando-se aqueles estudos que fazem uma distinção entre motivação intrínseca e extrínseca. Enquanto a primeira refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos pessoais, a motivação extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e punição. Porém não se pode dizer que a motivação extrínseca está ligada única e exclusivamente a ação do ambiente e a intrínseca à da pessoa, já que a motivação refere-se sempre a uma interação entre a pessoa e o ambiente, ou seja, é algo que parte do indivíduo. É válido lembrar que os dois tipos de motivação podem aparecer simultaneamente, por exemplo, quando alguém realiza alguma tarefa que julga interessante (intrínseca) e ainda recebe uma recompensa por isso (extrínseca). Lepper e seus colaboradores (1973), realizaram uma pesquisa que explica outro aspecto da relação entre motivação intrínseca e reforço é o chamado efeito de superjustificação ou de corrupção da motivação. Onde ficou entendido que em alguns casos a motivação intrínseca do indivíduo diminui, quando é recompensado pelo comportamento apresentado. Entretanto nas organizações, o que mais os colaboradores cobram é a motivação, que muitas vezes está associada à recompensa pecuniária. A chamada motivação, segundo Oliveira, vem de dentro para fora, ela quer com isso dizer que são os motivos que levam à ação, assim, é por isso que as pessoas apresentam motivações diferentes. A psicóloga exemplifica isso muito bem através da seguinte situação hipotética: Francisco é funcionário da empresa ‘Y’ e ganha como prêmio uma viagem para o Caribe, depois de efetuar uma grande venda para companhia e se sente muito satisfeito com esta premiação, pois um dos seus objetivos pessoais é viajar pelo mundo. Porém, outro funcionário, Pedro da mesma empresa ganhou o mesmo prêmio só que não ficou tão satisfeito quanto o Francisco. Para Pedro, o que iria satisfazê-lo seria o prêmio em dinheiro, pois o seu objetivo pessoal no momento é construir sua casa própria. (OLIVEIRA, 2008) A conjuntura acima esclarece perfeitamente algumas questões sobre motivação, e chama atenção para outro detalhe: a importância de conhecer bem os colaboradores de uma organização. No atual formato em que o mundo dos negócios se encontra, tudo que o indivíduo deseja é personalização, ser conhecido pelo nome, ter um tratamento individualizado. Os colaboradores de uma empresa também devem ser vistos como parte de sua clientela, e assim sendo, apresentam as mesmas necessidades. Para a realização desta pesquisa, foram encontrados diversos tipos de teorias de motivação, entretanto, como já foi salientado, as motivações variam de indivíduo para indivíduo, e também varia de acordo com o tempo, com o momento em que o indivíduo está vivendo, assim o processo de reconhecimento do quadro funcional de uma empresa, afim de atingir suas necessidades, não é uma tarefa inerte, uma obra acabada, é um processo em constante movimento, pois o que serve, ou votiva uma pessoa hoje, pode não funcionar futuramente. Ela pode ter casado, ter mudado de endereço, ter sofrido uma perda na família, pode ter filhos, em fim, uma série de acontecimentos que mudam totalmente as necessidades de um indivíduo, assim como suas prioridades. 2.4 QVT no processo de gestão de pessoas A satisfação e o bem-estar dos trabalhadores na execução de suas tarefas, bem como a qualidade de vida dos mesmos no local de trabalho, é notadamente uma preocupação milenar, porém somente nos últimos anos, em razão das diversas mudanças sociais, e com pessoas cada vez mais informadas e exigentes é que se sistematizou esta preocupação e instituiu-se mecanismos para oferecer qualidade de vida no local de trabalho Todas as instituições atravessam uma série de mudanças, seja de valores, ou em sua estruturação. Nos ambientes organizacionais estas mudanças comportamentais também acontecem. Para se manter no mercado, as empresas precisam conhecer tanto seu público externo, quanto o interno, e precisam preocupar-se em atender os anseios destes dois públicos, de forma plena. Para que os serviços e/ou produtos ofertados por uma determinada empresa sejam de boa qualidade, é fundamental que seus colaboradores estejam empenhados e motivados, para executar de maneira satisfatória as atribuições que lhe forem solicitadas. Dessa maneira é impossível falar de motivação sem citar a qualidade de vida no ambiente organizacional. Assim, a empresa que não se mantiver de olhos bem abertos na qualidade de vida de seus funcionários, certamente está fadada à perda de talentos. Nos últimos anos o Brasil atravessa profundas mudanças em seu cenário econômico, com crescimento expressivo na oferta de trabalho, e ainda com pouca mão-de-obra realmente qualificada. Com a melhora da qualidade de vida da população, os consumidores estão cada vez mais exigentes, assim a empresa que estiver preparada para atender a esta nova classe média que ascende certamente conquistará uma boa fatia de marcado. Com isso, presume-se que para atender a esta nova clientela, que é cada vez maior e mais consciente de seus direitos, é imprescindível que as empresas estejam dotadas de pessoal altamente preparado. A empresa que não estiver disposta a dar especial atenção ao seu público interno, com políticas de valorização do ser, importando-se com as peculiaridades de cada membro e que ainda possibilitem um ambiente aprazível e com qualidade de vida, com certeza terá desvantagem na corrida empresarial. A falta de cuidado, ou a inobservância de elementos causadores de estresse em funcionários pode afetar a saúde não só do funcionário, como também da empresa, e ainda gerar um ônus maior que o investimento em condições que favoreçam o bem-estar dos funcionários. Pois um ambiente impróprio, com condições desgastantes afeta profundamente a vida dos colaboradores de uma empresa. Buscando construir condições que favoreçam o bem-estar de trabalhadores, estudiosos pesquisaram e desenvolveram uma importante ferramenta voltada exclusivamente para este público em particular. Perceber o funcionário como protagonista de uma empresa é fundamental para sua sobrevivência, assim, esta percepção deve está pautada em ações. Para sistematizar estas ações instituiu-se a ferramenta administrativa QVT que oferece recursos que garantem o bem-estar dos funcionários durante as execuções de suas tarefas no local de trabalho. Segundo Fernandes (1996) o termo “Qualidade de Vida no Trabalho” foi utilizado pela primeira vez por Eric Trist e outros pesquisadores do Tavistock Institute, em 1950. Eles desenvolveram uma abordagem socio-técnica da organização do trabalho, agrupando o indivíduo, o trabalho e a organização, com base na análise e na reestruturação da tarefa, buscando melhorar a produtividade, reduzir os conflitos e tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. O movimento pela QVT emerge, então, com o objetivo de buscar o equilíbrio entre o indivíduo e a organização, através da interação entre exigências e necessidades da tecnologia e do trabalhador, de modo que os cargos adaptem-se tanto aos indivíduos quanto à tecnologia da organização. (VIEIRA, 1993 e 1995). “QVT refere-se às condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. O objetivo básico é desenvolver cargos que sejam tão excelentes para as pessoas como para a produção.” (DAVIS, 1981, p. 286) A qualidade de vida no trabalho é uma filosofia que visa trazer bem-estar ao funcionário e maior produtividade à organização, porque se o funcionário não estiver motivado no local de trabalho, não poderá render o que o seu conhecimento lhe permite. Assim, a QVT apóia-se em quatro pontos: - Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os níveis (participações, sugestões, inovações, etc.); - Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos ou semi-autônimos, etc.); - Inovações no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não financeiras); - Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais). Vários aspectos englobam a Qualidade de Vida no trabalho, o que faz com que seja um elemento impulsionador que traz bastante motivação e satisfação no ambiente de trabalho aliado à saúde e bem-estar do trabalhador. A qualidade de vida no trabalho como diz Rodrigues (1998, p.76) “tem sido uma preocupação do homem desde o inicio de sua existência”, pois a qualidade de vida envolve tanto os aspectos existentes no trabalho quanto na vida pessoal do individuo. Sem a qualidade de vida o funcionário pode ter um nível baixo de produtividade, segundo Rodrigues (1996) “poucos são os que falam, no entanto, sobre um fator essencial para o incremento dessa mesma produtividade: a qualidade de vida no trabalho.” Dessa maneira é possível perceber que a qualidade de vida está ligada ao bem estar do individuo dentro e fora da empresa. De acordo com Fernandes (1996, p.35) “A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.” Considerações Finais Diante do exposto, a modernização ou a reestruturação do processo produtivo deixou de ser uma opção e passou a ser uma questão crítica no alcance da qualidade nos serviços e perpetuação das intituições. A rapidez nas decisões, tão importante na atualidade, só é possível com a racionalização das atividades e com a ajuda das mais recentes tecnologias. A tecnologia é uma das chaves mais importantes para se melhorar a eficiência. Procuramos apresentar neste trabalho de pesquisa uma breve reflexão das diferenças e semelhanças entre a gestão de pessoas e recursos humanos. Assim, almeja-se que de alguma forma a pesquisa tenha contribuído para o debate acadêmico e/ou cientifico do tema proposto. É digno de nota ressaltar que consideramos esta pesquisa, como se tratando apenas de um ensaio, como uma breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada, acabada, pronta. O diálogo sobre os assuntos expostos serviram para enriquecer a discussão e o papel da dialética, tão importante e necessário para o desenvolvimento acadêmico, social, político, cultural e educacional da sociedade.
