ENDOMARKETING

ENDOMARKETING
Prof. Wilson Lopes
As transformações sociais, econômicas e tecnológicas trazidas pela modernidade
exigem das organizações públicas e privadas, um patrimônio humano efetivamente
disposto a contribuir para a consecução de seus objetivos. Independente de qualquer
transformação, a relação entre o indivíduo e organização pode ser expressa pelo real
envolvimento deste indivíduo com a missão e objetivos da organização para qual esteja
trabalhando. O comprometimento continua a ser a base da produtividade, seja
qualitativa ou quantitativa. Isso significa que o grau de comprometimento pode resultar do
maior ou menor valor que o indivíduo atribui à organização e às relações de trabalho
decorrentes.
Conceito de Comprometimento
A importância da análise do constructo comprometimento visa observar o
comportamento do indivíduo no contexto da organização. Diante da necessidade de uma
concentração de esforços em estratégias mais compatíveis com as demandas
decorrentes das transformações sociais e no crescente aumento do interesse da
sociedade na condução dos destinos do País, é necessária a adoção de uma postura
organizacional que procure fortalecer o comprometimento do funcionário em relação às
suas metas e as da organização em que atua.
A noção de comprometimento surgiu nos anos 80 e ganhou realce na década de
90, apresentado como uma vantagem competitiva para as organizações em tempos de
grande concorrência. Surgiu como elemento de ligação entre indivíduos e a organização,
no contexto dos problemas de pessoal, relacionados com as crises motivacionais,
insatisfações, incentivos, e com as mudanças provocadas pelas inovações tecnológicas.
Nesse sentido, é notório que os programas de produtividade e qualidade
fracassam se a organização não dispuser de recursos humanos dedicados
efetivamente ao trabalho e à organização.
PRAZERES (apud Borges,1999) define comprometimento como: envolvimento
efetivo de uma empresa, através de seus representantes de mais alto nível e de todos os
funcionários nos esforços de aperfeiçoamento da qualidade em toda sua extensão; e
como envolvimento definitivo dos funcionários nos esforços de melhoria contínua da
qualidade e nos resultados da organização para qual trabalham.
RIPON (apud Bastos, 2000) afirma que o comprometimento no trabalho depende da
interação entre as expectativas do indivíduo e as características do emprego.
No Dicionário da Língua Portuguesa
de Aurélio Buarque de Holanda (1989),
comprometimento é definido como: obrigar por compromisso; expor a perigo; pôr alguém
em situação suspeita ou má; tomar compromisso.
A Enciclopédia Delta Larrouse (1977) define comprometimento como sendo: ação
de comprometer; obrigar por compromisso; causar prejuízo, ou de comprometer-se a si
mesmo; sujeição; responsabilidade.
BASTOS (1994) defende que existem padrões de comprometimento do indivíduo
em relação à organização, à carreira e à entidade de classe ou ao sindicato. Esses
padrões funcionam de forma diferente entre si e podem fazer com que os compromissos
dos indivíduos apresentem-se conflitantes, em função das demandas de cada padrão.
O comprometimento com a carreira refere-se a uma escolha intencional de uma
linha de trabalho e à expectativa de que a lealdade desta escolha transcenderá um
trabalho em particular ou um contexto organizacional. Para esses indivíduos, o
comprometimento com a empresa está atrelado ao seu desenvolvimento profissional.
No comprometimento com o sindicato ou entidade de classe à qual pertença,
percebe-se que os indivíduos estão mais ligados a fatores políticos e reivindicações para
melhoria de condições de trabalho, políticas salariais justas e programas de incentivo e
crescimento, dentro das organizações. Estaria ligado à organização em função de suas
necessidades e expectativas financeiras ou sociais, caracterizando uma forma de vínculo
organizacional baseado na troca entre o indivíduo e a organização, sendo uma avaliação
de investimentos e de recompensa.
Na opinião de OLIVEIRA (apud Bastos & Costa,2001), o comprometimento
organizacional ocorre quando os funcionários se identificam com a organização, no
desejo de continuar membro dela e busca facilitar a consecução de seus objetivos.
Defende assim a idéia de que o comprometimento organizacional aumenta com a idade,
com o nível de trabalho e com grau de contribuição do indivíduo para a instituição.
BASTOS (op. cit.) sintetizou o termo comprometimento como uma relação que
incorpora elementos racionais, emocionais e comportamentais.
Sugere, ainda, um vínculo que une indivíduos a múltiplos aspectos ou partes do seu
contexto de trabalho e que se manifesta na manutenção de uma linha consistente de
ação.
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Afirma, desse modo, que as características que qualificam a ação comprometida é
fortemente marcada pelo elemento comportamental. A ação pode ser vista como um
aspecto das atitudes que, por sua vez, são mais amplas, englobando até posturas
pessoais diante da vida. O conceito de comprometimento é de fácil apreensão; essa
expressão é utilizada, popularmente, para denotar um vínculo ou ligação forte entre duas
pessoas. No âmbito científico, comprometimento passou a significar uma adesão, um
envolvimento do indivíduo com diversos aspectos do ambiente de trabalho; refere-se a
uma identificação do indivíduo com o trabalho.
Objetivos Pessoais X Objetivos Organizacionais
Então, que sinergia as organizações devem criar internamente para direcionar as
pessoas aos reais objetivos de suas tarefas e da satisfação de suas necessidades? Qual
é a base dos valores que deve ser adotada na organização para que a interação de
comprometimento possa ser desenvolvida? Não adianta investir somente em cultura, em
novos valores ou nas cabeças das pessoas. É preciso criar apoios no sistema que
facilitem a prática e, dessa forma, a consolidação da sinergia do comprometimento.
Na opinião de CERQUEIRA (apud Inkotte,1999), o instrumento capaz de melhorar a
comunicação e o relacionamento e ainda, fornecer uma base motivacional para o
comprometimento entre as pessoas e delas com o sistema organizacional, chama-se
endomarketing. Um conjunto de ações e processos voltados para o público interno da
organização.
Clima e Cultura Organizacional
Clima é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos
diferentes aspectos que influenciam seu bem estar e sua satisfação no dia a dia de
trabalho, segundo OLIVEIRA (comentando Barsante e Caldas,1999 ). Para Luz (apud
Oliveira,1999) é o reflexo do estado de espírito ou ânimo das pessoas que predomina em
uma organização, em um determinado período. Diante disso, pode-se concluir que Clima
Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho.
São percepções compartilhadas acerca de diretrizes, cultura, política e estratégia da
organização.
O comprometimento organizacional determina a relação do indivíduo para com
a organização, seu envolvimento e o tipo de vínculo. Representa um estado psicológico.
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A qualidade de vida no trabalho está relacionada à satisfação das necessidades
da pessoa e à sua motivação para o trabalho. Ela interfere nos comportamentos e
atitudes do indivíduo e conseqüentemente, influencia na produtividade. Portanto o
comportamento organizacional representa a parte viva e a dinâmica de uma organização.
Segundo TAMAYO (1998), a dimensão fundamental da Cultura Organizacional
é dada pela importância atribuída por uma organização a certos valores, determinada
pela quantidade de esforço investida por seus membros e o comprometimento na
emissão de comportamentos. Contudo, os valores organizacionais não devem ser
confundidos com os valores pessoais dos membros da organização. As atitudes das
pessoas são determinadas a partir de um conjunto de crenças e princípios que orientam
sua vida e formam seus sistemas próprio de valores, constituindo a identidade individual
de cada pessoa.
Para TAMAYO (op. cit.), a essência da organização não são as estruturas físicas
nem a tecnologia avançada, mas os sistemas de crenças e valores que interagem entre
seus membros e nas atividades que são desenvolvidas no dia a dia. Da mesma forma, os
papeis, as normas e os valores irão nortear o funcionamento da empresa.
Conceito de Endomarketing
O conhecimento, tido como matéria-prima principal da atividade econômica, deixou
seu papel secundário para constituir o fator principal nas organizações. De acordo com
INKOTTE (2000 – comentando Stewart,1998), o talento do corpo funcional, a eficácia de
sistemas gerenciais e o relacionamento com os clientes são os itens que, juntos,
constituem o capital intelectual das organizações. Na abordagem do mesmo autor, longe
de significar maior exploração da força de trabalho e de suas potencialidades, “uma vez
que o trabalhador agora tem de manter, além de suas atividades rotineiras, uma
preocupação a mais: a de estar atento à execução do seu trabalho para fornecer
sugestões que sejam de interesse da organização”, justifica-se a participação dos
trabalhadores com suas opiniões sobre o funcionamento das organizações. Mais que
isso, constitui-se em um direito seu, pois a sua existência e de sua família dependem de
seu trabalho, onde dedica a maior parte dos seus dias.
Segundo
GRÖNROOS
(1993),
um
número
crescente
de
empresas,
principalmente no setor tradicional de serviços, reconhecem a necessidade de
implantação de ações voltadas para o seu público interno, e tem se utilizado do
endomarketing, como instrumento capaz de criar uma cultura participativa, bem como
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atrair e manter interesses, relacionamentos e motivações no âmbito organizacional
interno da empresa, de modo que os diversos departamentos e seus funcionários
compartilhem os valores e objetivos da organização.
Endomarketing é uma marca registrada de SAMUEL BEKIN & CONSULTORES
ASSOCIADOS LTDA (Certificado de Registro de Marcas, numero: 815 990 995, de 03 de
janeiro de 1995) e, segundo BEKIN (1995), é o marketing dirigido ao publico interno. O
objetivo é facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o publico interno,
compartilhando os objetivos da organização, harmonizando e fortalecendo essa relação,
fazendo surgir um processo de coesão e comunicação no âmbito interno da empresa.
Ao comentar que foi o primeiro a utilizar a expressão endomarketing, BEKIN (op.
cit.) afirma que:
“É uma criação pessoal, brasileira, única, fruto da necessidade de definir
uma nova área de ação e investigação. Muito mais que uma marca,
endomarketing é um conceito, uma nova postura, uma ferramenta que
corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura
organizacional das empresas ligadas a todo um contexto de mudanças.”.
Acrescentando ao marketing a palavra grega éndon que significa “em, para dentro,
dentro de“, exprimindo a posição ou a ação no interior de algo, o movimento de algo que
caminha para dentro de si mesmo, o endomarketing, numa primeira abordagem, utiliza
grande parte do instrumental fornecido pelo próprio marketing.
Nesse sentido, o endomarketing possui uma importância estratégica dentro da
empresa, não separadA do marketing. Do ponto de vista estratégico, endomarketing é
adequar a empresa ou organização direcionada ao cliente externo, com foco no cliente
interno.
Na opinião de vários estudiosos, quem melhor definiu marketing foi KOTLER(1998),
expressando-se dessa forma: Marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtém o que necessitam e desejam, através da criação, oferta e troca
de produtos de valor com os outros. Em seu livro, Administração de Marketing, o autor
tece breves referências à diferenciação entre o marketing interno e marketing externo, e
afirma que o marketing interno deve preceder o externo. Na verdade não faz sentido
prometer um serviço excelente antes de preparar os funcionários de uma organização
para
fornecê-lo.
Ainda
segundo
esse
mesmo
autor,
para
fomentar
equipes
interdepartamentais de trabalho, as organizações devem adotar tanto marketing externo
quanto marketing interno, e os definiu da seguinte forma: Marketing externo é marketing
dirigido às pessoas externas à organização. Marketing interno é a tarefa bem sucedida de
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contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos
consumidores
No seu trabalho, INKOTTE (op. cit.), ao comentar as escassas literaturas
específicas sobre o assunto, toma emprestado de Wilson Cerqueira a seguinte definição
para endomarketing:
“São projetos e ações que uma empresa deve praticar para consolidar a base
cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento
adequado das suas diversas tecnologias, visando, principalmente, a prática
dos valores estabelecidos como base da nova cultura, a manutenção de um
clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas, o estabelecimento
de canais adequados de comunicação interpessoal que permitirão a
eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema
organizacional e a implementação de administração participativa.”
Na opinião de COBRA (2001), a formulação de um plano de marketing interno visa
comprometer e estimular as pessoas de uma empresa de serviços ao bom desempenho
na prestação de atendimento ao cliente externo. Para tanto, o plano deverá proporcionar,
como resultado, um maior envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos
dos Serviços ao Cliente, estabelecer incentivos e responsabilidades, visando com isso
uma melhor imagem dos serviços da empresa junto aos seus clientes.
Contribuindo para melhor entendimento do que seja endomarketing, destaca-se a
observação em GRÖNROOS (op. cit.) sobre o assunto:
“Deve-se ressaltar que o endomarketing começa com a noção de que
os empregados
constituem o
primeiro mercado interno para
as
organizações. Se os bens, os serviços e as campanhas de comunicação
externa não conseguirem ser vendidas ao grupo-alvo interno, o marketing
externo tampouco poderá ser bem sucedido junto aos clientes finais.”
Na visão de GRÖNROOS (op. cit.), um exemplo atual da necessidade do
endomarketing nas empresas de serviços está relacionado à idéia de Garantias de
Serviço. Um meio de atrair clientes é assegurar aos clientes potenciais que o serviço
funcionará, ou então que as ações corretivas serão tomadas. Em teoria esse conceito é
bom, entretanto, na prática ele é perigoso a não ser que o endomarketing seja
cuidadosamente realizado. Se não houver uma compreensão ou predisposição entre os
funcionários, e principalmente da alta administração, para cumprir de forma adequada o
prometido aos clientes externos na garantia do serviço, este meio de competição, por si
excelente, se tornará, ao contrário, um veículo para o desastre.
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BEKIN (op. cit.) e GRÖNROOS (op. cit.) afirmam que o endomarketing funciona
como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da organização de
duas maneiras. Primeiro, assegura que os funcionários de todos os níveis hierárquicos,
principalmente as gerências, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias
atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência relativa aos
clientes. Segundo, assegura que todos os empregados estejam preparados e motivados
para agirem de forma orientada para serviços. A premissa do endomarketing é de que
uma troca interna entre a organização e a equipe de empregados deve funcionar
eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas.
O endomarketing privilegia um público que, embora parte integrante das
organizações, e obviamente imprescindível no desempenho das atividades que permitem
a ela alcançar os seus objetivos, não tem sido de forma efetiva, objeto de preocupação
das áreas de marketing dentro das organizações.
No artigo Endomarketing: modismo ou solução?, extraído da Revista Universitária
de Propaganda e Marketing de Brasília, SOUZA (Jaber,2002) comenta que infelizmente,
as empresas preocupam-se em desenvolver estratégias focadas somente no marketing
externo e quando essas fracassam, não sabem ao que atribuir os erros. Enfatiza a idéia
de que o dirigente moderno precisa saber que o funcionário é o cartão postal da empresa
e praticar o endomarketing é transformar uma organização num lugar onde o trabalho
seja sinônimo de prazer e que os funcionários estejam motivados e satisfeitos.
VILHENA (2002) afirma que ainda existem dirigentes que descarta qualquer
conversa quando o assunto a ser tratado refere-se ao marketing interno. Baseado em sua
experiência como consultor do Instituto MVC, reforça a tese que a utilização do
endomarketing pode ajudar e muito os profissionais de Recursos Humanos no
comprometimento dos funcionários das empresas.
Segundo os autores citados, a proposta do endomarketing é fazer com que os
empregados tenham a noção e identifiquem áreas clientes dentro da organização,
chegando ao cliente externo, além de atrair e manter o capital humano, um dos ativos
mais valiosos da empresa da era do conhecimento.
Nesse sentido, revela-se como uma ferramenta poderosa quando as empresas
procuram um diferencial que as façam alcançar uma posição de destaque no mercado
competitivo.
O processo de endomarketing mais espetacular talvez seja o implantado pela
Companhia Aérea Escandinava- SAS, afirma GRÖNROOS (op. cit.). Ao adotarem um
programa de endomarketing, empresas estrangeiras como a Marriot Hotels and Resorts,
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as lojas de departamento Nordstron
e a empresa de transportes finlandesa John
Nurminen Co., que em 1986 ganhou o Concurso de Endomarketing da Associação
Americana de Marketing, entre outras, comprovaram, com o reconhecimento e fidelidade
dos seus clientes externos, o nível de excelência dos serviços que prestam.
No Brasil, são citados como exemplo de empresas que lograram êxito os casos da
Xerox do Brasil, da empresa Semer, fabricante de eletrodomésticos da linha branca, o
Grupo Amil e a empresa Seara, fabricante de produtos industrializados de carne.
Nas instituições públicas brasileiras, são poucos os exemplos a serem citados, mas
vale ressaltar o programa desenvolvido pela Agência Nacional de Telecomunicações –
Anatel, que no primeiro instante, reduziu em 75% o seu quadro efetivo, abalando a autoestima de todos. Procurou por meio de um amplo programa de comunicação interna e de
“workshops” dirigidos aos funcionários que permaneceram no quadro, a divulgação da
missão da empresa, promovendo uma discussão aberta sobre a importância de encantar
os clientes internos e externos.
As organizações públicas, ainda de forma incipiente, têm procurado estabelecer
programas de qualidade visando a melhoria dos serviços prestados ao cidadão. Porém,
ainda não estabeleceram como prioridade o seu público interno, aquele que efetivamente
deve ser cativado, a fim de criar um grau de comprometimento para o cumprimento da
missão de cada instituição.
O
Endomarketing
como
instrumento
de
mudanças
na
busca
do
comprometimento
Os avanços tecnológicos trouxeram rápidas transformações para a sociedade, para
as organizações e, conseqüentemente, para o trabalho. Segundo CELANI (2002) existe
um aspecto intrigante que o homem ainda não conseguiu resolver os problemas que
acompanham essas mudanças, e nem ao menos aceitar as adaptações necessárias. Isto
porque em muitos casos é preciso fazer uma reestruturação e uma revisão de uma série
de valores, assim como das atividades tradicionais de trabalho.
Frente a tantas transformações, foi necessário desenvolver uma série de
ferramentas e estratégias para que as organizações pudessem se renovar e se adaptar.
0O resultado desse processo foi a diferenciação entre as organizações que se
transformaram a partir de uma visão estratégica da administração dos recursos humanos
e as organizações que estagnaram, comprometendo sua imagem e estrutura econômica.
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As mudanças nas organizações envolvem diretamente a vida das pessoas, pois
implicam novas formas de encarar tanto as que estão nela, (no caso desse estudo: os
funcionários do Departamento Técnico da Câmara dos Deputados), quanto as de fora
(demais servidores da Câmara e comunidade em geral). São partes integrantes de um
processo complexo que leva tempo e está sujeito a uma série de obstáculos relacionados
à necessidade de revisão da cultura organizacional, ou seja, da concepção e dos valores
que a regem.
Na opinião de MUNHOZ (2002), o endomarketing é um instrumento eficaz de
mudança da cultura das organizações, principalmente naquelas voltadas para a
prestação de serviços. Na observação de BEKIN (1995), o endomarketing é influenciado
pela cultura organizacional e, ao mesmo tempo, contribui decisivamente na obtenção de
uma “cultura de serviços”.
BEKIN (op. cit.) e GRÖNROOS (op. cit.) concordam que o endomarketing é um
instrumento de mudanças, que envolve a abordagem de dois processos gerenciais:
Gerenciamento de atitudes e Gerenciamento da Comunicação.
O gerenciamento de atitudes é considerado como parte predominante no
endomarketing, devido ao seu caráter contínuo. A atitude visa dar ao funcionário
consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender
corretamente
os
clientes
externos.
Inclui
o
envolvimento,
a
motivação,
o
comprometimento, a valorização e a qualificação do funcionário, em todos os níveis
hierárquicos, para que ele possa tomar iniciativas e assumir responsabilidades.
O gerenciamento da comunicação se dá pela divulgação ampla e irrestrita das
informações, permitindo que as mesmas cheguem a todos os funcionários, e que esses
possam participar das estratégias organizacionais e dos processos de desenvolvimento
dos serviços, proporcionando uma interação entre funcionários de diferentes níveis e
diferentes áreas, tornando-os conscientes das tarefas que executam e da sua influência
no desempenho da organização através de um feedback contínuo.
Assim os funcionários conhecerão melhor a organização, saberão o porquê de fazer
e para quem fazer. Dessa forma, poderão “vender” a organização para os clientes
externos.
GRÖNROOS (op. cit.) enfatiza que os dois processos estão intimamente
entrelaçados. Naturalmente, a maior parte das informações compartilhadas por todos os
funcionários têm efeito em suas atitudes.
O conhecimento da cultura, ou clima organizacional da empresa deverá ser o ponto
de partida para o equacionamento das estratégias a serem desenvolvidas para que se
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inicie um processo de mudanças e pode ser obtido com os instrumentos utilizados pelo
endomarketing, que incluem os já utilizados pelo marketing, tais como:
Diagnóstico :
Abrange a análise do ambiente interno da organização, a avaliação do
desempenho global e dos setores, o relacionamento com os clientes e o nível de
integração entre os setores.
Avaliação do perfil dos funcionários:
A avaliação do potencial de cada um, a imagem que tem da organização, a
avaliação do nível de relacionamento existente, suas expectativas, além da avaliação das
necessidades individuais.
Condições para implementação do Endomarketing
GRÖNROOS (op. cit.) salienta que se as atividades de endomarketing forem
implementadas apenas como uma campanha ou, pior ainda, como atividades totalmente
separadas sem conexão a outros fatores gerenciais, o risco de que nada duradouro seja
alcançado é esmagador.
A estrutura organizacional e a estratégia da organização devem suportar o
estabelecimento de uma “cultura de serviços”. Além disso, os métodos de gestão e
liderança dos gerentes e supervisores tem que oferecer seu suporte
se o desejo é
efetivamente realizar todas as tarefas do endomarketing. E ainda mais, uma vez iniciado,
ele não para nunca. Deve ser percebido principalmente como um processo contínuo.
Segundo o mesmo autor, as três premissas básicas para um endomarketing bem
sucedido são:
 O endomarketing deve ser considerado parte integrante da gestão
estratégica;
 O processo de endomarketing não pode ser impedido por uma
estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial; e
 A alta gerência tem que demonstrar constantemente um apoio ativo
ao processo de endomarketing.
Para ser bem sucedido, o endomarketing tem a árdua tarefa de superar muitos
obstáculos para a sua efetiva implementação. Por essa razão, deve originar-se sempre
pela mais alta diretoria da organização.
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O endomarketing deve tornar-se parte da filosofia gerencial estratégica. Caso
contrário, atividades mais operacionais de endomarketing serão enfraquecidas por
posições e ambientes sem motivação.
Formulação dos objetivos e das estratégias do programa de implementação do
Endomarketing
Um programa eficiente de endomarketing tem de se ajustar à realidade da
organização, nas opiniões de BEKIN (1995) e GRÖNROOS (1993).Torna-se fundamental
identificar as prioridades deste programa, verificando os pontos mais vulneráveis da
organização que devem ser corrigidos. Desse modo, iremos saber sobre em que ponto
específico deve agir o endomarketing, onde e em que medida ou extensão. É o que se
chama de nível de abrangência para o programa de endomarketing, e o reconhecimento
do Clima Organizacional determina esse nível, afirmam os autores citados.
Em qualquer nível de abrangência, há sempre duas linhas de ação que irão nortear
os objetivos e as estratégias do programa de endomarketing: as atitudes e a
comunicação interna.
As atitudes representam a motivação, o comprometimento organizacional, a
valorização e qualificação do funcionário, os relacionamentos, a melhoria da imagem da
organização e os desempenhos de um modo geral.
A comunicação interna tem a ver com quatro etapas:
 o estabelecimento do feedback,
 o diálogo interativo,
 a divulgação dos resultados das metas e dos objetivos alcançados
 e a troca de informações relevantes.
Para a quinta etapa fica reservada a tarefa de apresentação das ações, baseadas
no conceito moderno do endomarketing, objetivando-se o fortalecimento do nível de
comprometimento organizacional, a melhoria da comunicação interna, a disseminação
das informações, a criação de valores sólidos e o estabelecimento de um processo de
motivação dos funcionários.
Para que atendam as necessidades dos clientes externos, as organizações devem
procurar
se esforçar para dar aos seus clientes internos melhores oportunidades
profissionais, funcionais e afetivas, mantendo-os motivados para que exerçam suas
tarefas com qualidade e responsabilidade.
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Com isso, a ação mais importante no processo de endomarketing patrocinada pela
organização,
é
buscar
junto
aos
funcionários
o
fortalecimento
do
grau
de
comprometimento.
Para que isso aconteça, esses funcionários precisam estar à disposição e
concordar com os objetivos globais da organização e do programa de endomarketing e,
principalmente, que sintam que os resultados serão valiosos para eles como
profissionais. Em outras palavras, os funcionários têm que acreditar verdadeiramente na
organização para qual trabalham enquanto que a organização deve proporcionar-lhes
boas condições ambientais, psicológicas e motivacionais, ao lado da oportunidade de
crescimento em relação ao trabalho.
As pessoas têm disposição natural para desempenhar suas funções com qualidade
quando sentem que tal desempenho é apreciado e reforçado. Na medida em que um
funcionário tem a definição das principais metas da organização e de suas próprias
metas, participa ativamente no planejamento delas e possui efetivas condições para
atingi-las, sabendo que com isso será recompensado, já está criado o cenário que gera
comprometimento, motivação e empenho profissional.
As ações que permitirão alcançar os objetivos propostos são:
 Valorização do indivíduo dentro e fora do seu grupo de trabalho;
 Integração baseada nos valores e objetivos da organização;
 Reforço
contínuo
de
uma
atitude
baseada
em
valores
compartilhados;
 Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões;
 Chamamento às parcerias, à cooperação e à lealdade;
 Criação de um ambiente de interação dentro da organização;
 Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
 Delegação de poderes de acordo com a natureza da função
exercida;
 Estabelecimento de prêmios em forma de diplomas e troféus,
dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados;
 Formas de comunicação interativa, de modo a assegurar o
feedback contínuo e a disseminação das informações;
 Painéis ou cartazes informativos sobre o andamento dos
resultados alcançados com o programa de endomarketing;
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 Estabelecimento de eventos sociais com as famílias dos
servidores;
 Reuniões periódicas de caráter motivacional e de celebração
pelos resultados alcançados, motivando os outros setores a
prosseguir no alcance das metas propostas;
 Treinamento e Desenvolvimento.
O sucesso da implantação do endomarketing depende 10% do próprio programa
ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com
a responsabilidade dos 90%
restantes. Daí a importância total do comprometimento e envolvimento pessoal da alta
direção da organização. A liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser
seguido e disseminado.Toda organização possui sua forma peculiar de ação e sua
cultura interna. Tais fatores contem em si elementos positivos que precisam ser
maximizados e elementos negativos que devem ser minimizados ou eliminados. O
reconhecimento do Clima Organizacional de uma organização, constitui-se no elemento
fundamental para o planejamento estratégico do programa de Endomarketing.
Avaliação do Programa de Implementação
Através da técnica de espelho, que consiste em “fotografar” a organização num
momento “zero” – inicio do programa de endomarketing – a intervalos regulares faz-se
uma leitura com o objetivo de verificar como está se processando a assimilação dos
novos valores, o grau de comprometimento e envolvimento dos servidores, a relação
interna das Coordenações, Serviços e Setores, os prováveis pontos de resistência e seus
motivos.
Cada Coordenação ou Setor, deverá identificar seus “clientes internos”, segmentálos e acompanhar esse “cliente” na busca de um feedback em relação ao serviço que
está sendo prestado, identificando os aspectos mais importantes do relacionamento e do
serviço, de acordo com a percepção desse “cliente”.
O gerenciamento setorial faz-se necessário para que se possa acompanhar a
qualidade do serviço prestado, tal como ele é visto pelo “cliente externo” , ou seja, os
demais servidores da Casa.
Incorporar a percepção do “cliente externo” é o aspecto decisivo na prestação de
um serviço com excelência e qualidade. A percepção deve orientar o alcance dos
objetivos propostos.
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