Estratégias de Marketing da Hotelaria para a Promoção do

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ - UECE
CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA - CCT
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS - CESA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE NEGÓCIOS TURÍSTICOS MPGNT
MAGDA EDWIRGES NOBRE SILVA
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DA HOTELARIA PARA A PROMOÇÃO DO
TURISMO DE NEGÓCIOS E EVENTOS: ESTUDO DE CASO DO HOTEL GRAN
MARQUISE EM FORTALEZA/CE
FORTALEZA - CEARÁ
2015
MAGDA EDWIRGES NOBRE SILVA
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DA HOTELARIA PARA A PROMOÇÃO DO
TURISMO DE NEGÓCIOS E EVENTOS: ESTUDO DE CASO DO HOTEL GRAN
MARQUISE EM FORTALEZA/CE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Gestão de Negócios Turísticos
– MPGNT DO Centro de Estudos Sociais
Aplicados da Universidade Estadual do Ceará
- UECE, como requisito parcial à obtenção do
grau de mestre em Gestão de Negócios
Turísticos. Área de concentração: Gestão de
Negócios Turísticos.
Orientadora: Profª. Dra. Keila Cristina Nicolau
Mota.
FORTALEZA - CEARÁ
2015
MAGDA EDWIRGES NOBRE SILVA
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DA HOTELARIA PARA A PROMOÇÃO DO
TURISMO DE NEGÓCIOS E EVENTOS: UM ESTUDO DE CASO DO HOTEL GRAN
MARQUISE EM FORTALEZA/CE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Gestão de Negócios Turísticos
– MPGNT DO Centro de Estudos Sociais
Aplicados da Universidade Estadual do Ceará
- UECE, como requisito parcial à obtenção do
grau de mestre em Gestão de Negócios
Turísticos. Área de concentração: Gestão de
Negócios Turísticos.
Aprovado em: 28 de maio de 2015.
BANCA EXAMINADORA
Dedico este trabalho à memória de meu avô
José Alves, à minha avó Idelzuite, à minha
mãe, Conceição, e ao meu esposo, Mário
Henrique, que sempre me apoiaram em todas
as etapas da minha vida profissional e
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
A difícil tarefa de agradecer reside, em parte, nas limitações das palavras. Estas parecem não
expressar totalmente o que sentimos. Gostaria de agradecer imensamente a todos aqueles que
contribuíram, direta ou indiretamente, para que fosse possível a realização deste trabalho; em
particular:
Primeiramente a Deus, por permitir quе tudo isso acontecesse e por estar sempre presente em
minha vida, guiando-me e apoiando-me em todos os momentos.
Em especial, à minha família, minhas duas mães, Conceição e Idelzuite, grandes
incentivadoras nas horas difíceis e de desânimo; ao meu esposo, Mário Henrique, meu
cúmplice, confidente e companheiro, pelo apoio incondicional em todos os momentos de
alegria e dificuldade; à minha sogra, Conceição Barros, pelos conselhos e incentivo.
Ao diretor Dionísio Barsi, por ter concedido permissão para a realização da visita ao hotel,
permitindo assim a concretização deste trabalho. Aos funcionários do Hotel Gran Marquise,
em especial a Gláucia Xavier, Natália Lima e Ricardo Medeiros, pela paciência e
disponibilidade em me atender nas entrevistas e por suas valiosas contribuições.
À Universidade Estadual do Ceará, seu corpo docente, direção e administração, pela
oportunidade de realizar o curso de pós-graduação, o qual possibilitou a minha satisfação e
crescimento profissional.
Aos meus queridos professores do Programa de Mestrado em Gestão de Negócios Turísticos
da Universidade Estadual do Ceará agradeço imensamente a paciência e apoio durante todo o
período do curso.
Aos professores Daniel Pinheiro e Rúbia Valério, pela receptividade e disposição em realizar
a leitura, no sentido de trazer contribuições valiosas ao trabalho.
Aos meus colegas da Universidade Estadual do Ceará, quе fizeram parte dа minha formação
durante esses dois últimos anos е quе vão continuar presentes еm minha vida.
Aos meus amigos Gheysa Paiva, Fernanda Rilna, Valônia Oliveira, Marcela Loiola, Leandro
Fontenele, Emanuela Guimarães, Arthur Vaz e Joyce Soares, pela amizade, apoio e pelas
palavras de incentivo.
E, por último, gostaria de fazer uma homenagem à minha orientadora, Keila Mota, por quem
tenho muito apreço e admiração, pela pessoa e profissional que ela é. Desde a minha
graduação, havia escolhido-a como orientadora, porém, somente no mestrado, tive a
oportunidade de trabalharmos juntas. Agradeço imensamente pela sua paciência e
disponibilidade em sempre me atender nos momentos em que precisei, pelos conselhos dados,
pelas cobranças, sugestões, mas, principalmente, pelas palavras de entusiasmo e motivação.
"Não seja prisioneiro do hábito, não faça igual
todos os dias, seja melhor amanhã do que é
hoje.”
(ChiekoAoki)
RESUMO
Esta dissertação, intitulada “Estratégias de marketing da hotelaria para a promoção do turismo
de negócios e eventos: estudo de caso do Hotel Gran Marquise em Fortaleza/CE”, possui
como objeto de estudo um hotel independente, localizado na Avenida Beira Mar, no contexto
da cidade de Fortaleza em 2014. O objetivo geral foi analisar as estratégias de marketing da
hotelaria direcionadas aos clientes organizacionais no Hotel Gran Marquise. A relevância do
estudo deveu-se à representatividade dos turistas de negócios e eventos para a cidade de
Fortaleza, que impulsionam o crescimento dos meios de hospedagem direcionados ao
segmento na capital. Para que a organização se torne cada vez mais competitiva, é preciso
oferecer produtos ou serviços que não somente atendam, mas superem as expectativas dos
seus clientes. Nesse sentido, pretendeu-se com este estudo responder à seguinte questão
orientadora da pesquisa: Como são implantadas as estratégias de marketing da hotelaria
direcionadas aos clientes organizacionais no Hotel Gran Marquise? Adotou-se a pesquisa de
cunho exploratório e modalidade descritiva, tendo como método o estudo de caso. A pesquisa
de campo foi realizada no Hotel Gran Marquise, no qual foi realizada a entrevista com as
pessoas-chave, as quais atuam diretamente no processo estratégico do hotel. A construção do
referencial teórico foi realizada através da pesquisa bibliográfica e documental. Como
resultado, observou-se que o segmento de maior relevância para o faturamento de
hospedagem do hotel é o turista de negócios e eventos, correspondendo a 50% do volume
total
da
receita.
Constatou-se
também
que
o
intermediário
que
possui
maior
representatividade no que se refere à ocupação e ao faturamento de hospedagem do hotel é
representado pelas agências de viagem, correspondendo a 34%. Desse volume, 56%
correspondem às agências associadas à Associação Brasileira de Agências de Viagens
Corporativas (ABRACORP), que atendem somente clientes organizacionais. Foi observado
que o hotel realiza acordos diferenciados com agências corporativas e empresas, visando
atrair uma maior demanda do segmento. Com essa constatação, é possível inferir que o Hotel
Gran Marquise, em Fortaleza, prioriza o relacionamento com as empresas e confirma a
importância do turismo de negócios e eventos e a política de posicionamento de seus produtos
direcionados para o segmento. As limitações da pesquisa dizem respeito ao aspecto
metodológico, pois, por se tratar de um estudo de caso, significa que os resultados obtidos não
podem ser generalizados para a população de meios de hospedagem, utilizando-se os recursos
da inferência estatística. Este trabalho será útil no meio acadêmico para a discussão teórica
dos conceitos e reunião de evidências de situações empíricas para verificar a aplicação
daqueles, em situação da vida real da organização analisada.
Palavras-chave: Marketing. Estratégia. Hotelaria. Turismo de negócios e eventos.
Segmentação turística.
ABSTRACT
This dissertation, entitled "Hospitality marketing strategies for the promotion of business
tourism and events: case study of the Gran Marquise Hotel in Fortaleza/CE" has as object of
study an independent hotel located on Beira Mar Avenue, in the context of the city of
Fortaleza in 2014. The overall objective was to analyze the hospitality marketing strategies
targeted to organizational customers at the Gran Marquise Hotel. The relevance of the study
was due to the representativeness of business tourists, and events for the city of Fortaleza that
boosts the growth of accommodations directed to the segment in the capital. In order to the
Organization becomes increasingly competitive, it must offer products or services that not
only meet, but exceed the expectations of its customers. Therefore, the current was study
aimed to answer the following question: How are the hospitality marketing strategies applied
to the organizational customers at Gran Marquise Hotel? It was adopted the exploratory
research, and also the descriptive mode as case study method. The field research was held at
Gran Marquise Hotel, in which the interview was conducted with key people, who act directly
on the hotel's strategic process. The construction of the theoretical framework was established
through the bibliographical research and documentary. As a result, it was observed that the
most important segment for the hotel’s billing are the hotel's business and tourist events,
corresponding to 50% of the total amount of revenue. It was noted also the intermediary that
has greater representativeness as regards occupation and the hosting income of the hotel is
represented by the travel agencies, accounting for 34%. From this amount, 56% correspond to
agencies associated with the Brazilian Association of Corporate Travel Agencies
(ABRACORP), that meet organizational clients only. It was observed the hotel performs
differentiated agreements with corporate agencies and companies, aiming to attract a greater
demand in the segment. With this observation, it is possible to infer that the Gran Marquise
Hotel, Fortaleza, prioritizes the relationship with companies and confirms the importance of
business tourism and events and the positioning of their products policy directed to the
segment. The limitations of this study, concerning the methodological aspect, because as a
case study it means that the results cannot be generalized to the population of the lodging
facilities, using the resources of the statistical inference. This work will be useful in
academia, for the discussion of theoretical concepts and empirical evidence situations in order
to verify the application of those in real life situation of the organization under analysis.
Key-words: Marketing. Estrategy. Hospitality. Business and events tourism. Tourist
segmentation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Apartamento superior Gran Class do hotel......................................................... 77
Figura 2 - Suíte júnior Gran Class do hotel......................................................................... 78
Figura 3 - Suíte executiva do hotel...................................................................................... 78
Figura 4 - Restaurante Mangostin........................................................................................ 79
Figura 5 - Restaurante Mucuripe Grill................................................................................ 79
Figura 6 - Restaurante Nostradamus.................................................................................... 80
Figura 7 - Salão Caelius e Aventino em formato de auditório............................................. 82
Figura 8 - Salão Capitólio em formato de banquete............................................................ 83
Figura 9 - Sala de reuniões do hotel..................................................................................... 83
Figura 10 - Gráfico de receita do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014........ 86
Figura 11 - Gráfico de ocupação do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014...
87
Figura 12 - Gráfico da diária média do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014.. 87
Figura 13 - Organograma do setor de marketing do Hotel Gran Marquise..........................
88
Figura 14 - Suíte studio Gran Class reformada do hotel....................................................... 91
Figura 15 - Apartamento luxo Gran Class do hotel............................................................... 91
Figura 16 - Suíte presidencial do hotel.................................................................................. 92
Figura 17 - Página inicial do site do Hotel Gran Marquise................................................... 95
Figura 18 - Página de tarifas e reservas do hotel.................................................................. 95
Figura 19 - Gráfico de distribuição do hotel por ocupação no ano de 2014.........................
97
Figura 20 - Gráfico de distribuição do hotel por receita no ano de 2014.............................
97
Figura 21 - Gráfico de diária média por canal de distribuição no ano de 2014....................
98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Variação da receita anual do segmento de viagens corporativas no Brasil – 2012 a
2014......................................................................................................................................
29
Tabela 2 – Participação de serviços e produtos na receita do Brasil – 2013 a 2014............
30
Tabela 3 – Centros de convenções do Brasil por região em 2015.......................................
37
Tabela 4 – Tarifa Balcão do Hotel Gran Marquise 2015...................................................... 77
Tabela 5 – Ocupação mensal do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014........
85
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABAV
Associação Brasileira de Agências de Viagens
ABEOC
Associação Brasileira de Empresas de Eventos
ABGEV
Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas
ABIH
Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
ABRACORP Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas
ALAGEV
Associação Latino-Americana de Gestores de Viagens Corporativas
CEMI
Conventions, Exhibitions, Meetings, Incentives
FGV
Fundação Getúlio Vargas
FOHB
Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICCA
International Congress and Convention Association
IEVC
Indicadores Econômicos de Viagens Corporativas
IPECE
Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará
ISC
Índice de Satisfação do Cliente
ISO
International Organization for Standardization
MCE
Meetings, Conventions, Exhibitions
MECE
Meetings, Events, Conventions, Exhibitions
MC&IT
Meetings, Conventions and Incentive Travel
MICE
Meetings, Incentives, Conventions, Exhibitions
MI
Meetings Industry
MPI
Meeting Professionals International
MTur
Ministério do Turismo
OMT
Organização Mundial de Turismo
OTA
OnLine Travel Agencie
PIB
Produto Interno Bruto
SBClass
Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem
SETUR/CE
Secretaria de Turismo do Ceará
SWOT
Stregths, Weaknesses, Opportunities e Treats
TMC
Travel Management Companie
UBRAFE
União Brasileira dos Promotores de Feiras
UHs
unidades habitacionais
UNWTO
United Nations World Tourism Organization
WTTC
World Travel & Tourism Council
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 19
2
MATERIAL E MÉTODOS........................................................................................... 24
3
DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO TURISMO DE NEGÓCIOS E
EVENTOS..................................................................................................................... 27
3.1
PRINCIPAIS “PLAYERS” DO TURISMO DE NEGÓCIOS E EVENTOS.................. 33
3.2
O MERCADO DE EVENTOS E SEUS PRINCIPAIS COMPONENTES................... 34
3.3
A GESTÃO DE VIAGENS CORPORATIVAS NAS ORGANIZAÇÕES................... 40
4
O MARKETING DE SERVIÇOS E A HOTELARIA.............................................. 44
4.1
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A HOTELARIA...................................... 48
4.2
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA AS EMPRESAS HOTELEIRAS............. 57
4.3
O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO SEGMENTO ORGANIZACIONAL
.................................................................................................................................................. 70
5
O CASO DO HOTEL GRAN MARQUISE............................................................... 76
5.1
ESTRUTURA E INSTALAÇÕES DA EMPRESA....................................................... 76
5.2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................... 80
5.3
ESTRUTURA DE EVENTOS DO HOTEL GRAN MARQUISE............................... 81
5.4
PREMIAÇÕES E CERTIFICAÇÕES........................................................................... 84
5.5
ANÁLISE DO PERFIL DO HÓSPEDE GRAN MARQUISE..................................... 84
5.6
A ESTRUTURA DE MARKETING DA EMPRESA................................................... 87
5.7
A ESTRUTURA DE RELACIONAMENTO E VENDAS........................................... 88
5.8
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DA ORGANIZAÇÃO......................................... 89
5.8.1 Estratégias de produto................................................................................................ 90
5.8.2 Estratégias de promoção........................................................................................... 93
5.8.3 Estratégias de preço.................................................................................................. 96
5.8.4 Estratégias de distribuição....................................................................................... 96
6
CONCLUSÃO.............................................................................................................. 99
REFERÊNCIAS........................................................................................................... 103
APÊNDICES................................................................................................................. 108
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO HOTEL.................................... 108
ANEXOS........................................................................................................................ 114
ANEXO A– ORGANOGRAMA DO HOTEL GRAN MARQUISE 2014................... 114
ANEXO B– DECLARAÇÃO DE CORREÇÃO ORTOGRÁFICA DO TRABALHO....... 115
ANEXO C – DECLARAÇÃO DE USO DOS DADOS E INFORMAÇÕES PARA
FINS EXCLUSIVOS PREVISTOS NA PESQUISA............................................ 116
ANEXO D – FICHA CORPORATIVA 2014 – HOTEL GRAN MARQUISE........ 117
19
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho, intitulado “Estratégias de marketing da hotelaria para a
promoção do turismo de negócios e eventos: estudo de caso do Hotel Gran Marquise em
Fortaleza/CE”, analisou um hotel independente, localizado na Avenida Beira Mar, em
Fortaleza, e teve foco nas estratégias de marketing da hotelaria direcionadas aos clientes
organizacionais como forma de obter vantagem competitiva e satisfazer os seus clientes.
Contudo, para melhor entendimento do tema, cabe discutir mais a fundo sobre a
caracterização dessa atividade de grande importância socioeconômica para o país.
O setor de serviços, no qual as atividades turística e hoteleira se inserem, é um
grande gerador de empregos do país, pois requer uma grande quantidade de mão de obra para
desenvolver-se, o que contribui para a redução de um dos problemas de ordem econômica e
social. No ano de 2012, a participação dos serviços no Produto Interno Bruto (PIB) do país
atingiu 68,5%, a maior registrada desde o ano de 2000. O turismo torna-se uma estratégia
competitiva para o país, pois pertence à economia de serviços, possuindo grande poder de
recuperação em períodos de crise financeira.
Baseado nos dados do World Travel & Tourism Council (WTTC), observa-se que
a atividade turística contribuiu com R$ 150,6 bilhões para o Produto Interno Bruto – PIB – do
país no ano de 2012, o que representa 3,4% do total. No mesmo ano, o turismo foi
responsável por gerar 2.950.000 empregos diretos, correspondendo a 3% do total de empregos
no país. O total de gastos dos estrangeiros no país em 2012 foi de R$ 14,6 bilhões, o que
representa 2,7% do total das exportações (WTTC, 2013). Dados do Fórum de Operadores
Hoteleiros do Brasil (FOHB) apontam que o ano de 2012 foi encerrado com otimismo no que
tange ao turismo internacional. Em 2012, o Brasil recebeu 5,7 milhões de visitantes
estrangeiros, cerca de 4,5% a mais do que em 2011 (FOHB, 2013).
A vinda de turistas impulsionada pela realização de grandes eventos esportivos no
Brasil, como Copa do Mundo e Jogos Olímpicos, prevê um cenário de evolução do turismo
para a próxima década, com crescimento em torno de 4,8% por ano até 2021, alcançando
3,6% do PIB, cerca de R$ 206,9 bilhões. Em um período de dez anos, o turismo deverá ser
responsável por 3,6 milhões de empregos diretos no país (WTTC, 2013).
A Secretaria de Turismo do Ceará (SETUR/CE) aponta que, na cidade de
Fortaleza, o impacto do turismo no PIB referente ao setor de serviços foi de 15,6% no ano de
2013. A hotelaria, juntamente com os serviços de alimentação, garantiu 140.000 novos
empregos à capital, o qual gerou renda em torno de R$ 9.622.300,00. O resultado da receita
20
turística direta no mesmo ano foi de R$ 5.498.400,00, impactando sobre o PIB do estado do
Ceará em 11,1%. Isso só tem confirmado o potencial da atividade turística para o estado
(SETUR/CE, 2014). Por essa razão, o turismo deve ser visto com maior atenção pelos
gestores públicos e privados.
A relevância do estudo deveu-se à representatividade dos turistas de negócios e
eventos para a cidade de Fortaleza, que impulsionam o crescimento dos meios de hospedagem
direcionados ao segmento na capital. As viagens de negócios e eventos apresentam
expressivas estatísticas no faturamento dos hotéis, gerando crescimento considerável nas
receitas e lucros dos empreendimentos hoteleiros. Somando-se a isso, o segmento corporativo
é responsável por uma maior ocupação dos hotéis nos períodos de baixa temporada.
Esta pesquisa buscou também aprofundar os conhecimentos acumulados pela
prática e teoria vivenciadas pela pesquisadora na gestão de viagens corporativas de uma
empresa de grande porte em Fortaleza, mediante a investigação sobre o desempenho
empresarial atual do setor de turismo. Pode-se acrescentar também como fator propulsor a
carência de estudos na área, por se tratar de um tema consideravelmente atual e merecedor de
mais pesquisas, em razão do seu grande potencial para a atividade turística.
O turismo de negócios e eventos pode beneficiar os empreendimentos hoteleiros
em outras vertentes, além da hospedagem. Um estudo realizado pela International
Congressand Convention Association (ICCA) sobre a evolução do setor de eventos nos
últimos 50 anos constatou que os centros de convenções estão sendo substituídos pelos
espaços em hotéis, pois o tamanho dos eventos diminuiu. As facilidades de hospedagem,
alimentação e espaços reunidos em hotéis agrupam 44% dos eventos realizados no mundo. Os
centros de convenções e as universidades correspondem, respectivamente, a 24% e 22% dos
eventos realizados, o que pode se tornar uma oportunidade para os hotéis no sentido de fazer
com que as reuniões de negócios ou outros encontros desses viajantes sejam também
realizados no próprio hotel, trazendo, assim, maior retorno para o empreendimento (ICCA,
2014).
Fortaleza é ocupada por 2.571.896 habitantes (IBGE, 2014), sendo considerada
uma cidade urbanizada. A capital possui área territorial de 314,930 km². Essencialmente
litorânea, Fortaleza é privilegiada pelo turismo de sol e praia o ano inteiro, possuindo águas
do mar em temperaturas ideais para o banho. Mesmo sendo considerada uma cidade detentora
de atrativos naturais e culturais, favorável ao turismo de sol e praia, a cidade recebe um
intenso fluxo de turistas de negócios ao longo do ano, os quais são responsáveis por manter
21
uma elevada ocupação dos hotéis nos períodos de baixa temporada, reduzindo, assim, a
sazonalidade da cidade.
A cidade de Fortaleza, no ano de 2013, recebeu um total de 3.141.406 turistas,
constituídos de 2.895.646 turistas nacionais e 245.760 turistas internacionais. Em 2013, as
viagens de negócios representaram 32,4% do total. Embora muitos dos turistas ainda venham
motivados pelo turismo de sol e praia, o que representou a fatia de 46,8 %, os turistas de
negócios e eventos tiveram um crescimento de 27,5% em relação ao ano de 2009, o que
demonstra a potencialidade turística da cidade para atrair o segmento. Em 2013, os turistas de
negócios e eventos arrecadaram R$ 2.131.100 milhões de receita turística, impactando em
4,3% no Produto Interno Bruto – PIB – para a capital. (SETUR/CE, 2014).
A hotelaria cearense é constituída, em sua maioria, por hotéis independentes, ou
seja, sem vínculo com redes hoteleiras. Contudo, mesmo em um cenário competitivo, com a
entrada de redes internacionais, os hotéis independentes veem a necessidade da busca de um
diferencial perante a concorrência. As redes hoteleiras passaram a ser sinônimo de qualidade
de serviço, causando um desconforto à hotelaria independente e obrigando a renovação e as
mudanças de atitude. Nesse contexto, os hotéis independentes, constituídos de personalidade
própria, devem investir na segmentação de mercado.
Para que a organização se torne cada vez mais competitiva, é preciso oferecer
produtos ou serviços que não somente atendam, mas superem as expectativas dos seus
clientes. Por esse motivo, de nada adianta as empresas de hospedagem possuírem estrutura e
serviços satisfatórios se estas não souberem aplicar os recursos do marketing de forma
adequada, com o objetivo de comercializar, divulgar e atrair demanda para o seu negócio. A
utilização do marketing torna-se uma ferramenta essencial para o setor hoteleiro, pois fornece
subsídios à definição de estratégias com foco no elemento mais importante para a
organização: o cliente. Nesse sentido, as estratégias de marketing despontam com o objetivo
de superar as expectativas do público-alvo.
Em decorrência da indagação central que motivou este trabalho, foi contatado o
hotel e analisada a viabilidade da realização da fase operativa do estudo de caso na
organização, além de autorizada a divulgação das informações.
Considerando o interesse central motivador do trabalho em contribuir para a
melhoria do processo de implantação de estratégias de marketing direcionadas aos clientes
organizacionais pelas empresas turísticas, pretendeu-se, com este estudo, responder à seguinte
questão orientadora da pesquisa: Como são implantadas as estratégias de marketing da
hotelaria direcionadas aos clientes organizacionais no Hotel Gran Marquise?
22
Para o estudo em questão, entende-se por cliente organizacional “o conjunto de
empresas comerciais e industriais, organizações governamentais e não governamentais, com
ou sem fins lucrativos, que demandam produtos e serviços para atender a necessidades
operacionais e estratégicas” (LIMEIRA, 2008, p.354). A pesquisa direcionada para os clientes
organizacionais deveu-se ao fato destes profissionais serem responsáveis pela solicitação da
logística de viagem nas organizações e por possuírem o poder de decisão na escolha dos
fornecedores.
Em consonância com a questão estabelecida, como objetivo geral analisaram-se as
estratégias de marketing da hotelaria direcionadas aos clientes organizacionais no Hotel Gran
Marquise. Os objetivos específicos foram:
 Caracterizar o turismo de negócios e eventos para efeito do estudo de caso;
 Descrever a singularidade do marketing de serviços na hotelaria;
 Identificar os segmentos que possuem maior representatividade no faturamento
de hospedagem do Hotel Gran Marquise;
 Descrever as ações de marketing do Hotel Gran Marquise direcionadas aos
turistas de negócios e eventos no que tange ao composto de marketing
(produto, preço, praça e promoção).
Para a análise do faturamento do Hotel Gran Marquise, foi considerada somente a
receita de hospedagem, em razão de se tratar da principal atividade da organização e por
identificar com maior precisão o segmento que se hospeda no hotel.
A metodologia da pesquisa empírica que constitui esta dissertação é de natureza
qualitativa, de cunho exploratório e modalidade descritiva, tendo por método o estudo de
caso. Os procedimentos adotados e técnicas de pesquisa utilizadas foram tratados em um
capítulo específico.
A dissertação está organizada em seis seções: o primeiro tópico corresponde à
introdução, contemplando a contextualização do trabalho, a justificativa da temática escolhida
e, consequentemente, a problemática da pesquisa, os objetivos propostos com a pesquisa e a
apresentação da sua estrutura. O segundo abordou a metodologia utilizada para a realização
do trabalho.
No terceiro momento, foi apresentada uma discussão sobre a conceituação e
caracterização em torno da temática do turismo de negócios e eventos. No quarto, foi
23
abordada a especificidade do marketing de serviços, assim como as estratégias desenvolvidas
para o setor.
No quinto tópico foram apresentados os resultados obtidos com os métodos de
observação e coleta de informações, por meio da realização da entrevista, e, em seguida,
sintetizadas as informações em formato estatístico e descritivo sobre o objeto de estudo
analisado. E, por último, a conclusão, em que é feita uma avaliação global dos resultados
coletados de todo o estudo realizado.
24
2 MATERIAL E MÉTODOS
Esta pesquisa buscou aprofundar os conhecimentos acumulados pela prática e
teoria, mediante a investigação sobre o desempenho de marketing de uma organização
hoteleira independente de grande porte. Por isso, a primeira etapa da abordagem metodológica
esteve associada à atualização e ao aprofundamento das bases conceituais acumuladas:
sistema estratégico, marketing estratégico, marketing turístico e segmento do turismo de
negócios e eventos.
Portanto, para a elaboração do presente trabalho, foram desenvolvidas as
seguintes etapas:











Determinação do tipo de pesquisa;
Pesquisa bibliográfica e documental;
Escolha do método;
Escolha do setor a ser analisado;
Definição dos profissionais a serem entrevistados;
Elaboração dos instrumentos de coleta de dados;
Aplicação dos instrumentos de coleta de dados;
Processamento dos dados;
Análise dos resultados;
Discussão teórica e de evidências;
Redação da pesquisa e seus resultados nesta dissertação de mestrado.
Para o estudo das estratégias de marketing da hotelaria adotadas para os clientes
organizacionais, optou-se por uma pesquisa qualitativa, descritiva, de caráter exploratório,
tendo como método o estudo de caso. A pesquisa possui caráter exploratório por se tratar de
um tema recente e que apresenta carência de estudos direcionados na área. Possui também
caráter descritivo em razão de buscar ampliar o conhecimento acerca do tema, ou seja,
descrever e analisar, a partir do referencial teórico, quais as estratégias de marketing adotadas
pelo Hotel Gran Marquise para os clientes organizacionais, com o objetivo de melhorar seu
desempenho. O caso estudado foi o Hotel Gran Marquise, organização hoteleira que opera de
forma independente, ou seja, sem vínculo com redes hoteleiras, considerada de grande porte,
por possuir 230 unidades habitacionais, localizada na cidade de Fortaleza-CE, padrão cinco
estrelas e que opera com turismo de negócios.
Para os fins deste trabalho, entende-se por meio de hospedagem:
25
Os empreendimentos ou estabelecimentos, independentemente de sua forma de
constituição, destinados a prestar serviços de alojamento temporário, ofertados em
unidades de frequência individual e de uso exclusivo do hóspede, bem como
outros serviços necessários aos usuários, denominados de serviços de hospedagem,
mediante adoção de instrumento contratual, tácito ou expresso, e cobrança de
diária (artigo 23 da Lei n° 11.771/2008)
O critério utilizado neste estudo para classificar os estabelecimentos como de
grande porte é o modelo apresentado por Duarte (1996), que classifica os hotéis quanto ao
tamanho, com base no número de unidades habitacionais, quartos e/ou apartamentos de que
dispõem. Os hotéis de pequeno porte variam de 1 a 40 UHs, os hotéis de médio porte, de 41 a
200 UHs, e os hotéis de grande porte, mais de 200 UHs.
Segundo Scharamamm (1971 apud YIN, 2001, p. 31), “a essência de um estudo
de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer
uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados”.
Dessa forma, foi analisado um caso da vida real, em um contexto atual, em um
setor de grande relevância para a atividade turística, fatos que fundamentam a escolha do
método de estudo de caso. A organização hoteleira foi escolhida em razão de haver uma
maior estrutura e concentração de esforços em marketing direcionados aos turistas de
negócios e eventos na capital. Outro ponto importante foi a localização. O hotel está situado
na região litorânea da cidade. Embora todas as características e atrativos da cidade favoreçam
os turistas de sol e praia, as viagens a negócios e eventos despontam na atividade hoteleira na
capital.
A construção do referencial teórico foi realizada através da pesquisa bibliográfica
e documental. A partir da revisão da literatura das categorias de análise de sistema estratégico
– marketing estratégico, marketing turístico e segmento de turismo de negócios e eventos –
chegou-se à construção de um modelo que embasou as necessidades de caráter teórico para
este estudo. A pesquisa documental foi apoiada nos dados de órgãos que atuam direta e
indiretamente na elaboração de estudos direcionados ao turismo. Entre eles, podem-se
destacar: Secretaria do Turismo do Estado do Ceará (SETUR/CE), Fórum de Operadores
Hoteleiros do Brasil (FOHB), Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará
(IPECE), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Ministério do Turismo
(MTUR) e Indicadores Econômicos de Viagens Corporativas (IEVC).
Para a elaboração dos instrumentos da pesquisa, foram formulados roteiros para a
entrevista semiestruturada. Para o seu desenvolvimento, houve uma etapa inicial de
26
preparação, a partir de informações secundárias sobre o meio de hospedagem e o setor
turístico em geral. Como fontes secundárias de informação, foram analisados todos os
documentos fornecidos pelos entrevistados, assim como toda a informação coletada na
internet.
A coleta de dados foi realizada no Hotel Gran Marquise, no qual foi realizada a
entrevista com as pessoas-chave – as quais atuam diretamente no processo estratégico do
hotel – trabalhando em conformidade com o horário e a disponibilidade dos entrevistados.
Para ter acesso às informações primárias, foi necessário estabelecer as coordenadas
pertinentes à alta direção do meio de hospedagem e assim obter a autorização necessária para
a realização da entrevista. Para a execução da entrevista, foi decisiva a participação do diretor
e gerente geral do Hotel Gran Marquise. A entrevista no hotel foi desenvolvida com a
participação do pesquisador em 18 de dezembro de 2014.
Na pesquisa de campo, o questionário qualitativo foi aplicado diretamente às
gerências de marketing, vendas e revenue management1, sendo constituído por 54 perguntas
abertas e 08 de múltipla escolha. O questionário foi dividido em tópicos, os quais abordaram
assuntos
relacionados
à
estrutura
física,
estrutura
organizacional,
marketing
de
relacionamento, estratégias de marketing, segmentação e perfil do turista de negócios e
eventos.
As informações primárias colhidas na entrevista foram processadas, assim como
os dados secundários de toda a documentação, os quais serviram de subsídio para os
entrevistados e para a direção da empresa. Os resultados da pesquisa foram validados e foi
elaborada uma representação explicativa do sistema de planejamento estratégico de
marketing, em termos de suas características, visando contribuir tanto para a linha de pesquisa
acadêmica como para o meio empresarial. As evidências e resultados alcançados foram
levados em consideração pelos especialistas do setor, com o objetivo de buscar a máxima
adequação destes às condições do contexto.
1
Revenue management ou Yield Management é uma técnica de gestão, utilizada para calcular a melhor
política de preços para otimizar/maximizar os lucros gerados pela venda de um produto ou serviço, baseada em
modelos matemáticos de simulação e previsões de tendências de procura por segmento de mercado.
27
3 DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO TURISMO DE NEGÓCIOS E EVENTOS
Uma das justificativas para a sobrevivência de uma empresa é a sua capacidade de
vender e gerar lucro com o seu produto ou serviço, e, como resultado, expandir o seu negócio.
No entanto, para que os executivos consigam efetuar suas transações comerciais, é necessária
a realização de frequentes viagens, que possibilitem o contato com fornecedores,
compradores, usuários e colaboradores dos seus produtos e serviços. É também por meio das
relações comerciais que os empresários realizam decisões importantes sobre o negócio.
Apesar de a demanda de viagens de negócios ser elástica, ou seja, apesar de ela
flutuar conforme as condições econômicas, ela não é tão elástica quanto a demanda
por viagens de lazer. As viagens de lazer podem ser adiadas quando a economia não
vai bem. Para alguns tipos de viagens de negócios, não importa se a economia vai
bem ou mal, elas devem acontecer (CHON; SPARROWE, 2003, p.30).
É indispensável também que os profissionais estejam constantemente se
atualizando à procura de novas tecnologias, para conseguirem se destacar no mercado
competitivo. Os grandes centros urbanos são os principais fornecedores de bens e serviços
diversos, que despertam o interesse de milhares de executivos que estão em busca de novas
tecnologias e facilidades. Porém, o aumento de ofertas de produtos no mercado globalizado
tornou cada vez mais rápida a depreciação destes, fazendo com que as viagens para as grandes
cidades sejam cada vez mais frequentes em busca de novos produtos/serviços.
Em 1991, houve a primeira iniciativa para o esclarecimento e reconhecimento dos
deslocamentos motivados por negócios, através da definição de turismo criada pela
Organização Mundial de Turismo (OMT), que o definia como “as atividades desenvolvidas
por indivíduos (visitantes) no decurso das suas viagens e estadas para e em locais situados
fora do seu ambiente habitual por um período consecutivo que não ultrapasse um ano para
fins recreativos, de negócios e outros.” (OMT, 1991 in Cunha, 2006, p. 20). Em 1995, a OMT
estabelece a categoria de “negócios e motivos profissionais” na sua classificação do turismo
tendo em vista a motivação principal da viagem (OMT, 1995).
Cunha (2006), citando Vellas (s.d.), define o turismo de negócios como o
“conjunto de viagens realizadas no âmbito de atividades profissionais qualquer que seja a sua
natureza: económica, científica, política e social” (Cunha, 2006, p. 231).
Existem vários tipos de viagens de negócios. Wada (2009) subdivide o turismo de
negócios, termo denominado pela autora, em três grandes tipos, de acordo com os objetivos
do deslocamento:
28
Viagens corporativas, aquelas realizadas individualmente, rotineiras e que envolvem
grande diversidade de viajantes no que tange a motivos, urgência e duração do
deslocamento; eventos comerciais, onde o deslocamento pode ocorrer de forma
individual, mas com um propósito e datas comuns a um grupo (convenções,
treinamento, reuniões, entre outros); e finalmente as viagens de incentivos, que
embora tenham características de lazer, fazem parte de uma campanha motivacional
das empresas dentro de seus negócios, sendo custeadas pelas mesmas (WADA,
2009, p. 215).
As viagens corporativas são aquelas organizadas pela empresa. Tornam-se muito
vantajosas para o turismo, pois são rotineiras e independem de qualquer época do ano,
impulsionando, assim, a economia do polo receptor. Os eventos comerciais são aqueles
realizados com o objetivo de divulgar novos produtos ou serviços ou realizar transações de
compra e venda. Os locais mais assediados por esses tipos de eventos são os grandes centros
urbanos e tecnológicos.
As viagens de incentivo são similares às viagens de lazer, pois ambas têm como
objetivo o divertimento. Porém, tornam-se diferentes em alguns aspectos. Um desses aspectos
está no fato de a viagem de incentivos ser custeada pela empresa, diferente do turista de lazer,
que custeia a sua própria viagem. Outra diferença está no fato de as viagens serem realizadas
com maior frequência nos períodos de baixa temporada, período em que os custos de viagem,
transporte e hospedagem são mais baratos e viáveis para a empresa, diferentemente do turista
de lazer, que também viaja com maior frequência nos períodos de alta temporada.
Para Martins e Murad (2010), as viagens corporativas são:
viagens individuais ou coletivas, feitas frequentemente por profissionais liberais,
terceiros ou convidados de empresas e pagas por um Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica (CNPJ), com objetivos profissionais ou decorrentes deles. As viagens
corporativas dividem-se em: 1. Viagens individuais – feitas por executivos com
objetivo individual ou único; 2. Eventos corporativos – envolve viagem de várias
pessoas que atuarão/participarão de treinamentos, convenções, viagens de incentivo,
reuniões, integrações, lançamento de produtos, festas promocionais e ações de
marketing, entre outros (MARTINS; MURAD, 2010, p. 18).
O mercado de viagens corporativas é uma prática recente na América Latina,
enquanto na Europa e nos Estados Unidos a temática é bem difundida, e existem associações
direcionadas ao tema há mais de 45 anos. No Brasil, destacam-se como organizações formais
sobre turismo e viagens a Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas
(ABRACORP) – entidade formada por agências de viagens especializadas em contas
comerciais –, a Associação Brasileira de Agências de Viagens (ABAV), a Associação
29
Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) e o Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil
(FOHB).
Em abril de 2003, é fundada, em São Paulo, uma instituição especializada em
viagens corporativas, a Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas
(ABGEV), que, em 02 de fevereiro de 2013, passou a se chamar Associação LatinoAmericana de Gestores de Viagens Corporativas (ALAGEV), responsável por difundir as
práticas de mercado do setor. A ALAGEV possui como missão “conectar o mercado de
eventos e viagens corporativas na América Latina, com foco do cliente, compartilhando as
melhores práticas e promovendo a capacitação e o desenvolvimento da indústria” (ALAGEV,
2014).
O gasto com viagens corporativas representa a terceira maior despesa nas
empresas, perdendo apenas para os investimentos em tecnologia e recursos humanos. A
viagem corporativa torna-se um fator intrínseco ao desempenho da organização. Os
funcionários que viajam a serviço da empresa têm como responsabilidade fechar negócios,
participar de reuniões, fazer vendas e assistência técnica, em localidades diferentes de onde
residem e trabalham, tanto no seu país como no exterior. Durante o período da viagem, eles
representam a empresa. Toda rotina de suas viagens deve acontecer em favor dos interesses da
empresa (MARTINS; MURARD, 2010).
A tabela 1 apresenta a variação anual da receita total do segmento de viagens
corporativas no Brasil e estabelece um comparativo entre os anos de 2012 e 2014.
Tabela 1 - Variação da receita anual do segmento de viagens corporativas no Brasil –2012 a 2014
ANO
VALOR
VARIAÇÃO ANUAL (%)
2012
2013
2014
32.310.958,83
36.789.257,72
40.172.387,56
12,88
13,86
9,2
Fonte: IEVC, 2015.
Conforme pode ser observado na tabela 1, embora o ano de 2014 tenha sido
considerado atípico, em decorrência do evento Copa do Mundo e das eleições, com uma
queda do produto interno bruto estimada em 0,15% e uma inflação de 6,41%, as receitas totais
do segmento atingiram a marca de R$ 40,17 bilhões de reais (incluindo transporte aéreo,
hospedagem, locação de autos, alimentação, agenciamento e tecnologia). O número de
empregos gerados na cadeia produtiva de viagens corporativas chegou a 752.921, exatos
30
24,02% do total de postos de trabalho referentes à economia de viagens e turismo no Brasil
(IEVC, 2015).
Tabela 2 - Participação de serviços e produtos na receita do Brasil – 2013 a 2014
COMPOSIÇÃO DA RECEITA IEVC (%)
2013
2014
Aéreo
Hospedagem
Locação de autos
Alimentação
Agenciamento
Tecnologia
46,75
34,37
6,09
5,24
4,98
2,57
52,81
28,64
5,87
5,26
4,83
2,59
Total
100,0
100,0
Fonte: IEVC, 2015.
Nota-se, a partir da tabela 2, que, da receita total de viagens corporativas, 52,81%
são gastos em transporte aéreo e 28,64% são direcionados aos meios de hospedagem, sendo
os dois principais gastos em viagens de negócios. O transporte aéreo registrou um
crescimento de 12,96%, comparado ao ano de 2014, e os gastos em meios de hospedagem
apresentaram uma redução de 16,67%, comparados ao ano anterior, o que pode ser justificado
pela redução do público corporativo durante o período da Copa do Mundo.
Embora existam inúmeros conceitos adotados para o turismo de negócios e
eventos, para os fins deste trabalho será adotada adefinição do Ministério do Turismo (2010,
p.15), que conceitua o turismo de negócios e eventos como:
Turismo de Negócios & Eventos compreende o conjunto de atividades turísticas
decorrentes dos encontros de interesse profissional, associativo, institucional, de
caráter comercial, promocional, técnico, científico e social (MTUR, 2010, p.15).
Para o MTur (2010), os encontros de interesse profissional, associativo e
institucional referem-se a contatos e relacionamentos de trabalho, como reuniões, visitas,
missões e eventos de diferentes tipos, e são considerados como os principais objetivos das
viagens corporativas.
Os eventos estão inseridos no turismo de negócios. Porém, somente são
considerados como parte integrante os eventos relacionados às atividades de negócios. Os
encontros de caráter comercial são aqueles relacionados às transações de compra e venda de
produtos e serviços; os encontros promocionais referem-se à divulgação de produtos ou
serviços; os encontros técnicos e científicos englobam especialidades, processos, habilidades
31
e domínios de uma prática, arte ou ciência e os encontros sociais envolvem assuntos da
comunidade (MTUR, 2010).
Na tentativa de identificar o turismo de negócios e eventos, são apresentadas as
seguintes características:
a) Aumento da taxa de ocupação em períodos de baixa temporada,
proporcionando equilíbrio na relação entre a oferta e a demanda, pois
independe de condições climáticas e períodos de férias;
b) Realização de encontros profissionais durante os dias da semana, ao contrário
dos turistas de lazer, que utilizam as férias, feriados prolongados e fins de
semana para viajar;
c) Realização de viagens independente de um clima favorável. Isso ocorre porque
o executivo está viajando por motivo de trabalho, não por divertimento,
diferente do turista de lazer, que considera o clima um atrativo turístico da
cidade;
d) Divulgação do destino turístico, porque, além de estar na cidade por motivo de
trabalho, tem a oportunidade de conhecer o local, podendo retornar outras
vezes com a família com o intuito de lazer;
e) Maior gasto médio em relação ao turista de lazer, devido ao fato de os
executivos serem considerados mais exigentes quanto à qualidade dos serviços;
f) Possibilidade de realização dos encontros de negócios em cidades menores,
desde que apresentem as estruturas necessárias para a sua realização;
g) Uso de infraestrutura e serviços de alto padrão de qualidade;
h) A demanda não reduz significativamente em períodos de crise econômica;
i) Aumento na arrecadação de impostos, pois o viajante necessita da emissão de
notas fiscais para comprovar suas despesas para a empresa.
É importante destacar também, como características do turismo de negócios e
eventos, a independência de recursos naturais ou culturais no destino turístico para a sua
realização; a preferência do viajante por centros urbanos, local onde está concentrada toda a
dinâmica de relações comerciais e sede na qual são realizados a maioria dos eventos
corporativos.
Youell (2002) afirma que as viagens motivadas por negócios encontram-se entre
as mais expressivas no faturamento dos hotéis, pois, embora o viajante corporativo possua
32
uma pequena parcela em relação ao todo do turismo de um país, a sua importância econômica
é sempre maior que a atividade do turismo de lazer. Isso se deve ao fato de os viajantes de
negócios pagarem preços muito altos em viagens, entretenimento e hospedagem, tanto por
motivo de prestígio quanto pela penalidade das frequentes viagens.
Os gastos com viagens corporativas são arcados pela própria empresa, que preza
pelo conforto e segurança de seus funcionários, optando por serviços com elevado padrão de
qualidade. Enquanto isso, os turistas de lazer pagam do seu bolso os produtos e serviços
turísticos que usufruem, por isso se tornam mais sensíveis em relação aos gastos.
Para distinguir os diferentes tipos de turismo de negócios e eventos, Powers e
Barrows (2004) os dividem nas segmentações com perfis mais específicos: os segmentos de
mercado pelas viagens corporativas e pelas viagens associativas. O segmento de mercado
corporativo consiste nos indivíduos cujas viagens são custeadas por empresas que visam o
lucro e, por essa razão, possuem maior poder de compra. Esse segmento de mercado tende a
pagar diárias mais altas na expectativa do serviço e das instalações de qualidade.
O segmento de mercado associativo pode ser mais consciente de custo do que o
segmento corporativo, pois o mercado associativo é formado por indivíduos ou empresas que
se reúnem para compartilhar propósitos ou metas comuns e, frequentemente, os membros do
segmento associativo pagam pelos serviços, o que pode intensificar sua preocupação com os
custos (POWERS; BARROWS, 2004).
De acordo com o MTur (2009), os turistas de negócios mais frequentes são os
turistas individuais, que se deslocam para participar de negócios de trabalho. O turista
individual pode tratar-se de um turista corporativo ou um profissional liberal, dono de seu
próprio negócio.
Conforme a American hotel and Lodging Association, a mais alta porcentagem de
viajantes (aproximadamente 30%) é formada de homens e mulheres de negócios em
trânsito. São pessoas que viajam sozinhas, desvinculadas de um grupo ou
convenção. Cerca de 24% dos clientes são pessoas relacionadas às empresas que
estão participando de uma conferência, convenção ou outro tipo de reunião em
grupo (POWERS; BARROWS, 2004, p.187).
As pessoas que viajam por motivos profissionais, além de adquirirem produtos e
serviços, viabilizam o turismo e, consequentemente, utilizam os equipamentos de transporte,
hospedagem, alimentação e lazer, pois, embora os viajantes de negócios e eventos passem um
curto período de tempo no hotel, contribuem em diversas maneiras não somente para o hotel,
33
como também para toda a cadeia turística do destino. É fundamental que o polo receptor
esteja preparado para atender e satisfazer a todas as necessidades do viajante.
3.1 Principais “players” do turismo de negócios e eventos
Do ponto de vista dos agentes diretamente relacionados ao turismo de negócios e
eventos, o MTur (2009) destaca quatro grupos: clientes, intermediários, fornecedores e
apoiadores. Os clientes, além dos turistas, abrangem os promotores de eventos ou de ações de
negócios que efetivamente “geram” o atrativo, pertencendo a diferentes áreas do
conhecimento humano. Os promotores de eventos podem ser corporativos (empresas),
associativos (entidades gremiais) e organizações governamentais.
Os clientes podem também ser chamados de consumidores finais, pois são eles
que usufruem ou intercedem na compra do produto final, o serviço turístico. Em outras
palavras, a efetivação do acontecimento ocorre por uma necessidade dos clientes. São eles que
demandam o serviço turístico.
O MTur (2009) ressalta ainda a existência dos intermediários, agentes que se
encarregam da orquestração de todos os fornecedores necessários para a execução do projeto
(evento ou ação de negócio) e representam o promotor de eventos ou negócios. Os
fornecedores são os prestadores de serviços geralmente contratados pelos intermediários para
a execução das tarefas necessárias para a realização do projeto, podendo trabalhar ainda
diretamente para os clientes. E, por último, os apoiadores são instituições e organizações
governamentais, acadêmicas ou empresariais que contribuem para a execução do projeto.
São considerados fornecedores os meios de transporte, os centros de convenções,
os aeroportos, os restaurantes, entre outros. Os meios de hospedagem estão inseridos no grupo
dos fornecedores, pois o hotel atua prestando serviços aos intermediários (organizadores de
eventos, operadores de turismo e Conventions Bureaux), além de trabalhar diretamente com
os clientes, no caso de hóspedes que viajam individualmente para reuniões de trabalho.
De acordo com Dias e Pimenta (2005), o cliente pode assumir três papéis básicos
quando adquire produtos e serviços, a partir dos quais se podem determinar suas
características. O primeiro papel é o cliente usuário, aquele que vai desfrutar dos benefícios
do produto adquirido. No caso de um hotel, as instalações, as acomodações e serviços
oferecidos fazem parte do pacote de valor do usuário. O segundo papel é o cliente pagante,
aquele que desembolsa o preço do produto. Em alguns casos, o usuário pode ser diferente do
pagante. Um exemplo disso é um executivoque realiza uma viagem de negócios. Geralmente,
34
os gastos do profissional são arcados pela empresa. Dessa forma, pode-se concluir que o
pagante tem a necessidade de desembolso mais suave, que, ao mesmo tempo, ofereça serviços
de qualidade ao cliente usuário.
E, por último, o cliente comprador, aquele que decide pela aquisição do produto
ou serviço. Cabe ao comprador encontrar o serviço compatível com a necessidade do usuário.
A definição do cliente pagante e do cliente comprador dependerá do porte da organização.
Pode-se citar como exemplo uma empresa de grande porte, na qual o cliente pagante
corresponderá ao setor financeiro e o cliente comprador, ao departamento de viagens (DIAS;
PIMENTA, 2005).
O cliente usuário é aquele que utiliza os serviços do hotel, no caso em questão, o
viajante corporativo. É ele quem irá avaliar todos os equipamentos turísticos: viagem,
hospedagem, atrativos e transporte. É também com quem o hotel manterá contato durante a
sua estadia. Por isso, é indispensável que todos os agentes do turismo envolvidos atuem no
sentido de oferecer um serviço diferenciado e de qualidade para o cliente usuário. O cliente
pagante, no caso a empresa que contrata o serviço, prefere uma negociação por tarifas mais
econômicas, mas, acima de tudo, preservando a qualidade dos serviços.
3.2 O mercado de eventos e seus principais componentes
As atividades de negócios estão diretamente relacionadas à motivação das
viagens. Elas abrangem os mais diversos tipos e formatos de encontros e são responsáveis por
gerar milhões de empregos no setor de eventos, tornando-se uma das atividades que mais
crescem na atualidade.
A grande heterogeneidade de conceitos e a carência de uma definição padronizada
podem ser percebidas através da utilização de vários termos ao longo dos tempos para os
eventos: MECE – Meetings, Events, Conventions, Exhibitions (Reuniões, Eventos,
Convenções, Exposições); MCE – Meetings, Conventions, Exhibitions (Reuniões,
Convenções, Exposições); CEMI – Conventions, Exhibitions, Meetings, Incentives
(Convenções, Exposições, Reuniões, Incentivos); MC&IT – Meetings, Conventionsand
Incentive Travel (Reuniões, Convenções e Viagens de Incentivo) ou o mais utilizado
internacionalmente, MICE – Meetings, Incentives, Conventions, Exhibitions (Reuniões,
Incentivos, Convenções, Exposições) (WEBER & CHON, 2002; ROGERS, 2008).
Na busca de uma definição padrão e uma maior força do conceito para o setor de
eventos, em 2006 surge a terminologia Meetings Industry (MI), ou seja, “indústria das
35
reuniões”. Essa nomenclatura foi alterada em novembro de 2006 e veio substituir, de um
modo geral, a utilização da expressão MICE (e outras expressões similares) pelas seguintes
entidades: International Congress & Convention Association (ICCA), Meeting Professionals
International (MPI), Reeds Travel Exhibitions e United Nations World Tourism Organization
(UNWTO). A terminologia MICE foi substituída devido à desvantagem de apresentar o
segmento das reuniões como um conjunto desconectado, do que de uma forma holística.
De acordo com a nova definição apresentada, a Meetings Industry inclui:
atividades baseadas na organização, promoção, venda e entrega de reuniões e eventos;
produtos e serviços que incluem reuniões empresariais, associativas e governamentais;
incentivos empresariais; seminários; congressos; conferências; convenções; exposições e
feiras (WNWTO, 2006).
Segundo o relatório Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry
(2006), a OMT considera o segmento como a chave principal de qualquer negócio que
envolva o encontro entre pessoas. A sua nova definição incluiu vários componentes do setor
de negócios: convenções, congressos, conferências, simpósios, seminários, reuniões
corporativas e eventos públicos, como exposições e eventos de incentivos. Porém, no que diz
respeito à coleta de dados e informações para fins estatísticos, ainda podem ser encontrados
muitos obstáculos. A fragmentação do setor Meetings Industry, composto por inúmeros e
complexos órgãos representativos e organizações, apresenta uma infinidade de definições em
diferentes componentes. Chega-se à constatação da falta de uma terminologia padronizada na
construção do conceito de Meetings Industry.
Para os fins deste trabalho, o setor de eventos será representado pelo segmento
MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions), em razão de essa nomenclatura
ser mais utilizada por organizações de grande importância no segmento de eventos e possuir
uma base sólida de dados estatísticos.
Segundo dados da Caribbean Tourism Organization, o segmento MICE
movimenta mais de 30 bilhões de dólares por ano no mundo. De acordo com a Organização
Mundial do Turismo (OMT), um evento internacional pode demandar serviços de mais de 50
segmentos da economia, como transporte, hospedagem, lazer, alimentação, comércio e demais
serviços especializados que um evento pode demandar ou oferecer. Com a realização dos
megaeventos internacionais, o Brasil reafirma seu potencial para receber o turista de negócios
e eventos, proporcionando maior visibilidade internacional.
O Brasil possui atualmente 9.445 espaços para feiras, congressos e eventos de
diversas naturezas, que totalizam 10,2 milhões de metros quadrados e 9,2 milhões de
36
assentos. A locação desses espaços gerou, em 2013, mais de 37 bilhões. Os meses de
setembro, outubro, novembro e dezembro são os mais procurados para aluguel de espaços.
Dados da União Brasileira dos Promotores de Feiras (UBRAFE) indicam que, em 2013, o
mercado de feiras, congressos e eventos, em toda a cadeia produtiva, movimentou cerca de R$
16 bilhões (MTUR, 2015).
A pesquisa do impacto econômico dos eventos internacionais realizados no Brasil
– 2007/2008 – realizada pelo Ministério do Turismo, em parceria com a Fundação Getúlio
Vargas, revela que, do volume total de 254 eventos realizados no Brasil em 2008, houve a
participação de 64.455 turistas estrangeiros. Segundo a projeção da Fundação Getúlio Vargas,
o total de gastos estimados dos visitantes estrangeiros nesses eventos foi de US$ 122.556.589,
gastos em hospedagem e alimentação; compras e presentes; transporte; cultura e lazer;
telecomunicações e outros (FGV, 2009).
A mesma pesquisa aponta o perfil diferenciado do turista corporativo: alto poder
aquisitivo, a maioria viaja sozinho, possui renda média alta, escolaridade elevada, gasto
médio elevado e idade entre 30 e 45 anos. No que tange à organização da viagem, 34,83% das
viagens são intermediadas pelas agências, 34,77% dos viajantes organizam sua própria
viagem e 18% das viagens são organizadas pelas empresas, já que muitos desses eventos têm
por objetivo o aperfeiçoamento profissional. Segundo dados da mesma pesquisa, 96,1% dos
turistas entrevistados se hospedam em hotéis, com permanência média de 06 a 08 dias (FGV,
2009).
Desde o ano de 2006, o Brasil consolida-se entre os dez principais destinos de
eventos pelos indicadores do ICCA: Estados Unidos, Alemanha, Reino Unido, França, Itália e
Espanha. Configuram-se como mercados emergentes: Brasil, Japão, Canadá, Portugal e
China. O Brasil apresenta-se como único país latino-americano e representante do BRICS,
grupo formado por Brasil, Rússia, Índia e China.
Em torno de 50 milhões de viagens são realizadas anualmente no mundo com o
objetivo de participar de eventos ou grupos de incentivo. O impacto direto gerado dos eventos
na economia nacional foi de U$S 34,9 milhões. Desse volume, 61% foram gastos em
hospedagem e alimentação, 12% foram gastos em compras e presentes, 8% foram gastos com
transportes e 8% foram gastos com cultura e lazer (MTUR, 2015).
O volume de recursos movimentado pela indústria brasileira de eventos mais que
quintuplicou em 12 anos, e um estudo inédito, contratado pelo Sebrae, em parceria com a
Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC), revela que esse segmento
movimentou R$ 209,2 bilhões em 2013, em mais de 590 mil eventos, representando uma
37
participação do setor de 4,32% do PIB da economia nacional (ABEOC, 2013). Dados mais
recentes da Embratur mostram que, em dez anos, o número de congressos e convenções de
negócios internacionais realizados no Brasil cresceu 408%.
Os centros de convenções também vêm se modernizando e contribuindo para o
crescimento do segmento. Atualmente são 157 empreendimentos distribuídos pelas cinco
regiões do país:
Tabela 3 - Centros de convenções do Brasil por região, em 2015
EXISTENTES
PROJETOS EM
CONSTRUÇÃO
TOTAL
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
07
20
18
49
38
04
06
03
07
05
11
26
21
56
43
Total
132
25
157
REGIÃO
Fonte: Associação Brasileira de Centros de Convenções e Feiras
(ABRACEF), 2015.
Para um melhor entendimento das atividades realizadas pelos turistas de negócios
e eventos, seguem os principais componentes do setor de eventos.
As reuniões de negócios (ou meeting) estão entre as atividades mais procuradas
pelos turistas de negócios e eventos, sendo inerentes ao desempenho de qualquer organização.
São caracterizadas por um encontro de duas ou mais pessoas para algum objetivo de negócio e
podem variar de simples encontros a decisões importantes, como fechamento de contratos e
novos investimentos. Podem ser presenciais ou virtuais, por meio de tecnologias interativas,
como videoconferências e reuniões híbridas (presenciais e virtuais). Podem ocorrer nas
dependências das empresas ou exigir algum local específico.
As reuniões de negócios são encontros que objetivam a prospecção de clientes, o
fechamento e/ou a discussão de contratos, a apresentação de propostas, o
desenvolvimento e o acompanhamento de projetos, consultorias, entre outros
(MTUR, 2010, p.19).
As viagens de incentivo são premiações decorrentes de campanhas internas ou
externas, que têm como objetivo encantar aquele profissional, cliente, distribuidor ou até
participante de uma campanha de incentivo. É o único tipo de viagem que não pode ser
comprada, tem que ser conquistada como premiação.
38
As conferências, convenções e congressos geralmente são realizados para
profissionais de uma mesma área ou categoria. Nesse tipo de evento são discutidos temas da
atualidade, de interesse do segmento, os quais são debatidos e decididos pelos próprios
membros. Alguns exemplos de congressos são aqueles organizados para estudantes de
turismo, hoteleiros, agentes de viagens, entre outros. Os congressos representam uma
significativa parcela dos eventos praticados por viajantes de negócios.
Ansarah (1999, p.75) afirma que “nos congressos se discutem temas diversos de
uma mesma área de conhecimento, organizados por uma entidade setorial, de classe ou
associação”.
Os workshops são similares aos seminários, pois ambos são direcionados para
profissionais de uma mesma área de atuação. Nesse tipo de evento, o palestrante coloca sua
experiência de trabalho, com a realização de atividades práticas sobre o tema desenvolvido.
Ansarah (1999, p.79) define como “workshop: tipo de evento em que se reúnem
profissionais para facilitar a elaboração e a difusão de trabalhos comuns ou para
comercialização de produtos ou serviços”.
As exposições ou feiras comerciais são eventos organizados para que as empresas
de uma indústria ou segmento específico realizem transações comerciais, divulguem e
comercializem o seu produto ou serviço, estabeleçam contatos com fornecedores e usuários,
entre outras atividades. Geralmente são realizadas nos grandes centros urbanos, local onde
está concentrado um crescente fluxo de atividades comerciais.
Entre os tipos de atividades desempenhadas para os viajantes de negócios e
eventos, as feiras de negócios são as de mais alto poder de atração. Dias (2005) cita que,
segundo dados da UBRAFE – organização que reúne as mais expressivas empresas
promotoras de feiras e centros de eventos – em 2008, somente as feiras de negócios ativaram
um mercado de empresas que gira R$ 3 bilhões/ano e contribuíram para a geração de 160 mil
empregos. Ainda segundo os mesmos indicadores, foram realizadas 118 feiras profissionais,
somente considerando aquelas organizadas por seus associados, distribuídas em 20 cidades
brasileiras e com área vendida correspondente a 2.000.000m².
As feiras são organizadas por empresas ou organizações especializadas em ramos
específicos, para determinado segmento do mercado, com finalidades de exposição,
apresentação ou comercialização de produtos e serviços industriais, técnicos,
científicos, estabelecimento de contatos e parceria, entre outros (MTUR¹, 2010,
p.19).
39
Os encontros profissionais, sejam de caráter comercial, promocional, técnicocientífico ou social, são os responsáveis pela rentabilidade do hotel e também por divulgá-lo
em outras áreas em que o hotel não é conhecido. É por meio desses encontros que turistas de
outros locais passam a conhecer não somente os meios de hospedagem, como também todo o
destino turístico.
Segundo estudo realizado pelo MTUR (2015), o destino que pretende se
desenvolver no segmento de eventos precisa dispor das seguintes informações sobre
infraestrutura de apoio:
a) O número de unidades habitacionais em hotéis, pousadas e demais meios de
hospedagem disponíveis, juntamente com detalhes destes e, se possível, os
valores de diárias;
b) Estacionamentos no local e nas proximidades;
c) Estrutura de transporte disponível, incluindo táxis, metrô, ônibus etc.;
d) Principais atrações de lazer e turísticas oferecidas pela cidade ou região,
juntamente com uma variedade de folhetos e materiais informativos;
e) Serviços médicos, incluindo clínicas, hospitais e consultórios;
f) Informação dos principais órgãos públicos de atendimento, tais como
delegacias de polícia, Delegacia Especializada de Atendimento ao Turista,
Defesa Civil, Defesa do Consumidor, consulados etc.;
g) Informação sobre organismos diversos de prestação de serviços, como: postais
bancários, câmbio, agências de viagens, bancas de jornal e revistas, bares e
restaurantes, teatros e museus etc., bem como sobre os serviços de suporte
disponíveis na cidade ou região, incluindo as companhias aéreas, locadoras de
veículos, organizadores profissionais e outros serviços relacionados aos
eventos.
As atividades desenvolvidas pelos turistas de negócios, na maioria dos casos, os
eventos, são muito importantes para o destino turístico, pois, além de arrecadar lucros
vultosos para a cidade, promovem e divulgam sua imagem, fazendo com que, por meio dos
eventos, turistas de todos os lugares venham conhecer a cidade, podendo até retornar outras
vezes ao local. Com a exigência maior do cliente corporativo, os destinos brasileiros estão
buscando aperfeiçoamento nos seus produtos e serviços para eventos, assim como todos os
componentes da cadeia produtiva do turismo. Isso gera uma maior profissionalização do setor.
40
3.3 A gestão de viagens corporativas nas organizações
O gerenciamento de viagens corporativas vem se tornando uma função cada vez
mais estratégica e indispensável nas organizações. Estudos apontam que os gastos com
viagens corporativas são a terceira maior despesa das empresas, perdendo apenas para a folha
de pagamento e para as tecnologias. Por falta de conhecimento, algumas empresas não
percebem o quanto pode ser economizado quando se tem um setor especializado na gestão de
viagens.
A gestão de viagens corporativas ocorre através de um gerenciamento de viagens
centralizado, que controla e monitora os gastos de viagens da empresa. Despesas invisíveis,
como o controle de bilhetes não voados, reembolsos e outros serviços fragmentados são
negligenciados, chegando a comprometer significativamente os gastos das empresas. Com a
administração de viagens, o gestor pode promover um controle sobre esses gastos e
implementar ações visando minimizar essas despesas que acabam sendo negligenciadas pela
gestão descentralizada de viagens.
As viagens corporativas têm impacto sobre o ativo mais importante de uma
empresa, que são os seus colaboradores. Para tanto, as organizações precisam administrar a
viagem do seu funcionário com a intenção de que ele retorne de forma eficiente e satisfatória.
É nesse momento que o departamento de viagens da empresa precisa possuir as competências
necessárias para conciliar as variáveis custo e conforto do funcionário, com o objetivo de
garantir o êxito da viagem.
A gestão de viagens enfrenta diversos desafios constantemente. Diretores cobram
redução de orçamento, o que não é uma tarefa simples, pois se trabalha com um mercado
imprevisível, no qual os custos com viagens variam a todo momento. É importante, acima de
tudo, que o gestor saiba aplicar a redução de custos, mas sempre priorizando serviços de
qualidade dos fornecedores e o equilíbrio da demanda de viagens.
Com a difusão das práticas de mercado do setor, a gestão das viagens corporativas
é desempenhada pelos mais diferenciados organogramas. Cada empresa possui a sua estrutura
organizacional, definida de acordo com o perfil de cada negócio. Em algumas empresas, a
gestão das viagens corporativas está sob a responsabilidade do setor de compras. Em outros
casos, a gestão está descentralizada em diversos setores, divididos por filiais ou negócios. Há
ainda as empresas em que a função fica a cargo das secretárias executivas, ou até mesmo do
departamento de recursos humanos.
41
Embora essa realidade já esteja mudando, em razão de a maior parte das
organizações estarem implantando uma área específica para a gestão de viagens, a adaptação
no modelo de organograma das empresas torna-se uma consequência da busca por melhores
resultados. Para que se tenha uma melhor gestão das despesas com viagens, é necessário que
haja maior controle e, para isso, torna-se imprescindível a centralização das despesas em um
único departamento.
A gestão de viagens corporativas nas organizações é responsável por desenvolver,
reforçar e avaliar as políticas de viagens; negociar com os fornecedores (hotéis, companhias
aéreas, locadoras de veículos, empresas de receptivo, seguro e organizadoras de eventos);
monitorar e controlar as despesas de viagens da organização; atualizar-se sobre as novas
tendências do mercado; fornecer relatórios e resultados gerenciais e informar aos viajantes
sobre segurança e riscos durante a realização da viagem.
Para tanto, as empresas precisam de uma agência especializada, que exerça a
função de consultoria, fornecendo subsídios necessários para o melhor desempenho do setor,
por meio da intermediação dos serviços, concessão de informações relevantes para gestão das
despesas de viagem e indicação das melhores opções de fornecedores do mercado, que
atendam à necessidade dos viajantes. Na concepção de Steinberg (2008), as agências
corporativas devem atuar como gestoras de viagens e são denominadas de Travel
Management Companies (TMC), pois “são especializadas em operacionalizar viagens, apoiar
na elaboração de políticas, disponibilizarem o seu poder de negociação em nível global aos
fornecedores” (STEINBERG, 2008, p. 24).
Nas organizações, os funcionários são submetidos a uma política de viagem
determinada pela empresa. Trata-se de um documento que irá balizar a gestão de viagens
corporativas. Ele estabelece as normas gerais instituídas pela empresa no tratamento das
despesas de seus viajantes, como passagens aéreas, hotéis, locação, refeições, representações,
entre outros (MARTINS; MURARD, 2010).
A política de viagem deve ser flexível, adaptável a mudanças, ter o mínimo de
exceções e ser condizente com a realidade da organização, para que seja, de fato, alcançável.
Em razão disso, é imprescindível que haja a aceitação e o apoio do corpo diretivo, para que
ela se torne uma política mandatória e seja obedecida por todos os funcionários e usuários dos
serviços de viagem da organização, desde o topo até a base da pirâmide, tornando-se um
instrumento de mudança nos hábitos dos viajantes.
Para a elaboração da política de viagens é necessário que seja realizada uma
análise de todas as particularidades da organização e de suas diferentes unidades de negócio.
42
Ela deve estar alinhada com o orçamento de viagens da empresa, assim como deve haver a
preocupação com o usuário final do serviço, o colaborador. Outro ponto importante para que a
política de viagem seja eficaz é a divulgação dos regulamentos e a acessibilidade dos
funcionários a eles. Os funcionários devem ter fácil acesso às diretrizes, as quais devem ser
publicadas em veículos de comunicação interna, como a intranet da empresa.
A política de viagens é também importante porque reforça a parceria com os
fornecedores, que podem buscar uma negociação mais justa, pois sabem que a política
possibilitará o cumprimento do acordo efetuado com as regras preestabelecidas.
Entre os mais diversos itens que devem constar na política de viagem estão: o
procedimento de reservas de passagens aéreas e terrestres, seguro viagem, locação de veículos
e hospedagens; adiantamento de recurso para viagem; utilização dos cartões corporativos dos
funcionários durante a viagem; o processo de prestação de contas do funcionário no retorno
da viagem e a segurança do viajante. A antecedência da compra torna-se um dos elementos
mais importantes, pois garante a eficácia de uma política de viagem que exige um bom
planejamento de viagens por parte dos gestores. A delimitação do prazo de antecedência de
compra – imposto na política aos funcionários – é definida após uma profunda análise do
perfil da empresa e das necessidades do negócio e, após isso, são exigidos o seu cumprimento
e sua aceitação.
No que tange à sua abrangência, na maioria das empresas é elaborada uma política
de viagem global, a qual se estende a todas as unidades da empresa. Para as solicitações dos
serviços de viagem, em geral, são utilizados os sistemas de reserva on-line booking tools¹,
responsáveis pela solicitação das passagens aéreas e terrestres, locações de veículos, seguro
de viagem e reservas de hotéis, uma ferramenta fornecida pelas TMCs. Existem também
empresas nas quais o próprio viajante solicita suas reservas e faz suas escolhas, mas também
sob o controle de uma política de viagem.
Entre outros itens que constam na política de viagens podem ser citados: a
prioridade por voos diretos na emissão de passagens aéreas, com o objetivo de que o
funcionário chegue em menor tempo possível ao seu compromisso; outras empresas não
utilizam voos na madrugada, elegendo o conforto do funcionário em primeiro lugar; algumas
prezam pela menor tarifa, de acordo com o horário do encontro do funcionário. Para as
reservas de hotéis, algumas empresas elaboram uma parametrização por região e hierarquia
(cargo) do funcionário. Para cada região e cargo é definido um valor limite de diária. Outras
empresas preferem centralizar fornecedores em cada cidade, com o objetivo de minimizar
custos, não estabelecendo nenhuma forma de parametrização.
43
Para os adiantamentos de recurso durante a viagem, são estabelecidos critérios de
acordo com o perfil de cada empresa. No que tange à forma de pagamento, pode ser realizado
via depósito, na conta corrente do funcionário, ou pago em espécie (moeda local ou
estrangeira, de acordo com o local da viagem). Há empresas em que o adiantamento da
viagem não é fornecido e, em vez disso, oferecem aos funcionários cartões corporativos, para
que, após a viagem, seja realizada a prestação de contas. No que se refere aos critérios de
definição de valores, algumas empresas estabelecem o adiantamento de acordo com a região e
a hierarquia do funcionário, da mesma forma que é estabelecida a parametrização dos hotéis.
Há também empresas que estipulam um valor fixo de adiantamento a ser utilizado por
viagem.
Cada empresa possui a sua peculiaridade no que tange a alguns requisitos, os
quais deverão estar alinhados com as estratégias e objetivos da organização. Nesse sentido, é
através da soma de esforços de negociação com fornecedores, da política de viagem realista e
da mudança de hábitos dos viajantes que a gestão de viagens busca reduzir o orçamento e
garantir uma melhor gestão e controle das despesas com viagens.
44
4 O MARKETING DE SERVIÇOS E A HOTELARIA
O setor de serviços tem alcançado um impressionante crescimento nos últimos
anos. Inserido no setor terciário, o turismo desponta como uma das atividades de destaque
para a economia do país. Isso ocorre em decorrência do maior tempo disponível das pessoas,
que buscam nos equipamentos turísticos uma alternativa para atividades de lazer e descanso,
entre outras motivações. A maior representatividade da classe média também foi um dos
fatores que contribuiu para o crescimento da demanda. Em consequência do aumento do
poder aquisitivo, as pessoas passaram a ter mais recursos para investir em viagens.
Para Kotler (1993, p.539), “um serviço é qualquer ato ou desempenho
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como resultado
a propriedade de algo”. Já Lovelock (1984, p.3) define que “serviços são todas as ações e
reações que os clientes percebem que compraram”. As atividades de hotelaria e turismo são
constituídas essencialmente de serviços, ou seja, são formadas por bens intangíveis, dos quais
a pessoa adquire somente a experiência da viagem.
A intangibilidade dos serviços torna-se um dos principais obstáculos enfrentados
pelos profissionais de marketing do turismo, pois estes não conseguem garantir a qualidade da
compra dos produtos turísticos. O consumidor de um pacote turístico tem apenas a promessa
de que fará uma viagem segura e de que desfrutará de dias agradáveis.
Com o objetivo de romper os obstáculos da intangibilidade, os profissionais de
marketing adotam a estratégia de agregar bens tangíveis aos serviços, no sentido de divulgar,
informar e esclarecer aos clientes sobre os destinos turísticos, reduzindo assim as incertezas e
receios quanto à qualidade na prestação dos serviços. Assim sendo, a tarefa do prestador de
serviços é buscar minimizar experiências negativas e problemas indesejáveis durante a
permanência do turista no destino. Podem-se citar como exemplo os hotéis que, ao realizar a
divulgação de seus serviços agregam bens tangíveis, como a localização, as acomodações, as
instalações, os preços, entre outros, a fim de atribuir ao seu produto turístico mais
confiabilidade no mercado.
Os agentes profissionais do turismo têm por obrigação fornecer aos turistas uma
informação objetiva e sincera sobre os destinos, as condições de viagem, de
receptivo e de estadia. Devem ainda assegurar uma transparência perfeita das
cláusulas dos contratos propostos aos seus clientes, tanto no que se refere à sua
natureza, preço e qualidade dos serviços que se comprometem fornecer, como das
contrapartidas financeiras que lhes incumbem no caso de ruptura unilateral, por sua
parte dos referidos contratos (CÓDIGO MUNDIAL DE ÉTICA DO TURISMO,
1999).
45
Para a implementação das estratégias de marketing de serviços é importante,
acima de tudo, conhecer as principais características destes. Kotler e Armstrong (2003)
consideram como características específicas dos serviços a intangibilidade, a inseparabilidade,
a variabilidade e a perecibilidade.
A intangibilidade dos serviços está relacionada ao usuário do serviço não poder
sentir, cheirar, tocar ou provar o serviço antes da compra (KOTLER, 1993). Embora as
instalações sejam bens físicos, mesmo assim, os serviços continuam sendo intangíveis.
[...] essencialmente, o componente bem tangível de um produto é diferente do
componente serviço intangível, uma vez que se pode ver e sentir o bem, enquanto
que o serviço proporciona uma experiência intangível. Um carro é um bem que pode
ser dirigido e testado antes de ser adquirido. Uma estadia de hotel ou uma refeição
em um restaurante é um serviço; o quarto ou a refeição não podem ser testados antes
de sua aquisição. Um comprador de um carro sai com um carro; um comprador de
serviço sai com uma experiência (LEWIS; CHAMBERS, 1999, p.26).
Um dos principais desafios enfrentados em decorrência da intangibilidade dos
serviços está no fato de os clientes se sentirem receosos por estarem pagando por um serviço
que não têm como testar antes de comprar. Então, o cliente fica à mercê de confiar na
credibilidade do estabelecimento ou buscar conhecer os serviços através de indicações de
pessoas que já frequentaram e conheceram o estabelecimento, para reduzir a ansiedade e
incerteza da compra.
Outra importante característica dos serviços é a inseparabilidade. Diferentemente
dos produtos físicos que são fabricados, estocados, mais tarde vendidos e, por último,
consumidos, os serviços são vendidos, produzidos e consumidos simultaneamente. Estes
também são inseparáveis daqueles que o fornecem, sendo realizados somente com a presença
do prestador do serviço, aquele que o executa, e o cliente, aquele que usufrui do serviço.
Tanto o prestador do serviço quanto o cliente são elementos essenciais na sua realização.
Segundo Cooper et al (2001, p.132),
Os serviços são frequentemente denominados de inseparáveis, o que significa que o
produto é muitas vezes produzido e consumido simultaneamente. [...] Mesmo para
um único serviço, como viagens aéreas haverá um agente de viagem, pessoal de
check in no aeroporto, funcionários da companhia aérea, empresa de fornecimento
de alimentação, pessoal encarregado de bagagens, equipe de limpeza, todos
proporcionando a experiência única do voo. (COOPER et. al., 2001, p.132).
46
Em decorrência da simultaneidade da execução do serviço, um desafio enfrentado
pelo marketing hoteleiro está na impossibilidade da correção dos problemas realizados
durante a prestação do serviço. Como o cliente está presente no ato da execução do serviço, a
interação entre cliente e fornecedor afeta diretamente na qualidade do serviço. Uma vez
ocorrido algum transtorno durante sua realização, o cliente levará impressões negativas para a
vida toda, ou seja, ele sempre terá uma lembrança desagradável do estabelecimento.
Por haver menos oportunidade de conferir com antecedência um produto de turismo
ou hospitalidade, ele pode variar nos padrões de prestações de serviços. Isso, às
vezes, é chamado pelos autores de heterogeneidade. (...) Variações ocorrem por
causa da natureza inseparável da geração do produto quando o cliente é parte do
sistema de produção. O processo simultâneo de produção pode levar a situações nas
quais seja difícil garantir a satisfação geral dos clientes (COOPER et. al., 2001, p.
392).
Os hotéis, com o objetivo de reverter experiências desagradáveis do hóspede
durante sua estadia, oferecem bonificações, como diárias extras, upgrade no apartamento,
UHs superiores ao apartamento do cliente com o mesmo valor da diária, reembolso da diária,
no sentido de eliminar ou minimizar vivências negativas que o cliente obteve no hotel.
Outra característica importante para o marketing hoteleiro é a variabilidade dos
serviços, ou seja, todo serviço é único, ele nunca será prestado pelo fornecedor de forma
igual, pois, embora seja a mesma pessoa que o realize, o serviço sempre será executado de
forma diferente. Ao contrário dos produtos manufaturados, que obedecem a um padrão de
fabricação, os serviços dependem das habilidades de seu fornecedor.
Kotler e Armstrong descrevem: “A variabilidade dos serviços significa que a
qualidade deles depende de quem os fornece, bem como de quando são fornecidos”.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 225). Assim como qualquer função que envolve
relações interpessoais, o comportamento do fornecedor do serviço influencia diretamente na
qualidade da prestação deste. No entanto, seja no hotel, no avião ou em um restaurante,
podem ocorrer situações indesejadas, pois todos os seres humanos estão sujeitos a erros.
Dias e Pimenta (2005, p. 194) ressaltam a importância das habilidades de quem
fornece o serviço para a sua eficiência: “A qualidade de um serviço está intimamente ligada à
habilidade e conhecimento de seu fornecedor e até mesmo de seu estado de espírito no
momento da troca”. Em razão disso, as organizações hoteleiras devem investir no treinamento
e nas recompensas organizacionais dos funcionários, com o objetivo de garantir a satisfação
dos seus hóspedes e assim obter um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.
47
Conforme Veiga Neto (2010, p.86), “o colaborador satisfeito e recompensado
executa suas tarefas em um ambiente mais alegre e isso reflete no atendimento ao cliente, que
por sua vez, repassará adiante essa afirmação”.
A imagem constituída pelo turista durante a sua estadia em um hotel irá depender
de um conjunto de serviços específicos, como o atendimento de um recepcionista, o
tratamento da camareira e a cortesia do garçom, que, juntos, formarão uma imagem
generalizada que o hóspede possui do hotel. Pode acontecer, em alguns casos, de o turista ter
uma imagem negativa do hotel apenas por ele ter se decepcionado com uma demora no
atendimento durante o check in. Nesse caso, todo o hotel foi prejudicado por causa de apenas
um prestador de serviço em particular.
Há casos também em que a imagem negativa do turista consegue influenciar todo
o destino turístico, ou seja, nesse caso um serviço mal executado por um hotel irá prejudicar
toda a experiência que o turista vivenciou na cidade. Pode ocorrer também de esse mesmo
turista influenciar a opinião de outras pessoas que pretendem viajar ao destino, formando,
assim, uma reação em cadeia.
Kotler (1993) menciona duas alternativas para conseguir minimizar o efeito da
variabilidade dos serviços. A primeira consiste em fornecer treinamento adequado aos
funcionários para cada situação diferente vivenciada com o cliente, e a segunda é monitorar a
satisfação do cliente através de formulários nos quais ele pode deixar suas queixas e
sugestões, a fim de que o erro seja identificado e corrigido.
Outra característica inerente aos serviços é a perecibilidade, ou seja,
diferentemente dos produtos, que podem ser estocados ou comprados para serem consumidos
posteriormente, os serviços precisam ser consumidos no ato da compra. Kotler e Armstrong
(2003, p.225) descrevem que “a perecibilidade dos serviços significa que eles não podem ser
armazenados para venda ou uso posterior”.
Pode-se citar como exemplo um hotel no período de baixa temporada. Caso os
apartamentos não sejam ocupados em determinado período, o hotel não poderá estocar as
acomodações para oferecê-la futuramente. A perecibilidade dos serviços é considerada um
dos principais desafios aos profissionais de marketing, que buscam estratégias para reduzir os
efeitos da sazonalidade. Entre as estratégias utilizadas pelos hotéis para minimizar esses
efeitos estão a cobrança de no-show aos hóspedes, ou seja, o pagamento referente à diária do
não comparecimento quando a reserva estava garantida; pacotes de fim de semana e tarifas
diferenciadas para períodos de alta e baixa temporada.
48
A partir das características apresentadas pode-se perceber a disparidade entre os
produtos e os serviços. Portanto, o mesmo ocorrerá na formulação de estratégias. Em função
da singularidade dos serviços, as estratégias são adaptadas, para assim poderem ser
convertidas em ações para o setor de serviços.
4.1 Estratégias de marketing para a hotelaria
Para adequar o meio de hospedagem às características do perfil da demanda é
necessário que se tenha conhecimento sobre estratégia. O antigo conceito militar define
estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Chiavenato
(2004) define estratégia como:
Em termos empresariais, a estratégia é a mobilização de todos os recursos da
empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo. [...] A
estratégia envolve a organização como uma totalidade, é um meio de alcançar os
objetivos da organização, orientada para longo prazo e decidida no nível
institucional da organização (CHIAVENATO, 2004, p. 192).
É importante que a organização perceba o quanto antes a necessidade de uma
mudança, para que não venha a ter problemas futuramente. É uma realidade que está afetando
cada vez mais as organizações modernas, ocasionando a falência de muitas empresas ainda no
seu estágio embrionário.
A estratégia tem função indispensável para uma organização. Em primeiro lugar,
dá o rumo à organização, sendo responsável por direcionar as atividades da empresa para o
alcance dos objetivos. Ela também é responsável pela criação de uma identidade para a
empresa, fazendo com que se diferencie das outras.
Para isso, é indispensável que o gestor tenha uma visão em longo prazo e adeque
suas estratégias organizacionais às mudanças do mercado, que se transforma constantemente.
Contudo, as estratégias devem partir do mais alto escalão da organização e deve haver a
mobilização de todos os recursos disponíveis da empresa. Antes de tudo, o gestor deve
elaborar um planejamento estratégico, para que a execução dos objetivos ocorra de forma
eficiente e eficaz.
Porter (2002, p.29), considerado o “pai da estratégia”, afirma que “definir a
estratégia significa criar uma proposição de valor única, com atividades ajustadas nas áreas de
marketing, produção, logística e distribuição”.
49
Estratégia é sinônimo de escolha. É preciso escolher quais as necessidades, de quais
clientes, a empresa quer satisfazer. Essa é uma forma fundamentalmente diferente de
ver um negócio. Todos aprendemos que precisamos responder às necessidades do
cliente, obter o máximo de informações sobre ele e ouvir os seus comentários. [...]
Agir estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam
ficar verdadeiramente contentes. (PORTER, 2002, p.31).
Em outras palavras, a organização não pode buscar atender às necessidades de
todos os clientes. Ela deve delimitar o seu público-alvo, para que, assim, possa satisfazê-lo e
fazer com que este possa se tornar usuário fiel dos seus produtos/serviços.
ParaWeinstein (1995), a estratégia de marketing pode ser compreendida como:
O modo pelo qual as operações de marketing serão conduzidas antes da
implementação. Diferentemente de como acontece com o ambiente externo, a
empresa tem controle completo sobre os métodos de marketing que irá empregar
para atingir seus objetivos (WEINSTEIN, 1995, p. 20).
As estratégias de marketing direcionadas para os serviços são mais difíceis de ser
administradas do que as estratégias de marketing para os produtos. Isso ocorre em decorrência
de os produtos obedecerem a um processo padronizado, pois estes são menos propensos a
sofrerem variações de fabricação e fornecimento. As mudanças ocorrem somente na sua
segmentação. As estratégias de marketing orientadas para os produtos não estão preocupadas
com o seu fornecimento, já que o fornecedor não gera impacto na venda dos produtos.
Diferentemente dos produtos, os serviços têm o fornecedor como o principal
componente para sua execução. Ele se torna o principal indicador que revelará se o serviço
será realizado com qualidade. Em outras palavras, as habilidades e até variações de humor do
prestador do serviço influenciarão na qualidade da execução deste. Essas diferenças tornam-se
um dos principais motivos pelo qual o composto de marketing tradicional, mais conhecido
como os 04 Ps – produto, preço, ponto (distribuição) e promoção – precisa de algumas
adaptações para ser aplicado ao setor de serviços.
Na hotelaria, o produto dos serviços é a hospedagem, que é constituída de bens
tangíveis e serviços. Exemplos de bens tangíveis são o lobby, os apartamentos – todas as
instalações físicas do hotel. Os serviços são as interações do prestador destes com o hóspede.
Exemplos de serviços são o atendimento da recepcionista, o serviço da camareira, entre
outros.
Nas estratégias direcionadas para os produtos turísticos torna-se possível adequar
as necessidades do cliente ao modelo de serviço ideal, a fim de gerar um alto nível de
satisfação. É importante que o produto da hospedagem consiga corresponder às necessidades
50
do cliente, tanto nas acomodações, como no atendimento e nos demais elementos, a fim de
proporcionar um serviço de qualidade. Uma vez o cliente satisfeito, este poderá retornar
outras vezes ao hotel.
De acordo com Dias e Pimenta (2005, p.216), “a elaboração ou adaptação do
produto ou serviço às necessidades do cliente, oferecendo os serviços anunciados, é condição
fundamental para o sucesso de um esforço de marketing”.
A variável preço é uma importante estratégia da hospedagem para prospectar e
fidelizar clientes. Embora a meta das organizações, no que tange ao preço, seja de maximizar
o lucro, para o mercado hoteleiro as tarifas são também limitadas pela concorrência e pelos
custos operacionais.
Para a fixação de preços são consideradas diversas variáveis, como os custos
referentes aos insumos, funcionários, instalações físicas, entre outros, assim como as
facilidades proporcionadas aos hóspedes, como estacionamento, localização de fácil acesso,
serviço de transfer, entre outras. Todas essas variáveis irão impactar no valor final do
produto. Podem-se acrescentar também as variáveis externas que ocorrem no mercado
competitivo.
A variável preço também está sujeita a uma característica inerente dos serviços, a
perecibilidade, ou seja, os apartamentos que não foram ocupados não têm valor para o dia
seguinte. Em razão disso, durante o período de baixa estação, os hotéis costumam conceder
descontos, pois é um período em que a demanda está fraca. Já em períodos de alta estação, os
preços tendem a aumentar, já que a procura é intensa. A disponibilidade dos apartamentos de
um hotel torna-se um dos fatores determinantes para a definição das tarifas.
A forma de reembolso do cliente também está inclusa na variável preço. Deve-se
buscar a forma mais confortável de pagamento para o hóspede, para que este fique satisfeito e
possa retornar outras vezes ao hotel. Todos esses benefícios agregam valor ao meio de
hospedagem e são percebidos pelo cliente como um custo menor em relação aos outros hotéis.
Na prática, o preço dos hotéis é proativo; isto é, como os demais elementos do
composto de marketing, deve ser usado para atrair a preferência a longo prazo dos
clientes, não apenas para gerar receita a curto prazo. O preço não pode ser fixo, mas
pode variar com as condições do mercado e com os clientes que são atendidos
(POWERS; BARROWS, 2004, p. 240).
Dias e Pimenta (2005, p. 217) relatam que a variável ponto está relacionada “à
maneira pela qual os produtos ou serviços serão entregues aos clientes ou postos à sua
disposição em locais que facilmente sejam encontrados”. Essa variável refere-se à disposição
51
de canais de distribuição, aos quais o cliente possa ter o fácil acesso para a compra das
unidades habitacionais do hotel. Atualmente, com a infinidade de locais de distribuição, a
comercialização dos apartamentos tornou-se mais acessível aos clientes. No entanto, essa
facilidade pode vir a impactar diretamente na redução dos preços das diárias, pois a
concorrência está ofertando preços cada vez mais baixos, e também proporciona maiores
custos de promoção, a fim de dar maior visibilidade aos clientes.
No caso do consumidor-turista, faz parte da distribuição a atuação das agências de
viagem e operadores turísticos, bem como a de meios de transporte alocados para o
deslocamento e acesso ao cliente à atração que é o objeto de viagem (DIAS;
PIMENTA, 2005, p. 218).
As empresas precisam ver os intermediários de seus produtos e serviços como
parceiros, buscando sempre uma relação de ganha-ganha, pois são eles que irão recomendar o
hotel ao cliente final. Ao se tornar parceiro, o hotel derruba a barreira entre ele e seus clientes.
Alguns hotéis vão mais além do que isso: auxiliam e pedem auxílio na elaboração de projetos,
na melhoria de produtos/serviços. Algumas empresas hoteleiras organizam debates com
asagências, com o objetivo de descobrir novos produtos e serviços oferecidos que atendam às
necessidades/interesses desse segmento de acordo com novas tendências.
Programas de reconhecimento e premiação desses parceiros podem ser
desenvolvidos. Uma das formas é identificar e homenagear os intermediários que mais
produziram e contribuíram para o hotel ao longo de cada ano (LARA, 2001).
A variável ponto está também relacionada à estratégia de localização dos meios de
hospedagem. É importante que os hotéis estejam localizados conforme a segmentação de
clientes que buscam atender. Hotéis que direcionam seus serviços para os viajantes de
negócios devem estar localizados próximo a áreas de escritórios e matrizes de empresas,
facilitando, assim, o acesso aos seus locais de trabalho.
A variável comunicação de marketing ou promoção é responsável pela
apresentação das características dos serviços do hotel ao cliente em potencial. Propaganda,
promoção de vendas e relações públicas são as principais ferramentas de venda da mídia de
massa.
A comunicação de marketing ou variável promoção se refere à forma como a
organização torna conhecido os seus produtos e serviços, especialmente aos
consumidores de seu segmento-alvo. É fornecido o conhecimento sobre os
benefícios oferecidos e é desenvolvido o posicionamento de marca e produto ou
mesmo a criação da imagem da organização e seus produtos (DIAS; PIMENTA,
2005, p.218).
52
Propaganda é comunicação paga. Utiliza mídias impressas, como jornais e
revistas, mídias eletrônicas, como televisão e rádio, e mídias ao ar livre, como cartazes. Outra
mídia de massa é a mala direta, mas as possibilidades de individualizar as ofertas ampliaram
tanto com os bancos de dados, que precisamos qualificar sua classificação como mídia de
massa (POWERS, BARROWS, 2004, p. 256).
A promoção de vendas é “uma atividade de comunicação de marketing que
oferece um incentivo para a ação imediata” (MARRIOTT, 1987). Seja uma liquidação, uma
promoção institucional, um evento ou promoção através de sorteios e concursos, as
promoções de vendas precisam ser estabelecidas no período adequado e para o segmento
adequado. Um exemplo propício são os hotéis direcionados aos viajantes de negócios, que,
nos fins de semana, costumam utilizar a promoção de vendas para impulsionar os turistas de
lazer, divulgando pacotes promocionais para esse período.
A divulgação do meio de hospedagem deve ser transparente e condizente com a
realidade, a fim de que não crie falsas expectativas do hotel e o cliente não adquira uma
expectativa muito acima do que o hotel possa oferecer.
Em muitos casos acontece de o cliente criar uma expectativa superior aos serviços
que o hotel oferece e, quando este se confronta com os reais serviços oferecidos, por mais que
o hotel se empenhe em oferecer o melhor serviço, não conseguirá superar o nível de satisfação
do cliente, que sairá frustrado e com uma imagem negativa do hotel.
Existem diversas situações que podem afetar a escolha do hóspede. Quando a
experiência vivida pelo cliente é inferior à sua expectativa ocorre porque foi criada uma maior
expectativa da capacidade de promoção do agente ou este não pôde garantir sua proposta de
valor, pois está fora do seu alcance. Um exemplo que pode ser citado é a cidade de Fortaleza,
que tem como característica o turismo de sol e praia. Embora a cidade possua essa
característica marcante, o hotel não pode garantir ao hóspede um dia ensolarado, ou seja, há
situações em que a experiência positiva não depende somente do agente turístico.
Casos em que a experiência vivida pelo cliente é compatível ou superior ao nível
de serviço oferecido ocorrem quando a expectativa do cliente é garantida ou mesmo superada.
A imagem do agente se consolida dentro da preferência do consumidor turista, garantindo seu
retorno e ainda sua indicação a outros clientes (DIAS; PIMENTA, 2005).
O mesmo caso ocorre com as empresas hoteleiras, as quais precisam conhecer seu
produto e divulgá-lo da forma correta. Quando o comprador ainda não usufruiu dos serviços
do hotel, quer seja se hospedando, utilizando os salões de eventos ou experimentando
53
qualquer serviço do estabelecimento, este possui uma expectativa baseada no que os outros
disseram, no que o vendedor prometeu, no que viu no seu material promocional e nas suas
experiências de compras similares feitas anteriormente (LARA, 2001).
A probabilidade de que o cliente retorne ao hotel está diretamente relacionada ao
nível de satisfação da primeira compra. Após a experiência do serviço, o comprador poderá
avaliar através de cinco níveis de satisfação: muito satisfeito, satisfeito, indiferente,
insatisfeito ou muito insatisfeito Caso o cliente esteja nos estágios indiferente, insatisfeito ou
muito insatisfeito, pode-se considerar um negócio frustrado. Porém, é possível que o cliente
realize uma nova compra se estiver no nível satisfeito ou muito satisfeito (LARA, 2001).
É importante ressaltar que a maioria dos hotéis não diferenciam os quesitos
satisfeito e muito satisfeito, porém, as duas qualidades são completamente distintas. Se o
cliente está somente satisfeito, ele substituirá o hotel com muita facilidade caso outro ofereça
o mesmo ou um maior nível de satisfação. Ao contrário do cliente que está muito satisfeito,
que dificilmente acreditará que outro estabelecimento poderá oferecer-lhe o mesmo nível de
satisfação atual.
De acordo com Kotler (2000), as pesquisas de Índice de Satisfação do Cliente
(ISC) demonstram que ele tende a ficar descontente com suas compras em 25% dos casos.
Constata-se também que 95% desses clientes não reclamam, seja porque não sabem como ou
a quem reclamar, seja por acharem que o esforço não resultará em nada.
É por esse motivo que o questionário de qualidade torna-se uma ferramenta
estratégica tão importante para o hotel, pois, através dele, é possível medir o grau de
satisfação dos clientes e implantar uma melhoria contínua, com o objetivo de minimizar a
insatisfação dos hóspedes. Caso essas medidas não sejam implantadas, dificilmente se saberá
por que os clientes não retornaram ao hotel.
As estratégias utilizadas para recuperar a preferência do cliente insatisfeito com o
hotel podem ser negociadas de diversas formas, como oferecer descontos na conta atual ou em
compras futuras, conceder upgrade, jantares de cortesia ou qualquer outro produto/serviço
que seja de interesse do cliente.
Kotler (2000) afirma que os clientes que têm sua reclamação atendida de maneira
satisfatória costumam se tornar mais fiéis do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. O
autor entende também que cerca de 34% dos clientes que registram queixas graves e 52% dos
que fizeram queixas leves voltam a comprar se tiverem suas reclamações atendidas
satisfatoriamente. Se a reclamação, além de atendida de maneira satisfatória, for atendida o
mais rápido possível, o número de pessoas que volta a fazer negócios com a empresa sobe
54
para 52% dentre aqueles que fizeram reclamações graves e 95% dentre os que fizeram
reclamações leves.
Por esse motivo, torna-se importante que a proposta de valor do hotel seja
compatível aos serviços que este oferece, para que não venha a criar uma imagem falsa aos
seus clientes. Isso vem sendo considerado um dos obstáculos para os profissionais de
marketing, que, ao divulgar os serviços do hotel, transmitem ao cliente uma visão muito
superior aos serviços reais que o hotel oferece.
Gronroos (1984), devido à especificidade dos serviços, acrescenta ainda ao
composto de marketing para serviços dois componentes: o marketing interno e o marketing
interativo.
Marketing interno significa que a empresa deve efetivamente treinar e motivar os
funcionários que contatam os clientes e também treinar o pessoal de apoio, para que
todos ajam como um grupo, proporcionando satisfação ao cliente (GRONROOS,
1984).
Os recursos humanos do hotel são a “alma do negócio”. Eles são os principais
responsáveis pelo sucesso de uma empresa de serviços, ou seja, são eles que geram o produto
turístico. Por esse motivo, é importante que o pessoal seja bem treinado e capacitado, para
assim realizar um serviço de qualidade. Funcionários satisfeitos refletem em clientes
satisfeitos.
Outro componente citado por Gronroos (1984) é o marketing interativo.
Diferentemente do produto, que não depende de como ele será fornecido, os serviços estão
diretamente ligados à maneira como serão executados. As habilidades do prestador de
serviços influenciam significativamente na maneira de como estes serão realizados.
De acordo com Gronroos (1984), o marketing interativo denota que a qualidade
do serviço percebida é altamente dependente da interação comprador/vendedor.
Os serviços enfrentam muitos desafios no que tange às estratégias de marketing.
Um dos desafios consiste na dificuldade de padronização. Kotler (1993) cita as estratégias de
diferenciação como solução para reverter essa situação:
A solução para a concorrência de preço é desenvolver uma oferta e uma imagem
diferenciadas. A empresa de serviços pode adicionar novas características para
distinguir sua oferta. O que o consumidor espera é o serviço primário, e a isso
podem ser adicionadas características secundárias de serviço. (...) As empresas
podem também trabalhar na diferenciação de sua imagem, através de símbolos e
marcas (KOTLER, 1993, p.547).
55
As estratégias de diferenciação são essenciais à sobrevivência de qualquer
organização de serviços. Contudo, é importante que as empresas estejam sempre inovando os
seus produtos e serviços e agregando valor a eles, pois, devido à globalização e à rápida
transmissão de informações, os produtos estão sendo substituídos, em um espaço de tempo
cada vez menor, por outros produtos e serviços com melhor qualidade e mais baratos.
Outra estratégia de serviços inerente a qualquer organização é a administração da
qualidade do serviço. A chave do sucesso de uma empresa é conseguir a plena satisfação do
cliente ou, se possível, superar suas expectativas. Mas, para isso, é importante que o hotel
conheça as características do perfil do cliente que ele deseja atingir, orientando suas ações e
estratégias para o perfil da demanda. Só assim ele conseguirá garantir a fidelidade do
consumidor.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) descreveram uma lista dos principais
determinantes que afetam a qualidade dos serviços:
Acesso. O serviço é de fácil acesso, em instalações convenientes, em horas
oportunas, com pouca espera; Comunicação. O serviço é descrito acuradamente na
linguagem do consumidor; Competência. Os funcionários possuem a habilidade e o
conhecimento exigidos; Cortesia. Os funcionários são amáveis, atenciosos e
corteses; Credibilidade. A empresa e os funcionários são dignos de confiança e
prezam o interesse do consumidor; Confiança. O serviço é desempenhado com
consistência e precisão; Receptividade. Os funcionários atendem com rapidez e
criatividade às solicitações e problemas do cliente; Segurança. O serviço não oferece
perigo, risco ou dúvidas; Tangibilidade. Os serviços tangíveis projetam corretamente
a sua qualidade. Compreensão/ conhecimento do cliente. Os funcionários fazem
esforço para compreender as necessidades do cliente e dispensa-lhes uma atenção
especial (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
Uma vez conhecidas as necessidades do cliente e suas características, será
possível reduzir as suas incertezas. Porém, ainda não foi possível formular um padrão para
erradicar todas as insatisfações dos clientes, devido à inconstância do ser humano.
Uma das estratégias importantes orientadas para serviços é a de segmentação. Na
estratégia de segmentação, identifica-se o público-alvo que se deseja atingir nos mercados
potenciais e implementam-se estratégias de marketing, sempre adequando-as às características
da demanda.
Após a identificação de segmentos, é necessário adotar uma posição estratégica
em relação ao seu produto. Na estratégia de posicionamento, o hotel formula propostas de
valor, que têm como objetivo atingir o público-alvo.
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Uma estratégia de posicionamento de sucesso em um hotel ou pousada baseia-se na
criação de uma imagem que transmita os benefícios e atributos exclusivos que fazem
com que aquela opção de hospedagem se destaque das outras (KOTLER; HAIDER;
REIN, 1994).
Na estratégia de posicionamento, o hotel direciona todos os seus esforços para
atingir as necessidades do público-alvo. Um exemplo claro é um hotel segmentado para
negócios. Objetivando conquistar seus clientes de negócios, a estratégia a ser adotada consiste
em agregar características que beneficiem o segmento executivo, como internet de alta
velocidade, Business Center, disponibilização de impressoras, scanner, fax, serviço de
transfer, entre outros serviços que atraiam o público executivo.
A estratégia funcional consiste na avaliação do custo/benefício da empresa, com o
objetivo de transmitir uma imagem positiva para o ambiente externo. Para a análise dos
custos, Dias e Pimenta (2005) consideram os seguintes fatores:
Qualidade dos serviços oferecidos ao potencial visitante; Distribuição dos serviços
nos mercados e público-alvo; Comunicação interna e externa da imagem da
organização; Transparência da proposta de valor; Canais de comunicação eficientes
entre os clientes e a organização; Foco organizacional compatível com a vocação da
localidade na qual a organização está inserida (DIAS & PIMENTA, 2005, p. 220).
Na qualidade dos serviços deve-se avaliar se os custos não estão saindo mais
caros do que a prestação do serviço. Nesse caso, deve-se rever os gastos e adequá-los às
condições financeiras da empresa, sempre procurando não afetar a qualidade do serviço.
Quanto à distribuição em segmentos deve-se avaliar se a implementação da estratégia de
segmentação não está saindo muito dispendiosa para a empresa, pois a pesquisa de mercado
tem um custo muito alto, assim como todo o processo para a sua implementação.
As comunicações interna e externa devem estar harmonizadas. Na empresa, os
funcionários devem conhecer a missão e visão da empresa e buscar transmiti-las aos seus
clientes. Em relação à transparência da proposta de valor, a empresa deve praticar os valores
que a organização transmite. Deve haver uma sincronia entre os objetivos da organização e os
resultados alcançados da empresa. Os canais de comunicação devem ser eficientes entre os
funcionários e, principalmente, entre os clientes, a fim de que este tenha a liberdade de fazer
queixas e sugestões.
A estratégia de custo consiste na avaliação do custo da empresa perante a
concorrência. A empresa deve buscar ter custos compatíveis ou inferiores em relação aos seus
concorrentes, sempre procurando não afetar a qualidade dos serviços.
57
Buscar o melhor preço não significa deixar de oferecer serviços durante a estadia do
cliente no hotel. Muitas vezes a redução da proposta de valor oferecida por um hotel
pode torná-lo pouco atraente diante se seus concorrentes (DIAS; PIMENTA, 2005,
p. 220).
Os clientes, ao decidirem por um hotel, procuram por aquele que oferece serviço
de qualidade, porém, priorizam melhores condições de pagamento. Com isso, a estratégia de
custo torna-se uma importante aliada das empresas, buscando o melhor preço para os seus
clientes sem afetar a qualidade do serviço.
4.2 Segmentação de mercado para as empresas hoteleiras
Com o avanço da globalização, resultando na facilidade de acesso à informação, o
consumidor tem se mostrado mais exigente em relação à escolha de seus produtos e serviços.
Isso ocorre porque, a cada segundo, as pessoas são abordadas por milhares de informações,
transmitidas através dos meios de propaganda e dos canais de divulgação (televisão, rádio,
revistas, jornais, telefone, internet, fax, e-mail etc.). Pode-se ainda acrescentar a maior
acessibilidade das opções de compra com o surgimento dos catálogos, lojas virtuais na
internet, entre outros meios. A soma desses fatores reflete uma multiplicação de interesses por
temas diversos.
Em decorrência disso, as organizações tiveram que se adaptar às novas exigências
do mercado, para conseguir se sobressair perante a concorrência. Houve o crescimento
acelerado no número de empresas, o surgimento de novas tecnologias capazes de fabricar
produtos em menos tempo, com redução dos custos de produção, tornando-os mais baratos e
de qualidade.
No turismo, somam-se a esses fatores as facilidades cada vez maiores de viajar,
devido ao aumento de crédito e à diminuição no preço das passagens, o que tem atraído os
turistas a se deslocarem por razões singulares. Do ponto de vista da demanda turística, isso
tem refletido na formação de novos segmentos, para os quais são constituídas ofertas
diferenciadas.
Os consumidores dos serviços turísticos estão mais exigentes e não desejam mais
viajar com programação oferecida pelo turismo de massa. Querem algo mais personalizado,
mais diferenciado. Por essa razão, os profissionais de marketing devem estar atentos às
necessidades do público-alvo, para que consigam satisfazer as preferências dos clientes
através de serviços diferenciados e de qualidade. Diante dessas constatações, a segmentação
58
passa a ser uma importante aliada aos processos estratégicos das organizações, com o poder
de atrair diferentes perfis de demanda.
O entendimento das necessidades do turista possibilita maior diversificação dos
serviços ofertados e proporciona maior alcance dos mais variados segmentos. Pode
proporcionar também melhor direcionamento de esforços para segmentos específicos, com o
objetivo de atrair e fidelizar clientes. Essas ações incidem na satisfação do turista, que sai com
uma experiência positiva do destino, com o intuito de retornar outras vezes, chegando a
indicar para que outras pessoas venham visitá-lo.
De acordo com Dias (2005, p.67):
A segmentação de mercado consiste na sua divisão em grupos de consumidores
relativamente homogêneos em relação a um critério adotado (idade, interesses
específicos etc.) com o objetivo de desenvolver, para cada um desses grupos,
estratégias de marketing diferenciadas que ajudem a satisfazer as necessidades e
conseguir os objetivos de atração da demanda para determinado núcleo receptor
(DIAS, 2005, p. 67).
Para Kotler e Amstrong (2003), o marketing de segmento oferece muitas
vantagens em relação ao marketing de massa. A empresa pode trabalhar com mais eficiência,
concentrando seus produtos ou serviços somente nos consumidores que pode atender melhor e
de maneira mais rentável. A empresa pode também trabalhar de maneira mais produtiva,
ajustando seus produtos, preços e programas às necessidades dos segmentos. Pode ainda
enfrentar uma menor concorrência, caso poucos concorrentes estejam voltados para esse
segmento de mercado.
A base de uma estratégia de serviço é a segmentação de mercado. A segmentação de
mercado identifica grupos de clientes reais e potenciais que compartilham
características comuns para que um produto e serviço possam ser desenhados e
levados ao mercado para atenderem suas necessidades (HSU; POWERS, 2001).
Outros benefícios merecem ser destacados, como a melhoria da posição
competitiva da empresa, por oferecer produtos mais especializados; a melhoria no
atendimento às necessidades do consumidor; a valorização da imagem da empresa; o aumento
da participação no mercado; o direcionamento na elaboração de estratégias eficazes e a
permissão de avaliação da posição da empresa perante a concorrência.
O nível do serviço é uma das partes intrínsecas da estratégia de segmentação do
serviço. “Segmentar por serviço oferecido ao cliente, em vez de por cliente, frequentemente,
revela que é possível prestar um grande serviço a ampla variedade de pessoas que
59
compartilham um conjunto de expectativas rigorosamente definidas.” (DAVIDOW; UTTAL,
p. 70). Em razão disso, a estratégia de serviço envolve escolher um segmento específico e
adequar as instalações e serviços às necessidades desses hóspedes.
Dias (2005) relata que o conhecimento de diferentes grupos da demanda
possibilita a criação de novos produtos e serviços à medida que o segmento é identificado e
confirmado o seu potencial de crescimento. Ou seja, para a criação de um segmento é
indispensável um conhecimento aprofundado da demanda, para que possam ser traçadas
estratégias em função de suas preferências.
Como estratégia de expansão de mercado, as empresas hoteleiras nacionais e
internacionais adotam a estratégia de segmentação deste, com o objetivo de criar e identificar
segmentos específicos da demanda, desenvolvendo os produtos conforme as necessidades e
desejos de cada perfil de hóspede. As redes hoteleiras têm desenvolvido produtos para
diferentes segmentos e elaborado uma marca para cada perfil de cliente, como é o caso da
marca Ibis, da rede Accor, para o segmento econômico de hotéis.
Após a identificação do público-alvo, a empresa pode optar por atender a um
único segmento ou a vários segmentos, quando são priorizadas estratégias de marketing
diferenciadas, de acordo com as preferências de cada segmento. Através da segmentação de
mercado é possível também identificar, nos produtos e serviços, possíveis sinais de declínio, e
realizar a sua substituição.
Weinstein (1995) cita diversas maneiras de segmentar o mercado: a diferenciação,
que diz respeito à divisão dos produtos ou serviços em dois ou mais segmentos de mercado; a
concentração, que ocorre quando a empresa decide atender a apenas um segmento, e a
atomização, na qual o mercado é direcionado ao consumidor individual, modelo utilizado em
produtos caros e especializados.
Para o mercado da hotelaria, Lara (2001) acrescenta que a empresa que opta por
atender a um único segmento corre o risco de esse segmento se esgotar à medida que surgem
concorrentes que atendem ao mesmo segmento ou conforme os clientes mudam suas
preferências. Dessa forma, muitos hotéis utilizam como estratégia o marketing de segmento
múltiplo, porque, mesmo a margem de lucro sendo menor, essa opção permite que a empresa
desfrute de certa economia de escala e de alcance, o que proporciona uma redução de custos
em cada segmento que atua.
O processo de segmentação ocorre assim que o hóspede chega ao hotel. O viajante
corporativo é aquele que já chega com todas as suas atividades programadas, ou seja, perfil de
hóspede que não aceita atrasos e não admite filas de espera em check ins ou check outs. Desse
60
modo, como o viajante de negócios possui muitas reuniões importantes em seu cronograma,
não vai admitir perdê-las por uma fila de espera, uma unidade habitacional (UH) em
manutenção ou um overbooking, quantidade de hóspedes maior que a quantidade de UHs.
Um hotel direcionado para um executivo é aquele que consegue otimizar seu
tempo. Como solução, o hotel pode disponibilizar um sistema no qual o hóspede realize o seu
próprio check-in ou check-out de uma maneira rápida e prática, conseguindo economizar
horas de espera em filas. São esses pequenos detalhes que se transformam em um diferencial
competitivo para o hotel.
Para Ansarah (1999), as grandes redes hoteleiras, objetivando atrair e fidelizar os
viajantes de negócios, premiam os hóspedes assíduos com viagens gratuitas e descontos – os
programas de milhagem, para estimular seu retorno. As estadias dão direito a pontos, que o
cliente pode trocar por hospedagem grátis ou por outros serviços. Outros hotéis, para
conquistar o cliente, oferecem descontos na realização dos eventos.
No entanto, ao descobrir as necessidades e motivações do consumidor, é possível
satisfazê-lo. É também através dessa análise minuciosa do perfil do consumidor que deve ser
elaborado todo o plano de marketing da organização. As estratégias de segmentação também
são formuladas a partir do comportamento do consumidor, ou seja, para descobrir a melhor
maneira de visualizar a demanda são utilizadas diversas variáveis: geográfica, demográfica,
por benefícios, por preço, entre outras classificações.
A segmentação geográfica consiste na divisão do mercado por região, estado,
cidade ou código postal. A partir do momento em que é realizada a divisão do mercado é
possível aplicar as estratégias de marketing nas áreas mais apropriadas. Segundo Lara (2001,
p. 34), no marketing hoteleiro, as regiões devem ser divididas por grupos de cidades e, entre
as quais se dá um grande movimento devem se concentrar os esforços de relações públicas
vendas e promoções.
A segmentação demográfica é definida pela divisão de clientes com base em
características como sexo, idade, renda, estado civil, ocupação e grau de instrução. Trata-se de
uma importante ferramenta de seleção para o marketing, pois o mercado é constituído de
pessoas.
A segmentação por benefícios divide o mercado em grupos de consumidores com
base nos benefícios que eles buscam e na expectativa de satisfazer suas necessidades (LARA,
2001, p. 36). Pode-se citar como exemplo um executivo que viaja para realizar negócios em
outro estado. Este pode estar buscando um ambiente agradável e tranquilo, pois retornará para
o hotel cansado e fatigado do dia de trabalho e prefere evitar tumultos causados por
61
convenções e barulhos de crianças. Um hotel que pretende atender a esse mercado deve
procurar entender o que esse viajante busca e o que deseja evitar, ou seja, evitar hóspedes a
lazer durante a semana, divulgando promoções apenas para os finais de semana, período no
qual a ocupação diminui significativamente. Caso o hotel tenha uma demanda relevante de
famílias, deve-se ter o cuidado de dividir os segmentos por andares do hotel, o mais distante
possível um do outro, evitando, assim, desconfortos. É nesse momento que os profissionais de
marketing devem contribuir para que seja desenvolvida a diferenciação dos produtos.
A segmentação por preço permite identificar grupos de clientes pela quantidade de
dinheiro que estes estão dispostos a gastar (LARA, 2001). Esses grupos são frequentemente
separados pela quantidade de dinheiro a ser gasto por dia de viagem, na qual está incluso o
transporte, a hospedagem e a alimentação, com o objetivo de reduzir os custos e controlar as
despesas de viagem da empresa. O departamento responsável pelas viagens corporativas da
empresa busca hotéis confortáveis, seguros, bem localizados e limpos, porém dentro do limite
de valor alocado para cada viagem. Apesar de o preço ter o poder de decisão dessas empresas,
o desafio dos profissionais de marketing está em conseguir satisfazer as necessidades e
preferências dos clientes, oferecendo, ao mesmo tempo, um produto de qualidade e com
menor custo possível.
Estabelecidos os critérios de seleção da demanda, é chegado o momento de
estabelecer as demais etapas para a efetivação da segmentação de mercado. Weinstein (1995)
divide o processo de segmentação em quatro estágios: planejar a segmentação, conduzir o
estudo, desenvolver estratégias e avaliar o desempenho de marketing.
Antes de desenvolver o planejamento de marketing e de selecionar os métodos
necessários para o alcance dos objetivos, a empresa deve, primeiramente, conhecer o seu
produto ou serviço, seu público-alvo e seus concorrentes. Esse conhecimento é determinado
através da pesquisa de marketing. O objetivo desta é compreender como o produto ou serviço
está sendo visto pelo mercado e pela concorrência. A pesquisa de marketing também fornece
subsídios para a implementação de estratégias do mix de marketing (produto, preço, praça e
promoção).
A pesquisa de marketing também é útil para avaliar a viabilidade da segmentação,
ou seja, se vale a pena dar continuidade com o plano de segmentação ou se a pesquisa
conseguirá alcançar
os
resultados
desejados.
É
importante
também
para
saber
antecipadamente se algo vai acontecer, prevenindo a empresa de futuros prejuízos ou de
oportunidades não aproveitadas.
62
Pesquisa de marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao
profissional de marketing por meio da informação – informação utilizada para
definir oportunidades e problemas de marketing; para gerar, refinar e avaliar ações
de marketing; para monitorar o desempenho de marketing; e para melhorar o
entendimento de marketing como um processo (WEINSTEIN, 1995, p. 61).
É indispensável que a pesquisa de marketing seja a mais objetiva e clara possível,
para que as informações possam ser rapidamente traduzidas em estratégias. Dessa forma,
quanto melhor for a qualidade da informação, melhor será o estudo de segmentação. Algumas
empresas não consideram importante a pesquisa de marketing por ser um custo a mais no
orçamento da empresa, porém os benefícios que ela proporciona tornam-se mais valiosos do
que os gastos adquiridos. O desenvolvimento de estratégias sem nenhuma base de
informações pode trazer sérios riscos à organização.
A pesquisa de marketing pode ser quantitativa, na qual as informações são obtidas
através de números, gráficos, projeções etc., ou qualitativa, na qual as informações são
obtidas por meio de uma a análise e compreensão dos clientes. A pesquisa pode ser conduzida
pela própria empresa, de forma primária, ou por empresas especializadas, de forma
secundária. A pesquisa de marketing pode ser dividida em diferentes categorias: pesquisa de
mercado, pesquisa de produtos ou serviços, pesquisa da clientela, pesquisa da concorrência,
pesquisa do meio ambiente ou análise situacional e pesquisa de tendências (LARA, 2001).
A pesquisa de produtos ou serviços realiza uma análise dos pontos fracos e fortes
da organização perante a concorrência. Nessa categoria de pesquisa são analisados tanto os
elementos tangíveis, como os elementos intangíveis. No que se refere ao mercado hoteleiro,
os profissionais de marketing precisam conhecer as preferências e necessidades de seus
hóspedes e os pontos positivos e negativos do seu produto ou serviço que influenciam na
escolha final do cliente.
A pesquisa da clientela realiza um estudo sobre os clientes atuais e futuros. Pode
ser analisada através de diferentes fontes de informação: Ficha Nacional de Registro do
Hóspede (FNRH), informações de check out, departamento de reservas, entre outros
relatórios. A pesquisa identifica dados psicográficos dos hóspedes, como hábitos e
preferências, e dados demográficos, como idade, renda e nível de educação. O objetivo da
pesquisa da clientela é conhecer com mais profundidade as preferências e necessidades dos
clientes, buscando adaptar o produto ou serviço para atender às expectativas destes.
A pesquisa da concorrência tem como objetivo conhecer como o seu produto ou
serviço está posicionado perante a concorrência. Através dessa pesquisa é possível
63
compreender como o cliente se comporta com o seu produto ou serviço em relação aos
produtos e serviços da concorrência.
A pesquisa do meio ambiente ou análise situacional tem como objetivo estudar as
forças externas (econômica, social, política, tecnológica etc.) que influenciam no negócio do
seu produto ou serviço. Esse estudo é mais conhecido como análise SWOT – Stregths,
Weaknesses, Opportunities e Treats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Após
essa análise, o hotel deve listar as oportunidades mais relevantes para a sua empresa e as
ameaças que poderão prejudicar o seu desempenho.
A pesquisa de tendências possui enfoque em tendências quantitativas – busca
identificar aumentos ou declínios de preferências, métodos de compra, uso/frequência e outros
fatores que podem influenciar a futura demanda hoteleira – e em tendências qualitativas –
busca identificar as mudanças de atitudes, interesses, gostos, benefícios etc. (LARA, 2001,
p.29).
O primeiro estágio do programa demarketing é planejar a segmentação de
mercado. Para o planejamento de marketing torna-se imprescindível a análise do ambiente.
Desse modo, para conseguir formular os objetivos da organização, é necessário que se tenha
uma visão do ambiente externo, sua posição perante a concorrência, os fatores de mercado, a
situação econômica, entre outros fatores.
A análise do ambiente interno é outro fator importante, pois é através dela que a
empresa adquire o conhecimento necessário para identificar os pontos fortes e maximizá-los,
além de enxergar os pontos fracos e minimizá-los. A análise ambiental funciona com uma
forma de direcionamento a todas as outras etapas do processo de marketing.
O segundo estágio para a segmentação de mercado é o estabelecimento de
objetivos e metas que direcionem as ações da gerência. Os objetivos dão rumo a todo o plano
de segmentação. As metas são específicas e quantificáveis, ou seja, mensuram o desempenho
das ações de marketing. É importante que os objetivos e metas sejam claros e possíveis de ser
alcançados, para que as pessoas envolvidas sintam-se mais motivadas a desempenhar o plano
de marketing.
O terceiro estágio compreende a formulação de estratégias, as quais são definidas
baseando-se nas informações obtidas pela análise ambiental. Estratégias constituem o modo
pelo qual as operações de marketing são conduzidas antes da sua implementação. As
estratégias não devem ser desenvolvidas isoladamente, devem estar integradas com todos os
elementos estratégicos. Existem as estratégias de curto prazo, com duração inferior a um ano,
e as estratégias de longo prazo, com duração de mais de um ano.
64
Para a implementação das estratégias de segmentação é necessário levar em
consideração o público-alvo que se deseja atingir. É importante também que haja a adaptação
do produto ou serviço ofertado para o perfil da demanda que se deseja alcançar. É o momento
em que todos os níveis da empresa são mobilizados para pôr o plano de marketing em
funcionamento. Nessa fase é importante que a comunicação entre todos os níveis da empresa
seja clara, a fim de evitar algum desentendimento futuro quanto aos objetivos estabelecidos.
“A implementação do marketing é fundamental para o êxito de qualquer empresa,
porque é responsável por colocar a estratégia de marketing em ação. Dito de forma simples, se
refere ao „como‟ do plano de marketing” (FERREL; HARTLINE, 2012, p, 323).
Weinstein (1995) cita três passos fundamentais para a formulação de estratégias
direcionadas a um público segmentado. A primeira ação é identificar o segmento ao qual se
deseja atingir. Nessa primeira etapa procuram-se selecionar um ou mais segmentos de
mercado para o qual o produto ou serviço será direcionado, baseando-se em critérios
predefinidos de segmentação e características do público-alvo.
O segundo passo é a seleção de mercado. Nesse estágio há a definição de
segmentos entre as alternativas que foram previamente escolhidas e para as quais as
estratégias de marketing serão direcionadas. Nessa etapa serão avaliados fatores tangíveis e
intangíveis, a análise do custo/benefício do segmento para a empresa, o ambiente interno e
externo à organização, entre outros fatores (WEINSTEIN, 1995).
O terceiro passo é o posicionamento, uma vez que, segundo Weinstein (1995, p.
219), “é importante formular uma estratégia de marketing única para atrair consumidores que
se está buscando”. O composto de marketing (os 04 Ps) é um exemplo de posicionamento
frequentemente utilizado pelas organizações. A estratégia de posicionamento consiste em
obter vantagem perante a concorrência. A empresa pode oferecer preços mais baixos,
melhores serviços, melhores instalações, enfim, todas essas vantagens colocam a empresa em
uma posição superior no mercado competitivo.
Na estratégia de marketing com foco na segmentação de mercado todos os
esforços serão direcionados para os segmentos identificados. Da mesma forma, irá acontecer
com o composto de marketing (os 04 Ps), que será maximizado em todas as suas variáveis,
em função de garantir a satisfação do cliente.
Na estratégia aplicada ao produto, o marketing irá desenvolver estratégias a fim de
tornar o negócio atraente no mercado, mas, para isso, é importante que a empresa conheça
criteriosamente o produto ou serviço que está sendo ofertado, para que as suas qualidades
sejam convertidas em estratégias e possam se tornar um diferencial competitivo no mercado.
65
Muitos viajantes de negócios esperam que os hotéis sejam sua segunda casa (home
away from home). Em alguns casos, no entanto, eles não passam de uma espécie de
segundo escritório (office away from to office). Os estabelecimentos que quiserem
agradar esse tipo de viajante não devem menosprezar a importância de certos toques
caseiros, como travesseiros de penas, bem como de antiquadas virtudes da
hostilidade, como capricho, conforto, segurança, serviço atencioso, paz e
tranquilidade (WALKER, 2002, p. 62).
A estratégia promocional, definida por Weinstein (1995), é composta de quatro
elementos promocionais – venda pessoal, propaganda, publicidade e promoção de vendas.
A venda pessoal é um meio promocional individual caracterizado pela comunicação
face a face, em dois sentidos, a respeito de um bem ou serviço. A propaganda é toda
forma de apresentação impessoal de ideias, bens ou serviços, por um patrocinador
identificado. A publicidade refere-se a notícias sobre um produto, serviço,
instituição ou pessoa que não sejam pagas pelo patrocinador. Por fim, a promoção
de vendas, que consiste em todas as atividades que suplementam os esforços da
propaganda e venda pessoal (WEINSTEIN, 1995, p. 229).
Na estratégia de venda pessoal, a forma de comunicação com o cliente é direta, ou
seja, o atendimento é personalizado. Através da venda pessoal, a empresa passa a conhecer
melhor as necessidades do cliente. Embora a venda pessoal tenha um custo muito mais alto se
comparada às demais estratégias de marketing, esta tem gerado um grande retorno aos
profissionais do marketing na hotelaria.
Apresentando vantagens superiores sobre qualquer ferramenta de marketing,
como anúncios ou mala-direta, o vendedor tem muito mais chances de convencer o cliente
quando o encontra, leva-o para almoçar, sonda seus interesses, responde às perguntas, busca
alternativas e opções e estabelece compromissos; em suma, quando atua como um verdadeiro
negociador (LARA, 2001).
No segmento hoteleiro, durante o contato pessoal, o representante de vendas tem a
oportunidade de buscar informações sobre o cliente e as causas motivadoras da compra, como
tarifa, localização, reputação da conta, período de maior utilização, natureza do negócio, perfil
do viajante, política e procedimentos de viagem, responsável pelas reservas, volume de
negócios com viagens, segmento de mercado, temporada de maior volume de negócios,
necessidades e expectativas da empresa, organograma da empresa, planos a curto, médio e
longo prazo, espaço necessário, expectativas, desejos, relacionamento, receios e ciclo de
decisão, com o objetivo de adequar os produtos e serviços do hotel em benefício do cliente.
Existem várias formas de contato pessoal com o cliente, dentre as quais podem ser
destacadas as visitas, que geralmente ocorrem no início do relacionamento do hotel com o
66
cliente. Nesse tipo de contato, o executivo deve ter planejado e estabelecido os objetivos que
motivaram a visita ao cliente. As site inspections tratam-se de visitas de inspeção que o
cliente realiza nas dependências do hotel. Podem ser individuais, por meio de um grupo de
clientes com objetivos em comum ou ainda de intermediários com o cliente final.
Há também as siles trip, que se tratam das visitas da equipe de vendas a outras
cidades. Os eventos patrocinados são considerados também mais uma estratégia de contato
pessoal, pois possibilitam a exposição da marca e a simpatia do público. A fan trip ou
education tripe é direcionada a um grupo qualificado de clientes potenciais, que viajam até o
destino e hospedam-se em seu hotel, tendo como objetivo principal conhecer o destino, sem
compromisso de compra. As sales ou trade shows são conhecidas como a participação em um
evento de turismo. Essa estratégia de contato deve ser estudada de acordo com o potencial de
negócio de cada um em relação ao tipo de hotel e do público que irá participar.
Segundo Lara (2001), existem três pontos fundamentais para o melhor
desempenho da venda pessoal:
a) Conhecimento do produto ou serviço: o executivo de contas precisa conhecer
suficientemente seu produto/serviço até que possa dar qualquer resposta ao
cliente sem necessidade de qualquer meio de consulta.
b) Conhecimentos das necessidades/interesses dos clientes: o profissional deve
estar atento às necessidades/interesses dos clientes antes de oferecer qualquer
produto ou serviço.
c) Conhecendo sua imagem de vendedor/negociador: o mais importante nessa
área é que o profissional transmita uma imagem segura, simpática, honesta e
ética, acima de tudo.
A venda pessoal é comumente aplicada às organizações, buscando atingir
compradores em potencial (HUTT E SPEH, 2002). Como estratégia organizacional, é
importante também que uma parte do orçamento seja investida em propaganda, como
anúncios em jornais mercantis ou mala-direta, para que estabeleça uma base para uma visita
de vendas bem-sucedida.
A propaganda é outra forma de divulgação, que, se for empregada de forma
adequada e ao público certo, será muito rentável à empresa. A mídia está dividida em mídia
eletrônica (rádio, televisão, filmes etc.), mídia impressa (jornais, revistas, periódicos etc.) e
outras (mídias diretas, de diretórios, ao ar livre, circulantes etc.). É preciso selecionar a mídia
67
adequada para assim conseguir atingir o perfil de público desejado. A propaganda também
possui o custo elevado para as empresas.
A publicidade é outra atividade de comunicação muito utilizada. A diferença entre
a propaganda e a publicidade está no fato de a primeira ser patrocinada e paga e a segunda ser
divulgada para o ambiente externo da organização e gratuita. A vantagem da publicidade é a
apresentação do produto de forma objetiva por pessoas que não possuem vínculo com a
empresa, o que faz com que os clientes tenham mais confiabilidade no produto.
Como promoção de vendas pode-se compreender todas as atividades que venham
reforçar a divulgação do produto. Vale ressaltar a importância da adequação da estratégia de
divulgação ao segmento identificado, para assim garantir o melhor desempenho do negócio.
A promoção de vendas é “uma atividade de comunicação de marketing que
oferece um incentivo para a ação imediata” (MARRIOTT, 1987).
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 363), fazem parte das principais
ferramentas de promoção dirigidas ao consumidor:
a) Amostras: oferecimento de uma porção do produto, visando à experimentação.
b) Cupons: são comprovantes que garantem aos consumidores um desconto na
compra de um produto especificado;
c) Ofertas de devolução de dinheiro ou reembolso: semelhantes aos cupons,
exceto que a redução de preço ocorre após a compra, e não na loja. O
consumidor envia um “comprovante de compra” ao fabricante, que, em
seguida, reembolsa parte do preço de venda por via postal;
d) Pacotes promocionais ou descontos promocionais: oferece aos consumidores
descontos sobre os preços normais do produto. Os preços reduzidos são
marcados pelo fabricante diretamente no rótulo ou na embalagem;
e) Brindes: são mercadorias oferecidas gratuitamente ou a baixo custo, como um
incentivo à compra de determinado produto. O brinde pode vir dentro da
embalagem, fora da embalagem ou por via postal;
f) Brindes promocionais: são artigos úteis com o nome do anunciante impresso,
oferecidos como presente aos consumidores;
g) Promoções nos pontos de venda: incluem colocação de displays e
demonstrações nos pontos de compra;
68
h) Concurso, sorteio e jogos: dão ao consumidor a chance de ganhar alguma
coisa, como dinheiro vivo, viagem ou mercadorias, por sorte ou por esforço
extra;
i) Recompensas pela fidelidade: são quantias em dinheiro ou outros prêmios
oferecidos pelo uso constante dos produtos e serviços de determinada empresa.
Os clubes de clientes frequentes oferecem uma recompensa pela lealdade à marca.
Conforme a revista Lodging: “Provavelmente, os programas para clientes frequentes
representam a maior despesa de marketing de uma cadeia hoteleira. Todavia, transmitem a
lealdade que ajuda a movimentar o negócio, além de proporcionar oportunidades para a coleta
de mais e melhores informações sobre os clientes (CASSIDY, 1997).
No que se refere à estratégia aplicada ao preço, embora muitas empresas tenham o
lucro como o principal objetivo, para o mercado hoteleiro, o espaço de manipulação das
tarifas é bem restrito, estando sujeito à concorrência e ao custo. Outro fator que interfere na
delimitação dos preços diz respeito à perecibilidade, ou seja, os quartos que não foram
alugados não podem ser vendidos no dia seguinte. Em razão disso, nos períodos de baixa
temporada, as empresas de hospedagem costumam conceder tarifas abaixo do mercado, pois
para esse período a demanda costuma ser reduzida. Entretanto, nos períodos em que a procura
está alta, os preços tendem a ser máximos.
“Na prática, o preço dos hotéis é proativo; isto é, como os demais elementos do
composto de marketing, deve ser usado para atrair a preferência a longo prazo dos clientes,
não apenas para gerar receita a curto prazo” (POWERS; BARROWS, 2004, p. 248).
O Yield management é um método que pode ajudar uma empresa a vender a
unidade certa ao cliente correto no tempo adequado e pelo preço justo. Orienta a decisão de
como alocar unidades indiferenciadas de capacidade limitada à demanda disponível, de forma
que maximize o lucro ou a receita. A questão é quando se deve vender, a que preço e a que
segmento de mercado (KIMES, 2002).
Assim o Yield management está baseado na combinação de um histórico da
demanda por quartos com uma previsão atual da demanda. Normalmente, as previsões são
feitas para o período de um ano, mas revisadas trimestral, mensal e, finalmente, diariamente.
À medida que a demanda se modifica, os períodos de baixa se aquecem e os dias de plena
ocupação previstos ficam tranquilos. No decorrer desse período, as diárias são ajustadas para
cima e para baixo, na tentativa de maximizar a receita (POWERS; BARROWS, 2004, p. 249).
69
Segundo Weinsten (1995, p. 233), a estratégia de preço pode assumir quatro
direções: “Competir em preço com a concorrência, acompanhar o preço da concorrência, não
competir em preço e retirar-se devido ao preço”.
Para competir em preço com a concorrência, a empresa precisa estar em boas
condições financeiras, pois é necessário que seja reduzida a margem de preço do produto.
Para acompanhar o preço da concorrência a empresa se igualar aos concorrentes, buscando
atrair o público-alvo de outras formas, como por meio de um melhor serviço, melhores
instalações, entre outras. Quando a empresa não compete em preço, ela tem consciência de
que possui o melhor produto a oferecer, e não está preocupada em competir com os
concorrentes. É comum a empresa que utiliza essa estratégia agregar valores ao seu produto,
tornando-os mais atrativos aos seus clientes. E por último, quando a empresa não possui
condições financeiras de competir com o preço da concorrência, ela se retira do mercado.
A estratégia de distribuição é outra variável importante do composto de
marketing. É importante que sejam frequentemente analisados novos canais de distribuição, a
fim de buscar sempre a melhoria contínua no processo de distribuição dos produtos e serviços.
No que tange ao mercado hoteleiro, o crescimento dos canais de distribuição tem
efeito favorável em razão do número de locais em que o seu produto é vendido, embora uma
diversidade de canais possa ocasionar o aumento dos custos de marketing e viabilize uma
oportunidade para a concorrência, ao pressionar para baixo os preços das diárias.
É razoável constatar que o crescimento do poder dos membros do canal na
locação de quartos de hotel reduzirá o controle das propriedades sobre o preço. Um fator que
faz a internet parecer tão mais atraente aos operadores hoteleiros é que ela oferece a chance de
minimizar o pagamento de comissões aos intermediários de viagem. A internet é muito mais
usada por hotéis e clientes corporativos do que pelo viajante individual (POWERS;
BARROWS, 2004, p. 253).
A avaliação é o momento em que há o feedback do plano de marketing. Nessa
fase são confrontados os objetivos com os resultados alcançados. Medidas de controle devem
ser aplicadas para checar se os objetivos foram atingidos e se mudanças são necessárias. A
avaliação não ocorre uma só vez, é importante que a gerência esteja sempre monitorando o
plano de marketing e atualizando periodicamente, sempre que for necessário para o bom
desempenho das atividades.
4.3 O marketing de relacionamento no segmento organizacional
70
A busca contínua pela satisfação do cliente se tornou um dos principais objetivos,
a longo prazo, para se conseguir vantagem no mercado competitivo. Para tanto, as
organizações perceberam que não basta apenas possuir compradores para os seus
produtos/serviços, mas é necessário retê-los. Os custos de aquisição podem chegar até cinco
vezes mais em relação aos custos de manutenção (KOTLER, 2000).
Segundo Domenico e Macri (2005, p. 5), a fidelidade está baseada em 03 pilares:
· Relacionamento: estabelece comunicação direta com o cliente;
· Reconhecimento: diferenciação da empresa com relação as outras;
· Recompensa: incentivo para o cliente consumir (DOMENICO; MACRI, 2005,
p.5).
O marketing de relacionamento permite não somente que haja a atração e a
retenção de clientes, como também torna possível observar e determinar as necessidades,
anseios e demandas do mercado. Assim, é possível traçar estratégias e ações que sejam mais
eficazes para o consumidor determinado. Kotler (2000) define o marketing de relacionamento
como a forma de “criar, manter e acentuar relacionamentos sólidos com os clientes e outros
públicos”.
As relações em que não há dependência de um único fornecedor nem
comprometimento entre as partes e que objetivam a satisfação de interesses de curto prazo
precisam de ações do marketing transacional. (VLOSKY; WILSON, 1997). No entanto,
àquelas relações em que o comportamento de compra prioriza uma construção de um
relacionamento de longo prazo, por meio de alto grau de confiança e compromisso, devem-se
aplicar as ações do marketing de relacionamento. Este concentra todas as atividades de
marketing com a finalidade de estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos bemsucedidos com o cliente (HUTT; SPEH, 2002).
Para manter ou ampliar seu market share, basicamente, as empresas dispõem de
duas alternativas: a manutenção dos clientes atuais e a aquisição de novos clientes. As
empresas que investem em relacionamentos não apenas atraem novos clientes, bem como
mantêm e melhoram suas relações com os clientes atuais, inferindo-se que atrair novos
clientes deveria ser visto como um objetivo intermediário (BERRY, 2002).
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 474), por meio do marketing de
relacionamento:
Além de elaborar estratégias para atrair novos clientes e criar transações com eles, as
empresas empenham-se em reter os clientes existentes e construir com eles
relacionamentos lucrativos e duradouros (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, P. 474).
71
Segundo Hutt e Speh (2002), a nova era de marketing B2B baseia-se em um
gerenciamento efetivo de relacionamento. Para os autores, manter um relacionamento
duradouro com seus clientes garante vantagens competitivas cruciais para o desenvolvimento
saudável de qualquer organização. O marketing de relacionamento torna-se uma estratégia
crescente na economia mundial e se apoia na necessidade de uma mudança nas relações
empresariais, nas quais a disputa pelo poder de barganha dê lugar à cooperação mútua e ao
desenvolvimento de um relacionamento comercial cooperativo (HAKANSSON, 1982).
O marketing de relacionamento possui inúmeras vantagens se comparado ao
marketing transacional. As empresas que negociam com organizações abrangem um menor
volume de compradores potenciais, porém envolvem maior retorno e volume de produtos, ao
contrário das empresas que vendem produtos ou serviços de consumo, os quais são
direcionados para milhares ou milhões de indivíduos, não havendo um público segmentado.
Em razão disso, as empresas devem estar preparadas para as necessidades das grandes
empresas. Kotler (2000) cita como diferencial as obrigações de seguir as políticas, normas e
exigências da organização e a existência de muitos trâmites – como cotações, propostas e
contratos.
Compreender o processo de compra organizacional torna-se indispensável para a
implementação de programas eficazes de marketing direcionados aos compradores desse
segmento. Isso ocorre em razão de estes possuírem comportamentos distintos dos
consumidores habituais. Embora o objetivo na realização da compra seja o mesmo em ambos
os casos, ou seja, satisfazer uma necessidade, os objetivos e as políticas de viagem de uma
organização estabelecem requisitos específicos na tomada de decisão do comprador
organizacional (KERIN et al., 2007).
Segundo Borges (2008), os clientes organizacionais abrangem entidades muito
diversificadas, podendo ser agrupados em três grandes grupos:
a) organizações privadas com fins lucrativos, como no caso das agências de
publicidade, editoriais etc.;
b) organizações da administração central ou local, como o governo;
c) organizações sem fins lucrativos.
As pessoas envolvidas nas transações interorganizacionais exercem diferentes
funções e possuem diversos recursos à sua disposição para a tomada de decisões. Esse
72
conjunto de pessoas é chamado de centro de compras. A sua estrutura varia de empresa para
empresa e de compra para compra (Brito e Ramos, 2000).
No entanto, na maioria dos casos, torna-se complexo identificar os membros que
possuem maior poder de influência no processo decisório de compras nas diferentes
organizações, tendo em vista que existem muitas pessoas envolvidas no centro de compras. O
profissional de marketing empresarial deve saber para quem deve direcionar seus esforços e
seu grau relativo de influência para a organização.
Os consumidores podem desempenhar papéis distintos no processo de compra.
Kotler (2000) os distingue nos seguintes elementos:
a) Iniciador: refere-se ao indivíduo que reconhece uma necessidade na
organização, ou seja, aquele que inicia o processo de compras, o qual poderá
pertencer ou não à organização;
b) Influenciador: trata-se de indivíduos ou organizações que exercem, voluntária
ou involuntariamente, uma forte influência sobre outras empresas, persuadindo
as suas escolhas em termos de compras. As empresas de referência são
chamadas de influenciadores externos. Existem também influenciadores
internos, como profissionais responsáveis pelo controle da qualidade;
c) Tomadores de decisão: são aqueles que definitivamente possuem o poder
deliberativo no processo de compra. Na maioria dos casos, ocupam posições
elevadas na hierarquia das empresas;
d) Compradores: podem desempenhar diferentes funções, que variam de acordo
com o objetivo da compra. O comprador pode se tratar do único componente
do centro de compras, desde a escolha do fornecedor à elaboração do contrato,
como no caso de uma compra rotineira. O comprador também pode fazer parte
de uma estrutura complexa e ramificada, na qual o seu papel seja de apenas
apresentar aos demais componentes as diversas opções de fornecimento;
e) Utilizador: Trata-se do usuário do produto ou serviço que está sendo
requisitado. Na maioria dos casos, os utilizadores são os elementos do centro
de compras mais apropriados para especificar as características do bem ou
serviço a ser adquirido.
73
No segmento hoteleiro, as empresas perceberam que quanto mais tempo os
clientes (usuários/compradores) fidelizam um fornecedor, mais lucrativos eles se tornam.
Segundo Lara (2001), os clientes habituais são mais lucrativos por vários fatores:
a) Clientes que estejam satisfeitos e que já possuem um vínculo mais próximo
com fornecedores permanecem utilizando o mesmo fornecedor, em muitos
casos até por comodidade. Cada vez que precisa de um hotel, ele entra em
contato com aquele que já tem o hábito de utilizar. Nesse caso, o fornecedor
pode envolver-se em dois processos:
- Vendas horizontais (cross-selling): Oferece outros tipos de serviços que
satisfaçam as necessidades/objetivos do cliente.
- Vendas (up-selling): Para os clientes que usam apartamentos
convencionais, caso os hotéis elaborem novos produtos ou equipamentos, os
clientes podem ser comunicados ou convidados a utilizar as novidades.
b) O custo de negociação com clientes habituais reduz no decorrer do tempo. As
transações tornam-se rotineiras e grande parte dos acordos é realizada sem
necessidade de muitos ajustes, devolução de correspondências e documentos.
A credibilidade gera otimização de tempo e redução de custos para ambas as
partes;
c) Clientes muito satisfeitos e com hábito de compra recomendam seus
produtos/serviços a outros clientes potenciais;
d) Clientes de longo relacionamento são menos sensíveis a aumento de tarifas se
esses aumentos forem justificados e coerentes.
Por todos esses fatores, empresas que têm um alto índice de retenção de clientes
são mais lucrativas. Por se tratar de clientes de tradição e de negociação lucrativa, as empresas
devem estabelecer mecanismos que melhorem seu relacionamento e ações que demonstrem
seu apreço e gratidão por sua preferência.
Alguns hotéis já dispõem de serviços exclusivos para hóspedes habituais. Ao ser
identificada uma reserva de um cliente que se já se hospedou no hotel com frequência
superior a três vezes, automaticamente o sistema entende que se trata de um hóspede especial,
e, por essa razão, são concedidas várias cortesias, como cesta de frutas e/ou flores, upgrade,
checagem de suas preferências pessoais ou brindes direcionados para esse perfil de usuário.
74
Uma das ações de fidelização muito utilizadas pelos meios de hospedagem são as
associações que oferecem diversos benefícios. O programa pode ser acessível ao público em
geral ou voltado para poucos e seletos convidados – ou ainda com a cobrança de uma taxa de
adesão. Atualmente, a maioria das redes hoteleiras oferecem programas para hóspedes
frequentes, que variam de acordo com a empresa no que tange aos benefícios e pontuação. Os
benefícios concedidos mais comuns são: upgrades, check out tardio sem custo adicional,
prêmios e viagens gratuitas.
Segundo Lara (2001), alguns fatores são essenciais para o melhor desempenho
dos clubes de associados, como reconhecimento dos membros. Pode-se citar: benefícios
perceptíveis que acrescentem valor ao hóspede; produtos ou serviços exclusivos para os
participantes; símbolos que diferenciem o associado do cliente normal, como cartões, placas,
etiquetas de bagagem etc.; ênfase na resolução de possíveis problemas; simplificação na
compra de produtos/serviços.
O método de gerenciamento de contas trata-se de uma técnica de vendas muito
utilizada pelas redes hoteleiras, no qual é possível construir e manter relacionamentos sólidos
com clientes, sejam empresas ou hóspedes, desde que gerem grande retorno para o hotel.
Os clientes são classificados de acordo com o faturamento gerado para o hotel.
Um método muito conhecido de categorização é o 20/80, no qual 20% dos clientes geram
80% da receita. Essa regra foi adaptada recentemente para a 20/80/30, para indicar que os
30% menos lucrativos são responsáveis por cortar os lucros da empresa pela metade, o que
significa que há prejuízo na maioria das empresas com seus piores clientes. As contas, que
pelo pouco volume de receita estão na lista de contas que geram os 30% finais da empresa,
não devem ser visitadas, a não ser por algum motivo especial (LARA, 2001).
Em suma, todas as contas que gerarem 80% do volume de reservas do hotel em
um período anterior e que cumprirem os critérios mínimos de seleção são denominadas
contas-chave. Ocorre, algumas vezes, de uma empresa ter gerado o maior volume de receitas
para o hotel, mas, em razão de uma eventualidade, não ser classificada como uma contachave. As contas ativas são aquelas que não atingem a pontuação dos critérios de seleção, mas
que também não estão inseridas nos 30% piores clientes do hotel.
Visando garantir que os esforços de venda sejam planejados e direcionados
especificamente para cada conta, existem os planos de ação. Cada plano de ação deve possuir,
no mínimo, um contato pessoal por mês para contas-chave e a cada dois meses para contas
potenciais, sempre de acordo com os objetivos estabelecidos, os quais devem ser revisados a
cada seis meses. Com base nas visitas periódicas elabora-se uma tabela para avaliar o grau de
75
relacionamento (critérios de ação) e metas, para assim poder estabelecer um plano individual
para cada conta.
O gerenciamento de contas aperfeiçoa as habilidades de venda, fortalece relações
com os clientes, melhora as habilidades para identificar contas potenciais e capitaliza os
benefícios para o hotel (LARA, 2001).
A equipe de vendas é responsável pelo gerenciamento das contas dos clientes e
varia de acordo com o tamanho do hotel e o mercado que pretende atingir. Os funcionários da
equipe de vendas devem ser bem treinados, a fim de causar uma boa impressão ao cliente.
Todo o esforço de marketing deve estar voltado para a satisfação das necessidades e
expectativas do cliente.
76
5 O CASO DO HOTEL GRAN MARQUISE
Com o objetivo de analisar as estratégias de marketing de hotéis para a promoção
do turismo de negócios e eventos, optou-se por uma organização hoteleira 05 estrelas,
considerada de grande porte na cidade de Fortaleza, cujos esforços de marketing estão
concentrados nos turistas de negócios e eventos: O Hotel Gran Marquise. Embora o hotel
possua sua localização na área litorânea da cidade, que poderia ser uma condição favorável às
viagens de lazer, a representatividade de viajantes de negócios que se hospedam no hotel é
muito significativa, razão pela qual o hotel foi escolhido para estudo e análise.
No que tange aos objetivos específicos apontados para o estudo de caso, foram
atingidos os seguintes propósitos: o tópico 5.8 descreveu as ações de marketing do Hotel Gran
Marquise direcionadas aos turistas de negócios e eventos no que tange ao composto de
marketing (produto, preço, praça e promoção; o tópico 5.5 identificou os segmentos que
possuem maior representatividade no faturamento de hospedagem do Hotel Gran Marquise.
5.1 Estrutura e instalações da empresa
O Hotel Gran Marquise é uma das empresas integrantes do Grupo Marquise, o
qual possui como missão assegurar o alto nível de excelência na gestão dos seus produtos e
serviços, trabalhando focado nas necessidades dos clientes, funcionários e sociedade. Os
valores presentes no Grupo Marquise são: compromisso com a qualidade, ousadia com
responsabilidade, respeito nas relações e foco no resultado. O Hotel Gran Marquise é uma
organização independente, sendo considerado um investimento de sucesso do Grupo
Marquise e que a cada dia busca oferecer aos seus hóspedes “serviços luxuosamente
simpáticos”, como ficou conhecido.
O hotel localiza-se na área litorânea da cidade, na Avenida Beira Mar, 3980, Praia
do Mucuripe, a 7 km do centro de Fortaleza. A taxa média anual de ocupação do hotel gira em
torno de 64%. Em virtude de o hotel atender, em sua maioria, ao segmento corporativo e à
demanda de eventos, não há uma sazonalidade contrastante. Os meses em que é menor o fluxo
de viajantes são de março a junho. No período de média temporada a ocupação chega a 52% –
em setembro, outubro e novembro. A tabela 4 apresenta a tarifa balcão do hotel para o ano de
2015.
77
Tabela 4 - Tarifa Balcão do Hotel Gran Marquise 2015
TIPO
TAMANHO
DIÁRIAS + TAXAS TOTAL
APARTAMENTO SUPERIOR
29 m²
541,00 + 15%
622,15
APARTAMENTO SUPERIOR GRAN CLASS 29 m²
691,00 + 15%
794,65
APARTAMENTO LUXO
29 m²
859,00 + 15%
987,85
APARTAMENTO LUXO GRAN CLASS
29 m²
909,00 + 15%
1.045,35
SUÍTE STUDIO
37 m²
1.163,00 + 15%
1.337,45
SUÍTE STUDIO GRAN CLASS
37 m²
1.313,00 + 15%
1.509,95
SUÍTE JÚNIOR
37 m²
1.218,00 + 15%
1.400,70
SUÍTE JÚNIOR GRAN CLASS
37 m²
1.368,00 + 15%
1.573,20
SUÍTE EXECUTIVA
58 m²
2.417,00 + 15%
2.779,55
SUÍTE PRESEIDENCIAL
131 m²
11.048,00 + 15%
12.705,20
Fonte: Setor de reservas do Hotel Gran Marquise, 2015.
O hotel é constituído de 20 andares, com alguns exclusivos para não fumantes e
hóspedes do segmento corporativo. O estabelecimento dispõe de 230 apartamentos, divididos
em 153 apartamentos Superior, 31 apartamentos Luxo, 14 suítes Premier, 14 suítes Studio, 12
suítes Junior, 03 suítes Executiva, 01 suíte Marquise, 01 suíte Presidencial e 01 apartamento
para deficiente.
Figura 1 - Apartamento superior Gran Class do hotel. Tarifa balcão: R$ 622,15
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Todas as unidades habitacionais são equipadas com ar-condicionado, TV a cabo,
cofre eletrônico individual, TV LCD 32", internet banda larga wi-fi, correio de voz e minibar.
A todos os valores deve ser acrescida a taxa de serviço, referente a 15% do valor da diária.
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Figura 2 - Suíte Júnior Gran Class do hotel. Tarifa balcão: R$ 1573,20
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015
Figura 3 - Suíte executiva do hotel. Tarifa balcão: R$ 2.779,55
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
O Hotel Gran Marquise ainda conta com lobby bar, piscina, business center,
health club, salões de eventos com capacidade para até 1.700 pessoas e três restaurantes. O
lobby do hotel possui uma galeria de arte projetada por Burle Marx e também há
apresentações de música erudita. O andar térreo corresponde à área social do hotel: concierge,
recepção, lobby e lobby bar, business center, elevadores sociais e salões de eventos. No
mesmo andar há uma parte da área de serviços, na qual encontram-se a Gerência Geral, a
Gerência de Vendas, a Gerência de Recepção, a Gerência de Operações, o Setor de
Marketing,o Revenue Management, a Coordenação de Grupos e Eventos, a Coordenação de
Reservas, a Coordenação de Banquetes, a copa, o Foyer e a Sala de Apoio de Eventos.
No piso M, ou 2º andar, estão localizados os restaurantes Mucuripe Grill e
Mangostin; na área de serviço do mesmo andar, a Central de Atendimento ao Hóspede, a
cozinha do restaurante Mangostin, a cozinha do restaurante Mucuripe, o setor de manutenção
79
e a garagem. No piso R, ou 3º andar, estão localizados, na área social, o restaurante
Nostradamus; na área de serviços, a Gerência de RH e Qualidade, o almoxarifado, a Sala da
Governança, a Sala de Descanso, o Setor de Suprimentos, o Recebimento, a portaria, a
cozinha central, a Sala de Treinamento, o refeitório, os vestiários, a rouparia, a lavanderia, a
controladoria, o CPD e o ambulatório médico. No 4º andar estão dispostos os salões de
eventos Capitólio, Minerva e Palatino. Os apartamentos estão localizados do 5º ao 8º andar
do hotel. O 19º andar – a cobertura do hotel – é composto pelo bar da piscina, a piscina e o
salão de eventos Blue Night. No 20º andar está localizado o health club, com acesso somente
pela escada. No início do ano de 2013 o hotel iniciou a modernização de suas instalações,
idealizadas pelo arquiteto Racine Mourão, no qual pretende aperfeiçoar a identidade do Hotel.
As obras de arte do Lobby do hotel contam com os detalhes paisagísticos produzidos pelo
paisagista Roberto Burle Marx. O Restaurante Mangostin, localizado no 2º andar do hotel, é
considerado o primeiro estabelecimento de Fortaleza a servir comida japonesa, e tem como
especialidade a culinária asiática, que oferece, às sextas-feiras, o Festival de Sushi.
Figura 4 - Restaurante Mangostin
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Figura 5 - Restaurante Mucuripe Grill
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
80
O Mucuripe Grill é o restaurante no qual são servidos o café da manhã e o
almoço. O projeto e a decoração do restaurante valorizam símbolos e os artistas cearenses. O
restaurante é especializado em massas, risotos, saladas, grelhados, e, aos sábados, serve a
melhor feijoada da cidade, eleita pelo júri da Revista Veja por oito anos consecutivos. Além
disso, aos domingos é servido o almoço nordestino, oferecendo o melhor da gastronomia
regional.
Figura 6 - Restaurante Nostradamus
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
O restaurante Nostradamus, localizado no piso R, ou 3º andar, é conhecido como
o restaurante de luxo do hotel. É um empreendimento terceirizado, que, em 2010, recebeu o
prêmio de melhor restaurante do Nordeste (melhor cozinha e melhor serviço) pela revista
Quatro Rodas. Foi agraciado com uma estrela anual desde a sua inauguração, em 2003, até o
presente ano. A decoração do restaurante foi projetada pelo famoso arquiteto Racine Mourão,
e o menu assinado pelo chef Valdeço dos Santos.
5.2 Estrutura Organizacional
Na presidência do hotel estão os sócios majoritários Erivaldo Arraes e José Carlos
Pontes e, em sua direção, Dionísio Barsi. A estrutura organizacional do hotel está dividida em
comitês: o comitê estratégico, que corresponde às gerências, responsáveis por administrar as
decisões estratégicas do hotel, e o comitê operacional, que compreende os demais setores, no
qual é executada a parte operacional do hotel.
81
A estrutura organizacional do hotel está composta, além da Gerência Geral, por
mais oito gerências: Gerência de Manutenção, Gerência de RH, Governança, Gerência de
A&B, Gerência de Recepção, Gerência Comercial, Gerência de Eventos Sociais e
Controladoria. A Gerência de RH, o Marketing e o Revenue Management prestam assessoria
ao hotel. O hotel dispõe de 220 funcionários. Entretanto, em decorrência da significativa
demanda de eventos realizados no hotel, acrescenta-se a isso uma equipe de apoio para o
setor, com 10 pessoas.
O Hotel Gran Marquise possui como missão oferecer alto padrão em serviços de
hospedagem, eventos e alimentação, capazes de satisfazer aos diversos segmentos de clientes,
em especial ao corporativo. Com base nos requisitos estatutários e regulamentares, objetiva
melhorar continuamente a segurança alimentar, mantendo atividades para identificar, avaliar e
controlar os riscos desde a aquisição, produção e distribuição dos alimentos no hotel. O hotel
possui como visão servir com simpatia, praticidade e requinte. Os valores do Hotel Gran
Marquise são: autonomia, simpatia, respeito, valorização do ser humano, zelo pelos detalhes e
foco em resultados.
O público-alvo do Hotel Gran Marquise é o viajante de negócios, a quem a maior
parte dos seus serviços são direcionados. Por ser um hotel 05 estrelas, o Hotel Gran Marquise
preza pela qualidade e conforto dos seus hóspedes, possuindo clientes executivos dispostos a
pagar por seus serviços.
5.3 Estrutura de eventos do Hotel Gran Marquise
As atividades do hotel não se restringem somente à hospedagem. O hotel possui
uma estrutura completa a qualquer porte de evento, desde eventos de negócios a eventos
sociais, com capacidade para até 1.700 pessoas. Os espaços de eventos do Hotel Gran
Marquise são uns dos mais desejados para a realização de eventos sociais no Ceará, sendo
responsáveis por 80 casamentos durante o ano. No segmento corporativo, o hotel realiza, em
média, 370 eventos por ano, destinados ao segmento corporativo. Para atender à demanda
desse segmento, o hotel possui um andar destinado somente para a realização de eventos e
realizou a contratação de uma equipe de 10 pessoas para oferecer suporte.
O Hotel Gran Marquise, atualmente, possui 16 salões de eventos e pode atender a
uma demanda de até 1.700 pessoas. Com o objetivo de prospectar eventos, o hotel conta com
departamentos internos e representantes externos, possuindo ainda uma equipe de 10
profissionais empregados diretamente na área. O hotel também disponibiliza banquetes,
82
decoração de ambiente e garçons para a organização dos mais variados tipos de eventos.
Alguns dos equipamentos para eventos são alugados pelo próprio hotel.
O hotel possui salões para eventos divididos em três andares: no pavimento térreo
está localizado o Centro de Convenções, com área total de 950 m², dividido em seis salões –
Aventino, 166,32 m²; Caelius, 220,96 m²; Áurea, 62,12 m²; Magna, 62,12 m²; Argentea, 62,12
m² e Senatus, 84,43 m². Esse espaço possui divisórias acústicas e removíveis, podendo ser
adaptadas para qualquer tipo de evento.
Figura 7 - Salão Caelius e Aventino em formato de auditório
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
O pavimento E, ou 4º andar, é composto por quatro salões para eventos, uma
varanda com vista para a Praia do Mucuripe e um belo jardim, projetado por um dos mais
famosos paisagistas, Marx. No espaço, estão situados os salões Capitólio, 156,6 m²; Palatino,
62,12 m²; Minerva, 62,12 m² e o espaço Domus, 657,54 m², com capacidade para até 1.000
pessoas.
83
Figura 8 - Salão Capitólio em formato de banquete
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Na cobertura, estão localizados os salões Star, 63 m²; Moon, 63 m²; Orion, 63 m²
– todos com capacidade para até 50 pessoas – o salão Sky, 119 m², possui capacidade para até
100 pessoas e o salão Blue Night, 394,00 m², seria a junção de todos os salões, com
capacidade de até 300 pessoas.
Figura 9 - Sala de reuniões do hotel
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
De acordo com o que foi constatado, pode-se perceber que o hotel investe
significativamente no setor de eventos. Isso ocorre em razão de o setor ser responsável por
uma das atividades que mais geram receita para o hotel. Possui também uma excelente
estrutura de eventos, podendo ser utilizado como diferencial competitivo para atrair grupos
corporativos, embora, com a vinda do Centro de Eventos, a demanda por eventos internos no
hotel tenha reduzido.
84
5.4 Premiações e certificações
Como resultado de reconhecimento e dedicação de todos os colaboradores do
hotel, o Hotel Gran Marquise foi agraciado, por 09 anos consecutivos (2004 a 2012), com o
Prêmio Caio, como Melhor Hotel com Espaços para Eventos de Médio Porte do Nordeste,
colocando o empreendimento, pela sétima vez, entre os três melhores hotéis do Nordeste.
O Hotel Gran Marquise foi a primeira empresa brasileira do ramo hoteleiro a
receber a certificação de Gestão de Segurança de Alimentos – ISO 22000, emitida pelos
auditores da BRTÜV Avaliações da Qualidade S. A. O selo ISO 22000 foi conquistado no
início de 2011, quando o parecer final foi dado pela instituição. A ISO 22000 é uma federação
mundial de organismos nacionais de normalização que avalia requisitos referentes ao sistema
de gestão da segurança alimentar, sendo realidade de algumas corporações do setor industrial.
Além desse novo reconhecimento, o hotel também renovou a certificação ISO
9001, que atesta a qualidade dos serviços e instalações da empresa. Recentemente, o Hotel
Gran Marquise também foi eleito uma das 25 melhores empresas para trabalhar no Ceará.
Para celebrar seus 20 anos de atuação, o Hotel Gran Marquise lançou, em 2012, um livro
histórico, com textos e imagens que resgatam momentos de inovação e recorrente presença de
personalidades nacionais e internacionais.
5.5 Análise do perfil do hóspede Gran Marquise
Em virtude de realizar constantes viagens e possuir muitas referências de meios de
hospedagem, o viajante de negócios é considerado um público mais exigente. O cliente de
negócios preza pela qualidade dos serviços e possui algumas preferências peculiares. Segundo
o hotel, o executivo busca serviços adicionados às suas necessidades. Estão entre as suas
maiores necessidades a internet em alta velocidade, estrutura de trabalho no apartamento e
sala para reuniões.
Segundo informações da gerente de vendas do hotel, o perfil do cliente de
negócios que costuma hospedar-se configura grupo corporativo ou turista individual. Entre as
atividades realizadas com mais frequência pelo viajante de negócios podem ser citadas as
reuniões de negócios, os treinamentos e os eventos. Geralmente, quem negocia com o hotel é
o cliente pagante, no caso, a empresa. As políticas de relacionamento e fidelidade com os
viajantes de negócios são desenvolvidas através dos programas de milhagem Smiles e
Multitplus. Cerca de 35% dos clientes com permanência média a partir de três vezes retornam
85
ao hotel, por terem gostado da cidade e dos serviços oferecidos. O Hotel Gran Marquise
possui maior representatividade, respectivamente, nos estados de São Paulo, Fortaleza e Rio
de Janeiro.
Um ponto importante observado durante a entrevista é que o hóspede de negócios
que frequenta o hotel é considerado um público mais homogêneo. Isso ocorre em razão de as
empresas possuírem uma parametrização das diárias, que variam de acordo com o cargo e
região do funcionário, a qual é determinada pela política da empresa.
Com o objetivo de verificar a eficácia das estratégias de marketing direcionadas
aos clientes organizacionais, foram analisados o relatório de ocupação e o faturamento de
hospedagem do Hotel Gran Marquise durante o ano de 2014, assim como também a diária
média representada por cada segmento. A categoria dos eventos sociais engloba casamentos,
festas de debutantes, entre outras confraternizações. A categoria dos eventos esportivos referese aos eventos ligados ao esporte, como a Copa do Mundo. A tabela 5 apresenta o volume de
ocupação mensal durante o ano de 2014, realizando-se uma comparação entre os segmentos
para os quais o hotel possui demanda.
Tabela 5 – Ocupação mensal do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014
SEGMENTO
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
NEGÓCIOS E EVENTOS
42%
62%
60%
61%
67%
23%
56%
62%
61%
59%
56%
65%
EVENTOS SOCIAIS
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
EVENTOS ESPORTIVOS
1%
0%
0%
0%
1%
46%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
LAZER
57%
38%
40%
39%
32%
31%
30%
38%
39%
41%
44%
35%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Nota-se, a partir da tabela 5, que houve uma predominância do segmento de
negócios e eventos durante todo o ano de 2014, exceto no mês de janeiro, período de alta
estação em Fortaleza, e no mês de junho, em razão do evento de grande porte Copa do
Mundo. Pode-se observar também que os turistas de negócios e eventos não ocupam o hotel
somente na baixa temporada, mas também nos períodos de alta temporada. Isso ocorre em
razão de as viagens de negócios precisarem acontecer independente de períodos favoráveis,
crise financeira ou qualquer outro fator externo.
Uma das justificativas de o segmento de negócios e eventos possuir maior
relevância na receita do hotel, comparado ao lazer, decorre do fato de estes serem mais
sensíveis em relação aos gastos. Os custos do segmento de negócios e eventos são arcados
pela empresa, ao contrário dos turistas de lazer, que desembolsam seus próprios gastos. Em
86
razão disso, o segmento de lazer, em vez de optar por um hotel cinco estrelas para se hospedar
durante as férias, prefere opções de hospedagem com menor custo.
Figura 10 - Gráfico de receita do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
A partir da figura 10, pode-se inferir que o segmento de maior relevância para o
faturamento de hospedagem do hotel é o turista de negócios e eventos, correspondendo a 50%
do volume total da receita. Em segundo grau de importância está o segmento de lazer,
representando 28% do faturamento de hospedagem do hotel. Um ponto importante observado
na comparação entre os gráficos 1 e 2 é que, embora a ocupação do turista de lazer tenha sido
de 39% durante o ano de 2014, a porcentagem é reduzida para 28% quando se refere ao
montante de receita, ou seja, por mais que os turistas de lazer representem uma demanda
considerável na ocupação do hotel, o faturamento gerado pelo segmento reduz
significativamente se comparado a outros segmentos, quando é avaliada a receita do hotel. Já
a representatividade do segmento de negócios e eventos permanece equilibrada, tanto na
ocupação, quanto no faturamento do hotel. A presente constatação confirma a importância do
segmento de negócios e eventos para a empresa e o posicionamento de seus produtos
direcionados ao segmento corporativo.
.
87
Figura 11 - Gráfico de ocupação do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Figura 12 - Gráfico da diária média do Hotel Gran Marquise por segmento no ano de 2014
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Conforme pode ser observado, a figura 12 estabelece uma comparação entre as
diárias médias de cada segmento do hotel. Pode-se constatar que a maior diária média
corresponde ao segmento dos eventos esportivos, em R$ 874,37. O valor da diária alta devese ao período de alta estação ocasionado pelo evento Copa do Mundo. Embora a diária média
dos públicos de lazer e negócios tenham sido as menores apresentadas, a representatividade
na ocupação e no faturamento do hotel conseguem se sobressair perante os demais segmentos.
5.6 A estrutura de marketing da empresa
O hotel possui uma estrutura própria de marketing, cujo setor tem ampla
autonomia de decisões. A porcentagem do faturamento bruto anual aplicado em marketing
gira em torno de 3%. O setor é responsável pelas ações, políticas e estratégias de marketing
88
do hotel. Segue abaixo estrutura do setor de marketing do Hotel Gran Marquise.
Figura 13 - Organograma do setor de marketing do Hotel Gran Marquise
Analista de Marketing
Assessoria de Imprensa*
Agência de Propaganda*
Assistente de Marketing
Fonte: Elaborado pelo próprio autor, 2015.
*Serviço Terceirizado
O setor de marketing é responsável pela realização de todo o processo estratégico
do hotel, incluindo as ações de desenvolvimento de campanhas publicitárias; veiculação de
campanhas institucionais e promocionais; atualização de redes sociais e site do hotel;
divulgação de pacotes promocionais e festivais gastronômicos; elaboração do plano anual de
marketing; realização de eventos de relacionamento com clientes e assessoria em eventos
internos; endomarketing para os funcionários através do desenvolvimento de programações
especiais para o Dia da Mulher, Dia das Mães, aniversariantes do mês, entre outras datas
comemorativas. No que tange ao marketing digital, é responsabilidade do setor analisar a
reputação on-line do hotel perante as redes sociais, sites de opinião – como TripAdvisor –
entre outros canais de venda. O departamento de marketing do Grupo Marquise é responsável
apenas pelo suporte dos trabalhos institucionais do hotel.
5.7 A estrutura de relacionamento e vendas
Em razão de o principal cliente do Hotel Gran Marquise ser o cliente de negócios,
ou seja, as organizações, é realizada, frequentemente, uma análise das políticas de viagem e
do perfil das empresas, buscando adequar o produto do hotel.
A gestão das contas corporativas do Hotel Gran Marquise está estruturada da
seguinte forma: 01 gerente geral, 01 gerente nacional de vendas, 01 gerente de contas e 04
representantes comerciais (01 SP capital; 01 interior de SP; 01 RJ e SE; 01 parte do NE: PE a
BA). É realizado diariamente o briefing com os gerentes, no qual são expostas as opiniões dos
89
hóspedes, com os questionários de qualidade.
A fidelização dos clientes (uso repetido de seus serviços) é medida através do
Questionário de Qualidade (mensalmente são analisados os números) e da curva ABC, que
consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a empresa, de
modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a
definir.
5.8 Estratégias de marketing da organização
O Hotel Gran Marquise tem-se baseado em uma cuidadosa estratégia de
marketing: o mix de produto, que combina os segmentos de lazer e de negócios, buscando
alcançar nessas duas categorias nichos com poder aquisitivo dos níveis mais altos aos
populares, com políticas de preços respaldadas pela antecedência da reserva. Além disso,
possui uma cuidadosa estratégica de comunicação, que reforça o posicionamento alcançado
por cada um de seus produtos, lazer e negócios, com o objetivo de fidelizar seus clientes.
O hotel adota como estratégia de marketing a segmentação por diferenciação,
divisão em dois ou mais segmentos. Os clientes do hotel estão divididos da seguinte forma:
Negócios/eventos e Lazer. As variáveis consideradas no processo de segmentação de clientes
são a geográfica, psicográfica e taxa de uso.
Observou-se ainda que a segmentação é vista como uma das funções
indispensáveis às ações estratégicas do hotel. Para o estabelecimento, a segmentação atua
como facilitadora no processo de tomada de decisão, ao mesmo tempo em que as ações são
orientadas para auxiliar no conhecimento das necessidades do público-alvo que se deseja
atingir.
Como consequência da importância que é destinada aos clientes de negócios, o
hotel possui estratégias de divulgação diferenciadas para esse público. O hotel desenvolveu
produtos especializados visando atender às necessidades desse segmento. Um exemplo disso é
o Gran Class, em que é ofertado ao hóspede um pacote de evoluções nos apartamentos e
suítes direcionados ao segmento. Há também a divulgação de anúncios com veiculação em
revistas direcionadas para o segmento de negócios e a realização de acordos especiais com
agências corporativas.
As informações utilizadas pelo Hotel Gran Marquise provêm dos questionários
que medem o grau de satisfação dos clientes, aplicados nos próprios estabelecimentos da
companhia. Desses questionários se extrai informação acerca de expectativas, gostos e
90
opiniões. O hotel também realiza a contratação de sistemas especializados em pesquisas de
mercado, que proporcionam uma vasta gama de informações sobre fatores e agentes do micro
e do macroambiente de marketing, assim como estudos de opinião/satisfação do cliente.
O planejamento estratégico de marketing do hotel é elaborado pelo Comitê
Gerencial – todas as decisões são aprovadas pelos acionistas do Grupo. Foi realizado
recentemente o primeiro planejamento de longo prazo. O planejamento estratégico de
marketing é elaborado da seguinte forma: a primeira etapa compreende a elaboração do
planejamento anual de marketing, que, em seguida, irá para a aprovação da diretoria. Na
segunda etapa ocorre a análise dos resultados, em que é mensurado o retorno das ações,
campanhas e anúncios de marketing. A terceira etapa é a execução do processo, ou seja, é o
momento em que todo o plano de marketing é convertido em ação. A quarta etapa é
constituída pela ação corretiva, ou seja, caso o objetivo não tenha sido atingido há a revisão
das estratégias de marketing. São realizadas também, mensalmente, as reuniões de
planejamento estratégico para o acompanhamento das metas do hotel, sob a consultoria do
Grupo Falconi, no qual participam os gerentes, diretores e acionistas.
5.8.1 Estratégias de produto
Com aproximadamente R$ 20 milhões investidos, o Hotel Gran Marquise realizou
recentemente, em dezembro de 2014, a sua maior reforma estrutural, desde que foi lançado,
em 1992. Concebida pelo arquiteto Racine Mourão, todos os ambientes de acomodação,
negócios e lazer destinados aos hóspedes passaram por repaginação. A suíte presidencial, o
businnes center e parte das acomodações, como os apartamentos superiores e luxo, além das
suítes Studio, Júnior e Executiva e os halls de acesso aos quartos foram remodelados,
ganhando texturas e adornos mais aconchegantes.
A obra, idealizada pelo arquiteto Racine Mourão, pretende aperfeiçoar a
identidade do hotel, proporcionando maior intimidade, conforto e modernidade ao já
consagrado estilo do 5 estrelas mais luxuoso de Fortaleza. No remodelado Gran Marquise, o
púbico corporativo entra como prioridade em todas as intervenções, seja nas suítes preparadas
para os executivos, no novo businnes center ou até mesmo nos mais de R$ 200 mil investidos
na expansão da rede wi-fi.
91
Figura 14 - Suíte Studio Gran Class reformada do hotel. Tarifa balcão: R$ 1.509,95
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Com o objetivo de atrair a demanda de clientes corporativos, o Hotel Gran
Marquise elaborou produtos e serviços especializados, a fim de se tornar um diferencial
competitivo para o hotel. Entre os produtos direcionados para o público corporativo, o Gran
Class é considerado um dos mais importantes. Foram avaliadas as preferências dos clientes de
negócios e buscou-se concentrá-las em um produto. O Gran Class foi tão bem aceito pelos
hóspedes que se tornou uma categoria do hotel, deixando de ser apenas um serviço. A
categoria Gran Class ocupa atualmente três andares e 53 apartamentos. Essa iniciativa foi
criada para atender os hóspedes exigentes, que querem exclusividade além do próprio luxo.
Figura 15 - Apartamento Luxo Gran Class do hotel. Tarifa balcão: R$ 1.045,35
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
As unidades habitacionais são equipadas com banheira de hidromassagem com
vista para o mar, mesa de jantar com dois lugares, guestrelation, welcome drink, ou seja, um
drinque de boas-vindas ao hóspede, serviço de cortesias no apartamento diariamente, café da
manhã servido no apartamento, jornais nacionais à disposição, massagem relaxante incluída
na estada, serviços de suco e chás ao final da tarde, abertura de cama com chocolates e água
de cortesia, enxoval de cama em algodão egípcio 600 fios Trussardi, menu de travesseiros
92
com 10 opções, amenidades de banho L‟Occitane, cafeteira, balança digital, pantufas e
chinelos, piso de madeira, cofre digital, detalhes de mármore e granito. Esses hóspedes têm
atendimento especial, com check in privativo e express e café da manhã personalizado.
Figura 16 - Suíte presidencial do hotel. Tarifa balcão: R$ 12.705,20
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
O health club é considerado também um dos diferenciais competitivos do hotel
para o hóspede corporativo. Compreende uma área de lazer com piscina, sauna seca e a vapor,
academia, salas de massagem e jacuzzi, em que são oferecidos diversos tipos de serviço de
massagem para o hóspede de negócios relaxar depois de um dia cansativo de trabalho. Em
julho de 2014, o health club foi reformado e transformado em um SPA. A operação do SPA é
realizada por uma das mais famosas grifes do mundo, a L'Occitane en Provence.
Ainda direcionado ao público corporativo é oferecido uma excelente estrutura de
eventos e serviços especializados para a realização de encontros com excelente qualidade. O
Business Center é mais um dos serviços exclusivos ofertados ao cliente de negócios, onde o
hóspede pode realizar seus encontros de negócios em salas com capacidade para até oito
pessoas. Com uma completa estrutura de apoio ao executivo, o Business Center, serviço pago,
inclui ainda os serviços de scanner e impressão.
O turista de negócios e eventos ainda pode contar com os serviços de internet em
alta velocidade – o acesso é grátis nas áreas do apartamento e do lobby –; check in e check out
express; serviço de estacionamento com manobrista, não estando incluso na diária; serviço de
lavanderia, não incluso. O hóspede ainda tem à sua disposição o serviço de quarto 24 horas,
com cardápio variado. Direcionado ainda para os viajantes de negócios, o hotel oferece o
serviço exclusivo de reserva on-line via celular. Pode-se citar também como um diferencial
para o público de negócios a presença de um heliponto, local de pouso para helicóptero.
93
Ambos os investimentos têm como objetivo atender ao segmento corporativo, público-alvo do
hotel.
Com o objetivo de identificar reais necessidades e motivações dos clientes para
inovação dos produtos da empresa, são aplicados questionários, é utilizada uma ferramenta
interna, preenchida por qualquer funcionário, e, em seguida, encaminhada à Qualidade, em
que é registrada uma ordem de serviço e avaliada, pelo Comitê Gerencial, a sugestão de
melhoria.
A política de orientação para o cliente que frequenta o hotel gira em torno de dois
principais pilares: missão e visão do hotel. A efetividade dos produtos orientados para o
cliente é medida através dos questionários de qualidade e dos sites de opinião, como o
TripAdvisor. Para a criação e o aperfeiçoamento dos produtos e serviços do hotel é realizado,
periodicamente, um estudo comparativo com hotéis concorrentes da região e do país.
5.8.2 Estratégias de promoção
A estratégia promocional adotada pelo hotel ocorre através da propaganda e da
promoção de vendas: distribuição de amostras grátis; brindes; venda por telefone – meio de
divulgação mais utilizado para os clientes de lazer. Os meios de comunicação utilizados para
divulgação são: mídia eletrônica (TV, rádio etc.), mídia impressa (jornais, revistas etc.), site,
envio de sms e e-mail marketing.
Como estratégia de promoção direcionada ao público de negócios, os executivos
de vendas realizam frequentes visitas às agências de viagem com o objetivo de prospectar
novos clientes em potencial, anúncios com veiculação em revistas direcionadas para o
segmento, como nas revistas Flytour, Alatur e Guia Quatro Rodas. São realizadas também
campanhas de incentivo nas agências corporativas, buscando incentivar a utilização do hotel.
Um dos importantes canais de divulgação do hotel é o concierge, responsável por
disponibilizar aos hóspedes material informativo sobre o hotel e os principais pontos turísticos
da cidade. São também ofertados aos clientes materiais informativos, impressos, via correio e
em versões on-line, às agências de viagem, operadoras e grupos corporativos, com o intuito de
que os clientes e parceiros possam conhecer os produtos e serviços que o hotel oferece.
Os principais canais utilizados para divulgação do hotel são: internet, através das
Online Travel Agencies (OTAs) como Booking.com, Hotéis.com, Decolar, Expedia; o próprio
site do hotel; cinemas; campanhas de e-mail marketing para o mailing segmentado por tipo de
cliente/região. O mailing é constituído através do cadastro de clientes que frequentam o hotel,
94
da assessoria de imprensa, através da mídia espontânea em veículos de comunicação
nacionais e internacionais. Os segmentos cujas ações de marketing têm gerado maior
efetividade para o hotel são, respectivamente: agências corporativas, empresas clientes,
operadoras, OTAs e o site do hotel.
Internet
A internet foi citada como um dos principais canais de divulgação da organização.
O Hotel Gran Marquise possui um site específico, no qual o cliente pode realizar sua reserva
on-line. O site pode ser traduzido em três idiomas: português, inglês e espanhol. Nele é
possível visualizar as imagens de todos os espaços do hotel: restaurantes, piscina na cobertura,
acomodações, com o objetivo de chamar a atenção do cliente. O site também possui um link
com informações sobre o hotel, seus serviços e seus prêmios conquistados. No link tarifas e
reservas pode-se perceber a diferenciação de tarifas para diversos tipos de segmentos: tarifas
empresariais, reserva de grupo, tarifa standard, entre outras.
Existem links específicos no site nos quais podem ser obtidas informações sobre
as acomodações do hotel, a estrutura de eventos, os restaurantes pertencentes ao hotel, as
ofertas e pacotes, os serviços, entre outros. No site, o hotel também disponibiliza a previsão
do tempo, por meio da qual o hóspede pode ficar a par do clima em Fortaleza.
O site foca muito a aparência visual, há muitas imagens na página principal,
possuindo um link especialmente para a visualização de fotos de todas as dependências do
hotel. Esse é um ponto muito importante para o hotel, pois, devido à intangibilidade dos
serviços, através das imagens estes se tornam mais tangíveis, aumentando assim a
credibilidade e a confiança do cliente sobre o hotel.
95
Figura 17 - Página inicial do site do Hotel Gran Marquise
Fonte: Retirado do site do hotel, 2015.
Através do site pode-se perceber a importância que é dada ao segmento
corporativo, pois há um link destinado para o Gran Class, uma categoria direcionada para o
cliente de negócios, um link direcionado para eventos, outro para o público corporativo, com
imagens de todos os espaços e capacidade de todos os salões de eventos do hotel. O link do
Hotel Gran Marquise é: www.granmarquise.com.br.
Figura 18 - Página de tarifas e reservas do hotel
Fonte: Retirado do site do hotel, 2015.
96
5.8.3 Estratégias de preço
A política de preços adotada é não competir em preço com a concorrência. O
Hotel Gran Marquise, um dos melhores hotéis de Fortaleza, investe na qualidade dos serviços,
não se preocupando em competir com os preços da concorrência. O hotel realiza também
acordos especiais com agências corporativas e empresas do grupo, visando atrair uma maior
demanda do segmento.
O tarifário do hotel é elaborado semestralmente. Não varia em função de
sazonalidade, com exceção do Réveilllon. O tarifário é segmentado de acordo com as
categorias: agências, operadoras, OTAs, clientes individuais, eventos sociais, noite de núpcias
e clientes corporativos. Para as empresas que negociam diretamente com o hotel são
negociadas três faixas de tarifas, que variam de acordo com o volume de vendas da empresa.
Há também tarifas diferenciadas para os clientes habitués e a tarifa programada, no qual são
concedidos descontos que variam de acordo com a antecedência da reserva.
Para minimizar os efeitos da sazonalidade, o Revenue Management adota
estratégias para o período de baixa estação. Entre elas pode-se destacar o lançamento de
pacotes e tarifas diferenciadas, como o pacote de fim de semana, núpcias, zen, Páscoa, Fortal,
Réveillon, Semana Santa, carnaval, entre outros pacotes.
5.8.4 Estratégias de distribuição
A estratégia de distribuição ocorre por meio das agências de viagem e das
operadoras e diretamente com as empresas. São desenvolvidas campanhas de incentivo e
famtours para os agentes de viagem que alcançarem suas metas de share, ou seja, atingir seu
percentual de participação nas vendas.
A figura 19 demonstra a representatividade das formas de distribuição de maior
eficácia para o hotel durante o ano de 2014.
97
Figura 19 - Gráfico de distribuição do hotel por ocupação no ano de 2014
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
Nota-se, a partir das figuras 19 e 20, que o intermediário que possui maior
representatividade no que se refere à ocupação e ao faturamento de hospedagem do hotel são
as agências de viagem, correspondendo a 34%. Desse volume, 56% correspondem às agências
associadas à ABRACORP, que atendem somente clientes organizacionais. As empresas
representam a segunda maior demanda de clientes, com o volume 18% da ocupação do hotel.
Em seguida, com 12% da ocupação, destacam-se as operadoras de turismo. As reservas
realizadas diretamente no site ainda são inexpressivas, correspondendo a 3% da ocupação do
hotel.
Figura 20 - Gráfico de distribuição do hotel por receita no ano de 2014
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
98
Figura 21 - Gráfico de diária média por canal de distribuição no ano de 2014
Fonte: Extraído de documentos internos do hotel, 2015.
A partir da figura 21 é possível inferir que as reservas realizadas diretamente no
hotel, responsáveis por 7% da ocupação, possuem a maior diária média, ou seja, tornam-se as
mais rentáveis para a empresa. As reservas efetuadas no site do hotel, responsáveis por 3% da
ocupação, correspondem à segunda maior diária, em R$ 458,88. As reservas intermediadas
pela agência representam a terceira maior diária do hotel, no valor de R$ 422,89. As empresas
representam a segunda menor diária, correspondendo a R$ 306,44. Com essa constatação, é
possível inferir que o Hotel Gran Marquise prioriza o relacionamento com as empresas, razão
pela qual esses clientes organizacionais representaram 50% do faturamento do hotel durante o
ano de 2014. Em razão disso, torna-se mais rentável para as empresas negociar acordos
diretamente com o hotel, em vez de solicitar reservas com o intermédio da agência.
Representando a menor diária média do hotel estão as operadoras, no valor de R$ 264,84.
99
6 CONCLUSÃO
O turismo de negócios e eventos exerce um importante papel na cadeia produtiva
do turismo. Eventos e viagens impulsionam a economia, uma vez que atraem pessoas que
talvez não visitariam o destino por outras motivações; proporcionam uma melhor utilização
da rede hoteleira, em ocupação de períodos de baixa temporada; possibilitam novos
investimentos em infraestrutura, já que o perfil do turista de negócios e eventos sugere
serviços mais qualificados e específicos como espaços tecnológicos para a realização de
eventos e aeroportos com salas informatizadas, e ainda oferecem a oportunidade de pós-tour
aos participantes, incrementando sua estadia e agregando valor aos destinos visitados.
Os turistas de negócios e eventos, além de contribuírem para a melhoria e
ampliação da infraestrutura e qualidade dos serviços, são responsáveis por movimentar
diversos segmentos da economia, gerar divisas, diminuir as desigualdades regionais, criar
emprego e gerar renda, profissionalizar colaboradores em virtude do alto grau de exigência
dos clientes. Assim contribui-se para a promoção e divulgação do país.
A importância do turismo de negócios e eventos para a capital é percebida mesmo
em um destino detentor de atrativos naturais e culturais, como a cidade de Fortaleza. Mesmo
num cenário favorável ao turismo de sol e praia, as viagens de negócios e eventos conseguem
se sobressair no cenário turístico da cidade, possuindo uma demanda relevante de turistas do
segmento e gerando uma significativa receita turística para a capital.
Mas, para que o turista de negócios e eventos consiga realizar os seus objetivos
profissionais, é necessário que o polo receptor possua uma infraestrutura adequada e de
qualidade, para receber bem o viajante. Um dos elementos essenciais para a cadeia produtiva
do turismo são os meios de hospedagem. Estes devem oferecer produtos ou serviços que não
somente atendam ao cliente, mas superem as suas expectativas. Nesse sentido, a segmentação
de mercado desponta como uma ferramenta competitiva e de posicionamento do mercado.
A pesquisa foi conduzida metodologicamente através do estudo de caso, que
demonstrou sua eficácia como estratégia de pesquisa. O caso estudado foi uma organização
hoteleira independente, de grande porte, o Hotel Gran Marquise, que fica localizado na cidade
de Fortaleza-CE. O hotel foi escolhido em razão de haver uma maior estrutura e concentração
de esforços em marketing direcionadas aos turistas de negócios e eventos na capital e por
estar localizado na região litorânea da cidade, ambiente propício aos turistas de lazer. Na
pesquisa de campo foram entrevistados o gerente de marketing, o gerente de vendas e o
revenue management da organização hoteleira.
100
Em consonância com a questão estabelecida, verificou-se como estão sendo
implantadas as estratégias de marketing da hotelaria direcionadas aos clientes organizacionais
no Hotel Gran Marquise como forma de obter vantagem competitiva e satisfazer aos seus
clientes.
Foram respondidos, no desenvolvimento da pesquisa e neste relatório final, os
seguintes questionamentos:
a) Quais os segmentos que possuem maior representatividade no faturamento de
hospedagem do Hotel Gran Marquise?
O segmento de maior relevância para o faturamento de hospedagem do hotel é o
turista de negócios e eventos, correspondendo a 50% do volume total da receita. Em segundo
grau de importância está o segmento de lazer, representando 28% da receita. A presente
constatação confirma a importância do turismo de negócios e eventos e a política de
posicionamento de seus produtos direcionados para o segmento.
Houve uma predominância do segmento de negócios e eventos durante todo o ano
de 2014, exceto no mês de janeiro, período de alta estação em Fortaleza, e no mês de junho,
em razão do evento de grande porte Copa do Mundo. Pôde-se observar também que os
turistas de negócios e eventos não ocupam o hotel somente na baixa temporada, mas também
nos períodos de alta temporada. Isso ocorre em razão de as viagens de negócios precisarem
acontecer independente de períodos favoráveis, crise financeira ou qualquer outro fator
externo.
b) Quais das ações de marketing do Hotel Gran Marquise são direcionadas aos
turistas de negócios e eventos no que tange ao composto de marketing
(produto, preço, praça e promoção)?
No que se refere ao item “produto” do composto de marketing, o Hotel Gran
Marquise elaborou produtos e serviços especializados, a fim de se tornar um diferencial
competitivo para o hotel. Entre os produtos direcionados para o público corporativo, o Gran
Class é considerado um dos mais importantes, pois é ofertado ao hóspede um pacote de
evoluções nos apartamentos e suítes, que foram elaborados pensando nas necessidades do
segmento.
No que se refere à variável “preço”, foi observado que o hotel realiza acordos
diferenciados com agências corporativas e empresas, visando atrair uma maior demanda do
segmento. Com essa constatação, é possível inferir que o Hotel Gran Marquise prioriza o
relacionamento com as empresas, razão pela qual esses clientes organizacionais representaram
50% do faturamento de hospedagem d o hotel durante o ano de 2014.
101
No que tange à variável “praça” do composto de marketing, constatou-se que o
intermediário que possui maior representatividade no que se refere à ocupação e ao
faturamento do hotel são as agências de viagem, correspondendo a 34%. Desse volume, 56%
correspondem às agências associadas à ABRACORP, que atendem somente clientes
organizacionais. As empresas representam a segunda maior demanda de clientes, com o
volume de 18% da ocupação do hotel. As reservas realizadas diretamente no site ainda são
inexpressivas, correspondendo a 3% da ocupação do hotel.
No que tange ao item “promoção” do composto de marketing, os executivos de
vendas realizam frequentes visitas às agências de viagem, com o objetivo de prospectar novos
clientes em potencial, anúncios com veiculação em revistas direcionadas para o segmento,
como nas revistas Flytour, Alatur e Guia Quatro Rodas. São realizadas também campanhas de
incentivo nas agências corporativas, buscando incentivar a utilização do hotel.
A partir das definições de estratégia estudadas no decorrer da pesquisa, a empresa
possui as informações necessárias para o delineamento das estratégias que conduzirão a
melhores resultados empresariais. Pôde-se observar, a partir do que foi exposto, que o hotel
reconhece a importância de um plano de marketing para a formalização das estratégias, a
favor do alcance dos objetivos organizacionais. O estabelecimento elabora um planejamento
estratégico de marketing e documenta por escrito, permitindo a visualização do melhor
método de alcance dos objetivos. Como parte desta pesquisa foi possível mostrar a efetividade
das estratégias de marketing através dos dados estatísticos e descritivos coletados diretamente
no hotel.
O Hotel Gran Marquise apresenta-se adequado às necessidades do turista de
negócios e eventos em termos de estrutura e serviços, pois tem se baseado em uma cuidadosa
estratégia de marketing: o mix de produto, que combina os segmentos de lazer e de negócios,
buscando alcançar nessas duas categorias nichos com poder aquisitivo dos níveis mais altos
aos populares, com políticas de preços respaldadas pela antecedência da reserva, além de
possuir uma cuidadosa estratégia de comunicação, que reforça o posicionamento alcançado
por cada um de seus produtos, lazer e negócios, com o objetivo de fidelizar seus clientes.
Observou-se ainda que a segmentação é vista como uma das funções
indispensáveis às ações estratégicas do hotel. Para o estabelecimento, a segmentação atua
como facilitadora no processo de tomada de decisão, ao mesmo tempo em que as ações são
orientadas para auxiliar no conhecimento das necessidades do público-alvo que se deseja
atingir. Em suma, destaca-se a importância dos hotéis estarem atentos às novas demandas de
mercado e às oportunidades de crescimento do setor de forma planejada, buscando, assim,
102
vantagem competitiva perante a concorrência e a consecução de resultados favoráveis.
As limitações da pesquisa dizem respeito ao aspecto metodológico, pois, por se
tratar de um estudo de caso, significa que os resultados obtidos não podem ser generalizados
para a população de meios de hospedagem, utilizando-se os recursos da inferência estatística.
Além disso, a interpretação dos depoimentos dos entrevistados pode conter vícios no tocante à
percepção do entrevistado quanto ao conteúdo das questões propostas.
Este trabalho será útil no meio acadêmico para a discussão teórica dos conceitos e
reunião de evidências de situações empíricas para verificar a aplicação daqueles, em situação
da vida real da organização analisada. Isso permitirá ter uma base para um questionamento e
aprofundamento, em estudos posteriores. No que tange ao meio empresarial, o trabalho irá
contribuir para aprofundar as teorias e pesquisas empresariais sobre marketing Estratégico,
marketing turístico e de serviços e sua aplicação nas organizações turísticas.
103
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108
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO HOTEL
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE NEGÓCIOS TURÍSTICOS
ORIENTAÇÃO: PROFª. DRA. KEILA CRISTINA NICOLAU MOTA.
MESTRANDA: MAGDA EDWIRGES NOBRE SILVA
QUESTIONÁRIO – HOTEL GRAN MARQUISE
TEMA: Estratégias de marketing da hotelaria para a promoção do turismo de negócios e
eventos: um estudo de caso no Hotel Gran Marquise em Fortaleza/CE.
OBJETIVO DO TRABALHO: Analisar as estratégias de marketing da hotelaria
direcionadas aos clientes organizacionais no Hotel Gran Marquise.
QUESTIONÁRIO DE ESTUDO DE CASO
A – ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA
1. Nome:
2. Público-alvo:
3. Classificação:
4. Vinculação à rede hoteleira:
5. Estrutura Organizacional (número de funcionários e disposição):
6. Taxa média de ocupação (citar os meses de cada uma e a tx de ocupação média de cada
uma)
6.1. Alta ocupação:
6.2. Baixa ocupação:
6.3. Média ocupação:
6.4. Média anual:
7. Unidades habitacionais:
7.1 Tipos de UHs:
7.2 Valores das diárias (tarifas praticadas e percentuais de desconto/negociação,
principalmente para os corporativos, inclusive as divergências entre tarifas de alta, média e
baixa estação):
8. Serviços oferecidos pelo hotel:
9. Visão e missão do hotel:
109
B – ESTRATÉGIAS DE MARKETING
a) Como está estruturado o setor de marketing do hotel (organograma)?
b) Como ocorre o processo estratégico de marketing do hotel? O hotel adota algum modelo de
segmentação (fórmula 8-S, modelo dos 4 P‟setc)? Caso positivo, qual?
c) O hotel possui um planejamento anual de marketing e um planejamento estratégico de
longo prazo para dois, três ou mais anos? Caso positivo, quem elabora, quem participa, quem
aprova, como se aplica e como se mensuram os resultados alcançados?
d) Qual a porcentagem do faturamento bruto que é aplicado em marketing anualmente?
e) O hotel possui alguma autonomia de atuação na área estratégica de marketing em relação
ao grupo a que pertence? Caso positivo, em que ações?
Sim
Não
f) Qual a estratégia promocional adotada pelo hotel?
Venda pessoal
Propaganda
Publicidade
Promoção de vendas (amostras grátis, descontos, brindes etc.)
g) Há estratégias de promoção diferenciadas para os clientes corporativos? Caso positivo,
explique como ocorre o processo.
Sim
Não
h) Quais os meios de comunicação utilizados para a divulgação?
Mídia eletrônica (TV, rádio, filmes etc.)
Mala direta
Telemarketing
Mídia impressa (jornais, revistas etc.)
Site
Outros:
i) O hotel disponibiliza material informativo aos clientes corporativos com informações sobre
o hotel e a cidades? Caso positivo, descreva como isso ocorre.
Sim
Não
110
j) Existe alguma estratégia de marketing diferenciada para o período de baixa estação? Caso
positivo, especifique.
Sim
Não
k) Qual a efetividade dos meios de divulgação que o hotel emprega?
l) Quais as características de comercialização e vendas dos produtos da empresa?
m) Quais as características da estratégia de comunicação e marcas que a empresa desenvolve?
n) Como se estrutura a política de orientação para o cliente da empresa?
o) Como se concretiza a estratégia de orientação ao cliente que a empresa segue?
p) Quais as estruturas e motivações do canal de distribuição (ex: agência) que utilizam?
q) Qual o peso dos operadores e agências na comercialização da empresa?
C – SEGMENTAÇÃO
a) O hotel procura conhecer seus clientes e segmentá-los?
Sim
Não
b) Como é feito o processo de pesquisa de marketing da sua base de clientes?
c) Que variáveis são consideradas no processo de segmentação dos clientes organizacionais?
Geográfica
Psicográfica
Demográfica
Socioeconômica
Taxa de uso
Benefícios
Outras __________________________________
d) Como os seus serviços são posicionados perante o mercado? Defina o público que atende e
o slogan.
e) O hotel possui como estratégia de marketing a segmentação por diferenciação (divisão em
dois ou mais segmentos) ou nicho de mercado (divisão em apenas um segmento)?
111
f) Qual(is) o(s) mercado(s)-alvo(s) que o hotel atende?
g) Qual a política de preços adotada a partir da segmentação perante a concorrência?
Baixo preço
Acompanha o preço
Não compete em preço
i) Como são incorporadas as necessidades e motivações dos clientes no processo de inovação
de produtos da empresa?
j) Em que medida é possível personalizar os serviços segundo o segmento alvo?
k) Existem canais diretos de comercialização que a empresa utiliza para os seus segmentos
alvo?
D – PERFIL DO TURISTA DE NEGÓCIOS E EVENTOS
a) Qual o percentual de viajantes de negócios do hotel?
b) Em qual período o hotel é mais procurado pelos viajantes de negócios? (Considerar
períodos do ano e também média estação).
Na alta estação
Na baixa estação
Na média estação
c) O hotel possui grande representatividade na baixa temporada? Defina os meses.
Sim
Não
d) Qual a permanência média desse público?
e) O público de negócios é considerado mais exigente que os demais? Explique.
f) Do ponto de vista do hotel, quais as preferências do viajante de negócios?
g) Qual o perfil do viajante de negócios que se hospeda no hotel?
Grupo corporativo
Viajante de incentivo
Viajante individual
Empreendedor
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h) Quem geralmente negocia com o hotel?
Cliente usuário (hóspede)
Cliente pagante (empresa)
i) O faturamento gerado por ele é significativo? Qual percentual?
Sim
Não
j) Quais as principais atividades realizadas pelos turistas de negócios?
Reuniões de negócios
Eventos
Viagens de incentivo
Treinamentos
Outros __________________________________
k) São desenvolvidas políticas de relacionamento e fidelidade com os viajantes de negócios?
Caso positivo, descreva-as.
Sim
Não
l) Quais são os serviços especializados para o público de negócios?
Pessoal fluente em outros idiomas
Telefone
Business center
Internet
Wireless computador
Impressora
TV por assinatura
Restaurante 24 h
Serviço de quarto 24 h
Transfer
Lavanderia 24 h
Mensageiro
Outros:_____________ .
m) Descreva as políticas e ações direcionadas para a captação de viajantes de negócios.
n) Há convênios ou parcerias com outras empresas para a captação de hóspedes? Caso
positivo, descreva-os.
Sim
Não
o) O hotel adota alguma diferenciação no processo de vendas destinado ao viajante de
negócios? Caso positivo, em que ações?
Sim
Não
p) Há diferenciação de tarifas para os viajantes de negócios? Caso positivo, descreva-as.
Sim
Não
q) Qual a porcentagem de viajantes de negócios que retornam ao hotel por terem gostado da
cidade e dos serviços do hotel?
113
E - MARKETING DE RELACIONAMENTO
a) Como está estruturada a gestão das contas corporativas do hotel?
b) A empresa possui um objetivo claro e definido em cada contato empresarial?
c) Como a emprega organiza o processo de feedback (retroalimentação) e aprendizagem a
partir das experiências dos clientes?
d) Como a empresa mede o retorno dos clientes (uso repetido de seus serviços)?
e) Em qual cidade o Hotel Gran Marquise possui maior representatividade?
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ANEXO A – ORGANOGRAMA DO HOTEL GRAN MARQUISE 2014
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ANEXO B– DECLARAÇÃO DE CORREÇÃO ORTOGRÁFICA DO TRABALHO
116
ANEXO C – DECLARAÇÃO DE USO DOS DADOS E INFORMAÇÕES PARA FINS
EXCLUSIVOS PREVISTOS NA PESQUISA
117
ANEXO D – FICHA CORPORATIVA 2014 – HOTEL GRAN MARQUISE
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