CONCLUSÃO

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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS
Maria de Fátima Furlan
1 INTRODUÇÃO
Para assegurar a sobrevivência de uma empresa no mundo de negócios e
mudanças rápidas que vivemos hoje, os executivos precisam criar padrões, técnicas
e ferramentas de modo a obter resultados de forma rápida e eficiente. Para manter
uma empresa no mercado é preciso muito conhecimento, esforço e escolha de um
conjunto de práticas gerenciais que a conduzam, com eficácia, ao atingimento de
resultados relevantes.
Neste sentido, uma das alternativas gerenciais que nos últimos anos tem se
mostrado muito eficiente como opção aos executivos das empresas é o
gerenciamento de projetos. Principal organização mundial no que se refere ao
gerenciamento de projetos, o Project Management Institute - PMI, fundado nos
Estados Unidos em 1969 e, atualmente, difundido em mais de 120 países, tem o
objetivo de criar os padrões, avançar a ciência e promover a responsabilidade
profissional no gerenciamento de projetos, com a aplicação de modernas técnicas.
Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em
gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos —
Project Management Professional - PMP e Certified Associate in Project
Management - CAPM — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of
Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na terceira edição
de 2004 e traduzido oficialmente para diversos idiomas.
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como
a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece cinco grupos de
processos de gerenciamento de projetos e nove áreas de conhecimento que serão
detalhadas no decorrer deste trabalho.
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2 GERENCIAMENTO DE PROJETO
Para chegar ao gerenciamento de projeto, é fundamental reconhecer e ter a
definição exata do termo Projeto. O Project Management Institute (PMI, 2004) define
projeto como “um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza
recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos”.
O projeto será finalizado quando os objetivos pretendidos forem alcançados,
quando ficar claro que esses objetivos não serão alcançados ou quando o mesmo
não for considerado mais necessário para a organização e, desta forma, será dado
por encerrado.
De acordo com o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge, 2004),
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os requisitos do
projeto”.
O gerenciamento de projetos-GP é descrito por muitos como “ciência para
conseguirmos obter os resultados”. Trata-se dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos que consistem em: iniciar, planejar, executar e controlar
projetos
até
seu
encerramento
ordenado,
consistindo
na
aplicação
de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atingir ou até
mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas, em relação a um projeto (SOTILLE et al, 2006).
O conjunto de áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos propõe
práticas e princípios que devem ser utilizados para gerenciar o projeto, sendo
classificados pelo PMBOK em nove áreas, a saber:
2.1 GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Esta área inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos. A integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do
projeto, objetivando atender com sucesso às necessidades dos clientes e de outras
partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
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Os
processos
de
gerenciamento
de
projetos
integradores
incluem:
desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo
preliminar, desenvolver o plano de gerenciamento, orientar e gerenciar a execução
do projeto, monitorar e controlar o trabalho, controle integrado de mudanças e
encerramento do projeto.
O esforço de integração também, envolve fazer compensações entre
objetivos e alternativas conflitantes (PMBOK, 2004).
2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o
projeto inclui todo o trabalho requerido para completá-lo com sucesso. Documenta
os requisitos e as características do produto ou serviço referente ao projeto que será
desenvolvido. Trata, principalmente, da definição e controle do que está e o que não
está incluído no projeto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto estão assim
classificados: planejamento do escopo, definição do escopo, criação da EAP –
Estrutura Analítica de Projeto, verificação do escopo e controle do escopo. Esses
processos interagem entre si e com processos de outras áreas de conhecimento
(PMBOK, 2004).
2.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO
Inclui os processos necessários para que o término do projeto seja realizado
dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos ligado a todas as outras
áreas de gerenciamento de projetos. Vai desde a definição de atividades,
seqüenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração,
desenvolvimento do cronograma até o controle do mesmo.
A definição das atividades que farão parte do cronograma é o primeiro
processo de gerenciamento do tempo e, portanto, a porta de entrada no
gerenciamento de projetos (BARCAUI et al, 2006).
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2.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO
Essa área descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
termine dentro do orçamento aprovado, mas, também, deve considerar o efeito das
decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto,
serviço ou resultado desejado. É composta pelos processos: planejamento dos
recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle.
O esforço de planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do
planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos desta área,
para garantir que o desempenho dos processos seja eficiente e coordenado
(PMBOK, 2004).
2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Somente há pouco tempo a qualidade surgiu como função de gerência,
embora, como conceito, ela exista há muitos anos. Hoje, qualidade é um termo que
passou a fazer parte do vocabulário das organizações, independente do ramo de
atividade e abrangência de atuação, as atividades relacionadas com a qualidade se
ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico.
Essa ampliação nas atividades organizacionais pode também ser percebida
em responsabilidades que se agregaram à área, como qualidade ambiental e
qualidade de vida, ética e valores.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são os seguintes:
planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da
qualidade.
A visão sistêmica da qualidade, em conjunto com as ferramentas da
qualidade, permite melhorar as condições de sucesso dos projetos, diminuindo os
riscos e facilitando o monitoramento dos mesmos (MARSHALL JUNIOR, 2006).
2.6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto descreve os processos
necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto, proporcionando a
melhor utilização das pessoas envolvidas no mesmo.
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Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e
subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para
saber lidar com o ser humano.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:
planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe, desenvolver e
gerenciar a equipe do projeto.
É composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da
equipe e desenvolvimento da equipe (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMBOK,
2004).
2.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos
necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam
feitas de forma oportuna e no tempo certo.
Embora, a gestão da comunicação seja com freqüência ignorada pelos
gerentes de projeto, essa área engloba atividades que consomem a maior parte do
tempo do gerente chegando a alcançar 90%, seja com a comunicação formal,
informal, verbal ou escrita.
Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento das
comunicações,
distribuição
das
informações,
relatório
de
desempenho,
gerenciamento das partes interessadas (CHAVES, 2006; PMBOK, 2004).
2.8 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos: planejamento do
gerenciamento
de
riscos,
identificação,
análise
qualitativa
e
quantitativa,
planejamento de resposta e monitoramento e controle de riscos. O gerenciamento
de riscos consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las,
aumentando a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuindo a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto, independente de
qualquer natureza, porte ou complexidade (PMBOK, 2004).
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Segundo Salles Júnior et al (2006, p.16) “os principais benefícios do
gerenciamento de riscos são:
minimização do gerenciamento por crises;
minimização da ocorrência de surpresas e problemas; alavancagem de vantagens
competitivas efetivas; redução das perdas nos projetos, potencializando os
resultados; aumento substancial da chance de sucesso do projeto.”
Embora a prática de gerenciamento não seja ainda muito comum em grande
parte das organizações, esse processo é muito importante para o sucesso do
projeto.
2.9 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das aquisições do projeto descreve os processos
necessários para a aquisição de mercadorias, serviços ou resultados fora da
organização que desenvolve o projeto, para garantir a realização do trabalho.
Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de
mudanças necessárias para administrar os contratos ou os pedidos de compra
emitidos pelos membros da equipe do projeto com autorização para tal, bem como
inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa
que está adquirindo o projeto da organização executora.
O gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação
comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos: planejamento das
aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de
fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato (PMI, 2004).
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser
abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização e, portanto,
frequentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no plano
estratégico de uma organização (SOTILLE et al, 2006) .
Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma
ou várias pessoas e podem exigir algumas poucas ou milhares de horas para serem
concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da
organização ou transpor suas fronteiras. Freqüentemente, os projetos representam
componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.
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O PMI-SP defende que o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a
projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos e cita alguns
exemplos:

Desenvolver um novo produto ou serviço;

Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização;

Conceber um novo veículo de transporte;

Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado;

Construir um edifício ou uma instalação;

Conduzir uma campanha política;

Implantar um novo procedimento ou processo de negócio.
3 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as
necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número
daquelas que poderiam ser dispensadas. O Gerenciamento de Projetos assegura
que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficaz, permitindo aos
executivos perceber o que está acontecendo e para onde as coisas estão
caminhando dentro das organizações.
De acordo com alguns autores, as empresas que aplicam as técnicas de
gerenciamento de projetos obtêm vantagens, tais como:
•
Maior satisfação do Cliente
•
Ciclo de desenvolvimento mais curto
•
Custos menores
•
Decisões mais eficazes
•
Menos improviso
•
A entrega é feita dentro do prazo contratado
•
O orçamento é respeitado
•
A identificação antecipada dos problemas permite planejar e realizar ações
corretivas
•
Diminui a possibilidade de surpresas.
•
Otimiza o uso dos recursos existentes.
8
•
Documenta o andamento das ações.
•
Facilita projetos futuros, por meio da documentação das lições aprendidas.
4 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deve estar atento a todo o
contexto que diz respeito a sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos
stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências
organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades
gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a
influência na organização.
O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por
exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos
do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos
de sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto;
definir e controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com
métricas; alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir
prioridades; coordenar interações entre os envolvidos no projeto; assegurar que os
prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os
produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo
com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de
cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de
acompanhamento
da
situação
do
projeto;
participar
de
reuniões
de
acompanhamento e de revisão do projeto (TORREÃO, 2003)
5 PROJETOS x OPERAÇÕES
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais
considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou
requisito legal.
As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações
são de caráter contínuo e repetitivo, enquanto que os projetos têm um caráter
temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim
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definidos. Único significa que o produto, serviço ou resultado é, de alguma forma,
diferente de todos os produtos e serviços existentes na empresa, ou seja, suas
características são únicas, exclusivas.
Projeto e Operação
o
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Processo
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2
Processo
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Figura 1 – Projeto e Operação
Fonte: http://www.myliusemarodin.com.br/servicos.htm (2008)
6 CONCLUSÕES
Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio
dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das
empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização
das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua
equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se
possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento de
projetos.
Os processos descritos pelo PMBOK devem ser aplicados conforme
requerido, de modo a atingir as necessidades específicas de cada projeto, sendo
aplicáveis para a maior parte dos projetos, na maior parte do tempo. Embora haja
um consenso sobre seu valor e utilidade, os processos podem não se aplicar de
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modo uniforme a todos os projetos. A equipe de gerenciamento do projeto é
responsável por determinar o que é apropriado para cada projeto.
Um projeto será bem sucedido se sua qualidade for igual ou superior ao
exigido, se o custo ficou dentro ou abaixo do previsto e se a data de conclusão foi
igual ou anterior à data marcada, pois projetos de alta qualidade entregam o
produto, serviço ou resultado solicitado, dentro do escopo, no prazo e dentro do
orçamento definido.
Portanto, cabe ao gerente e à sua equipe controlar as possibilidades de
insucesso e criar condições para o êxito do projeto, buscando as melhores práticas e
ferramentas necessárias para tal.
REFERÊNCIAS
BARCAUI, André B. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque Jr. Construindo competências
para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2006.
CHAVES, Lúcio Edi. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006.
DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um
profissional em gerenciamento de projetos: Livro-Base de “Preparação para
Certificação PMP - Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark,
2003.
GESTÃO de Projetos. Instrumento de Gerenciamento da Inovação Tecnológica.
Disponível em: <http://www.myliusemarodin.com.br/servicos.htm>. Acesso em: 23
abr. 2008.
GUIA do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK® - Project Management Body of Knowledge), 2004.
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KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Artmed
Editora S.A., 2006.
MARSHALL JÚNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2006.
PMI SP. Gerenciamento de Projetos. Disponível em:
<http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/ger_projetos.asp>. Acesso em: 22 abr. 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI 2004. Disponível em:
<http://www.pmi.org>. Acesso em: 22 abr. 2008.
SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de riscos em
projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
SOTILLE, Mauro Afonso. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
TORREÃO, Paula Geralda Barbosa Coelho. Gerenciamento de Projetos.
Disponível em: <http://www.cin.ufpe.br/~if717/leituras/artigo-gerenciamento-deprojetos-paula-coelho.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2008.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora
Prentice Hall, 2005.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2006.