Administração de Pessoas

Administração de Pessoas
MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS
16.1 Área de RH e sua contribuição
O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam
as atribuições que lhes são confiadas na organização, identificando pontos
fortes e fracos, e dar subsídio à alta administração para a implementação
das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido
como auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho.
Oliveira et alli (2001) afirmam que, em ambientes competitivos, a gestão de
pessoas assume um papel de maior importância em grande parte das
organizações. Nesse contexto, a avaliação de resultados de RH torna-se
primordial para que os administradores possam verificar se os objetivos da
gestão de pessoas estão sendo cumpridos, e como a área poderia melhorar
seu alinhamento com as metas globais da empresa.
A área de Recursos Humanos assume cada vez mais uma importância
primordial e merece esforços cada vez maiores para desenvolver suas
políticas e práticas. Um dos campos em que há grandes possibilidades para
desenvolvimento em RH, é o alinhamento das práticas da área com os
objetivos globais das empresas, de maneira a explicitar o papel que RH
exerce sobre os resultados almejados pelas organizações. Esta foi uma das
principais conclusões de uma pesquisa realizada por Wright et al. (2001)
com 14 empresas americanas que analisou, em cada uma delas, a
percepção que os executivos de linha (59 entrevistados) tinham sobre a
contribuição da área de Recursos Humanos para os objetivos da empresa.
A pesquisa comparou os resultados deste público com as percepções que os
executivos da área de RH (44 entrevistados) tinham sobre a mesma
questão. O que se descobriu foi que os executivos de RH acreditavam que a
área tem uma eficácia maior do que afirmaram os executivos de linha. Os
pontos mais contrários nos dois públicos foram em relação aos aspectos
mais importantes ou ligados diretamente ao cumprimento das metas da
empresa. Embora a amostra da pesquisa tenha sido pequena, é de alguma
significância, já que duas das empresas pesquisadas fazem parte da
classificação das “100 melhores empresas para se trabalhar”, da revista
Fortune, e outras 5 fazem parte das “100 empresas mais admiradas de
1997”, outra publicação da mesma revista (Wright et al., 2001). Sabendose que os resultados não podem ser generalizáveis, pelo tamanho da
amostra, a pesquisa apresenta, entre suas conclusões, indícios de que:

há espaços e necessidade de se promover uma maior integração
entre as ações de RH e a estratégia global das empresas;

há necessidade, também, de se avaliar os resultados da área de RH.
A pesquisa demonstra que, em muitas empresas, hoje, a área de Recursos
Humanos ainda exerce um alto volume de atividades rotineiras que, embora
sejam de importância vital para o dia a dia, não garantem necessariamente
melhores resultados, principalmente financeiros. A avaliação dos resultados
da área de Recursos Humanos tem, neste sentido, um papel importante em
ambientes competitivos. Esse papel seria o de auxiliar os gestores de
negócios e profissionais de recursos humanos a administrar o nível de
eficácia desejado para as práticas de gestão de pessoas, possibilitando a
realização de ações que contribuam para a diferenciação das empresas em
ambientes competitivos.
Por meio da avaliação, consideráveis ganhos poderiam ser auferidos pela
área de Recursos Humanos e, conseqüentemente, pela empresa. Um dos
mais significativos seria a possibilidade de direcionar os investimentos para
os resultados que agreguem valor real para a organização, alinhando a
gestão de pessoas aos objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995)
No entanto, dizem Oliveira et alli (2001), avaliar os resultados das práticas
de Recursos Humanos não é uma tarefa simples. Tomando-se como
exemplo os programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades
Corporativas, planos de remuneração e de benefícios, programas de
Qualidade de Vida no Trabalho, como apenas exemplos das atividades que
podem ser desenvolvidas pela área de RH, percebe-se que, muitas vezes,
os resultados decorrentes destas atividades não estão ligados diretamente
com a obtenção de valores financeiros, contrariamente ao que ocorre com
as práticas de vendas de uma empresa. (Chiavenato, 1996)
Essa dificuldade para se relacionar os programas de RH com os ganhos que
eles trazem para a empresa faz com que muitos profissionais da área
deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi
investido. Existe, conforme afirma Fitz-enz (1995), um mito de que os
resultados da área não podem ser avaliados, a não ser muito
subjetivamente. Este mito é uma das causas prováveis por que a prática da
avaliação dos resultados é ainda pouco difundida.
Becker, Huselid & Ulrich (2001) acrescentam uma nova dimensão à
avaliação dos resultados em RH. De acordo com os autores, muitas áreas
de Recursos Humanos chegam a coletar dados sobre as operações do dia-adia, tais como o índice de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da
receita investida em treinamento. Mas poucas empresas correlacionam
estes dados com as atividades de RH que estariam influenciando as
operações da organização consideradas mais importantes para seus
objetivos globais.
Para Oliveira et alli (2001), há relativamente poucas pesquisas e casos
escritos sobre metodologias de avaliação de resultados em Recursos
Humanos.
16.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH
Banco de dados é um conjunto de informações relacionadas entre si que se
referem ao mesmo assunto, organizadas de uma forma prática para que o
usuário possa obter as informações facilmente. O Sistema de Informação é
o gerenciamento do fluxo de dados na organização e tem como objetivo
principal auxiliar no planejamento, implementação e controle dos processos,
no caso específico do trabalho de Recursos Humanos. Nesse sentido, a
auditoria é a verificação das políticas e práticas do pessoal da organização
por meio da análise da conformidade das mesmas.
As informações que devem conter em um banco de dados para atender os
recursos humanos são:

Avaliação de desempenho – informações com base nas competências
que os cargos exigem: avaliação individual ou geral dos funcionários,
armazenamento da série histórica das competências e do
desempenho do funcionário.

Administração de Treinamento – informações das necessidades de
treinamentos com base no perfil do cargo.

Avaliação e pesquisa – informações da eficácia dos treinamentos com
base em pesquisas de opiniões e demonstrações de como se encontra
o clima organizacional.

Provisão de pessoal – informações que possibilitem a visualização dos
currículos cadastrados, possibilidade de triagem de candidatos por
perfil estabelecido,agenda de entrevistas e acompanhamento do
processo de seleção.
De acordo com Chiavenato (2004), na área de RH, os vários bancos de
dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de
diferentes estratos ou níveis de complexidade como:
1) Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de
pessoas;
2) Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de
cargos;
3) Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão,
formando um cadastro de seções;
4) Dados sobre os salários e incentivos salariais, formando um cadastro
de remunerações;
5) Dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando um cadastro
de benefícios;
6) Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e
atividades de treinamento (cadastro de treinamento).
Um sistema de informação de recursos humanos requer análise da
organização ou de seus subsistemas e das respectivas necessidades de
informação. Um sistema de informação deve identificar e envolver toda a
rede de fl uxo de informação para ser projetado para cada grupo de
decisão. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informação e não no
uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de
informação é a base do processo decisório da organização. Para Chiavenato
(1997:117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados
elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
d) Avaliação de Desempenho
e) Administração de Salários
f) Higiene e Segurança
g) Estatísticas de Pessoal
h) Registros e Controles de Pessoal a respeito de faltas, atrasos,
disciplina etc.
O ponto de partida de um sistema de informação de RH, segundo
Chiavenato (2004), é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de
informação é abastecer as gerências de informações sobre seu pessoal. Um
sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do qual os
dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma
esquematizada e ordenada, para servirem de subsídio ao processo de
tomada de decisão. O sistema de informações recebe entradas (inputs) que
são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de
relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de posição
ou tendências.
O quadro abaixo demonstra os dados processados e incorporados ao
sistema de informações de Recursos Humanos.
16.3 Auditoria de recursos humanos
Auditoria compreende um “exame pericial que segue o desenvolvimento das
operações...”, que tem por objetivos revisar e controlar o programa em
desenvolvimento,analisar as políticas adotadas pela organização e avaliar o
seu funcionamento, assim como informar à administração a atual situação
desta perícia, mostrando sua eficiência e eficácia.
A auditoria em Recursos Humanos, segundo Mee apud Chiavenato (1994:
483), pode ser definida “como análise das políticas e práticas de pessoal de
uma organização, e avaliação do funcionamento atual, seguida de sugestão
para melhoria”. A empresa busca se conhecer melhor, para poder assim
alcançar seus resultados de uma maneira mais eficiente.
Chiavenato (1997:124) alega que o “propósito principal da auditoria de
recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando,
localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que
não estão compensando o seu custo, ou ainda práticas e condições que
devem ser acrescentadas”.
São funções da auditoria indicar as falhas e problemas, determinar as
possíveis soluções e sugestões, bem como salientar os aspectos positivos e
tentar melhorá-los. Segundo Chiavenato (1997:124), a auditoria de RH
dependendo da política da organização, poderá ser bastante profunda,
focando em um ou em todos os seguintes níveis de profundidade:

Resultados: estão relacionados com as realizações, bem como com os
problemas existentes.

Programas: incluem práticas
compõem o programa.

Políticas: podem ser explícitas e implícitas.

Filosofia da administração, seus valores, objetivos etc.

Teoria: explicar
problemas.
a
filosofia,
e
as
procedimentos
políticas,
detalhados
práticas
e
que
contínuos
Os principais aspectos que a Auditoria de Recursos Humanos permite
verificar são:

Objetivos e expectativas quanto à administração de Recursos
Humanos, em relação à quantidade, qualidade, tempo e custo.

Contribuição do RH aos objetivos e resultado da organização.

Eficiência e eficácia quanto ao treinamento, desenvolvimento de
pessoas, bem como remuneração, benefícios sociais, relação sindical,
entre outros.

Clima organizacional.

Política de Recursos Humanos.
Para desenvolver auditoria, em geral, as organizações preferem contratar
consultores externos. Porém, as organizações mais bem estruturadas
formam comissões de auditoria. Tanto os auditores externos quanto
internos são profissionais capacitados para analisar as operações
trabalhistas, direitos e deveres do empregado e do empregador.
Yoder apud Chiavenato (1997, p. 127) afirma que as principais mudanças
que alteraram o cenário da Auditoria de Recursos Humanos são:

Mudança nas filosofias e teorias administrativas. O empregado passa
a ter influências positivas e significativas no incentivo e êxito da
organização.

Mudança no papel do governo. Aumenta a intervenção deste, a fi m
de propiciar a segurança econômica e o pleno emprego. O governo
passa a proteger mais os empregados.

Expansão dos sindicatos.

Elevações salariais, aumento dos custos da mão de obra e também
maiores oportunidades de vantagem competitiva na administração de
pessoal.

Competência internacional mais agressiva.
Quanto maior e mais descentralizada a organização, tanto maior a
necessidade de uma cobertura sistemática de auditoria, diz Chiavenato
(2004). Muitas vezes, a auditoria serve como reforço ao treinamento dos
executivos que atuam na área de RH. Deixando de lado seu caráter
fiscalizador, a auditoria pode desenvolver forte impacto educacional, pois
permite relacionar a qualidade da administração de recursos humanos com
os diversos indicadores de eficiência da organização.
Ainda segundo Chiavenato (2004), a auditoria permite verificar: até que
ponto a política de RH baseia-se em uma teoria aceitável; até que ponto a
prática e os procedimentos são adequados à política e às teorias adotadas.