Apresentação do PowerPoint

FUNDAÇÃO ALAGOANA DE
PESQUISA, EDUCAÇÃO E
CULTURA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DE ALAGOAS
G E R E N C I A M E N TO E E M P R E E N D I M E N TO S N A
CONSTRUÇÃO CIVIL
Prof. MsC. Esp. Roberto Monteiro
GERÊNCIA E EMPREENDIMENTOS
NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Métodos de Gerenciamento
E
Exame PMP
Projeto
• Concluímos, portanto, que:
– Um Projeto é um esforço temporário empreendido
para buscar um resultado único;
– Possui sequência lógica de eventos;
– É elaborado progressivamente;
– É conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade;
– É complexo suficiente para necessitar de uma
capacidade de coordenação específica e um controle
detalhado entre outros.
É preciso saber distinguir
O que é um projeto
• Possui início e fim definidos;
• Cada projeto é único ainda
que apresentem as mesmas
características, devem ser
consideradas que o seu
resultado é fruto de uma
combinação de condições,
fornecedores,
equipe,
objetivos e etc.
E o que não é um projeto
• Projetos não são Sempre
estratégicos ou críticos;
• Projetos não são Processo
contínuos (ou operações);
• Projetos não são Sempre
bem sucedidos;
Operações
• Operações são contínuas. Se você está
construindo carros em uma linha de montagem, é
um processo. Caso esteja desenhando e
construindo um protótipo de um modelo
específico de carro, é um projeto.
• Você poderá encontrar a palavra “processo” no
lugar de “operação”. Uma equipe poderia criar
um projeto para construir um software, mas a
empresa deve ter um processo contínuo para
evitar que os servidores ativos geralmente é
chamado de “Operação de TI”.
Vamos Testar Nosso
Conhecimento
Projetos e Processos!!!
Extraído do livro da série Use a Cabeça - PMP
Processo/Projeto
• 1) Construção de uma
extensão de uma casa.
– Processo
– Projeto
• 2) Cancelar
biblioteca.
– Processo
– Projeto
livro
na
– Processo
– Projeto
• 3)
Caminhar
cachorro todo dia.
– Processo
– Projeto
• 4) Trocar o filtro de ar a
cada seis meses.
com
• 5) Executar uma linha de
montagem
em
sua
fábrica de brinquedos
– Processo
– Projeto
• 6) Organizar uma grande
conferência
– Processo
– Projeto
Gerenciamento de Projeto
• Pode ser definido como
sendo a utilização de
conhecimentos,
habilidades, ferramentas
e técnicas cuja premissa
é:
– Organizar;
– Monitorar e
– Controlar
• As atividades para atingir
um objetivo dentro das
restrições de – prazo,
custo e qualidade.
É imprescindível portanto, possuir
• 1 - Conhecimento:
– Se você prestar atenção ao que acontece na área de
gerenciamento de projetos, poderá aprender com o sucesso
e com os erros e, dessa forma, ser melhor em seu papel.
• 2 – Desempenho:
– Não basta saber o que você precisa fazer – é preciso saber
executar também. Trata-se de ser proativo e fazer um bom
trabalho.
• 3 – Habilidades Pessoais:
– Como está gerenciando pessoas, você precisa prestar
atenção àquilo que as motiva e o que torna as coisas mais
difíceis para elas. Seu trabalho como GP é criar ligações
pessoais com sua equipe e ajudar a manter todos nos trilhos.
Vamos Testar Nosso
Conhecimento
Qual das três características foi negligenciada
nos projetos falhos listados a seguir?
Extraído do livro da série Use a Cabeça - PMP
TESTE 1
• Seu projeto foi entregue
antes do prazo, mas não
possui
todas
as
•
Conhecimento;
características que os
clientes pediram. O VP • Desempenho;
sugeriu uma nova técnica • Habilidades Pessoais
para coletar requisitos,
mas o GP recusou porque
nunca tinha ouvindo falar
nela.
TESTE 2
• O projeto atrasou porque
a equipe não conseguiu
acompanhar os padrões
de produtividade da
empresa. Os membros
sempre
chegavam
atrasados e saiam mais
cedo, e ainda demoravam
no almoço. Parecia que o
gerente de projetos não
achava que o projeto era
importante.
• Conhecimento;
• Desempenho;
• Habilidades Pessoais
TESTE 3
• O
gerente
de
projetos
considerou que seu trabalho era
respeitar a data de entrega
acima de qualquer coisa. Então,
ele estipulou que o produto
fosse
liberado
na
data
combinada independente da
qualidade. A equipe queria criar
um produto de alta qualidade e
brigou com o GP durante o
projeto para tentar fazer com
ele mudasse de ideia. No final, a
equipe lavou as mãos após o
lançamento do produto e
recusou-se a dar suporte.
• Conhecimento;
• Desempenho;
• Habilidades Pessoais.
TESTE 4
• A equipe possuía tantos
conflitos sobre o projeto que
não conseguiram trabalhar
juntos. Eles tomaram decisões
que atrapalhavam uns aos
outros, e no final nada poderia
ser entregue.
• Conhecimento;
• Desempenho;
• Habilidades Pessoais.
TESTES 5 e 6
• 5 - O projeto atrasou porque a
equipe
pegou
atalhos
que
resultaram em um trabalho mal
feito e precisou voltar para corrigir
todos os erros.
• 6 - O gerente de projetos recusouse a aprender a usar o software de
cronograma e os modelos que a
empresa comprou para a equipe.
Ele
apenas
controlava
o
cronograma de cabeça e em seu
quadro branco. Perto do final do
projeto, ele recebeu que havia
esquecido
algumas
tarefas
importantes e que a data de envio
estava atrasada em dois meses.
• Conhecimento;
• Desempenho;
• Habilidades Pessoais.
• Conhecimento;
• Desempenho;
• Habilidades Pessoais.
Não dá pra gerenciar seu projeto no
vácuo
• Nem mesmo os melhores gerentes de projetos
conseguem controlar tudo o que afeta seus
projetos;
• A configuração de sua empresa, o modo como as
pessoas são gerenciadas, os processos que sua
equipe precisa seguir para executar suas tarefas...
• Tudo isso pode ter um grande impacto no modo
como você gerencia sue projeto.
• No Exame de Certificação PMP isso é denominado
de Fatores Ambientais da Empresa.
Compreenda o “Todo” de sua
empresa
• Seu projeto é uma parte importante do
trabalho feito pela sua empresa, mas você
também precisa compreender como ele se
encaixa na estratégia geral que esta sendo
executada por sua empresa.
• É aí que entram os Programas e os Portfólios
É preciso saber distinguir
Portfólio
• Podem incluir programas e
projetos;
• Conjunto de projetos ou
programas unidos por um
objetivo comercial;
• Se
uma
empresa
de
arquitetura quiser remodelar
construções
existentes
e
também criar novas, ela
poderá dividir seus esforços
nos portfólios Construções
Novas e Remodeladas, desde
que os objetivos de cada um
deles sejam bem diferentes.
Programa
• São grupos de projetos que
devem ser gerenciados em
conjunto;
• Conjunto de projetos
intimamente ligados ao
ponto de seu
gerenciamento em conjunto
trazer benefícios.
Projeto
• Um projeto é qualquer trabalho temporário
que produza um resultado específico. Os
projetos sempre têm um começo e um fim. A
construção de uma casa é um exemplo
clássico de projeto;
• Os projetos podem fazer parte de programas
ou portfólios, mas portfólios e programas não
podem fazer parte de um projeto.
Na Prática, como isso funciona?
• Vamos dar uma olhada em um termo de
abertura para um portfólio, para um programa
e para um projeto de uma empresa de
software.
Termo de Abertura do Portflólio
• Descrição do Portfólio:
• Portfólio de Jogos Online;
• Pesquisa de mercado apontam que os jogos de
console e de computador não crescerão tão
rápido quanto o mercado online no próximo ano
fiscal. A empresa lançou diversos programas
voltados para o mercado de jogos online com o
intuito de aumentar sua falta de mercado em
10% nos próximos 15 meses.
• A seguir os programas e projetos:
• Programas:
– Jogos Arcade Online;
– Vendas Online de Jogos
Campanha de
Marketing;
– Programa de Atualização
do Servidor;
– Programa da Loja Online.
• Projetos:
– Cows Gone Wild II;
– Zarthak and the
Flugelhorn
Termo de Abertura do Programa
• Descrição do Programa: O Programa de Jogos Arcade
Online.
• Essa é uma nova elaboração intencional de todos os
nossos jogos existentes desde o final dos anos 1980 e
início dos anos 1990, para o Mercado de Jogos Online.
• Todos esses produtos serão lançados ao mesmo tempo
para coincidir com uma grande feira. Como muitos
desses jogos foram criados por um código
compartilhado, eles precisarão ser gerenciados em
conjunto para facilitar o gerenciamento da
configuração e a coordenação das atividades de
desenvolvimento.
• Projetos:
Termo de Abertura do Projeto
• Descrição do Projeto:
• Cows Gone Wild II
• Essa é uma sequencia de grande sucesso Cows Gone
Wild II. Ela incluirá um componente de jogo online e
fará parte do Portfólio de Jogos Online.
• Requisitos do Projeto:
• Permitir até oito jogadores online por equipe;
• Comunicação em tempo real por meio de texto e voz
entre os jogadores;
• Gráficos mais realistas e com renderização mais rápida;
• Novos personagens e novo cenário
Revisão dos Marcos do Cronograma
• Conclusão dos
requisitos;
• Conclusão do código;
• Lançamento alfa para
testes internos;
• Lançamento beta para
testes externos;
• Lançamento geral;
• 4 de março
• 1 de junho
• 20 de junho
• 31 de agosto
• 15 de novembro
Organizações
• Algumas organizações se propõe a estudar e
desenvolver o gerenciamento de projetos.
• 1 – OGC (The Office of Governement Commerce)
– Órgão do governo britânico que publica a
metodologia PRINCE 2 (Project in a Controlled
Environment) – bastante difundido na Europa.
• 2 - CII – Constrution Industry Institute
– Consórcio formado por contratantes, contratadas,
universidades e fornecedores, interessados em
melhorar seus projetos de construção e investimento.
Capitaneado pela Universidade do Texas.
– Publica o CII Best Pratices Guide.
Organizações
• 3 - IPMA – International Project Management
Association
– Associação Internacional de Gestão de Projetos
com foco na capacitação profissional na área de
gerenciamento de projetos.
• 4 - IPA – Independent Project Analyses (EUA)
– Compara e analisa projetos (empreendimentos)
realizado em todo o mundo e publica relatório de
suas práticas.
Organizações
• 5 - PMI – Project Management Institute
– Organização sem fins lucrativos (EUA) filiais em todo o
mundo. Publica o PMBOK (Project Manangement
Bodyy of Knowledge.
– É o guia mais difundido apresenta proposta genérica,
observando então a necessidade de adaptação para a
área de interesse.
– O PMBOK estrutura o gerenciamento de projetos em
47 processos e o Constrution Extension acrescenta
outros 17, ambos agrupados em 5 grupos de
processos:
Grupo de Processos
• Grupos de Processos:
– Iniciação,
Planejamento,
Execução,
Monitoramento e Controle e Encerramento.
• Iniciação:
– Define um novo projeto ou fase por meio de uma
autorização de início.
– Deve-se definir: objetivos e melhores estratégias.
Grupo de Processos
• Planejamento:
– Definir Escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o planejamento para o alcance dos
objetivos – detalha tudo o que será realizado.
• Execução:
– Uma vez definido o planejamento executa-se o
planejado. Todo erro cometido nas fases
anteriores ficam evidentes nesta fase;
– Consome maior orçamento do empreendimento.
Grupo de Processos
• Monitoramento e Controle:
– Acompanhamento do planejamento durante sua
execução intervindo (revisar e regular) o processo
e desempenho do processo.
PMBOK (2015) - Processos e Procedimentos:
 Nesse quesito, todo projeto deve ter (porém, não limita-se
à):
 Iniciação e Planejamento:
 Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de
processos e procedimentos padrão da organização a fim
de atender às necessidades específicas do projeto;
 Padrões organizacionais específicos como política (RH,
Saúde e Segurança, Ética...), ciclos de vida do produto e
do projeto, procedimentos de qualidade;
 Modelos (registro de riscos, estrutura analítica do
projeto, diagrama de rede do cronograma do projeto e
modelos de contrato)
PMBOK (2015) - Processos e Procedimentos:
 Execução, Monitoramento e Controle:
 Controle de mudanças, inclusive os passos para modificação
dos padrões, políticas, planos e procedimentos da organização,
ou de quaisquer documentos do projeto, e o modo como
quaisquer mudanças serão aprovadas e validadas;
 Procedimentos de controles financeiros;
 Procedimento de gerenciamento de questões e
defeitos que definem os seus controles, identificação
e solução de questões e defeitos, e acompanhamento
dos seus itens de ação;
 Requisito de comunicação da organização;
 Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de
autorizações de trabalho;
PMBOK (2015) - Processos e Procedimentos:
 Procedimento de controle de riscos, incluindo categorias
de riscos, modelos de declaração de riscos, definições de
probabilidade e impacto, e matriz de probabilidade e
impacto;
 Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios
de avaliação de propostas, e critérios de medição de
desempenho;
 Encerramento
 Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto
(lições aprendidas, auditorias finais do projeto,
avaliações do projeto, validações de produtos e critérios
de aceitação).
Grupos de Processos
 Polito (2015) apresenta as mesmas definições para os
grupos de processos;
 Na prática esses grupos se sobrepõem e interagem
entre si ao longo de todo o projeto;
 Os 64 processos podem ser agrupados em 14 áreas
do conhecimento:
 Integração; escopo; tempo; custo; qualidade;
recursos humanos; comunicação; risco; aquisições;
partes interessadas; segurança; meio ambiente;
financeiro e claim.
Grupos do Conhecimento
 De forma simplificada a estrutura do PMBOK da
seguinte forma:

Escopo; Tempo; Custo e Qualidade (principais objetivos de
um projeto) – busca-se fundamentalmente entregar uma
obra (escopo), no prazo e custos definidos e qualidade
adequada.
 Aquisições e RH são recursos que possibilitam o
atingimento do objetivo;
 Comunicações e Riscos são elementos que devem ser
constantemente
acompanhados
durante
o
empreendimento;
PMBOK X PDCA
 Segurança e Meio Ambiente possuem requisitos que
devem ser atendidos em todos os processos de
construção;
 Financeiro e Claim dizem respeito às demandas da
organização;
 Integração é o processo que equaliza todos os
demais;
 Existe equivalência entre o modelo PDCA e o modelo
do PMBOK – conceito universal de gerenciamento.
PMBOK e o Gerenciamento da Construção
 Os
princípios de gerenciamento de projetos são
aplicáveis genericamente a qualquer área de atuação,
mas necessitam de customização, conhecimento e
experiências específicas ao tipo de projeto;
 O PMBOK tem se mostrado insuficiente para atender,
sozinhos, às demandas dos projetos de construção civil,
uma vez se limita a indicar qual trabalho deve ser
realizado e não como ele deve ser realizado.
 O
planejamento e controle da produção são
extremamente importantes para a atividade de
gerenciamento.
Segundo Matos (2010)
 Estágio I é onde se realiza o
estudo de Concepção e
Viabilidade do projeto;






Definição
do
Escopo
(programa de necessidades);
Formulação
do
Empreendimento
(delimitação de lotes, fases,
forma de contratação);
Estimativa de Custo;
Estudo
de
Viabilidade
(Análise de custo/benefício)
Fonte orçamentária;
Anteprojeto e Projeto
Básico
 Estágio II – realiza-se o
Detalhamento
do
Projeto
e
o
Planejamento;
 Orçamento Analítico;
 Planejamento
(cronograma da obra e
prazos contratuais);
 Projeto
Básico
e
Executivo;
Segundo Matos (2010)
 Estágio III – Execução;





Obras Civis;
Montagens mecânicas e
instalações elétricas e
hidráulicas e sanitárias;
Gestão da qualidade;
Administração contratual
(medições,
diário
de
obras,
aplicação
de
penalidades, aditivos);
Fiscalização de obra ou
serviço
 Estágio IV – Finalização






Comissionamento;
Inspeção
final (check
List);
Transferência
de
responsabilidades;
Liberação de retenção
contratual;
Resolução das últimas
pendências;
Termo de recebimento
(provisório e definitivo)
PDCA
 Existem muitas metodologias gerenciais, no entanto
todas baseiam-se no ciclo PDCA (Princípio da
Melhoria Contínua);
 Um ciclo dinâmico, aplicável a cada um dos
processos da organização;
 Trata-se de um método de Análise e Solução de
Problemas;
O trabalho de planejar e controlar é uma constante ao longo do
empreendimento;
Não se pode pensar em planejamento que não seja atualizado com o
passar das semanas
Segundo Matos (2010);
Paradigma da Eficiência
 Quando muito pouco ou
nada é investido no
planejamento,
a
atividade
pode
ser
executada;
 No
entanto,
exigirá
maior
esforço
para
verificação e correção –
Tentativa e Erro
 Quando
a atividade é
adequadamente
planejada, a verificação é
rápida e as ações de
correção
são
mais
certeiras;
 Não se deve buscar a
eficiência apenas a partir
da menor quantidade de
recurso possível, antes se
deve buscar a eficácia –
fazer o que deve ser feito.
Empresa Serrote X Empresa Escada
 Quando
empregado
numa
empresa,
apresenta
grande
capacidade de melhoria
dos resultados;
 Cria um círculo virtuoso
de inovação e melhoria
contínua;
 Transforma a empresa
numa escola de forção de
bons gestores;
 Quando não se aplica a
cultura do PDCA, não são
observadas
melhorias
senão
de
maneira
pontual e sem sustento
Empresa Serrote X Empresa Escada
Aplicação do Ciclo PDCA
 Deve-se atentar para aplicação do método nos processos da
empresa:
 Criando processos de planejamento, de execução, de
monitoramento, e análise dos resultados, garantindo que o
ciclo se feche;
 Para garantir a eficácia das análises realizadas, várias
ferramentas podem ser utilizadas e entre as mais conhecidas
estão o:
 Diagrama de Pareto;
 Diagrama de Causa e Efeito;
 Histograma;
 Entre outras.
Gráfico de Pareto
• Técnica estatística que tem por objetivo auxiliar na
tomada de decisões;
• Permite que a empresa selecione prioridades (um
pequeno número de itens) quando há um grande
número de problemas;
• As informações sobre causa e efeito são pesquisadas e
dispostas em tabelas que mostram a participação de
cada causa no total de defeitos
• As informações são apresentadas no Gráfico de Pareto
conhecido como Curva ABC;
Gráfico de Pareto
• A – problemas de maior importância (correspondem a 20% do
total);
• B – problemas intermediários (correspondem a 30% do total);
• C – problemas de menor importância (correspondem a 50%
do total);
• Para saber mais sobre o Diagrama de Pareto ver:
• http://www.portal-administracao.com/2014/04/diagramade-pareto-passo-a-passo.html
Aplicação do Ciclo PDCA
 O Ciclo PDCA deve ser aplicado em todos os processos do
projeto:
 Primeira Etapa – Planejar (antever a lógica construtiva e
suas interfaces, gerando informações de prazos e metas
físicas);
 Estudar o Projeto: análise, visita técnica, identificação e
avaliação de interferências e etc;
 Definir Metodologias: definição das técnicas construtivas,
plano de ataque da obra, sequencia das atividades, logística
de materiais e equipamentos, consulta a documentos de
obras similares etc;
 Gerar
Cronograma e as Programações (necessário
considerar: orçamento, produtividade, mão de obra, fatores
climáticos).
Aplicação do Ciclo PDCA
 Segunda
Etapa
–
do
Materialização
planejamento no campo;
 Informar e Motivar: Deve
alcançar
todos
os
envolvidos (tarefa, prazo,
custo,
recursos
disponíveis e requisitos
de qualidade);
 Executar a atividade: é
necessário que o que foi
planejado e informado
seja executado como tal.
 “A interação e troca de
informação
entre
as
pessoas é fundamental. A
informação é o catalizador
da mudança. É importante
para
quem
está
na
liderança do processo de
mudança identificar o
estágio
emocional
da
equipe de forma a evitar
que haja desistências ao
longo do caminho de
implantação.”
 (POLITO, 2015)
COMUNICAÇÃO NO CANTEIRO
O layout do
canteiro
de
obras
é
um
mapa
de
localização dos
setores
mais
importantes da
área
de
produção e deve
ficar exposto em
local visível e
acessível.
Compartilhamento de dados


Gaps de comunicação são
para quem ainda trabalha
com pranchetas, correndo
de um lado para outro em
uma obra.
O acesso fácil aos mesmos
laudos,
pareceres,
relatórios de inspeção e
indicadores unificam as
informações por parte de
arquitetos, engenheiros e
mestres de obras.
http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2016/01/19/gestao-do-canteiro-deobras-como-diferencial-competitivo-em-2016/
Fortalecimento de controles

O desperdício dentro de um canteiro de obras pode
representar até 25% de todo projeto. A baixa produtividade
dos colaboradores, por falta de controles eficientes e
objetivos, também prejudica os números finais da
construtora. Para ambas as situações, trazer a tecnologia
para a construção civil é a solução, já que a gestão dos
processos pode ser feita com extremo rigor por meio de
softwares.