universidade candido mendes pró-reitoria de planejamento e

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
AVALIAÇÃO E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PARA ALCANÇAR
OBJETIVOS
ROSANE DA SILVA RAMIRO
ORIENTADOR:
Prof. MÁRIO LUIZ TRINDADE ROCHA
RIO DE JANEIRO
JULHO/2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
AVALIAÇÃO E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PARA ALCANÇAR
OBJETIVOS
ROSANE DA SILVA RAMIRO
Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Pedagogia Empresarial.
RIO DE JANEIRO
JULHO/2005
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre se fez presente em
minha vida.
Aos meus pais e irmão pelo esforço, estímulo e
apoio recebido durante o curso.
Ao corpo docente pela ajuda, confiança e reflexões
críticas.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu querido pai e
amigo, Ronaldo de Paula Ramiro, pela
presença segura, competente e estimulante,
pois nos momentos que pensei em parar, ele
se fez presente ao lado de minha querida e
amiga mãe, Sandra Maria da Silva Ramiro.
E a todas as pessoas que sempre acreditaram
e torceram verdadeiramente pelo meu
sucesso.
5
EPÍGRAFE
“Depois de algum tempo você aprende a diferença,
a sutil diferença, entre dar a mão e acorrentar uma
alma. E você aprende que amar não significa
apoiar-se, e que companhia nem sempre significa
segurança. E começa a aprender que beijos não
são contratos e presentes não são promessas.
Aprende que falar pode aliviar dores emocionais.
Aprende que verdadeiras amizades continuam a
crescer mesmo a longas distâncias. E o que
importa não é o que você tem na vida, mas QUEM
você tem na vida. Aprende que heróis são pessoas
que fizeram o que era necessário fazer,
enfrentando as conseqüências. Aprende que
quando está com raiva tem o direito de estar com
raiva, mas isso não lhe dá o direito de ser cruel.
Aprende que com a mesma severidade com que
julga, você será em algum momento condenado.
Aprende que o tempo não é algo que possa voltar
para trás. Portanto, plante o seu jardim e decore
sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe
traga flores. Nossas dádivas são traidoras e nos
fazem perder o bem que poderíamos conquistar,
se não fosse o medo de tentar”.
(William Shakespeare)
6
RESUMO
Um ambiente de trabalho agradável é item essencial para manter a
motivação e cabe aos chefes, gerentes ou líderes criá-los.
Os funcionários têm direito a um tratamento justo e a compreensão
de seus superiores e esperam reconhecimento profissional que inclui a
delegação de tarefas para que a equipe amplie sua participação e auto
suficiência. Os líderes têm que formar um sistema construtivo, no qual as
pessoas queiram desempenhar da melhor forma possível. Eles têm que
descobrir os pontos fortes de seus subordinados e delegar a eles
responsabilidades que explorem esses pontos, caso haja coincidência com as
necessidades da empresa.
Para se lidar com a equipe de trabalho, um ponto fundamental e o
velho ditado que diz: “Faça aos outros o que gostaria que fizesse com você”. Aí
está o grande segredo de uma boa liderança relacionado com uma forma de
motivação.
Para alcançar os objetivos do trabalho mostrarei o que é motivação,
quais são os métodos utilizados para motivar os funcionários nas organizações
através da avaliação do desempenho, e quais são os benefícios trazidos para a
empresa e funcionários, através da motivação e do treinamento.
O que se espera é mostrar todos os problemas que são causados
pela falta de motivação nas organizações. E os benefícios que a empresa e o
próprio funcionário poderão ter com a pré-avaliação e treinamentos que visam
resultados finais positivamente.
7
METODOLOGIA
Este
trabalho
terá
procedimentos
metodológicos:
pesquisa
bibliográfica (internet, livros e reportagens), com o objetivo de:
§
identificar em textos teóricos formas de motivar através da
avaliação;
§
identificar os benefícios que a empresa e o próprio
funcionário poderão ter com a motivação;
§
demonstrar
como
os
gestores
podem
trabalhar
a
motivação sem condicionamento;
§
analisar os treinamentos e como eles podem colaborar ao
invés dos cortes de funcionários.
Desta forma mostrar como uma pré-avaliação dos gestores pode
ajudar a trilhar formas de motivar os funcionários evitando cortes na empresa.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I
Avaliação do desempenho humano
12
CAPÍTULO II
Motivação, uma análise conceitual
27
CAPÍTULO III
Os benefícios trazidos para a empresa através da motivação
40
CAPÍTULO IV
Os métodos contemporâneos para a motivação de funcionários
nas organizações
49
CAPÍTULO V
Processo de treinamentos para alcançar objetivos
57
CONCLUSÃO
72
BIBLIOGRAFIA
75
ÍNDICE
76
ANEXOS
78
FOLHA DE AVALIAÇÃO
79
9
INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho constitui um meio para desenvolver os
recursos humanos da organização.
Cada vez mais competitivo o mundo dos negócios exige constante
motivação e força de trabalho. Por isso, aprender a motivar pessoas tornou-se
essencial dentro das empresas.
Motivar é a força que nos estimula a agir, é um termo genérico e
designa as necessidades, metas ou desejos que provocam ação em um
organismo. Geralmente é empregado como sinônimo de força psicológicas,
desejos, impulsos, extintos, necessidades, vontade, intenção etc.
A arte de motivar pessoas começa com a descoberta de como
influenciar o comportamento de cada uma delas. Com isso aumentam as
oportunidades de alcançar os resultados esperados pela empresa. Por isso que
as empresas têm que se conscientizar da importância da motivação dos seus
funcionários, pois só assim ela conseguirá chegar no seu objetivo final.
A palavra motivação significa mover, indica o processo pelo qual um
conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca
algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano
sempre é motivado.
O treinamento é o processo educacional de curto prazo que visa
desenvolver as pessoas para determinadas atividades. Este processo aplicado
de maneira sistemática e organizada faz com que as pessoas aprendem
conhecimentos e desenvolvam atitudes e habilidades em função dos objetivos
definidos.
10
A ação de treinar tem por finalidade principal ajudar os recursos
humanos da empresa a alcançar os objetivos pré-estabelecidos, bem como
proporcionar aos empregados meios para obter conhecimento, prática e muitas
vezes a conduta requerida para realizar uma atividade ou um conjunto de
atividades.
O processo de treinamento tem por objetivo: preparar o pessoal para
execução imediata de diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades
para o contínuo desenvolvimento pessoal, tanto no que se refere à função atual
como também para funções para as quais a pessoa pode ser considerada;
estimular a mudança da atitude das pessoas, seja criar um clima mais
satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais
receptivas às técnicas de supervisão e gerência.
Portanto, utilizaremos três métodos de pesquisa, a exploratória,
quando reunimos todo o material encontrado a respeito do assunto, a
descritiva, quando retiramos deste material todo o conteúdo selecionado, a
explicativa, que usaremos para esclarecer todas as dúvidas existentes no que
tange a motivação.
Com toda certeza encontraremos dificuldades, pois a divergência de
informações é muito grande, ou seja, os diversos autores que tratam do mesmo
assunto, mas com definições diferentes.
No
primeiro
capítulo
demonstramos
como
a
avaliação
do
desempenho humano pode ajudar a trilhar formas de motivar e treinar os
funcionários evitando cortes na empresa.
No segundo capítulo, aborda-se a motivação, uma análise
conceitual, que retratará reflexões pessoais e globais com paralelos de
qualidade e conceitos ligados ao comprometimento das pessoais com a
proposta da empresa e os resultados alcançados dentro da mesma através do
próprio eu. Empresas privadas e públicas serão comparadas demonstrando
11
diferenças e semelhanças. O ciclo motivacional é a etapa de satisfação e
necessidades do ser humano.
No terceiro capítulo, são vistos os benefícios trazidos para empresa
através da motivação e a verdadeira prova de que toda ação tem uma reação,
com pesquisa de campo, analisando a teoria da prática, demonstrada no
capítulo 4.
No quarto capítulo, os métodos contemporâneos para motivação de
funcionários nas organizações apresentará as necessidades para
se
desempenhar funções com motivação onde o líder se apresenta distinguindo
motivar para valorizar do motivar para condicionar.
No quinto capítulo apresenta-se os treinamentos como forma de
investimento nos funcionários para refletir positivamente nos resultados finais.
12
CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que
um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo
os sistemas formais de avaliação de desempenho não são recentes. A história
conta-nos que, no século IV, antes da função da Companhia de Jesus, Santo
Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das
atividades e, principalmente, do potencial de cada um de seus jesuítas. O
sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem,
relatórios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados e
relatórios especiais feitos por quaisquer jesuíta que acreditasse possuir
informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, às quais o
superior poderia não ter acesso de outra maneira.
Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou
um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários.
Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em
1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para seus executivos.
Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de
avaliação do desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas
(Berkshire, 1953, p. 360).
Durante
muito
tempo,
os
administradores
preocuparam-se
exclusivamente com a eficiência da máquina, como meio de aumentar a
produtividade da empresa. A própria Teoria Clássica da Administração –
denominada por alguns autores de teoria da máquina – chegou ao requinte de
tentar apurar a capacidade ótima da máquina, dimensionando em paralelo o
trabalho do homem e calculando com bastante precisão o tipo de força motriz
requerido, o rendimento potencial, o ritmo de operação, a necessidade de
lubrificação, o consumo energético, a assistência para sua manutenção e o tipo
de ambiente exigido para seu funcionamento.
13
A ênfase sobre o equipamento e a conseqüente abordagem
mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da
eficiência da organização. O homem, configurado como um “aperta botões”,
era visualizado como um objeto moldável aos interesses da organização e
facilmente manipulável,
uma
vez que se
acreditava fosse
motivado
exclusivamente por objetivos salariais e econômicos.
Com o passar dos tempos, verificou-se que as organizações
conseguiram resolver problemas relacionados com a primeira variável – a
máquina -, porém nenhum progresso fora alcançado com a seguinte variável –
o homem -, e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.
A partir da humanização da teoria da administração e com o
surgimento da Escola das Relações Humanas, ocorreu uma reversão de
abordagem, e a preocupação principal dos administradores passou a ser o
homem. Os mesmos aspectos anteriormente colocados com relação à máquina
passaram a ser colocados agora com relação ao homem.
Algumas indagações surgiram (Yoder, 1969, p. 433):
§
Como conhecer e medir as potencialidades do homem? Como
levá-lo a aplicar totalmente esse potencial?
§
O que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo?
§
Qual a força básica que impulsiona suas energias à ação?
§
Quais
essas
necessidades
de
manutenção
para
um
funcionamento estável e duradouro?
§
Qual o ambiente mais adequado para seu funcionamento?
Obviamente, surgiu uma infinidade de respostas, provocando o
aparecimento de técnicas administrativas capazes de criar condições para uma
efetiva melhoria do desempenho humano dentro da organização. Com os
primeiros estudos acerca da motivação humana, surgiu a Teoria Behaviorista
da Administração, preocupada não somente com o comportamento individual
14
do homem dentro da organização, mas, principalmente, com o próprio
comportamento organizacional. Segundo essa nova abordagem, o homem vai
para o trabalho vislumbrando consciente ou inconscientemente as perspectivas
de satisfação e de auto-realização que as atividades que irá desenvolver lhe
permitirão alcançar.
1.1. CONCEITOS BÁSICOS
De modo geral, o esforço de cada indivíduo é função do valor das
recompensas oferecidas e da probabilidade de as recompensas dependerem
do esforço, conforme vimos na teoria da expectação, na parte dedicada à
motivação humana. Esse esforço individual é direcionado pelas capacidades e
habilidades do indivíduo de um lado e, de outro, pelas percepções que ele tem
do papel a desempenhar, conforme figura abaixo.
Fatores que afetam as relações entre esforço e desempenho.
CAPACIDADES
DO
INDIVÍDUO
VALOR
DAS
RECOMPENSAS
DESEMPENHO
NO CARGO
ESFORÇO
INDIVIDUAL
PROBABILIDADES
DE AS
RECOMPENSAS
DEPENDEREM DE
ESFORÇO
PERCEPÇÕES
DE
PAPEL
Fonte: LAWER III, Edward E., PORTER, Lyman. Antecedent Attitudes of effective managerial performance. In:
VROOM, Victor H., DECI, Edward L. (org.). Management and motivational. Middlesex: Penguin Books, 1973, p.
256.
15
A avaliação do desempenho é uma sistemática do desempenho do
indivíduo no cargo de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um
processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de
alguma pessoa. A avaliação dos indivíduo que desempenham papéis dentro de
uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem
denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito,
avaliação dos empregados, relatórios de progresso, avaliação de eficiência
funcional etc.
Alguns desses conceitos são intercambiáveis. Em resumo, a
avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são
sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas
organizações.
Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de
direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual
se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do
empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa, de
dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais
elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc. De acordo
com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode
colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de
RH às necessidades da organização.
1.2.
A
RESPONSABILIDADE
PELA
AVALIAÇÃO
DO
DESEMPENHO
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos, de
acordo com a política de recursos humanos desenvolvida. Em algumas
organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela
avaliação do desempenho. Neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de
16
staff pertencente à área de Recursos Humanos. Em outros casos é atribuída a
uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é
relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação
de desempenho é totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa do
empregado, com alguma parcela de controle por parte do superior direto. O
meio-termo mais amplamente utilizado é o sistema no qual existe centralização
no que tange ao projeto, à construção e à implantação do sistema e relativa
descentralização no que tange à aplicação e à execução. Nem sempre a
administração do plano de avaliação do desempenho é função exclusiva do
órgão de ARH.
1.2.1. O supervisor direto
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é
responsabilidade de linha e função de staff com a assistência do órgão de
ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que, melhor do que ninguém,
tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,
diagnosticando seus pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos não
possuem
conhecimento
especializado
para
poder
projetar,
manter
e
desenvolver um plano sistemático de avaliação do desempenho de seu
pessoal. Aqui entra a função staff do órgão de ARH. Este projeta, monta e,
posteriormente, acompanha e controla o sistema, enquanto cada chefe aplica e
desenvolve o plano, dentro de seu círculo de ação. Assim, o chefe mantém sua
autoridade de linha, avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
esquema traçado pelo plano, enquanto o órgão de ARH mantém sua
autoridade de staff, assessorando todas as chefias por intermédio de
orientação e instruções necessárias à boa aplicação do plano.
17
1.2.2. O empregado
Algumas organizações utilizam a auto-avaliação por parte dos
empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, é pouco
comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente
utilizado quando o grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível
cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de
capacidade para fazer uma auto-avaliação destituída de subjetivismo e
distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com
relativo sucesso a pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições
na empresa. Na auto-avaliação de desempenho, o próprio empregado
preenche o questionário e submete-o, posteriormente, ao seu superior e,
juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos
de desempenho a serem atingidos.
Todavia, a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva
responsabilidade do próprio indivíduo, porque:
1. pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a
fixação de padrões individuais de comportamento profissional;
2. os empregados nem sempre têm condições de auto-avaliarse dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema, o que
provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;
3. os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem
com os de seu superior acerca da avaliação de seu
desempenho; e
4. os
objetivos
demasiadamente
personalizados.
do
desempenho
pessoais
e
podem
individuais,
tornar-se
subjetivos
e
18
1.2.3. A comissão de avaliação do desempenho
Em algumas organizações a avaliação do desempenho é atribuída a
uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de
elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação,
neste
caso,
é
coletiva,
e
cada
membro
terá
igual
participação
e
responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e
transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações, e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padrões e da constância do sistema. Entre os membros
permanentes deverão constar um representante de alta direção na empresa, se
possível, o próprio presidente, que assumirá a presidência da comissão, o
responsável de cúpula pela área de Recursos Humanos, os principais
especialistas de staff da área de Recursos Humanos, encarregados direta e
indiretamente da avaliação do desempenho, e, se possível, algum executivo da
área de Organização e Métodos que muito se beneficiará com as informações
tratadas na comissão.
Os
membros
transitórios
ou
interessados,
que
participarão
exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente
ligados à sua área de atuação, terão o papel de trazer as informações a
respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à avaliação. Enquanto os
membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos, os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a
homogeneidade das avaliações, procurando evitar que os superiores mais
democráticos com os subordinados tendam a ser muito otimistas em suas
avaliações e que os superiores mais exigentes tendam a ser muito pessimistas.
Um exemplo de comissão de avaliação do desempenho é mostrado na figura
da próxima página.
19
Presidente ou Diretor
Diretor de Recursos Humanos
Especialista em Avaliação do Desempenho
Membros estáveis
ou permanentes
Executivo de Organização e Métodos
Diretor da área
Gerente do departamento
Chefe da seção
onde estiver localizado
o avaliado
Membros transitórios
ou provisórios
Supervisor do avaliado
Contudo, a organização precisa estar muito bem preparada e
entrosada para desenvolver a avaliação por meio de comissões. A avaliação do
desempenho, apesar de contar com uma equipe, deverá ser feita inicialmente
pelo supervisor direto, que, somente mais tarde, a apresentará e discutirá com
a comissão. Com o passar do tempo e após inúmeras avaliações, os membros
permanentes da comissão obterão profundo conhecimento dos recursos
humanos disponíveis, de seu potencial e, principalmente, dos avaliadores,
podendo, assim, colaborar intensamente com os supervisores para o
aprimoramento das técnicas de avaliação, e, aos poucos, dirigir os diferentes
avaliadores para uma concepção coerente, unívoca e consistente de padrões
de desempenho a serem avaliados e desenvolvidos junto a seus subordinados.
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento
da comissão e, através dela, uma harmonia consistente nas avaliações, terá
atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho humano.
1.3. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A avaliação do desempenho é um assunto que tem despertado
inúmeras demonstrações favoráveis e outras extremamente contrárias.
Todavia, pouco se tem feito para uma verificação real e científica de seus
20
efeitos. Há quem diga que, enquanto a seleção de recursos humanos é uma
espécie de controle de qualidade na recepção da matéria-prima, a avaliação do
desempenho é uma espécie de inspeção de qualidade na linha de montagem.
Ambas essas alegorias referem-se implicitamente à posição passiva, submissa
e fatalista do indivíduo que está sendo avaliado em relação à organização de
que faz parte ou pretende fazer e da abordagem rígida, mecanizada, distorcida
e limitada acerca da natureza humana. A avaliação do desempenho não pode
restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito
do comportamento funcional do subordinado; é preciso descer a um nível maior
de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo
com o avaliado. Se deve modificar o desempenho, o maior interessado – o
avaliado – deve não apenas tomar conhecimento da mudança planejada, mas
também saber por que e como deverá ser feita – se é que deve ser feita. Ele
deve receber a retroação adequada e reduzir dissonâncias a respeito de sua
atuação na organização.
Meyer, Kay e French Jr. relatam um estudo científico desenvolvido
pela General Electric Company, para verificar a eficácia de seu tradicional
programa de avaliação do desempenho. Verificou-se um aspecto fortemente
positivo – muitas pessoas têm uma idéia favorável a respeito da avaliação do
desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu
cargo – ao lado de um aspecto fortemente negativo: são extremamente raros
os gerentes que empregam o programa de avaliação do desempenho por sua
própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo
que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
Como ocorria na maior parte das organizações, o programa
tradicional e compreensivo de aplicação anual do desempenho, utilizado,
então, pela General Electric, servia a dois propósitos principais:
21
1. justificar a ação salarial recomendada pelo superior; e
2. procurar uma oportunidade – de caráter motivacional – para o
superior rever o desempenho do subordinado e proporcionar
discussão sobre necessidade de melhoria: para este aspecto,
o superior programava planos e objetivos para melhorar o
desempenho do subordinado.
A providência mais urgente foi modificar a estrutura e os objetivos do
sistema na General Electric.
A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um
instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico –
melhorar os resultados dos recursos humanos da organização -, a avaliação do
desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários.
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos
intermediários:
•
adequação do indivíduo ao cargo;
•
treinamento;
•
promoções;
•
incentivo salarial ao bom desempenho;
•
melhoria
das
relações
humanas
entre
superiores
e
subordinados;
•
auto-aperfeiçoamento do empregado;
•
informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
•
estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
•
estímulo à maior produtividade;
•
oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho
da organização;
•
retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo
avaliado;
22
•
outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas
etc.
Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliação do desempenho
podem ser apresentados em três facetas:
1. permitir condições de medicação do potencial humano no
sentido de determinar sua plena aplicação;
2. permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso
básico da organização e cuja produtividade pode ser
desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da
forma de administração; e
3. fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva
participação a todos os membros da organização, tendo em
vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
1.3.1. Benefícios da avaliação do desempenho
Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planejado,
coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefícios a curto, médio e
longo prazos. Os principais beneficiários são geralmente: o indivíduo, o chefe,
a organização e a comunidade.
1. Benefícios para o chefe. O chefe tem condições para:
Ø melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, tendo por base variáveis e fatores de
avaliação e, principalmente, contando com um sistema
de medição capaz de neutralizar a subjetividade;
Ø propor medidas e providências no sentido de melhorar
o padrão de comportamento de seus subordinados; e
23
Ø comunicar-se com seus subordinados, no sentido de
fazê-los compreender a mecânica da avaliação do
desempenho como um sistema objetivo e como está
desenvolvendo-se seu desempenho, através desse
sistema.
2. Benefícios para o subordinado. O subordinado:
Ø fica conhecendo as regras do jogo, ou seja, os
aspectos de comportamento e de desempenho que a
empresa mais valoriza em seus funcionários;
Ø fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a
respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e
fracos, segundo a avaliação do chefe;
Ø fica sabendo as providências que o chefe está tomando
quanto à melhoria de seu desempenho (programa de
treinamento, estágios etc.) e as que ele próprio –
subordinado
–
deverá
tomar
(autocorreção, maior capricho,
por
conta
mais
própria
atenção
no
trabalho, cursos por conta própria etc.); e
Ø tem condições para fazer auto-avaliação e autocrítica
para o seu autodesenvolvimento e autocontrole.
3. Benefícios para a organização. A organização:
Ø tem condições de avaliar seu potencial humano a curto,
médio e longo prazos e definir a contribuição de cada
empregado;
Ø pode identificar os empregados que necessitam de
reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas
áreas de atividade e selecionar os empregados com
condições de promoção ou transferências; e
24
Ø pode dinamizar sua política de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados (não só de
promoções, mas principalmente de crescimento e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade
e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
1.4. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A avaliação do desempenho humano pode ser efetuada por
intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não só de uma
organização para outra, mas dentro da mesma organização, que se trate de
níveis diferentes de pessoal ou de áreas de atividades diversas. Geralmente, a
sistemática de avaliação do desempenho humano atende a determinados
objetivos, traçados com base em uma política de RH. Assim, como as políticas
de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada
organização desenvolva sua própria sistemática para medir a conduta de seus
empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida
conforme o nível e a posição dos cargos, geralmente as organizações utilizam
mais de uma sistemática de avaliação.
É relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem
sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu
pessoal como: sistemática de avaliação de pessoal horista, de pessoal
burocrático, de pessoal em nível de supervisão, de pessoal em nível de chefia,
de executivos, de pessoal de vendas etc. Cada sistemática atende a
determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias
categorias de pessoal.
Há vários métodos de avaliação do desempenho e cada um
apresenta vantagens e desvantagens e relativa adequação a determinados
tipos de cargos e situações. Pode-se tanto utilizar várias sistemáticas de
avaliação do desempenho, como estruturar cada uma delas em um método
25
diferente, adequado ao tipo e às características dos avaliados e ao nível e às
características dos avaliadores. Essa adequação é de importância fundamental
para o bom funcionamento e para a obtenção de resultados do método. Não é
demais repetir que a sistemática de avaliação do desempenho é um meio, um
método, uma ferramenta e não um fim em si. É um meio para se obter dados e
informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a
tomada de decisões e providências que visem melhorar e incrementar o
desempenho humano dentro das organizações. Há quem diga que a avaliação
do desempenho, no fundo, não passa de uma boa sistemática de
comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização.
As avaliações do desempenho, para serem eficazes, devem basearse inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
Técnicas de Avaliação de Desempenho
Técnicas e
exemplos
Vantagens
Limitações
Medidas objetivas
• Absenteísmo.
- Simples, precisa, objetiva.
- Não reflete diferentes tipos de
ausências (médicas, injustificadas).
- Não reflete diferenças individuais
na quantidade e qualidade do
trabalho.
• Produtividade.
- Simples, precisa, objetiva.
- Tem dificuldade de medir ao nível
gerencial.
- Em nível não gerencial não
considera as condições de trabalho,
não compara máquinas usadas etc.
- Clara, fácil de discutir,
multidimensional.
- Sujeita a distorções como
leniência, tendência central, efeito
de halo, falsidade.
• Listas de
verificação.
- Como as escalas gráficas, pode
cobrir maior amplitude.
- Como as escalas gráficas,
consome muito tempo.
• Escalas de
escolha forçada.
- Mais difícil de distorcer,
multidimencional.
- Difícil de construir, antagoniza o
avaliador, forçando-o a escolher
duas alternativas indesejáveis e
pode forçar diferenças onde elas
são insignificantes.
Medidas subjetivas
• Escalas gráficas.
26
• Escalas de
incidentes
críticos.
- Maior acordo entre avaliadores,
não força diferenças, faz
avaliadores pensarem sobre
comportamentos específicos e
avaliar.
- O avaliador tem certa dificuldade
de registro, certo dispêndio de
tempo para construir as escalas.
• Método de
classificação.
- Conceptualmente simples.
- Força, mas não as indica entre as
classes; alguém deve receber a
última classificação.
• Método da
distribuição
forçada.
- Ajuda a eliminar enfeixamentos
e torna o avaliador atento a
influências e inclinações.
- Quando aplicada em um grande
grupo, pode não representar a
situação real; forças diferentes.
Simulações
• Exercícios
situacionais.
- Considera o controle durante os
períodos de avaliação.
- A situação é restrita e raramente
corresponde ao mundo real; pode
obter desempenho melhor que o
normal.
Fonte: Adaptado de HUSE, Edgar F., BOWDITCH, James L. Behavior in organizations: a systems approach to
managing. Reading: Addison-Wesley, 1973, p. 200-201.
27
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO, UMA ANÁLISE CONCEITUAL
Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de
ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a
conduta de um indivíduo.
Motivo algo que faz mover. É uma força que ativa nosso
comportamento. O que nos faz mover, ativando o comportamento, são nossos
sonhos e desejos materializados em projetos e metas, sendo preciso um
ambiente de liberdade, autonomia e responsabilidade.
É uma força poderosa que reside naturalmente no interior das
pessoas, dando sentido a existência humana.
É a necessidade visceral de ser pessoa, que constrói nossa autoestima, ou seja, valorização de si mesmo, amor próprio.
Essa poderosa força esta dentro de nós pode até não ser acessada,
porque reprimida, amedrontada, não se mostra. Porém, ela está lá no interior
de nosso ser, latente, necessitando se expressar. Quando isso não ocorre,
gerará efeitos nocivos: passividade, doenças, desinteresse, stress.
Imagine um rio belo, largo, a água correndo com energia,
desbravando florestas e alimentando comunidades. É a força natural da
motivação fazendo o rio viver, agir, criar, realizar.
Percebemos também rios tristes, lentos, sujos, secando sem
energia. Certamente, ao longo do tempo, ele foi sendo agredido pelo
desmatamento em suas margens e nascentes, violentado pela poluição. Assim,
sua energia natural foi sendo paulatinamente contaminada e o resultado é
desolador.
28
Nós, seres humanos, podemos ser comparados com esse rio.
Observando uma criança podemos ver, facilmente, aquele rio cheio de energia.
A vontade de descobrir, a capacidade de criar e correr riscos. O tempo vai
passando e experiências sociais repressivas e castradoras, vão gerando seus
efeitos.
Não faça isso, não faça aquilo, agora não pode, espera, só quando
eu mandar você é um bobo, você não faz nada direito, uma palmada aqui, um
tapa ali e a energia da vida vai sendo contaminada.
Quando adulto, no mundo do trabalho, tem que se comportar em
nome da produtividade. Controle do tempo, controle das tarefas, cumprir
ordens, seguir normas, rotinas e manuais, a falta de tempo para vida pessoal,
chefias autoritárias gerando medo e dependência, insegurança, punições,
competição exarcebada e falta de perspectivas.
O resultado é desolador: pessoas aparentemente bem, porém
tristes, passivas, sem vontade de realizar, a espera de ordens a executar. O fim
de
semana é esperado ansiosamente e
no
domingo
a tristeza
é
melancolicamente percebida, pois a segunda-feira é amanhã.
Será que estamos exagerando? Muitos dirão que sim. Alguns estão
tão condicionados e anestesiados na execução de suas atividades cotidianas,
que não mais percebem a realidade desgastante e sofrível. Claro, é preferível
não admitir essa realidade, isso exigiria mudanças que acreditamos não poder
fazer.
E a vida continua mais uma vez, o resultado é desolador: gastrites,
úlceras, dores musculares, melancolia, stress e depressão.
Às escondidas, pelos corredores, bares e clínicas, queixas e culpas
são jogadas ao ar.
29
Os outros são sempre os culpados.
Sim, muitos são os culpados, inclusive nós mesmos.
É preciso criar condições para que essa energia flua naturalmente.
Assim como é necessário respeitar a natureza: o rio não corre para cima, pois
sofre a ação da força da gravidade, o gás que faz girar um motor só se
expande aquecido, é preciso respeitar as necessidades humanas: alimentação,
abrigo, amizade, afeto, auto-estima, reconhecimento, realização pessoal,
autodesenvolvimento, autocontrole e liberdade.
É fundamental ter consciência que um ambiente sem motivação –
onde as necessidades humanas não são respeitadas – leva a passividade, falta
de interesse, desestímulo para aprender etc.
O conceito de motivação é muito amplo, pois ele é um conjunto de
fatores que impulsionam o comportamento humano, motivação são as
necessidades, metas ou desejos que um indivíduo tem a busca a realização do
seu objetivo.
O que motiva as pessoas a prosseguirem de forma satisfatória em
sua jornada de trabalho é a motivação, e isto implica na qualidade de vida das
pessoas e na sobrevivência de empresas e empregados.
Segundo John (1999),
“Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar
os trabalhadores a desempenhar suas atividades em seu
mais alto nível. Há muitas teorias diferentes sobre
motivação
para
o
trabalho,
a
maioria
delas
compartilhando alguns elementos comuns. De fato, faz
séculos que se sabe da importância de metas, feedback e
incentivos para dirigir e gerenciar pessoas”.
30
Motivação é algo que vem de dentro para fora, e a empresa pode
contribuir, oferecendo melhores condições de vida para o funcionário, melhor
ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento dentro da empresa.
Segundo Chiavanato (1994),
“Motivação
humana:
para
se
compreender
o
comportamento humano, é fundamental o conhecimento
da motivação humana. O conceito de motivação tem sido
utilizado com diferentes sentidos. De um modo genérico,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a
alguma propensão a um comportamento específico”
(Chiavanato, 1994, p. 143).
2.1. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS RECURSOS
HUMANOS
A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos
ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho, orienta-se por uma
linha de pesquisa – já consideravelmente desenvolvida por pesquisadores
como Bergeron (1982), Boisvert (1980), Werther e Davis (1983), Oldham e
Hackaman (1970), Westley (1979), Guest (1979), Walton (1975), entre outros,
em alguns países da Europa, Canadá e nos Estados Unidos – conhecida como
“Qualidade de Vida no Trabalho” – QVT. O foco central da investigação visa ao
questionamento das formas a serem adotadas para que
“os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios,
com vantagem para as pessoas e organizações, mediante
a reformulação do desenho de cargos e postos de
trabalho” (Walton, 1975, p. 78).
31
A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser
utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização no
trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação
do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado
de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu
trabalho.
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente, e precisa ser
definido com clareza, uma vez que, como enfatizam Wether e Davis (1983), os
cargos/postos de trabalho representam não apenas uma fonte de renda para
os trabalhadores, mas também um meio de satisfazerem suas necessidades de
toda ordem, com reflexos evidentemente em sua qualidade de vida.
Mesmo em países onde tais estudos se encontram bastante
desenvolvidos, como nos Estados Unidos (Quality of Working Life – QWL),
Canadá e França (Qualité de la Vie au Travail – QVT) e de modo especial na
Suécia, onde esta linha de pesquisas alcançou considerável desenvolvimento,
“tal expressão não apresenta consenso em sua definição” (Belanger, 1983).
Justifica-se a preocupação com o conceito de QVT porque certas
atividades empresariais, atribuindo-se o título de programas de QVT,
constituem-se
apenas
em
esquemas
de
manipulação,
baseados
em
abordagens simplistas e míopes relativamente ao comportamento humano nas
organizações, motivando críticas a movimentos orientados por esta linha de
trabalho como sendo mais um “modismo” da área de Recursos Humanos. Por
outro lado, constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida”
induz à imediata associação com melhorias nas condições físicas e de
instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada de
trabalho e outras medidas do gênero que, sem dúvida, têm implicação de
custos adicionais. Como decorrência natural de tais inferências, surgem as
barreiras opondo-se à implantação de programas de QVT, como algo que
acarretará despesas às empresas.
32
Na verdade, porém, são as reformulações ao nível do trabalho em si
que constituem o objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT), visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores.
Assim sendo, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem
como meta
“gerar uma organização mais humanizada, na qual o
trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de
responsabilidade e de autonomia a nível do cargo,
recebimento
de
desempenho,
enriquecimento
recursos
com
do
de
tarefas
trabalho
feedback
adequadas,
e
cm
sobre
o
variedade,
ênfase
no
desenvolvimento pessoal do indivíduo” (WALTON, 1973).
É evidente que nem todos os problemas de produtividade das
empresas, e que nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer
nível, pode ser resolvido pela tecnologia da QVT. Entretanto, sua aplicação
conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos, ao mesmo tempo em que evita
maiores desperdícios, reduzindo os custos operacionais. Isto porque os
programas de Qualidade Total exigem pessoas que “saibam fazer”; sendo
assim, mas acima de tudo que “queiram fazer” mais e melhor, precisam contar
com empregados satisfeitos. Ou seja, mais do que nunca as empresas têm que
ser competitivas, e para tal têm que se preocupar com as pessoas, porque é
através do comprometimento das pessoas que as propostas da empresa que
os resultados serão atingidos com sucesso.
2.2. QUEM QUEREMOS MOTIVAR DENTRO DA EMPRESA?
Segundo Silvio Broxado, não há motivação se não houver motivos
internos, fisiológicos e psicológicos vindo de dentro de cada pessoa.
33
Falar sobre motivação é paradoxal. Primeiro, porque, por mais que
se fale a outras pessoas sobre o assunto e das formas ou receitas de
motivação, não se pode esperar que elas se motivem com nossa fala.
Em segundo lugar, se a primeira premissa é verdadeira, para que
então serve tantos treinamentos, campanha e projetos motivacionais?
Será que toda a parafernália do “endomarketing”, todas as técnicas
e piruetas dos consultores e treinadores não têm mais valor? E o que os
colaboradores e funcionários ficarão pensando de tudo isso daqui para frente?
E os acionistas?
Motivação está ligada à emoção, e não à razão, e, como a emoção
do ser humano não deve acabar nunca, poderíamos dizer que há uma
condição de existência infinita para a motivação.
Todos sabem que não existe um “motivômetro”, algo que nos
incentiva criando assim a motivação, mas se vê o quanto de emoção e brilho
nos olhos, uma pessoa carrega no seu dia-a-dia. São essas as pessoas que
dificilmente irão esmorecer com situações de dificuldades e de obstáculos. E
são elas que interessam às empresas. São elas que dão mais idéias, criam
mais e comprometem-se mais com a equipe, grupo e o time organizacional.
É bastante óbvio que a ideologia da motivação de que se trata serve
para a empresa privada pequena, média e grande; nacional e transacional;
empresas públicas de administração direta e indireta; hospitais e até mesmo
ONG’s pela simples razão de que em todas elas, há gente, ansiedade,
expectativas, erros, acertos, “puxadas de tapete” e “tapinhas nas costas”. Nelas
existem homens e mulheres.
Entender como funciona uma Empresa Privada, de qualquer ramo e
setor, é mais fácil, pois em todas existe a seguinte estrutura:
34
2.2.1. Esquema tradicional da empresa privada: pirâmide
1- VENDAS
3- PESSOAS-PRODUTOS
1- PESSOAS-CLIENTES
2- PESSOAS-ADMINISTRAÇÃO
vertical
2- BUROCRACIA
E CONTROLE
3- TÉCNICA
Fonte: A Verdadeira Motivação na Empresa, p. 56.
Existem três grandes grupos de pessoas trabalhando nesses
ambientes:
ä Grupo
segmento
formado
por
pessoas
–
Clientes
funcionários que vendem produto / serviço:
Pessoas que mantêm um contato direto como o maior ativo de uma
empresa que é a base de clientes efetivos e potenciais. São os vendedores, ou
a área comercial própria ou terceirizada.
35
ä Grupo segmento formado de pessoas – Administração
funcionários da administração:
Pessoas que não vendem nem elaboram produto (técnicos). Não se
interrelacionam nem com o cliente, nem conhecem a fundo as características
dos produtos / serviços comercializados pela Empresa. São a contabilidade,
contas a pagar, Recursos Humanos, almoxarifado, finanças e do controle
patrimonial.
ä Grupo
segmento
formado
de
pessoas
–
Produtos
funcionários que criam produtos e serviços:
Pessoas que estão envolvidas com a elaboração do produto e dos
serviços. Projetando, testando, estudando as melhores formas e customizando
para o melhor desempenho em vendas e fidelização de clientes externos.
Todos esses três grupos estão presentes em maior ou menor
proporção nos mais diversos tipos de empresas, em qualquer lugar do mundo.
Este é um modelo totalmente verdade ainda no final dos anos 90 e começo do
ano 2000.
2.2.2. Esquema tradicional da empresa pública: centro periferia
Já na Empresa Pública, onde o órgão gestor são os governos,
prefeituras, a composição é feita de secretarias ou ministérios, além da
administração direta e indireta, burocrática e técnica (ver diagrama na próxima
página).
36
NÍVEL 2 – CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
(OPERACIONAL)
DIÁLOGO CONSTANTE DO NÍVEL 2 COM
NÍVEL 1 PARA TOMADA DE DECISÕES
GOVERNO
CENTRAL
COMANDO AO NÍVEL 2 DO
GOVERNO CENTRAL
NÍVEL 1 – TÉCNICO
(ESTRATÉGICO E TÁTICO)
Fonte: A Verdadeira Motivação na Empresa, p. 58.
Podemos afirmar que o modelo básico padrão da Empresa Pública
é: Pessoas-Clientes, “confundindo-se” Pessoas-Administração com PessoasProdutos. A prestação do Serviço Social na ponta, até certo ponto é vendas,
liderado, podemos dizer, pelos ministérios ou secretarias e empresas mistas.
q
O que é o Nível 1?
É onde estão todas as pessoas técnicas que elaboram as ações
estratégicas e táticas para a administração direta e indireta.
É nele que o Governo Central consulta, pede direção e velocidade. E
é nesse nível que se define bom ou mal modelo de condução política, social e
econômica do Governo. Após estas consultas, ou não, o Governo Central
pulveriza as instruções para fora do círculo, na administração direta e indireta.
37
q
O que é o Nível 2?
É onde estão as pessoas Clientes, seja interno (uncionários) ou
externo (população de administração direta ou indireta: nas autarquias,
hospitais, universidades, escolas, serviços comunitários, em contato constante
e diário com a clientela.
E dentro de cada unidade, seja no nível 1 ou 2, haverá sempre
organizações com a estrutura do modelo Piramidal Vertical das empresas
privadas.
Enfim, motivação deve se sobressair em qualquer modelo de Cultura
Organizacional ou de regime político, nas crises, nas mudanças repentinas, na
probabilidade de demissões em massa, nas injustiças dentro e fora do
ambiente de trabalho dos jogos do poder, das vaidades, das ambições
atropeladoras, e coisas ou pessoas em condições semelhantes seja dentro das
empresas públicas e privadas, seja para pessoal de produtos, técnicos de
vendas ou burocráticos.
2.3. CICLO MOTIVACIONAL
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade.
A
necessidade
é
uma
força
dinâmica
e
persistente
que
provoca
comportamento, toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de
equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,
desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento,
ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a
satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por
ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente. Este ciclo está
esquematizado didaticamente na figura abaixo.
38
EQUILÍBRIO
INTERNO
ESTÍMULO
OU
INCENTIVO
NESSECIDADE
TENSÃO
COMPORTAMENTO OU
AÇÃO
As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade.
Fonte: As Pessoas e as Organizações, p. 47
No ciclo motivacional acima descrito, a necessidade é satisfeita. À
medida que o ciclo se repete, com a aprendizagem e a repetição (reforço), os
comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de
certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser
motivadora de comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser
satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja,
transferida para outro objetivo, pessoa ou situação).
No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a
tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou
um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão
represada no organismo procura um meio indireto de saída, por via psicológica
(agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.),
seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou
digestivas etc.).
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas
transferida ou compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra
necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode
ser satisfeita, como indicamos na figura abaixo. É o que acontece quando o
motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom
aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho.
SATISFAÇÃO
39
EQUILÍBRIO
INTERNO
ESTÍMULO
OU
INCENTIVO
NESSECIDADE
TENSÃO
FRUSTRAÇÃO
BARREIRA
OUTRO
COMPORTAMENTO
DERIVATIVO
COMPENSAÇÃO
Ciclo motivacional, com frustração ou compensação.
Fonte: As Pessoas e as Organizações, p. 47
A satisfação de algumas necessidades é temporal, ou seja, a
motivação humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo
de resolução de problemas e de satisfação de necessidades.
40
CAPÍTULO III
OS BENEFÍCIOS TRAZIDOS PARA
A EMPRESA ATRAVÉS DA MOTIVAÇÃO
A motivação dentro das organizações é um fator muito importante,
pois pode ser um fator decisivo no resultado de seus negócios.
Por isso o objetivo deste capítulo é mostrar quais são os benefícios
que a empresa têm motivando os seus funcionários.
Para tanto utilizaremos três métodos de pesquisa, a exploratória,
quando reunimos todo o material encontrado a respeito do assunto, a
descritiva, que usaremos para esclarecer todas as dúvidas existentes no que
tange os benefícios para empresa através da motivação de seus funcionários.
A coleta de dados será feita em livros e sites.
Com toda certeza encontraremos dificuldades, pois a divergência de
informações é muito grande, ou seja, os diversos autores que tratam do mesmo
assunto, mas com definições diferentes.
Segundo Coradi (1973),
“A preocupação dos homens de negócios com a melhoria
dos resultados gerados pelos seus investimentos tem
sido, no mundo ocidental, a mola propulsora da constante
busca por maior eficiência nos sistemas organizacionais”
(CORADI, 1973).
Por isso a motivação se torna um fator de suma importância dentro
das organizações, pois pode significar otimização de resultados em curto
prazo. Porque maior motivação significa mais eficiência, não simplesmente
uma mudança de atitude ou sentimentos. Quando uma pessoa afirma “se sente
41
motivada” não está usando uma expressão sem conseqüências. E o mais
importante é que isto se refletirá diretamente no resultado final do que está
fazendo, conseqüentemente quem sairá ganhando muito mais será a própria
empresa.
É por este motivo que o papel do administrador, do gerente, enfim
de todos que tiverem a frente da liderança, deve estar mais do que nunca,
centrado nas pessoas e em como elas se comportam. Para que estes líderes
consigam levar todas as pessoas a chegarem em seus objetivos comuns.
A maneira pela qual as pessoas se comportam é basicamente
orientada a objetivos. Nosso comportamento é geralmente motivado pelo
desejo de atingir algum objetivo.
Segundo Gentil (1984),
“A compreensão do ser humano, tarefa árdua e
freqüentemente nos conduzindo a um universo de
perguntas sem resposta, é algo que deve estar presente
de maneira muito intensa nas pessoas que exercem
funções gerenciais. Isto é a base de uma atividade que,
na sua essência, existe para que as pessoas possam
atingir objetivos de uma forma gratificante para elas
mesmas e para a organização a que pertençam. Cabe ao
gerente, portanto, ajudar a assegurar O QUE a estar em
harmonia com o COMO, de maneira que os liderados, a
atividade
e,
é
claro,
o
próprio
gerente
estejam
caminhando numa mesma direção de forma estável e
duradoura” (GENTIL, 1984).
Quando falamos de salário, benefícios, para muitas pessoas isto que
é motivação, mas é aí que elas se enganam. O dinheiro não faz uma pessoa se
realizar profissionalmente. Por exemplo: diz-se que o funcionário é uma pessoa
42
que é paga para trabalhar. Então o que diremos dos milhões de pessoas, em
todo mundo, que dedicam várias horas por dia em trabalhos voluntários? O
motivo que as levam a fazer esse tipo de serviço, decididamente não é a
remuneração. Existe o trabalhador que não trabalharia em uma organização
específica nem pelo salário do diretor geral. Outros motivos e necessidade, em
termos de valorização pessoal, têm que ser levados em consideração. Existe e
algo além do salário.
Segundo Chiavanato (1994),
“A teoria da motivação desenvolvida por Maslow assevera
que as necessidades humanas estão organizadas em
uma hierarquia de necessidades, formando uma espécie
de pirâmide” (CHIAVANATO, 1994).
3.1. AS NECESSIDADES HUMANAS
Segundo Maslow, as necessidades humanas são:
q
Necessidades fisiológicas – são as necessidades vegetativas
relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual etc.
Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo
e da espécie.
q
Necessidades de segurança – levam o indivíduo a proteger-se de
qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A procura
de segurança, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca
de um mundo ordenado imprevisível são manifestações típicas
destas necessidades de segurança.
43
q
Necessidades sociais – relacionadas com a vida associativa do
indivíduo com outras pessoas: amor, afeição, adaptação, levam o
indivíduo à adaptação social ou não. As relações de amizade, a
necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e a
participação em grupos estão ligados a este tipo de necessidade.
q
Necessidades de estima – relacionadas com auto-avaliação e
auto-estima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de
estima conduz a sentimentos de autoconfiança, reconhecimento,
amor próprio, prestígio, status, valor, força, poder, capacidade e
utilidade.
q
Necessidades de auto-realização – relacionadas com o desejo de
cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu
potencial. Essa tendência geralmente se expressa por meio do
desejo de tornar-se mais do que é de vir a ser tudo aquilo que se
pode ser.
NECESSIDADES DE
AUTO REALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE ESTIMA
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Fonte: Administração – Teoria, Processo e Prática, p. 380.
44
Outro fator muito importante também para a motivação do
funcionário seria: um elogio do administrador, empresário etc. para com seu
funcionário, de forma com que ele perceba que o crescimento da organização é
também o seu crescimento, é um impulso extraordinário para que faça um
trabalho de alta qualidade.
Empregados motivados pela competência procuram o domínio do
trabalho, o desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e
esforçam-se em ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido a
satisfação interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela
competência também esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com
quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o seu trabalho saia com
um nível inferior.
Segundo Robert Heller (1999),
“sempre envolva a equipe em decisões que irão afetá-la,
para motivar os integrantes da equipe, envolva-os em
decisões
tomadas.
Caso
as
pessoas
mostrem-se
preocupadas com uma política nova, pergunte como pode
tranqüilizá-las. Esclareça quaisquer pontos obscuros e
informe-os sobre como pretende agir. Ao envolver a
equipe desde o início, você mostra, na prática, que a
participação deles faz a diferença” (HELLER, 1999).
Segundo Marins (1995), estamos vivendo a época das maiores
transformações da história da humanidade. Sem dúvida alguma, nunca o ser
humano passou um período de tantas transformações a ponto de às vezes, ter
dificuldade de se adaptar às circunstâncias. É preciso vencer essas sensações
com um poder muito grande de automotivação. É preciso reencontrar os
motivos para viver, para vencer, para desafiar as mudanças, para querer
manter-se atualizado.
45
Segundo Marins (1995), pode parecer exagero mais o trinômio do
sucesso para a empresa de hoje é TREINAR, TREINAR, TREINAR. A verdade
é que o homem precisa sentir-se em constante desenvolvimento. Se o nosso
objetivo é termos funcionários motivados, que dão tudo o que há de melhor em
si para empresa, então não nos resta outro caminho a não ser TREINAR,
TREINAR, TREINAR.
3.2.
O
INTERESSE
DE
MOTIVAR
OBJETIVANDO
BONS
RESULTADOS
Motivação enxerga o compromisso do indivíduo para o trabalho e
seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das
necessidades individuais, gostos e preferências.
Segundo Montana (2000),
“Motivação é o processo de estimular um indivíduo para
que tome ações que irão preencher uma necessidade ou
realizar uma meta desejada” (MONTANA, 2000).
A motivação para o trabalho é um estado de espírito positivo, que
permite ao indivíduo a realização de tarefas do cargo e de seu pleno potencial.
É a “gasolina” interior para se enfrentarem os desafios da função e da
organização. É a paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando
satisfação quando os objetivos são alcançados.
Segundo John (1999),
“o desejo de uma pessoa desempenhar bem será alto
quando as recompensas estiverem associadas ao alto
desempenho. O esforço apenas será suscitado quando os
46
indivíduos desejarem desempenhar bem e quando
acreditarem que podem fazer isto” (JOHN, 1999).
Outro fator de motivação no trabalho é a filosofia da empresa em
relação ao trabalho, ou seja, a postura da direção em relação ao trabalhador.
Quando a direção tem uma imagem negativa do quadro pessoal, as decisões e
as práticas administrativas também são negativas. Entretanto se a imagem for
positiva, com o homem acreditado e avaliado por seu valor, por sua
potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se, as
decisões e as atitudes da direção com relação aos recursos humanos são
positivas.
A
motivação
do
trabalhador
não
é
apenas
produto
das
circunstâncias individuais e da organização, mas é resultado, também, da
conjuntura sócio-econômica em que se localiza a empresa. Se a empresa não
estiver economicamente bem, o funcionário não tem como estar bem também.
Segundo Charles (1975), quanto mais adiantada, tecnologicamente,
se torna uma organização, tanto mais importante e crucial se torna a maneira
pela qual os gerentes motivam seus subordinados. À medida que investe em
equipamento e capital dispendioso, uma empresa está construindo seu ativo
fixo.
Segundo César (2000),
“Motivação para o trabalho e o processo pelo qual o
esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de
uma pessoa é impulsionado por certos motivos. Toda
ação orientada para algum tipo de desempenho (assim
como, de forma geral todo comportamento) sempre é
motivada. A motivação pode produzir o desempenho
positivo ou negativo. Quanto melhores, as relações entre
colegas, o tratamento recebido do supervisor e o
47
ambiente físico de trabalho, melhor será o clima” (CÉSAR,
2000).
Quanto mais contente a pessoa estiver com o seu salário, menor
será sua disposição para reclamar desse aspecto de sua relação com a
empresa. Conseqüentemente maior a satisfação do trabalhador com o
ambiente de trabalho, isto não quer dizer que o salário motiva o funcionário,
isto só funcionaria em parte, logo o funcionário estando desmotivado com a
empresa procuraria outro motivo (fator) para reclamar com relação a empresa
em que trabalha.
Segundo Coradi (1973), a questão da satisfação no trabalho deve
ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa
desenvolve e os resultados esperados. Entretanto, podemos dizer que a
motivação é um processo que faz escolhas entre diferentes possibilidades de
comportamento do indivíduo. Este avalia (através do mecanismo de percepção)
a conseqüências de cada alternativa de ação: esta avaliação de conseqüências
futuras é feita por um confronto entre as particulares metas que a pessoa tem
desenvolvido para si própria e a sua expectativa de quais são as contribuições
de cada caminho ou alternativa para tais metas (os seus objetivos).
Todos nós precisamos de motivos para nos mover, são eles que nos
fazem agir, e nos colocam no caminho das realizações. Quando isso acontece
sentimos orgulho de nós mesmos, nos sentimos vivos. Então porque
deveríamos aceitar situações contrárias a nossa vontade de motivação? Não
devemos nos omitir diante dos problemas, devemos resolvê-los! A grande
verdade é que a nossa satisfação pessoal, a nossa alegria, depende da nossa
conduta! Não há nada que fique pior do que não se manifestar diante de um
problema que você pode contribuir com a solução.
Então podemos concluir que a motivação está constantemente
presente dentro das organizações e na vida das pessoas em geral. Muitas
vezes é fácil descobrir porque as pessoas agem de uma determinada maneira.
48
Isso provavelmente se deve ao fato de que nem sempre cada uma delas faz as
mesmas coisas exatamente pelas mesmas razões. Nesta pesquisa revela que
não somente os objetivos que cada um procura atingir são diferentes daqueles
que outros almejam, mas também que as fontes de energias responsáveis por
disparar esse tipo de comportamento são diferentes. Assim sendo o estudo da
motivação humana diz respeito à descoberta do porque das pessoas se
motivarem e qual fonte de energia que estão usando para tanto.
49
CAPÍTULO IV
OS MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS PARA
A MOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
NAS ORGANIZAÇÕES
Muito se fala sobre motivação, mas o que se pode perceber hoje em
dia dentro das organizações é que motivação é um fator escasso dentro da
mesma.
Por isso o objetivo neste capítulo é tentar mostrar, que não é difícil
motivar um funcionário, basta apenas alguns detalhes importantes.
Segundo Charles (1975), o dinheiro em si é necessário, mas não
suficiente como motivação. Na verdade, mesmo quando se pode ganhar
dinheiro em função da produção, muitas pessoas não tiram o máximo proveito
da oportunidade. Outros fatores além do dinheiro devem ser levados em conta.
Nos dias de hoje em algumas organizações (com mentalidade antiga), ao invés
da motivação, acontece ao contrário: as pessoas são coagidas a trabalhar cada
vez mais, mesmo insatisfeitas, pois o desemprego está muito grande, e as
pessoas ficam com medo de perderem seus empregos.
Segundo César (2000), podemos perceber uma forma muito boa de
motivação nas organizações, que seria os Programas de Incentivos, que tem o
objetivo de estimular ou premiar o desempenho, sendo assim os funcionários
ficariam mais motivados para desenvolver suas atividades. Os programas de
incentivos estão normalmente associados a algum tipo de campanha,
competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas
e da empresa.
50
Segundo César (2000),
“Os
incentivos
representam
o
reconhecimento
da
administração e dos colegas pelo desempenho do
trabalhador. É estimulante para muitos perseguir um
incentivo em competição com outros ou consigo mesmo,
em busca de reconhecimento ou auto-realização” (César,
2000).
Segundo César (2000), verificamos também o Programa de
Reconhecimento, que estabelecem premiações de natureza psicológica ou
social, recompensando de alguma forma os vencedores. Os funcionários do
mês têm suas fotos colocadas nas paredes, para que os colegas e clientes
possam vê-los, em muitas empresas.
Segundo César (2000),
“a vantagem dos programas de reconhecimento é a
possibilidade
modalidades
de
de
serem
combinados
incentivos.
Por
com
exemplo,
outras
pode-se
oferecer uma viagem de incentivo ao campão e um
prêmio mais modesto ao segundo colocado” (César,
2000).
Cada empresa tem uma forma diferente, para oferecer a seus
funcionários um conjunto de incentivos, o ambiente de trabalho e o conteúdo
das tarefas em si, que se juntam para formar seu sistema motivacional.
Tem empresas que usam os incentivos monetários, que é a
premiação em dinheiro, é a mais simples que uma empresa pode usar. É a
maneira mais usada hoje em dia pelas empresas: comissões de vendas,
bonificações por peças produzidas, participação nos lucros e prêmios por
sugestão.
51
Outra forma de motivação no trabalho seria também a empresa
premiar com mercadorias, é muito comum e representa o dinheiro
transformado em algo material, como uma caneta, um relógio ou até mesmo
um automóvel.
No caso da empresa premiar o funcionário com uma viagem seria
um programa de incentivo muito grande também, pois a viagem é um incentivo
muito atraente para os funcionários, pois não tem nada comparado a uma
viagem inesquecível.
Uma organização podendo oferecer estas pequenas coisas para
seus funcionários os tornam mais felizes, principalmente par ao seu próprio
trabalho, fazendo com que ele se sinta valorizado e importante para aquela
empresa onde ele trabalha e o próprio funcionário vê que a tarefa que ele
executa é de suma importância para organização, com certeza ele se sentirá
muito mais feliz, e conseqüentemente “vestirá sempre a camisa da empresa”.
Segundo Marins (1995), outra forma de motivação seria a de delegar
tarefas a seus funcionários. Delegar significa atribuir responsabilidades a um
subordinado, com a intenção de promovê-lo, fazê-lo crescer. Sendo assim o
funcionário se envolveria mais nas tarefas e se sentiria importante por ter sido
envolvido nesta tarefa.
Sem dúvida alguma estamos vivendo numa época de crise. Os
jornais, a televisão, as revistas, trazem notícias negativas o tempo todo. Todos
somos vítimas, portanto, de um clima de difícil automotivação. É preciso que a
empresa, em épocas de dificuldade de mercado, redobre seu esforço de
comunicação com seus funcionários.
52
4.1. A FUNÇÃO DO LÍDER
Segundo Marins (1995),
“Só ouvindo atentamente o que seus subordinados têm a
dizer, é que você, como executivo, poderá tomar decisões
cada vez mais acertadas. O processo decisório é um
processo de informação” (MARINS, 1995).
Função do líder de uma empresa é muito importante também par ao
desempenho e o crescimento da mesma, pois o líder tem a capacidade de
incentivar e motivar seus subordinados. O líder tem que conduzir o grupo para
que cheguem ao resultado esperado pela empresa.
Nas organizações existem alguns tipos de liderança como a
Autoritária, o líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. A
Liberal há liberdade completa nas decisões grupais com participação mínima
do líder.
Temos também a Democrática, as decisões e diretrizes são
debatidas todas pelo grupo, todos tem a participação.
Um líder irá decidir que tipo de liderança será usada, de acordo com
o grupo que será conduzido.
Segundo Robert Heller (1999),
“o próprio líder tem que avaliar a sua própria motivação,
pois a equipe não se comprometerá com um gerente que
não se mostre comprometido. Por isso, esteja motivado.
Pergunte-se você está de fato envolvido com os próprios
objetivos e os de sua equipe. A energia que se coloca no
trabalho indica o nível de motivação. Caso hesite ao
53
iniciar tarefas importantes, mostre-se incapaz de tomar
decisões ou prefira questões políticas a conquistas,
atenção: você está desmotivado” (HELLER, 1999).
4.2. FATORES MOTIVACIONAIS X FATORES HIGIÊNICOS
Segundo Chiavanato (1994), temos uma teoria dos dois fatores, que
por sua vez procuram explicar o comportamento de trabalho dos indivíduos:
fatores higiênicos não são controlados pelos indivíduos, pois estão sob controle
da empresa. Os principais fatores higiênicos são os salários, os benefícios
sociais, as condições físicas de trabalho, o tipo de chefia ou supervisão que o
indivíduo recebe, a política da empresa e os regulamentos internos. Estes
fatores têm sido destacados para a motivação pelos empregados, só que estes
fatores são apenas condições que os rodeiam, o que ele recebe externamente
em troco ao seu trabalho. Os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação,
eles não causam a satisfação, seu efeito é parecido com remédios que evitam
a infecção.
Já os fatores motivacionais já estão relacionados com o conteúdo do
cargo, quais são as tarefas que o indivíduo irá exercer. Os fatores
motivacionais estão sob controle do próprio indivíduo, pois ele faz o que gosta
e isto já é uma motivação muito grande para ele, é a sua auto-realização.
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES HIGIÊNICOS
Como o indivíduo se sente em relação ao seu Como o indivíduo se sente em reação à sua
CARGO
EMPRESA
O trabalho em si mesmo
As condições de trabalho
Realização pessoal
Salários e prêmios de produção
Reconhecimento do trabalho
Benefícios e serviços sociais
Progresso profissional
Cultura organizacional
Responsabilidade
Relações com a diretoria
54
Com relação a estes dois fatores citados acima podemos dizer que
os fatores higiênicos são para evitar a insatisfação, pois não conseguem elevar
a satisfação profissional (pessoal) de cada indivíduo, a pessoa se sente bem
fazendo aquilo que gosta faz com satisfação, sem visar salário (dinheiro). Na
maioria dos casos a motivação é afetada pela idade e por circunstâncias
pessoais, pela fase que as pessoas está atravessando em sua vida e em sua
carreira no momento. Entretanto, isso não é tudo. O ambiente externo também
afeta a motivação.
4.3. MOTIVAÇÃO HUMANA X MOTIVAÇÃO CONDICIONADA
Todo ser humano deseja e precisa alcançar os seus objetivos e esta
força que o impulsiona para frente (no caminho para o alcance de sua
realização), é a motivação. Motivação dentro da empresa está relacionada com
o ambiente de trabalho e a relação com os seus superiores e colegas de
trabalho, como também com o salário e seus benefícios, mas na vida para uma
pessoa conseguir sua auto-realização profissional não basta só um alto salário,
mas também gostar do que faz, ter amor pelo seu trabalho, pois só assim ele
conseguirá cada vez subir mais alto para sua realização profissional.
O óbvio na motivação é que os empregados precisam de um salário
suficiente para alimentar, abrigar e proteger a sim mesmos e às suas famílias
de um modo satisfatório, bem como um ambiente de trabalho seguro, antes de
a organização tentar oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima,
sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento.
O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no qual pessoas
gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de
trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente
deveria satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto o seu
empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo.
55
A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume
um acordo entre pessoas e pessoas são totalmente diferentes uma das outras.
Mas o fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas tem em
comum e é um bom ponto de partida.
Segundo Montana (2000),
“Os fatores que motivam as pessoas podem mudar em
certos estágios de suas vidas (por exemplo, quando se
casam, quando estão prestes a se aposentar), mas
muitos estudos descobriram semelhanças surpreendentes
em como as pessoas classificam os fatores que mais as
motivam. Respeito por mim como pessoa é um fator
muitas vezes citado. Também, no geral, a estabilidade é
um fator motivador para as pessoas nas épocas de
recessão econômica” (MONTANA, 2000).
As pessoas são diferentes uma das outras, os fatores que geram
motivação aos indivíduos que trabalham em empresas, pode variar de pessoa
para pessoa. Tem indivíduos que só pelo fato de atingirem eficientemente uma
meta ou parte final de um trabalho é o que os leva a plena motivação,
acompanhada é claro pelo reconhecimento dos seus superiores.
Segundo Coradi (1973),
“são
tais
“fatores
motivadores”
que,
englobados,
compõem o sistema de necessidades que buscamos
atender par ao nosso desenvolvimento pessoal e nosso
desenvolvimento psicológico” (CORADI, 1973).
Segundo Bowditch (1990), alguns gerentes, por exemplo, tende a ser
bastante coercivos, e supõem que a motivação consiste em nada mais que
controlar o comportamento das pessoas. Esses indivíduos freqüentemente
56
vêem as punições e ameaças como a chave para a motivação. Outros gerentes
podem achar que o dinheiro é o principal motivador e conseqüentemente
passarão o eu tempo desenvolvendo incentivos econômicos para melhorar o
desempenho no trabalho. Mas alguns acham que as pessoas são motivadas
pelas considerações sociais, e tentam se assegurar de que os trabalhadores
procuram oportunidades e responsabilidades de se tornarem mais qualificados
e competentes em seus trabalhos, eles procuram desenvolver maneiras para
manter os cargos interessantes e desafiantes.
Desde os anos 90, motivação, alinhamento e comprometimento com
os objetivos organizacionais são os atributos desejados em todas as
organizações. Infelizmente, hoje a realidade tem demonstrado que esses
atributos são mais desejados do que alcançados.
Estamos vivendo uma realidade em que, apesar de todas as
campanhas de qualidade de vida, é comum encontrarmos nas empresas
pessoas frustradas, comprometidas apenas de fachada com os valores das
empresas que trabalham e com permanente receio de perder o emprego.
Com toda a informação que existe no mercado de administração, a
respeito da importância de como carro chefe para o alinhamento e o
comprometimento dos trabalhos com a organização. No entanto, as políticas de
RH para a motivação, voltadas para a qualidade de vida e planos de
benefícios, muitas vezes não têm surtido o efeito desejado.
As organizações devem buscar dentro de cada indivíduo o motivo
que lhe satisfaz, pois só assim a organização conseguirá motivar seus
funcionários e conseqüentemente atingir os seus objetivos. Essa deve ser uma
função gerencial e institucional, todos precisam preocupar-se em atender as
necessidades
e
desejos
dos
trabalhadores
para
alcançar as
metas
organizacionais e isso exige sair da “ação condicionada”, trabalho prescrito,
falta de comunicação etc. para a ação de comprometimento com a motivação.
57
CAPÍTULO V
PROCESSO DE TREINAMENTO PARA ALCANÇAR
OBJETIVOS
Etapa 1:
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT):
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico
preliminar do que deve ser feito. Este levantamento pode ser feito em três
níveis de análise (Bridges, 1995):
Ótica Organizacional – olhar sobre a ótica organizacional é através
do estudo como um todo da empresa, ou seja, sua missão, seus objetivos,
seus recursos, o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a
organização está colocada – que pode-se responder a questão sobre o que
deverá ser ensinado em termos de um plano e estabelecer a filosofia de
treinamento para toda a empresa;
Ótica de Recursos Humanos – analisando-se dados como
números de empregados por cargos, números de empregados necessários na
classificação dos cargos, potencialidades do recrutamento interno e externo,
dentre outros, permite-se avaliar lacunas atuais e as previstas dentro de certos
prazos, em função de contextos econômicos e planos de expansão da própria
empresa;
Ótica das Operações e Tarefas – é o nível de abordagem mais
restrita no levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita
a nível do cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento deve
considerar também os cargos para os quais as pessoas serão treinadas. O
conceito é uma necessidade de treinamento ao nível do cargo, é uma
discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do
ocupante do cargo. Esta análise permite a preparação do treinamento para
cada cargo tomado isoladamente, a fim de que o ocupante adquira habilidades
necessárias para o seu desempenho.
58
Ainda nesta primeira etapa do treinamento, deve-se definir qual o
meio de levantamento de necessidade de treinamento, visando buscar as
informações
relevantes.
Deve-se
ter
uma
percepção
dos
problemas
provocados pela carência de treinamento. Alguns meios utilizados para o
levantamento de necessidades de treinamento são: avaliação de performance
– é possível descobrir os colaboradores que executam tarefas abaixo de um
nível satisfatório, e verificar quais são os setores da empresa que reclamam
uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento; e, observação –
verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como quebra de
equipamento, atraso em relação a cronograma, número acentuado de
problemas disciplinares etc.
Etapa 2:
Programação de Treinamento:
Uma vez feito o diagnóstico, vem a escolha dos meios para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas. O levantamento de treinamento deve
fornecer as seguintes informações através dos 5 Qs para que se possa traçar a
programação do treinamento (Bridges, 1995): o QUE deve ser ensinado?
QUEM deve aprender? QUANDO deve ser ensinado? QUEM deve ensinar?
QUAL método será utilizado?
Planejamento do Treinamento:
Deve-se envolver os seguintes itens básicos (Bridges, 1995):
ü abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
ü definição clara do objetivo do treinamento;
ü determinação do conteúdo do treinamento;
ü escolha do método de treinamento e tecnologia disponível;
ü definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais,
máquinas etc.
ü quem será treinado: número de pessoas;
59
ü disponibilidade de tempo;
ü grau de conhecimento necessário;
ü cálculo da relação custo-benefício do programa;
ü controle e avaliação dos resultados, considerando-se a
verificação de pontos críticos que demandem ajustes para
melhor eficácia.
O próximo passo dentro da programação e planejamento é a
escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem,
ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de
esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas quanto ao
uso, tempo e local de aplicação.
Etapa 3:
Execução do Treinamento:
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores (Bridges,
1995):
ü adequação do programa de treinamento às necessidades da
organização;
ü a qualidade do material de treinamento apresentado;
ü a cooperação dos gestores da empresa;
ü a qualidade e preparo dos treinadores;
ü o preparo das pessoas que serão treinadas.
Etapa 4:
Avaliação dos Resultados do Treinamento:
Esta é a etapa final do processo. O programa de treinamento deve
ter uma avaliação de sua eficiência. Esta avaliação deve considerar dois
aspectos (Bridges, 1995): 1) verificar se o treinamento produziu as
modificações desejadas no comportamento dos treinados; 2) verificar se os
resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da
empresa.
60
AMBIENTE SOCIAL
Forças
socioculturais e
demográficas
Forças
tecnológicas
AMBIENTE DE TAREFA
Mercado de trabalho
ORGANIZAÇÃO
Sindicato
Mercado
(Consumidores/
Clientes
Forças
políticas e
institucionais
Outros
stakeholders
Competição
Forças
econômicas
Fonte: Adaptado de Anthony et al (1996).
5.1. CONCEITO DE TREINAMENTO
A
palavra
“treinamento”
tem
muitos
significados.
Alguns
especialistas em administração de pessoal consideram o treinamento como um
meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares.
Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um
adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação
intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área
genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e
treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito
da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu
trabalho.
61
A atividade de treinamento é caracterizada por uma área específica
de RH representa por toda e qualquer organização, no momento de decisão no
que diz respeito as expectativas atuais ou futuras.
É dentro desse contexto que classificamos o treinamento como
sendo de caráter positivo e corretivo.
No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de
atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido
para a capacitação da mão-de-obra.
As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação
a nível de projetos, melhoria da qualidade do desempenho da mão-de-obra, e
ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças de
comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão-de-obra
em geral.
A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes
métodos à saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários
etc.
Em termos de capacitação o treinamento pode ser dirigido a
melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos,
conhecimentos).
Treinamento é o processo educacional de curtos prazos aplicados
de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No
sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve necessariamente
esses três aspectos.
62
5.2. DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de
diagnosticar e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas
dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas
sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos
administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de
linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela
carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao
treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por
especialistas em treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades
de treinamento são:
avaliação de desempenho – através da avaliação de desempenho
é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas
tarefas abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da
empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos
treinamentos;
observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente,
como excessiva quebra de equipamento, atraso de relação ao cronograma,
perda
excessiva
de
matéria-prima,
número
acentuado
de
problemas
disciplinares, alto índice de ausências, turnover elevado etc.;
questionários – pesquisas através de questionários e listas de
verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento;
solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade
de treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores
tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal;
entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com
supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis
63
através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os
responsáveis pelos vários setores;
reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais
acerca de assuntos administrativos;
exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho
de empregados que executam determinadas funções ou tarefas;
modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou
parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário
treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de
trabalho;
entrevista de saída – quando o empregado está deixando a
empresa é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião
sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É
possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção venham
à superfície;
análise de cargos – relatórios periódicos da empresa ou de
produção.
5.2.1. Indicações de necessidades
Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de
necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos
que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a
prioridade) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já
existentes (indicações a posterioridade) (Lucena, 1976, p. 50).
Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem
proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os
indicadores a prioridade são: admissão de novos empregados; redução do
número de empregados; mudança de métodos e processos de trabalho;
substituição ou movimentação de pessoal; faltas, licenças e férias do pessoal;
expansão dos serviços; mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
64
modernização do maquinário; produção e comercialização de novos produtos
ou serviços.
Indicadores a posterioridade: são os problemas provocados por
necessidade de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão
relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de
treinamento: problemas de produção – baixa produtividade; avarias freqüentes
em equipamentos e instalações; comunicações defeituosas; tempo de
aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; despesas excessivas
na manutenção de máquinas e equipamentos; excesso de erros e
desperdícios;
elevado
número de acidentes;
pouca
versatilidade dos
empregados; mau aproveitamento do espaço disponível. Problemas de pessoal
- relações deficientes entre o pessoal; número excessivo de queixas; pouco ou
nenhum interesse pelo trabalho; falta de cooperação; faltas e substituições em
demasia; dificuldades na obtenção de bons elementos; tendência a atribuir
falhas aos outros; erros na execução de ordens.
5.3. MÉTODOS DE TREINAMENTO
A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de
treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o
maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e
dinheiro.
5.3.1. Técnicas de treinamento quanto ao uso
a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo são
desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a
técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada e instrução
assistida por computador. Essas duas últimas também são chamadas de
técnicas auto-instrucionais.
65
b) Técnicas de treinamento orientadas par ao processo são
utilizadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e
desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre
os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de
atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados
para desenvolver intravisão interpessoal, consciência de si e dos outros, como
meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de
liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão
o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo etc.
c) Através das técnicas de treinamento misto das quais se transmite
informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas
para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar
objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as
técnicas mistas sobressaem métodos de conferência, estudos de casos,
simulações e jogos, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou
conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal.
Entre as técnicas de treinamento no cargo, estão a instrução no cargo,
treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos etc.
5.3.2. Técnicas de treinamento quanto ao tempo
Treinamento de indução ou de integração à empresa visa a
adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente
social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu
trabalho é feita através de uma programação sistemática. Conduzida pelo
chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o chamado
Programa de Integração ou Programa de Indução.
Esse programa contém informações sobre: a empresa – história,
desenvolvimento e organização, o produto ou serviço, os direitos e deveres do
pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de
empregados – benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as
66
noções sobre a proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza
do trabalho, horários, oportunidades de promoção, o supervisor do novo
empregado – apresentação, as relações do cargo com os outros cargos e a
descrição detalhada do cargo.
O programa de integração visa à introdução correta do funcionário
no seu trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe
informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas,
regulamentos e procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu
ajustamento seja rápido, redução no número de demissões ou de ações
corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e
conseqüentes penalidades advindas de sua violação, o supervisor pode
explicar ao novo empregado sua posição na organização, o novo empregado é
instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá
ocupar.
5.4. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X
aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível
hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus
conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as
pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou
especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus
conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares,
chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares,
chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porém
também pode haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por
uma consultoria especializada.
67
A execução de treinamento depende de vários fatores:
§
adequação do programa de treinamento às necessidades
da organização estabelecendo a decisão de programas de treinamento
depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. o treinamento
deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades
diagnosticadas ou percebidas.
§
a qualidade do material de treinamento apresentado deve
ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. o material de ensino
visa concretizar a instrução, objetiva a facilitar a compreensão pela utilização
de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar
a tarefa do instrutor.
§
o treinamento deve ser feito com a cooperação dos chefes
e dirigentes da empresa em todos os níveis e funções. sua manutenção
envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de
todos aqueles que estejam ligados aos assuntos, além de implicar um custo
que deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a médio
e curto prazos e não uma despesa inativa.
§
a qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução
dos interesses, do gabarito e do treinamento dos instrutores. é importante o
critério de seleção dos instrutores. estes deverão reunir qualidades pessoais
como: facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática,
exposição fácil, além do conhecimento da especialidade.
§
a qualidade dos aprendizes influi nos resultados do
programa de treinamento. os melhores resultados são obtidos com uma
seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do
programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogêneo de pessoas.
68
5.5. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Uma vez que o diagnóstico do treinamento, segue-se a terapeuta, ou
seja, a escolha e prescrição dos meios de treinamento para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se então à sua
programação.
A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada
sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o
levantamento.
Programa:
1) Qual a necessidade?
2) Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3) Ocorre em outra área ou setor?
4) Qual é a causa?
5) É parte de uma necessidade maior?
6) Como resolvê-la: em separados ou combinados com
outras?
7) É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
8) A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em
relação as demais?
9) A necessidade é permanente ou temporária?
10) Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
11) Qual o tempo disponível para o treinamento?
12) Qual o custo provável do treinamento?
13) Quem irá executar o treinamento?
O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as
seguintes informações pra que se posa traçar a programação de treinamento:
O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?
69
5.6. TIPOS DE TREINAMENTO
O treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de
trabalho ou fora do local de trabalho.
O treinamento no local de trabalho pode ser ministrado através de
funcionários, supervisores ou especialistas de staff. Não requer acomodações
ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os
ensinamentos necessários aos empregados. Encontra grande acolhida, em
razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha.
Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira.
O treinamento fora do local de trabalho não é diretamente
relacionada ao trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento no local de
trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar a dedicação de toda atenção ao
treinamento, o que não é possível quando mesmo está envolvido nas tarefas
de cargo. As principais de treinamento fora do trabalho são: aulas expositivas –
filmes, dispositivos (slides), vídeo; método do caso (estudo do caso); discussão
em grupo, painéis, debates; dramatização; simulação e jogos; instrução
programada etc.
5.7. AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos
resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer
programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação
deve considerar os aspectos de determinar até que ponto o treinamento
realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos
empregados; e demonstrar-se os resultados do treinamento apresentam
relação com a consecução das metas da empresa.
70
Além dessas questões básicas, será necessário se as técnicas de
treinamento empregados são mais efetivas que outras que poderiam ser
consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras
abordagens
para
desenvolver
os
recursos
humanos,
tais
como
o
aprimoramento das técnicas de seleção das operações de produção.
1) Avaliação ao nível organizacional:
Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios de aumentar
a eficácia organizacional. Neste nível, o treinamento deve proporcionar
resultados como: aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da
empresa, melhoria do clima organizacional, melhor relacionamento empresa X
empregado, facilidade nas mudanças e na inovação, aumento da eficiência etc.
2) Avaliação ao nível dos recursos humanos:
Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar
resultados, como: redução da rotação de pessoal; redução do absenteísmo,
aumento da eficiência individual dos empregados ; aumento das habilidade das
pessoas; elevação do conhecimento das pessoas; mudança de atitude e de
comportamento das pessoas.
3) Avaliação dos níveis das tarefas e operações:
Ao nível das tarefas e operações, o treinamento proporciona
resultados como: aumento de produtividade; melhoria da qualidade dos
produtos/serviços; redução no fluxo da produção; redução de tempo no
recurtamento; redução do índice de acidentes, redução do índice de
manutenção de máquinas e equipamentos.
71
5.8. CONTRIBUIÇÃO DO TREINAMENTO PARA A POLÍTICA DE
RECURSOS HUMANOS
O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento
para um cargo específico – é de interesse crescente para o departamento
pessoal. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de
pessoal reduz a dependência da empresa na contratação de novos
empregados. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as
vagas encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de
serem preenchidas com o pessoal na casa. As promoções e transferências
também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um
empregado. O empregado se beneficia pela continuidade crescente em
operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para
com a firma.
O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo
efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as
grandes organizações. Estes desafios incluem obsolescência do empregado,
mudanças sociotécnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes
desafios, o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma força de
trabalho efetiva.
O processo de treinamento contribui para a política de RH, no
sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre
sua posição dentro da organização.
O treinamento procura transmitir informações, para que o elemento
essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de
treinamento é bem desenvolvido e aplicado, a contribuição para a política de
RH são ilimitadas, pois treinamento, além de possibilitar o crescimento do
funcionário, também a motivos para o desenvolvimento de suas tarefas,
trazendo grandes contribuições para a organização.
72
CONCLUSÃO
Com a Globalização, o foco da empresa deixou de ser o produto e
passou a ser o cliente externo e interno. As pessoas são o grande fator que faz
a diferença na concorrência entre as organizações. Qualidade é essencial.
Pessoas qualificadas precisam de liberdade, autonomia e uma boa dose de
idealismo para se motivarem, serem criativas e comprometidas com os
objetivos das organizações em que trabalham.
Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho
do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os
requisitos do seu trabalho.
Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade
produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo.
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se
apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se
deve examinar quando se mede o desempenho.
A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e
procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos
padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de
avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o
potencial humano da organização.
Definir se um trabalhador está motivado é tarefa bastante complexa,
pois as necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa. Esta análise
passa por processos bastante subjetivos.
73
Chegando ao final desta pesquisa, o que se pode perceber, foi o
enfoque dado à produtividade e aumento dos lucros e não ao homem.
O
homem
vive
em
constante
busca
de
realizações,
da
independência, liberdade e de uma boa qualidade de vida, porém para muitos
isto só será alcançado quando também os líderes (empresários, chefes) se
conscientizarem da importância que é enfocar os objetivos no homem, e não
na produtividade e no desejo insaciável do lucro ou prestígio individual em
detrimento da qualidade de vida de muitos seres humanos que estão sob sua
responsabilidade.
O que podemos perceber também é que a motivação é um fator
intrínseco e acontece apenas nos níveis de auto-estima e auto-realização.
Salário, condições de trabalho, benefícios e incentivos não geram motivação,
apenas servem para prevenir a insatisfação. Atender os fatores higiênicos é um
aspecto necessário de prevenção a insatisfação, porém não suficiente à
motivação.
A busca da auto-realização é um dos fatores motivacionais e passa
pela construção da vida em torno de um ideal, de um sentido. O trabalho,
sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um
meio para o alcance deste ideal.
O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que
faz e sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para
realização neste sentido. É preciso que ele se julgue capaz de atingir seus
objetivos. No contexto do trabalho isto significa promover a competência do
trabalhador através da orientação, educação e treinamento.
A motivação refere-se às forças internas e externas de uma pessoa,
que provocam entusiasmo e persistência em seguir um certo curso de ação. A
motivação do empregado afeta a produtividade, sendo importante canalizar a
motivação para a realização das metas organizacionais. O estudo da
74
motivação ajuda a entender o que induz as pessoas a iniciarem uma ação, o
que influencia sua escolha de ação e porque eles persistem nessa ação
durante todo o tempo.
As políticas gerais de pessoal da organização, seus métodos de
recompensar individualmente seus empregados e a cultura da organização se
traduzem em ações organizacionais que influenciam e motivam seus
funcionários.
Como, então, conseguir empregados motivados?
Para que uma
organização tenha empregados motivados, ela precisa “vender” sua visão de
negócio. O compromisso só acontece quando o empregado compartilha dessa
visão e o crescimento da empresa significa o seu próprio crescimento.
O necessário é a conversa diária. É a troca de idéias. O respeito
pela opinião. É a transparência. A clareza de intenções. A mão estendida para
dar o apoio necessário, no momento certo. O treinamento é um processo
educacional através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades
e atitudes para o desempenho de seus cargos. É um processo educacional
porque visa a formação e preparação das pessoas. E está voltado
eminentemente para o desempenho do cargo, seja o atual, seja um cargo
futuro na empresa.
É para isso que os gestores devem estar voltados. Mesmo que não
tenham conseguido fazer isso nas suas famílias, estão obrigados a fazer em
suas empresas se querem sobreviver e crescer. Essa é a comunicação que
realmente faz a diferença. É uma estrada de mão dupla. É aquela que nunca
desrespeita. Que convence e às vezes é convencida. Que reconhece erros e
se dispõe a consertá-los. Que dá a mão à palmatória. E não se vangloria de
uma opinião conquistada e nem escarnece da ignorância quando a encontra,
mas pelo contrário procura transformá-la em conhecimento. Desta forma, todos
crescem e fazem com que a empresa cresça junto.
75
BIBLIOGRAFIA
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo:
Makron Books, 1994.
BOWDITCH, James L. Elementos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Pioneira, 1990.
BROXADO, Silvio. A verdadeira motivação na empresa: entendendo a
psicologia organizacional e dicas para a motivação no dia-a-dia das empresas.
Rio de Janeiro: Quality Mark, 2001.
CÉSAR, Antônio Amaru Maximiniano. Introdução à Administração. São Paulo:
Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Teoria, Processo e Prática. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
CORADI, Carlos Daniel. O Comportamento Humano em Administração de
Empresas. São Paulo: Pioneira, 1973.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo: Saraiva, 2002.
GENTIL, Carlos Vieira. Gerente Animador. Rio de Janeiro: Editora S. A., 1984.
GIL, Antonio Carlos. Administração de RH. Um enfoque profissional. São
Paulo: Publicação Atlas, 2000.
HELLER, Robert. Como motivar pessoas. São Paulo: Publifolha, 1999.
JOHN, A. Wagner III. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva,
1999.
MARGERISON, Charles J. Gerência de Grupos de Trabalho. Rio de Janeiro:
Mc Graw-Hill, 1975.
MARINS, Luis A. Filho. Socorro Preciso de Motivação. São Paulo: Harbra,
1995.
MASLOW, Abraham H. Motivation and Personality. New York: Harper & Row,
1970.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.
76
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTOS
DEDICATÓRIA
EPÍGRAFE
RESUMO
METODOLOGIA
INTRODUÇÃO
02
03
04
05
06
07
09
CAPÍTULO I
Avaliação do desempenho humano
1.1.
Conceitos básicos
1.2.
A responsabilidade pela avaliação do desempenho
1.2.1. O supervisor direto
1.2.2. O empregado
1.2.3. A comissão de avaliação do desempenho
1.3.
Objetivos da avaliação do desempenho
1.3.1. Benefícios da avaliação do desempenho
1.4.
Métodos de avaliação do desempenho
12
14
15
16
17
18
19
22
24
CAPÍTULO II
Motivação, uma análise conceitual
2.1.
Qualidade de vida no trabalho e os recursos humanos
2.2.
Quem queremos motivar dentro da empresa?
2.2.1. Esquema tradicional da empresa privada: pirâmide vertical
2.2.2. Esquema tradicional da empresa pública: centro periferia
2.3.
Ciclo motivacional
27
30
32
34
35
37
CAPÍTULO III
Os benefícios trazidos para a empresa através da motivação
3.1.
As necessidades humanas
3.2.
O interesse de motivar objetivando bons resultados
40
42
45
CAPÍTULO IV
Os métodos contemporâneos para a motivação de funcionários nas
organizações
4.1.
A função do líder
4.2.
Fatores motivacionais X Fatores higiênicos
4.3.
Motivação humana X Motivação condicionada
49
52
53
54
77
CAPÍTULO V
Processo de treinamentos para alcançar objetivos
5.1.
Conceito de treinamento
5.2.
Determinação das necessidades de treinamento
5.2.1. Indicações de necessidades
5.3.
Métodos de treinamento
5.3.1. Técnicas de treinamento quanto ao uso
5.3.2. Técnicas de treinamento quanto ao tempo
5.4.
Execução do treinamento
5.5.
Programação de treinamento
5.6.
Tipos de treinamento
5.7.
Avaliação de treinamento
5.8.
Contribuição do treinamento para a política de recursos humanos
57
60
62
63
64
64
65
66
68
69
69
71
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
FOLHA DE AVALIAÇÃO
72
75
78
79
78
ANEXOS
79
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas
Pós-Graduação “Latu Sensu”
Título da Monografia
Avaliação e motivação nas organizações para alcançar objetivos
Data da Entrega: ___________________________
Avaliado por: ______________________________Grau: ________________
Rio de Janeiro, ______ de ______________________ de ________
_______________________________________________________________
Coordenação do Curso