2.4 Da estratégia de Marketing à estratégia de Comunicação

ANO LETIVO: 2013 | 2014
CURSO DE COMUNICAÇÃO, MARKETING, RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE
12º ANO – TURMA G
Módulo 7 - Gestão estratégica e planeamento de marketing
O envolvimento do Marketing:
No planeamento corporativo e suas estratégias;
No planeamento do negócio e suas estratégias;
Na definição de programas de marketing (ao nível operacional ou tático)
DISCIPLINA: MARKETING
Dr. João Mesquita
A Missão
Antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido.
No planeamento estratégico, a primeira coisa que tem de ser definida é o objetivo fundamental que se pretende
atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade última da
empresa, ou seja, a sua MISSÃO.
A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na
empresa. A sua função é dar orientação contínua que dê a entender a razão de ser da existência da própria
organização, deve ser breve e simples para melhor entendimento, flexível, para durar mais tempo, e distintiva para
a diferenciar das outras organizações similares.
Habitualmente contém informações sobre:
•O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;
•Qual é o valor para o consumidor;
•O mercado a que se dirige;
•A sua filosofia de atuação;
•A visão que tem de si própria (autoconceito);
•A imagem pública que pretende transmitir.
A missão de uma empresa é comunicada tanto interna como externamente por diversos meios.
Exemplo
Missão da SONAE
Criar valor económico e social a longo prazo, levando os benefícios do progresso e da
inovação a um número crescente de pessoas.
http://www.sonae.pt/pt/sonae/valores-e-missao/
Planeamento estratégico corporativo
Missão corporativa
Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN).
Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do
consumidor e não como um processo de produção de bens.
Downsizing de negócios
antigos
Planeamento de novos
negócios
Oportunidades ou ameaças
Alocação de
recursos
Planeamento estratégico corporativo:
O modelo BCG
MATRIZ BCG
Missão
corporativa
30.00
PRODUTO E,
1%
PRODUTO D,
4%
Estabelecimento de unidades
estratégicas de negócio (UEN).
Um negócio deve ser visto como
um processo de satisfação do
consumidor e não como um
processo de produção de bens.
Downsizing de
negócios antigos
Taxa de Crescimento do Mercado
25.00
20.00
PRODUTO A,
31%
15.00
10.00
5.00
PRODUTO C,
16%
0.00
PRODUTO B,
48%
-5.00
-10.00
10
1
0
Participação Relativa de Mercado
Planeamento de
novos negócios
Oportunidades ou ameaças
Alocação de recursos
Planeamento estratégico corporativo: O
modelo McKinsey
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que
se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; |
Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; | Decidir quais negócios ou produtos não
deverão permanecer.
Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma
posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspetos:
A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da
indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com
o modelo das Cinco forças de Porter.
A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição
competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de
mercado.
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:
o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,
o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios,
as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior
direito).
Planeamento estratégico corporativo: O
modelo McKinsey
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são
representadas como círculos, onde:
o tamanho do círculo representa o tamanho do
mercado,
o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza'
representa a participação de mercado da unidade
de negócios,
as setas representam a direção e o movimento da
unidade de negócio no futuro.
As conclusões após a análise da Matriz GE podem
ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou
abandonar (campo inferior direito).
Planeamento estratégico corporativo: O
modelo das 5
forças de Michael Porter
O modelo possibilita analisar o
grau de atratividade de um
setor da economia. Este
modelo identifica um conjunto
de cinco forças que afetam a
competitividade, dentre os
quais uma das forças está
dentro do próprio setor e os
demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007),
“a
atratividade
de
um
segmento ou mercado, medida
pelo retorno de longo prazo
sobre o investimento de uma
empresa média, depende, em
grande parte, dos cinco fatores
que
influenciam
a
lucratividade”.
Rivalidade
entre
concorrentes
Produtos
substitutos
Ameaça de
novas
entradas
Poder
negocial dos
fornecedores
Poder
negocial dos
clientes
Estratégias corporativas, genéricas:
MARKETING
Desenvolvimento de mercado
Penetração no mercado
Desenvolvimento do produto
CRESCIMENTO
Diferenciação (mercado e produto)
Integração horizontal
Integração vertical (a montante ou a jusante)
ESTABILIDADE
Turnaround
DEFENSIVAS
Desinvestimento
Liquidação
EXPANSÃO DO MERCADO TOTAL:
Expansão geográfica
Invasão de segmento
Modificação do produto
Novos produtos
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
DE MARKETING PARA O MERCADO
GLOBAL
DEFESA DA PARTICIPAÇÃO NO
MERCADO:
DEFESA DA POSIÇÃO
DEFESA DE FLANCO
DEFESA ANTECIPADA
DEFESA CONTRA OFENSIVA
DEFESA DE CONTRAÇÃO
Estratégias corporativas, genéricas:
Modelo de Ansoff
Matiz de Ansoff - Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate
Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na
Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema
estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do
problema estratégico e definições de estratégias, a qual foi
denominada Matriz de Ansoff.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor
acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada
organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de
mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produto e diversificação pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas
dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
Penetração de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos
ou introduzir novas marcas no mercado;
Desenvolvimento de mercado: a empresa foca na mudança de
clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usuários intensivos do produto;
Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os
canais existentes de comunicação;
Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando
em novos mercados com novos produtos, visando ganhar
credibilidade.
Desenvolvimento de mercado
Penetração no mercado
CRESCIMENTO
Desenvolvimento do produto
Diferenciação (mercado e
produto)
O ciclo de vida do produto
Fases
Pioneira
INTRODUÇÃO
Expansão
CRESCIMENTO
Estabilização
MATURIDADE
DECLÍNIO
Vendas
Baixo
Rápido
Máximo
Decréscimo
Custo para o cliente
Elevado
Médio
Baixo
Baixo
Lucro
Negativo
Crescente
Elevado
Decrescente
Clientes
Inovadores
Adaptantes
iniciais
Maioria
Tardios
Concorrentes
Poucos
Crescentes
Estáveis
Decrescentes
Objetivos de Marketing
Dar a conhecer
Maximizar a quota
de mercado
Maximizar o lucro
Reduzir e
rendibilizar
Estratégias relacionadas com o ciclo
de vida do produto
Fases
Pioneira
INTRODUÇÃO
Expansão
CRESCIMENTO
Estabilização
MATURIDADE
DECLÍNIO
PRODUTO
Básico
Extensão de
serviços
Diversificação de
modelos
Abandonar os
mais fracos
PREÇO
Elevado
Penetração
Para bater a
concorrência
Descer
DISTRIBUIÇÃO
Seletiva
Intensiva
Intensiva
Seletiva
COMUNICAÇÃO PUBLICIDADE
Dar a conhecer
Fazer gostar
Diferenciar
Reduzir
COMUNICAÇÃO PROMOÇÃO
Elevada para
experimentação
Reduzir
Aumentar
Reduzir
O desejo do marketeer é o de prolongar a maturidade o mais possível pois esta é a fase em que os
lucros são interessantes.
As ações desenvolvidas em plena maturidade, no sentido de prolongar a vida do produto, podem
contribuir para proporcionar novos impulsos de venda, recriando todo o ciclo do produto.
Planeamento estratégico do negócio
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Análise de
mercado
1 - Análise-diagnóstico
Análise da
concorrência
Análise interna
Diagnóstico
MARKETING
ESTRATÉGICO
2 - Fixação de objetivos
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais
Fontes de
Alvos
Posicionamento
mercado
MARKETING
TÁTICO OU
OPERACIONAL
4 - Formulação e Avaliação de estratégias de marketing ao nível do Marketing-Mix
Estratégias genéricas do negócio:
MARKETING
LIDERANÇA PELO CUSTO
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PREÇO
DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO OU DO SERVIÇO
DIFERENCIAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MERCADO:
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO
DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DE PESSOAS
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DO CANAL
DIFERENCIAÇÃO ATRAVÉS DA IMAGEM
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO:
QUANTAS E QUAIS AS DIFERENÇAS A PROMOVER
COMUNICAÇÃO DO POSICIONAMENTO DA EMPRESA
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS RELACIONADAS
COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO
FOCO (Especialização num determinado nicho de mercado)
O Diagnóstico –
Análise SWOT
Tendências políticas,,
económicas,
demográficas,
tecnológicas
Oportunidades:
Recursos disponíveis
(financeiros,
tecnológicos,
humanos, materiais
e organizacionais) e
nível de eficiência
quanto à sua
utilização.
Fornecer de forma nova ou
superior um produto já
existente
Fornecer um produto cuja
oferta seja escassa
Fornecer um novo produto
Comportamento e
motivações do
comprador/consumidor
Dimensão do
mercado,
concorrência,
estrutura e
tendências da
evolução do
mercado
O Diagnóstico –
Análise SWOT
Oportunidades
Ameaças
Ambiente conjuntural favorável
Ambiente de mercado favorável
(Comportamento e motivações de
compradores/consumidores, dimensão
e estrutura do mercado)
Riscos a ter em conta
Capacidade produtiva
Recursos disponíveis e sua forma de
utilização (financeiros, tecnológicos,
humanos, organizacionais, de gestão)
Constrangimentos no desenvolvimento
de processos internos ou ineficiências
Objetivos de negócio
Rentabilidade e Retorno do Investimento
Volume e Quota de Mercado
Imagem da marca e notoriedade
Estratégias fundamentais:
Fontes de Mercado
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais
Fontes de
Alvos
Posicionamento
mercado
Produtos semelhantes
vendidos pela empresa
Canibalização
voluntária
Antecipar-se ao
lançamento de novos
produtos concorrenciais
Produtos da mesma
categoria vendidos pela
concorrência
Concorrência direta
Romper a fidelização ao
produto concorrente –
Penetração de mercado
Outras categorias de
produtos (produtos
substitutos)
Concorrência
alargada
Romper a fidelização ao
produto concorrente –
Penetração de mercado
Estratégias fundamentais-
Posicionamento
Posicionamento específico
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais
Fontes de
Alvos
Posicionamento
mercado
Por atributo
A marca mais antiga
Por benefício
Ex. Tide lava mais branco
Por uso/aplicação
Modelo X da Nike: O
melhor para basket
Por utilizador
PC Mac – O melhor para
DJ
Por concorrente
7 UP – Bebida Uncola
Por qualidade/preço
Chanel nº 5
De valor para o cliente
Mais por mais | Mais pelo mesmo
| Mesmo por menos | Menos por
menos | Mais por menos
A MARCA
•Sugerir a
qualidade
•De fácil
memorização
•Distinta
•Universalmente
aceite
Estratégias fundamentais-
Posicionamento
3 - Escolha das opções estratégicas fundamentais
Fontes de
Alvos
Posicionamento
mercado
Ideia própria
A MARCA
•Sugerir a qualidade
•De fácil memorização
•Distinta
•Universalmente aceite
Slogan
Ferramentas
para a
construção da
identidade da
marca
Cores
Símbolos e
logótipos
Histórias
MARKETING TÁTICO (OPERACIONAL)
4 – Formulação de estratégias de marketing ao nível do marketing-mix
Produto
Abrangência, extensão e profundidade da oferta de produtos | Marca |
Embalagem
Preço
Objetivo do preço | Determinação da procura | Estimativa dos custos |
Análise dos custos, preços e ofertas dos concorrentes | Seleção do
método para determinar o preço | Seleção do preço final
Comunicação
Audiência-alvo | Objetivos da comunicação | Desenvolvimento da
mensagem | Meios de comunicação | Mix da comunicação |Orçamento
Distribuição
Estratégias de marketing ao nível do
Política do produto
•Características
•Serviços
•Garantias
•Devoluções
•Embalagem
•Marca
Marketing-Mix
Política de preços
Política de comunicação
Política de distribuição
•Tabela de preços
•Condições praticadas
(Descontos, prémios,
prazos de pagamento,
condições de crédito)
•Mix da comunicação
•Estratégias dos Media
•Estratégia de copy
•Organização da força
de vendas
•Escolha dos pontos de
venda e dos canais de
distribuição.
•Transporte
AVALIAÇÃO
da estratégia de marketing ao nível do Marketing-Mix
Qualitativa
Quantitativa
Adaptação ao Mercado e à empresa
Volume de vendas
Coerência das decisões tomadas ao nível do
Marketing-mix, relativamente ao posicionamento
Quota de mercado
Vantagens relativamente à concorrência
Resultados financeiros
Segurança e nível de risco
Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
I – Sumário executivo e índice de conteúdo
Apresenta uma breve visão do plano proposto
II - Situação atual de marketing
Apresenta dados históricos relevantes sobre o mercado, o produto, a
concorrência, a distribuição e, o macro ambiente.
III – Análise de oportunidades e assuntos
Identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, relativamente
ao produto
IV - Objetivos
Define metas financeiras, de participação no mercado e outras,
relacionadas com a posicionamento desejado.
V – Estratégia de marketing
Apresenta as estratégias fundamentais e ao nível do mix
VI - Programas de ação
Apresenta programas de marketing , especialmente preparados para
atingir os objetivos
VII – Demonstração do resultado projetado
Prevê o resultado financeiro esperado
VIII - Controlo
Indica como o plano será monitorizado
Exemplo
Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
I – Sumário
executivo e
índice de
conteúdo
Este plano de marketing procura gerar um aumento significativo das vendas e dos lucros da empresa, em relação ao ano anterior.
A meta a atingir é de 1,8 milhões de lucro, com um volume de vendas de 18 milhões, Tal situação representa um aumento de 9% nas
vendas, relativamente ao ano anterior.
Este crescimento é possível, adotando-se melhorias ao nível do preço, da comunicação e da distribuição.
O orçamento de marketing que é necessário é de 2,29 milhões, 14% acima do orçamento do ano anterior.
II - Situação
atual de
marketing
O mercado de aparelhos modulares de som stéreo é estimado em 400 milhões ou 20% dos aparelhos de som domésticos. Espera-se uma
estabilização das vendas nos próximos anos. Os principais compradores são consumidores de rendimento médio, com idade compreendida
entre os 20 e 40 anos, os quais desejam ouvir boa música mas não estão dispostos a investir em equipamentos caros. Desejam comprar um
sistema de som completo, com bom som, aparência compatível com a decoração das suas salas e fabricado por uma empresa de confiança.
As quantidades vendidas têm aumentado a uma taxa de 5% por ano. No entanto, no último ano a taxa de crescimento baixou.
A empresa tem uma participação de mercado que ronda os 3%, embora tenha atingido os 4% no penúltimo ano.
O preço médio do nosso produto tem aumentado 10% ao ano; contudo, no último ano aumentou apenas 4%.
Os custos variáveis têm crescido todos os anos e a margem bruta de contribuição cresceu nos dois primeiros anos, estabilizando o seu valor
em 200 euros, nos dois últimos anos. As despesa s gerais aumentaram nos dois últimos em razão do aumento da capacidade de produção.
O lucro operacional líquido aumentou até ao penúltimo ano, caindo para um terço, no último ano.
Os principais concorrentes são a Panasonic, Sony, Magnavox e General Electric. Cada concorrente tem uma estratégia e nicho específico no
mercado. Por exemplo, a Panasonic oferece 33 modelos que cobrem todas as opções de preço, vende principalmente em lojas de desconto
e investe fortemente em publicidade. Planeia dominar o mercado pela proliferação de produtos e descontos nos preços.
Os equipamentos são vendidos através de lojas com departamentos de som, lojas de equipamentos de som e vídeo, lojas de
eletrodomésticos, lojas de móveis, lojas de música, lojas especializadas e pelo correio.
A nossa empresa vende 37% através de lojas de eletrodomésticos, 23% em lojas de equipamento de som e vídeo, 10% em lojas de móveis,
3% em lojas com departamentos e o restante através de outros canais. A empresa domina em canais que estão a perder importância e é
concorrente fraca nos canais de crescimento mais rápido, como lojas de desconto. Oferecemos 30% de margem aos revendedores,
semelhante aos demais concorrentes.
Espera-se uma queda da atividade económica e uma aproximação do ponto de saturação do mercado, uma vez que cerca de 50% das
residências possuem equipamentos de som. O Japão desenharam sistemas de som mais compactos que representam um desafio.
Exemplo
Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
III – Análise
de
oportunida
des,
ameaças,
forças
e
fraquezas
Os consumidores mostram interesse crescente em sistemas modulares mais compactos.
Duas redes de lojas de departamento estão dispostas a vender a linha Allegro, desde que obtenham ajuda extra de
publicidade.
Uma grande rede de lojas de desconto está disposta a vender a linha Allegro se obtiverem desconto especial na compra de
maior volume.
Um crescente número de consumidores está a comprar os seus equipamentos em lojas de desconto e de fábrica.
Consumidores de rendimento alto estão a preferir sistemas de áudio isolados.
Alguns concorrentes lançaram sistemas mais compactos, com uma qualidade que tem merecido a preferência dos
consumidores.
O governo pode aprovar uma lei mais restritiva quanto a aspetos relacionados com a segurança dos produtos.
A nossa marca Zenith possui excelente lembrança de marca e imagem de alta qualidade.
Os nossos revendedores são bem preparados.
A Zenith tem uma excelente rede de serviços e os consumidores estão satisfeitos com a rapidez e eficácia dos serviços de
assistência técnica.
A qualidade do som não parece melhor do que a dos concorrentes.
A empresa afeta 5% das receitas de vendas para o orçamento da comunicação, enquanto que a concorrência afeta duas
vezes mais.
A linha Allegro não está claramente posicionada, comparada com a Magnavox (qualidade) e a Sony (inovação). A nossa
campanha de publicidade não é particularmente criativa ou atraente.
A Zenith tem um preço maior do que outras marcas concorrentes, sem ser apoiada por uma diferença real.
IV
Objetivos
Obter uma taxa de retorno sobre o investimento na ordem dos 15% depois dos impostos, nos próximos 5 anos.
Lucro líquido de 1,8 milhões no próximo ano.
Atingir um volume de vendas de 18 milhões, na base de um preço médio de 260 euros.
Manter uma quota de mercado de 3%
Aumentar o índice de notoriedade para 30%
Expandir o número de revendedores em 10%
Exemplo
Conteúdo de um plano de marketing ao nível do produto
V
–
Estratégia
de
marketing
Mercado-alvo:
Posicionamento:
Linha de produtos:
Preço:
Pontos de distribuição:
Força de vendas:
Serviços:
Publicidade:
Promoção de vendas:
Pesquisa e desenvolvimento:
Pesquisa de marketing:
VI
Programas
de ação
CAMPANHAS DE COMUNICAÇÃO
O que será feito?
Quem fará?
Quando?
Quanto custará?
VII
–
Demonstraç
ão
do
resultado
projetado
Prevê o resultado financeiro esperado
VIII
Controlo
Indica como o plano será monitorizado
-