Apresentação Livro Gestão por Valores

Gestão Por Valores
SIMON L. DOLAN
SALVADOR GARCIA
Apresentação:
Andréa Silva Andrade
ONDE TUDO COMEÇOU
Georges Elton Mayo – cientista social australiano – chefiou uma
experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta experiência caracterizou-se como
um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da
Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma
forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do
patrono. Na época, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a
Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao
desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre
outras – e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria
das Relações Humanas.
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho
Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Reserch Council),
em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no
bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a
intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da
produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à
fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao
efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
Nível de Produção é Resultante da Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade
física ou fisiológica do empregado (como afirmava a
Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas
grupais. É a capacidade social do trabalhador que
determina o seu nível de competência e eficiência e não
sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro
do tempo estabelecido. Quanto maior a integração
social do grupo, maior a disposição para trabalhar (4)
Comportamento Social dos Empregados
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como
indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a
administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim
como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses
grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento
social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto
pela Teoria Clássica.
Recompensas e Sanções Sociais
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de
homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por
estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para
elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das
Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na
determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas
são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação
social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais
convivem. Daí o conceito de homem social.(5)
Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da
organização como autoridade, responsabilidade, especialização,
estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração,
departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam
nos aspectos informais da organização como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e
expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como
uma organização social composta de grupos sociais informais.
Esses definem suas regras de comportamento, formas de
recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores
sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando
e integrando em suas atitudes e comportamento.
Relações Humanas
As relações humanas são as ações e atitudes
desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e
grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria
e diferenciada que influi no comportamento e atitudes
das outras com quem mantém contato. A compreensão
das relações humanas permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados e a
criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é
encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais
usado para representar claramente a hierarquia na empresa
Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos
organogramas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento”
do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da
empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mãode-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a
verticalização da estrutura organizacional.
9 – POSFÁCIO
UMA VIAGEM PELA GPV:
PASSADO, PRESENTE E FUTURO
“É necessário idealizar um novo tipo de empresa com um
novo tipo de homem sensível em mente e pensar numa
liberdade responsável, ou seja, com o máximo potencial de
criatividade, porque não há criatividade sem liberdade. E
graças a essa sensibilidade, está espécie de homem poderá
sentir a necessidade de promover e estimular fortemente
valores morais, culturais, éticos e estéticos em nível pessoal
e social, para que esses valores convirjam e não divirjam
como tem sido o caso até o momento, com o admirável
desenvolvimento material de nosso tempo...”
(Pere Duran Farell, RIP, ex-Presidente da Natural Gás –
Espanha)
A ORIGEM DA GPV: uma sinergia baseada nas experiências e
crenças dos autores
GPV – nasceu há muitos anos – experiências complementares.
Simon L. Dolan – anos 70 repensar os paradigmas básicos da
gestão de pessoas e de organizações.
Ele notou a constante pressão exercida pelos gestores seniores
para aumentar a produtividade das empresas com ou sem
questões mais abrangentes, tais como: Por que, de fato,
trabalhamos? Qual é o propósito das organizações de trabalho?
Dinheiro e benefícios são objetivos supremos em que todos os
meios justificam os fins?
Conclusão: Doutorado Minnesota – 90% sobreviveram ao seu
primeiro ataque cardíaco – estresse no trabalho - matamos
pessoas no trabalho – Sementes da GPV foram plantadas –
estudo do estresse ocupacional de um modo mais científico.
BIDIMENSIONAL
- Eixo dos valores econômicos (valores práxis) ou valores de controle
- tecnologia, prestígio, esforço laboral, obediência, eficácia e dinheiro.
- Eixo dos valores criativo-emocionais (valores poiéticos) ou valores
de desenvolvimento. Gerar, desenvolver, expressar – valores
generativos – saúde ou sustentabilidade emocional da empresa como os valores éticos com enorme potencial de transformação.
A criação de empresas - dependem dos dois. Poiéticos – novas possibilidades
de ação – imaginação, a liberdade e o entusiasmo.
Controle – manutenção do estatus quo – não se pode negligenciar a
necessidade de controle e gestão – inocência poética.
Levantou-se uma questão com base neste modelo bidimensional simples do
bem estar: é possível criar uma cultura em que o bem-estar das pessoas não
será prejudicado (ou minimamente afetado) e, ao mesmo tempo, que
possibilite que elas contribuam para a produtividade da organização? ESTE É
O FUNDAMENTO DA GPV.
Simon Dolan – Salvador Garcia ( muitas afinidades comuns – testar e melhorar
o ambiente de trabalho).
Paradigmas médicos – Garcia - Organizações enfermas – La Dirección por
Valores – best-seller.
Em 2002 – Europen Conference Board – GPV sustentável e inovador – não
seria uma moda passageira.
Modelo bidimensional inicial - modelo triaxial da atualidade
TRIAXIAL
PRÁXIS, POIÉTICOS, ÉTICOS
O TRIPLO SIGNIFICADO DO TRABALHO
- Valor utilitário ou extrínseco – dinheiro ou prestígio
- Valor intrínseco – aprendizado, estímulo, diversão ou a
oportunidade de demonstrar o valor próprio.
- Valor transcendente – sendo útil aos demais.
3 elementos – trabalho motivador – maiores satisfação
da vida.
TRÍADE – PRÁXIS, ÉTICA E POIETIC
Valores Éticos - eixo central de um triângulo invertido. Com
dois outros grupos importantes de valores girando nos dois
lados: valores de práxis e valores poiéticos.
Reconhecemos que o mundo não gira em torno do imperativo
ético ou estado emocional criativo ou poietic, e sim do
imperativo pragmático do dinheiro, do poder e de tecnologias
que promovem eficácia.
ATROFIA ÉTICO E POIÉTICO EM COMPARAÇÃO AO DE
PRÁXIS.
OS TRÊS GRUPOS DE VALORES SÃO NECESSÁRIOS –
DEVEM ESTAR ALINHADOS COM A MISSÃO E A VISÃO DA
ORGANIZAÇÃO DE MANEIRA PARTICIPATIVA.
VISÃO SISTÊMICA
DECLARAÇÕES DO AUTOR
Tem dois tipos de problemas. O primeiro é que existem muitos líderes
dentro das empresas que têm medo de mudar. Porque a mudança significa
incerteza. E, às vezes, incerteza revela medos. O segundo é que existe
gente que sabe que precisa mudar, mas não tem a competência gerencial
para a mudança. Então, o que precisamos? Precisamos de líderes que
sejam transformadores, que sejam valentes e, ao mesmo tempo, que
tenham poderes para fazer alianças para ter as competências necessárias
para a mudança. Porque todas as empresas que promoveram a mudança,
utilizando este conceito, são empresas de muito sucesso.
O profissional tem de ir atrás de quem fez e faz melhor, deve aprender a
ouvir, a respeitar as diferenças, a ir além de seu modelo mental, ou seja,
de seus valores pessoais. É preciso tomar consciência de valores
antiquados que têm de mudar por serem anacrônicos e de valores
tradicionais que devem ser preservados. Essa é uma decisão intrínseca.
pois as pessoas não resistem à mudança, resistem a serem mudadas.
Portanto, elas precisam ver claramente que os benefícios compensam o
custo da mudança, pois quase toda mudança implica alguma perda.
O Fator de sucesso mais importante para a GPV é o
coerência entre o que os líderes corporativos dizem e
acreditam e o que suas ações e decisões comunicam que
eles acreditam, tanto no curto como no longo prazo.
É fácil quebrar um paradigma quando isso não requer sair
da zona de conforto, outras vezes para se manter nessa
zona, as pessoas preferem continuar com modelos
ultrapassados, o que envolve menor esforço e
pensamento, então voltamos ao início dos tempos, onde
o indivíduo assume uma tarefa e não uma Missão!