UMA REFLEXÃO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS Felicio Ferreira

UMA REFLEXÃO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS
Felicio Ferreira Bezerra
RESUMO
O presente trabalho tem como escopo essencial transcorrer sobre os principais
elementos que compõem a gestão de pessoas, sua dinâmica através do tempo e
especialmente a forma como os gestores devem posicionar-se frente às novas
exigências de mercado, dado que o público externo não é mais entendido como o
único a ser levado em consideração e a merecer atenção no atual cenário
institucional, no intuito de manter-se, crescer e perpetuar-se no mercado.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Mercado; Público externo.
ABSTRACT
This work is primarily designed course on the main elements that make up the
management of people, their dynamics over time and especially how managers
should position itself to face new market demands, as the external public is no
longerunderstood as the one to be taken into consideration and merit attention in the
current institutional setting, in order to maintain, grow and perpetuate themselves in
the market.
Keywords: People Management, Marketing, Public external.
1 INTRODUÇÃO
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e
talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O
planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento
estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da
organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras
de Recursos Humanos da organização.
Diante das várias mudanças que têm ocorrido no mundo, exige-se das
organizações uma série de adaptações e respostas rápidas aos desafios que
surgem a todo tempo. O novo cenário competitivo que engloba o atual sistema de
produção, resultante da globalização, desregulamentação, privatização, entre outras,
tem levado as empresas a um contínuo repensar de suas estratégias, visando
alcançar a excelência e melhores níveis de competitividade.
Essa característica dos tempos atuais, de alta competitividade impôs também
às organizações a busca de novas maneiras e de técnicas de realização e melhoria
das suas atividades, com isso, o uso e a demanda por novas tecnologias e
ferramentas de gestão cresceram muito nos últimos anos e devem continuar em
ritmo cada vez mais acelerado.
Até bem pouco tempo, a gestão se pautava basicamente nas funções
tradicionais de planejamento, organização, direção e controle das atividades do diaa-dia organizacional, com ênfase no cenário existente naquele momento presente.
Contudo, nestes tempos, o uso de ferramentas variadas de gestão tornaram -se
indispensáveis nas empresas.
Assim, nas organizações há um campo bastante fértil para novas idéias e
experiências no campo da administração. Em face disso, assiste-se ao surgimento
nos últimos anos de diversas teorias, técnicas e ferramentas aplicáveis às diversas
áreas da gestão, apresentadas por vezes como a solução para melhorar os
resultados e garantir a perenidade e crescimento organizacional neste ambiente de
incertezas.
Nota-se que algumas destas teorias, técnicas e ferramentas não são
totalmente novas, foram experimentadas no passado, às vezes sem sucesso, outras
foram esquecidas pelo pouco uso. Elas ressurgem nos tempos atuais face à busca
insana por novidades e soluções milagrosas para resolver problemas muitas vezes
causados pela incompetência gerencial. Por vezes elas se alastram e se espalham
pelas academias e pelas organizações e se tornam verdades absolutas de gestão.
Com isso, muitos estudiosos do assunto e profissionais se aventuram em defendêlas e em aplicá-las como forma de se manterem atualizados e de “sintonizarem”
suas empresas com as últimas novidades. Os resultados dessas “experiências”
muitas vezes são nefastos, causando enormes prejuízos às organizações e
problemas de gestão irreparáveis que irão perdurar ao longo do tempo.
2. Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas se divide em:

Provisão de recursos humanos: recrutamento e seleção

Aplicação de recursos humanos: integração, desenho e análise de cargos;

Desenvolvimento de recursos humanos: treinamento e desenvolvimento
organizacional;

Manutenção de recursos humanos: benefícios sociais e relações trabalhistas;

Monitoração de recursos humanos: sistemas de informações de rh (software);
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra
qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e
talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O
planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento
estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da
organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras
de Recursos Humanos da organização.
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se
ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e
classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação
de desempenho
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o
desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas
conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas
esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas
percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores
que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de
variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca
da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a gestão por
competências.
2.1 Gestão por competência
A discussão sobre competências tem crescido nos últimos anos nas
empresas, nas escolas e na sociedade de maneira geral. Conforme Deluiz (2001), o
debate a respeito do conceito de competências passa pelo seu entendimento no
campo da educação, surgindo no bojo das discussões sobre o sistema educacional
frente às exigências de competitividade, produtividade e inovação do sistema
produtivo.
Chiavenato (1997), define competências como as características das pessoas
que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho
gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do
negócio. Para Barato (1998), competência não se confunde com desempenho,
sendo que este pode ser utilizado como uma forma de se aferir à competência.
A Gestão por Competências visa a instrumentalizar o departamento de
Recursos
Humanos
e
Gestores
das
empresas
para
realizar
Gestão
e
Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas
da Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e
funções de cada organização.
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas
as competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução
das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de
competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos
da empresa.
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por
Competências, portanto, deve-se tomar muito cuidado com as metodologias
subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto,
pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes
equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.
Através da
Seleção por Competências será
realizada
a entrevista
comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga
de emprego.
Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil
comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao
perfil ideal exigido pelos cargos/funções.
Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e
potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de
desenvolvimento.
2.2 Gestão de pessoas por competências
Atualmente a GPC tem se apresentado como importante ferramenta para a
gestão de recursos humanos nas organizações por proporcionar, segundo seus
defensores, o elo entre a gestão de pessoas e a gestão estratégica empresarial.
Para eles a GPC apresenta-se como um modelo de gestão que proporciona à área
de RH o seu caráter estratégico. A GPC tem como premissa a convicção de que o
desenvolvimento dos recursos humanos deve ser a base para a competitividade.
Reforça-se mais a aceitação do modelo de GPC os estudos realizados pela
Organização Internacional do Trabalho (OIT) na América Latina, demonstrando a
falta de capacitação adequada dos trabalhadores como sendo a principal dificuldade
para se melhorar a competitividade. A Gestão de Pessoas por Competências
caracteriza-se basicamente pela definição de quais competências são necessárias
para que a empresa seja bem sucedida no mercado e quais competências cada uma
das posições (cargos) da empresa deve desempenhar.
Apresentam-se como as principais características e objetivos da GPC:
Direcionar o foco de atuação nos resultados do negócio; Gestão com foco em
resultados e desenvolvimento; Visão de futuro da empresa traduzida em ações das
pessoas; Viabilizar a mobilidade funcional e possibilitar maior abrangência de
atuação
atendendo
as
necessidades
da
nova
gestão;
Alinhamento
das
competências individuais às estratégias organizacionais; Permitir conjugar os
aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional;
Priorizar o profissional ao cargo, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis
aos resultados do negócio; Melhorar o aproveitamento dos talentos existentes;
Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de
desempenho ; Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e
reconhecimento;
Possibilitar
ao
trabalhador
construção
de
seu
próprio
desenvolvimento; Maior apoio da empresa para o auto desenvolvimento; Preparação
do trabalhador para funções atuais e futuras.
2.3 Motivação e a Gestão de Pessoas
Na administração, a motivação é o combustível que direciona uma
organização ao sucesso, proporcionando aos seus colaboradores uma dinâmica
satisfatória. Os componentes do ambiente organizacional sentem-se parte daquele
todo, sendo capazes de perceber que o sucesso de cada um depende do bom
andamento do lugar onde exercem suas funções laborais.
O termo motivação está ligado a alguma força, ou impulso interno, que é
capaz de fazer alguém agir em determinada situação. Assim ao depararmo-nos com
investigações sobre o termo motivação, é impossível não refletir sobre o que faz
com que seres humanos e até mesmo animais, mantenham atitudes distintas diante
das mesmas situações. Levando a crer que mecanismos internos são impulsionados
por elementos também distintos, mas todos relacionados à motivação.
Por esta razão, em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, acadêmico
ou até na vida pessoal, é possível encontrar pessoas, com a mesma formação, com
as mesmas condições econômicas que se destacam mais que as outras do mesmo
campo destacado, ou ainda, pessoas com menor formação acadêmica que
conseguem se sobressair às outras com maior formação. O enunciado mencionado
traz à luz a ideia de que o que leva uma pessoa realizar tarefas melhor do que outra
é a motivação e os elementos que dão forma a esta motivação variam de um
indivíduo para outro. Exemplificando de maneira prática, observemos as seguintes
situações: no Brasil temos um exemplo bastante recente, o ex-presidente, Lula, que
chegou ao cargo máximo no país, porém com o estereótipo de um homem semianalfabeto, e
numa esfera mais global, temos Steve Jobs, que abandonou a
faculdade após seis meses de curso, e algum tempo depois construiu um dos
maiores impérios da computação. O que estas pessoas têm em comum?
A
motivação. O Senador Enrique Rojas defende que para ser capaz de superar as
dificuldades e os cansaços próprios da vida, é preciso ver cada meta como algo de
grande e positivo que podemos e devemos conseguir. Por isso, nas pessoas
motivadas sempre há “alguma coisa” que lhes permite obter satisfação onde os
outros não a encontram.
Agora que já se pode compreender que o que leva indivíduos, cercados das
mesmas condições agirem de maneira distinta e ter posicionamentos diferentes
naquilo que realizam é de fato a motivação, é preciso entender melhor o é realmente
esta força. Diante de tal aspiração, é importante observar que alguns autores
realizaram importantes estudos sobre o tema, destacando-se aqueles estudos que
fazem uma distinção entre motivação intrínseca e extrínseca. Enquanto a primeira
refere-se à motivação gerada por necessidades e motivos pessoais, a motivação
extrínseca refere-se à motivação gerada por processos de reforço e punição. Porém
não se pode dizer que a motivação extrínseca está ligada única e exclusivamente a
ação do ambiente e a intrínseca à da pessoa, já que a motivação refere-se sempre a
uma interação entre a pessoa e o ambiente, ou seja, é algo que parte do indivíduo. É
válido lembrar que os dois tipos de motivação podem aparecer simultaneamente, por
exemplo, quando alguém realiza alguma tarefa que julga interessante (intrínseca) e
ainda recebe uma recompensa por isso (extrínseca). Lepper e seus colaboradores
(1973), realizaram uma pesquisa que explica outro aspecto da relação entre
motivação intrínseca e reforço é o chamado efeito de superjustificação ou
de corrupção da motivação. Onde ficou entendido que em alguns casos a motivação
intrínseca do indivíduo diminui, quando é recompensado pelo comportamento
apresentado. Entretanto nas organizações, o que mais os colaboradores cobram é a
motivação, que muitas vezes está associada à recompensa pecuniária.
A chamada motivação, segundo Oliveira, vem de dentro para fora, ela quer
com isso dizer que são os motivos que levam à ação, assim, é por isso que as
pessoas apresentam motivações diferentes. A psicóloga exemplifica isso muito bem
através da seguinte situação hipotética:
Francisco é funcionário da empresa ‘Y’ e ganha como prêmio uma viagem
para o Caribe, depois de efetuar uma grande venda para companhia e se
sente muito satisfeito com esta premiação, pois um dos seus objetivos
pessoais é viajar pelo mundo. Porém, outro funcionário, Pedro da mesma
empresa ganhou o mesmo prêmio só que não ficou tão satisfeito quanto o
Francisco. Para Pedro, o que iria satisfazê-lo seria o prêmio em dinheiro,
pois o seu objetivo pessoal no momento é construir sua casa própria.
(OLIVEIRA, 2008)
A conjuntura acima esclarece perfeitamente algumas questões sobre
motivação, e chama atenção para outro detalhe: a importância de conhecer bem os
colaboradores de uma organização. No atual formato em que o mundo dos negócios
se encontra, tudo que o indivíduo deseja é personalização, ser conhecido pelo
nome, ter um tratamento individualizado. Os colaboradores de uma empresa
também devem ser vistos como parte de sua clientela, e assim sendo, apresentam
as mesmas necessidades.
Para a realização desta pesquisa, foram encontrados diversos tipos de teorias
de motivação, entretanto, como já foi salientado, as motivações variam de indivíduo
para indivíduo, e também varia de acordo com o tempo, com o momento em que o
indivíduo está vivendo, assim o processo de reconhecimento do quadro funcional de
uma empresa, afim de atingir suas necessidades, não é uma tarefa inerte, uma obra
acabada, é um processo em constante movimento, pois o que serve, ou votiva uma
pessoa hoje, pode não funcionar futuramente. Ela pode ter casado, ter mudado de
endereço, ter sofrido uma perda na família, pode ter filhos, em fim, uma série de
acontecimentos que mudam totalmente as necessidades de um indivíduo, assim
como suas prioridades.
2.4 QVT no processo de gestão de pessoas
A satisfação e o bem-estar dos trabalhadores na execução de suas tarefas,
bem como a qualidade de vida dos mesmos no local de trabalho, é notadamente
uma preocupação milenar, porém somente nos últimos anos, em razão das diversas
mudanças sociais, e com pessoas cada vez mais informadas e exigentes é que se
sistematizou esta preocupação e instituiu-se mecanismos para oferecer qualidade
de vida no local de trabalho
Todas as instituições atravessam uma série de mudanças, seja de valores, ou
em
sua
estruturação.
Nos
ambientes
organizacionais
estas
mudanças
comportamentais também acontecem. Para se manter no mercado, as empresas
precisam conhecer tanto seu público externo, quanto o interno, e precisam
preocupar-se em atender os anseios destes dois públicos, de forma plena.
Para que os serviços e/ou produtos ofertados por uma determinada empresa
sejam de boa qualidade, é fundamental que seus colaboradores estejam
empenhados e motivados, para executar de maneira satisfatória as atribuições que
lhe forem solicitadas.
Dessa maneira é impossível falar de motivação sem citar a qualidade de vida
no ambiente organizacional. Assim, a empresa que não se mantiver de olhos bem
abertos na qualidade de vida de seus funcionários, certamente está fadada à perda
de talentos. Nos últimos anos o Brasil atravessa profundas mudanças em seu
cenário econômico, com crescimento expressivo na oferta de trabalho, e ainda com
pouca mão-de-obra realmente qualificada. Com a melhora da qualidade de vida da
população, os consumidores estão cada vez mais exigentes, assim a empresa que
estiver preparada para atender a esta nova classe média que ascende certamente
conquistará uma boa fatia de marcado. Com isso, presume-se que para atender a
esta nova clientela, que é cada vez maior e mais consciente de seus direitos, é
imprescindível que as empresas estejam dotadas de pessoal altamente preparado.
A empresa que não estiver disposta a dar especial atenção ao seu público
interno, com políticas de valorização do ser, importando-se com as peculiaridades
de cada membro e que ainda possibilitem um ambiente aprazível e com qualidade
de vida, com certeza terá desvantagem na corrida empresarial.
A falta de cuidado, ou a inobservância de elementos causadores de estresse
em funcionários pode afetar a saúde não só do funcionário, como também da
empresa, e ainda gerar um ônus maior que o investimento em condições que
favoreçam o bem-estar dos funcionários. Pois um ambiente impróprio, com
condições desgastantes afeta profundamente a vida dos colaboradores de uma
empresa.
Buscando construir condições que favoreçam o bem-estar de trabalhadores,
estudiosos pesquisaram e desenvolveram uma importante ferramenta voltada
exclusivamente para este público em particular.
Perceber o funcionário como protagonista de uma empresa é fundamental
para sua sobrevivência, assim, esta percepção deve está pautada em ações. Para
sistematizar estas ações instituiu-se a ferramenta administrativa QVT que oferece
recursos que garantem o bem-estar dos funcionários durante as execuções de suas
tarefas no local de trabalho.
Segundo Fernandes (1996) o termo “Qualidade de Vida no Trabalho” foi
utilizado pela primeira vez por Eric Trist e outros pesquisadores do Tavistock
Institute, em 1950. Eles desenvolveram uma abordagem socio-técnica da
organização do trabalho, agrupando o indivíduo, o trabalho e a organização, com
base na análise e na reestruturação da tarefa, buscando melhorar a produtividade,
reduzir os conflitos e tornar a vida dos trabalhadores menos penosa.
O movimento pela QVT emerge, então, com o objetivo de buscar o equilíbrio
entre o indivíduo e a organização, através da interação entre exigências e
necessidades da tecnologia e do trabalhador, de modo que os cargos adaptem-se
tanto aos indivíduos quanto à tecnologia da organização. (VIEIRA, 1993 e 1995).
“QVT refere-se às condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente
de trabalho para as pessoas. O objetivo básico é desenvolver cargos que
sejam tão excelentes para as pessoas como para a produção.” (DAVIS,
1981, p. 286)
A qualidade de vida no trabalho é uma filosofia que visa trazer bem-estar ao
funcionário e maior produtividade à organização, porque se o funcionário não estiver
motivado no local de trabalho, não poderá render o que o seu conhecimento lhe
permite. Assim, a QVT apóia-se em quatro pontos:
- Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos
os níveis (participações, sugestões, inovações, etc.);
- Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento de tarefas,
redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos ou semi-autônimos,
etc.);
- Inovações no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não
financeiras);
- Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico,
aspectos ergonômicos, assistenciais).
Vários aspectos englobam a Qualidade de Vida no trabalho, o que faz com
que seja um elemento impulsionador que traz bastante motivação e satisfação no
ambiente de trabalho aliado à saúde e bem-estar do trabalhador.
A qualidade de vida no trabalho como diz Rodrigues (1998, p.76) “tem sido
uma preocupação do homem desde o inicio de sua existência”, pois a qualidade de
vida envolve tanto os aspectos existentes no trabalho quanto na vida pessoal do
individuo. Sem a qualidade de vida o funcionário pode ter um nível baixo de
produtividade, segundo Rodrigues (1996) “poucos são os que falam, no entanto,
sobre um fator essencial para o incremento dessa mesma produtividade: a qualidade
de vida no trabalho.”
Dessa maneira é possível perceber que a qualidade de vida está ligada ao
bem estar do individuo dentro e fora da empresa. De acordo com Fernandes (1996,
p.35) “A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem
suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se
eleve o nível de satisfação pessoal, se eleve também a produtividade das empresas,
como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados
ao seu trabalho.”
Considerações Finais
Diante do exposto, a modernização ou a reestruturação do processo produtivo
deixou de ser uma opção e passou a ser uma questão crítica no alcance da
qualidade nos serviços e perpetuação das intituições. A rapidez nas decisões, tão
importante na atualidade, só é possível com a racionalização das atividades e com a
ajuda das mais recentes tecnologias. A tecnologia é uma das chaves mais
importantes para se melhorar a eficiência.
Procuramos apresentar neste trabalho de pesquisa uma breve reflexão das
diferenças e semelhanças entre a gestão de pessoas e recursos humanos. Assim,
almeja-se que de alguma forma a pesquisa tenha contribuído para o debate
acadêmico e/ou cientifico do tema proposto. É digno de nota ressaltar que
consideramos esta pesquisa, como se tratando apenas de um ensaio, como uma
breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada,
acabada, pronta. O diálogo sobre os assuntos expostos serviram para enriquecer a
discussão e o papel da dialética, tão importante e necessário para o
desenvolvimento acadêmico, social, político, cultural e educacional da sociedade.