Slide 1 - Páginas Pessoais

GESTÃO DE PROJETOS
Estruturas do Gerenciamento de Projetos
Jurandir Peinado
Objetivos da aprendizagem
Apresentar a estrutura do gerenciamento de projetos e analisar seus processos e
metodologias propostas pelo guia PMBOK®.
1. Apresentar o guia PMBOK® e seus conceitos preliminares dos
capítulos 1 e 2.
2. Analisar as influências da estrutura organizacional na gestão de
projetos.
3. Apresentar as nove áreas de conhecimento e os 44 processos
necessários à boa prática da gestão de projetos.
4. Apresentar as cinco áreas de especialização em gerenciamento de
projetos.
5. Fazer a leitura do artigo “A insana colcha de retalhos” e propor, por
meio deste, uma reflexão da influência da estrutura organizacional
na gestão de projetos.
Jurandir Peinado
PMBOK® Project Management Body of Knowledge
1. O principal objetivo do guia PMBOK® é
identificar o subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é amplamente reconhecido
como boa prática.
2. Também fornece e promove um vocabulário
comum para se aplicar ao gerenciamento
de projetos.
3. O PMI foi fundado em 1969 e concedeu
pela primeira vez o exame de certificação
Project Management Professional –PMP em 1984.
4. O PMI conta com uma associação mundial
de mais de 150 mil membros de 150 países.
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.3
PMP – Project Management Professional
Jurandir Peinado
U$ 555,00
Fonte: www.pmtech.com.br
Público alvo do PMBOK®
• Diretores.
• Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos.
• Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto.
• Membros de um escritório de projetos.
• Clientes e outras partes interessadas.
• Gerentes funcionais que possuem funcionários designados para
equipe do projeto.
• Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos
relacionados.
• Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e
em áreas relacionadas.
• Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre
gerenciamento de projetos.
• Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos.
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.4
Influências da estrutura organizacional
na gestão de projetos
Estrutura da organização
Características do projeto
Funcional
Matricial
Fraca
Balanceada
Forte
Por projeto
Autoridade do gerente de
projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a
quase total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a
quase total
Quem controla o orçamento
do projeto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Função do gerente de
projetos
Tempo parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa do
gerenciamento do projeto
Tempo parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.28
Organização funcional clássica
Cada funcionário possui um superior hierárquico bem definido. As organizações
funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto é geralmente restrito
aos limites da função
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.29
Organização por projetos
Os membros da equipe do projeto são colocados juntos. Os diversos grupos
(departamentos) se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem
serviços de suporte para os diversos projetos
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.29
Organização matricial fraca
As matrizes fracas mantêm muitas das características da organização funcional e
a função do Gerente de Projetos é mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.30
Organização matricial balanceada
Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um
gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre
o projeto e sobre os recursos financeiros.
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.30
Organização matricial forte
As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto
e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e
pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK. 2004, p.31
Classificação das indústrias (pela utilização da GP)
Presente
Híbridas
•O gerente de projetos
tem responsabilidade
por L&P
•A GP é reconhecida
como uma profissão
•Possibilidade de
carreiras múltiplas
•Os projetos geram
lucro
•Orientadas
especificamente para a
produção, mas com
muitos projetos
•Ênfase no
desenvolvimento de
novos produtos
•Voltadas para o MKT
•Produtos com curto ciclo
de vida
•Necessidade de rapidez
no desenvolvimento dos
processos
Gestão de projetos
Gerência de programas
Orientadas a projetos
Jurandir Peinado
Passado
Não-Orientadas a
projetos
•Poucos projetos
•Lucratividade associada
à produção
•Barreiras às inovações
•Produtos com longo
ciclo de vida
Gerência do produto
Fonte: Kerzner p.19
PMBOK Project Management Body of Knowledge
O PMBOK organiza 44 processos de Gerenciamento de Projetos em nove áreas
do conhecimento
RH
QUALIDADE
CUSTO
RISCOS
INTEGRAÇÃO
AQUISIÇÕES
TEMPO
ESCOPO
COMUNICAÇÃO
Jurandir Peinado
Fonte: PMBOK
PMBOK Project Management Body of Knowledge
Escopo
(cap. 5)
Tempo
(cap. 6)
Custo
(cap. 7)
Define o trabalho necessário e suficiente
(desenvolvimento do plano, fronteiras, premissas,
execução e ambiente global)
Assegurar pontualidade (definição das atividades,
seqüência, estimativa das durações, programação e
acompanhamento)
Assegurar a execução dentro do orçamento
(planejamento de recursos, nivelamento, estimativa de
custos, orçamento, trade-offs e controle
Qualidade Assegurar a satisfação das necessidades dos clientes
(planejamento, especificações, garantia e confiabilidade)
(cap. 8)
Recursos
Utilização produtiva das pessoas (cultura, organização,
humanos
contratação, integração e motivação da equipe)
(cap. 9)
Jurandir Peinado
PMBOK Project Management Body of Knowledge
Comunicação
(cap. 10)
Risco
(cap. 11)
Aquisição
(cap. 12)
Integração
(cap. 4)
Jurandir Peinado
Coleta, geração, disseminação e arquivamento de
informações (identificar necessidades, forma de
distribuição em tempo, relatórios e encerramento)
Avaliação de ameaças e oportunidades (identificação
de riscos, probabilidade e impacto, análise de
sensibilidade, quantificação, acuracidade, ações de
contingência e necessidade de adaptações)
Obtenção de produtos e serviços externos à
organização (o que e quando comprar, sistema de
requisição, seleção e desenvolvimento de
fornecedores, negociação, contrato e follow-up)
Assegurar harmonia e coordenação (desenvolver
políticas consistentes, ética, relacionamento com
ambiente e gestão de mudanças
Jurandir Peinado
Áreas de especialização
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe entenda e use o
conhecimento a as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização
Conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Habilidades
inter-pessoais
Conhecimento e
habilidades de
gerenciamento
geral
Jurandir Peinado
Conhecimento, normas
e regulamentos da área
de aplicação
Entendimento
do ambiente
do projeto
Fonte: PMBOK. 2004, p.13
Questões para Resolver
1. Relacione as vantagens e as desvantagens em se
obter a certificação PMP.
2. Por que o pleno conhecimento e utilização das
recomendações do PMBOK não são formas de
garantir o sucesso no gerenciamento de projetos?
3. Quais os principais fatores formadores da cultura
organizacional? O que ela tem a ver com o
gerenciamento de projetos?
4. O que é escopo do projeto? Faça o enunciado de
um escopo de um projeto de ir fazer compras em
um supermercado.
5. Relacione as vantagens e desvantagens para um
funcionário trabalhar em um projeto em uma
organização matricial balanceada.
6. Se você fosse designado para gerenciar um
projeto de lançamento de um novo produto, que
critérios você utilizaria para montar a equipe do
projeto?
Jurandir Peinado
Tema para debate
Após a leitura do texto: “Uma insana colcha de retalhos” responda as questões abaixo, tente
identificar como a estrutura organizacional influencia no gerenciamento de projetos.
1. A adoção da estrutura de projetos na Linderman foi a mais adequada
para o início das operações da subsidiária mexicana?
2. Considerando que Robert Linderman informou aos gerentes de
divisão que o Carl, como gerente do projeto, iria lhes solicitar a cessão
de alguns de seus funcionários, por que Carl teve dificuldade em obter
os funcionários que queria?
3. Você teria a expectativa de que muitos funcionários recusariam a
oportunidade de se juntar a uma organização de projetos, como fez Bert Mill?
4. Por que Carl recuou em duas discussões com o vice-presidente industrial,
apesar de, quando Carl levou seu problema com o vice-presidente de
engenharia para Linderman, o assunto ter sido resolvido em seu favor?
5. O que a Linderman industries poderia ter feito para assegurar boas
oportunidades profissionais para pessoas como o gerente de projetos, Carl,
que estavam deixando a corporação México, quanto o projeto terminou?
Jurandir Peinado
Fonte: Stevenson, 2001 p.621
Referências bibliográficas
VALLE, André Bittencourt do; et al. Editora FGV: Rio de Janeiro, 2007.
________. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos (guia PMBOK). Newtown Square, 2004.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Bookman:
Porto Alegre, 2006.
STEVENSON, William J. Administração das operações de produção.
LTC: Rio de Janeiro, 2001
www.pmi.org acesso em 29-01-2008
www.pmtech.com.br acesso em 29-01-2008
www.clubepmp.com.br acesso em 31-01-2008
Jurandir Peinado