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Implementação e Mensuração da Estratégia de
Orientação para o Mercado
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Marketing
BEATRIZ DE CASTRO SEBASTIÃO PEREIRA
Universidade de São Paulo
[email protected]
RESUMO
O acirramento da competição na maioria dos ambientes econômicos fez com que as empresas
repensassem suas estratégias, de forma a entregar efetivamente um valor superior aos seus
clientes. A evolução do conceito de marketing, passando a ter como ponto principal o cliente
no centro da estratégia empresarial, fez com que as empresas passassem a ter uma orientação
estratégica voltada para o mercado. Porém, o conceito de marketing e a orientação para o
mercado são de difícil implementação, devido a fatores culturais, incompatibilidade com
metas organizacionais de curto prazo e sistemas de remuneração, falta de comunicação
vertical e horizontal e até mesmo a incompreensão dos conceitos em si. Por outro lado, a
ausência de mecanismos confiáveis para a mensuração dos resultados da orientação para o
mercado faz com que as empresas não consigam perceber a sua verdadeira importância. Neste
trabalho são discutidas as escalas mais difundidas de mensuração da orientação para o
mercado, propostas nos anos 90, bem como uma escala atual que visa superar as limitações
das anteriores. Entretanto, o descompasso entre a teoria de marketing e as práticas
empresariais é mais um limitador da implementação da orientação para o mercado, orientação
esta que contribui também para o melhor desempenho da econômica como um todo.
Palavras-chave: orientação para o mercado, estratégia, conceito de marketing
ABSTRACT
The increase of competition in the majority of economic environments has made the
companies to rethink their strategies, in order to deliver more effective superior value to their
customers. The evolving of the marketing concept, starting to have the customer in the center
of the company as the main point of its strategy, made the organizations to develop a
marketing orientation. Nonetheless, the marketing concept and the market orientation are
difficult to implement¸ due to cultural factors, incompatibility with short term organizational
goals and remuneration systems, lack of vertical and horizontal communication and even
though the incomprehension of the concepts. On the other hand, the absence of trustworthy
mechanisms to measure the results of the market orientation makes companies to
misunderstand its true importance. This article discusses the most spread out measure scales
of market orientation, proposed in the 90’s, as well as an up to date scale that aims to surpass
the limitations of the previous ones. However, the gap between theory and business practice is
1
another limitation to the implementation of the market orientation, an orientation that also
contributes for the best performance of the economy as a whole.
Key words: market orientation, strategy, marketing concept
2
I. Introdução
As empresas há muito adotaram o discurso de que o cliente está em primeiro lugar. A
satisfação dos clientes passou a ser foco de preocupação empresarial principalmente com o
acirramento da competição na maior parte dos setores da economia. Com o início deste novo
século, intensifica-se ainda mais a disputa pelos mercados, inclusive em indústrias que
pareciam não serem atingidas pelos desaquecimentos econômicos. Conseqüentemente, as
empresas que não têm uma gestão orientada para o longo prazo, tomando ações que visam
resultados imediatos, não serão competitivas. Ao invés de preverem mudanças de mercado,
adaptarem-se às novas tecnologias e buscarem cada vez mais oferecer produtos com alto valor
percebido, essas empresas resistem às mudanças conjunturais e estruturais da economia, e
acabam por perceber o problema quando já é tarde demais.
Em um mundo em que a demanda por bens e serviços está cada vez mais madura e as
organizações civis primam por garantir o bem estar geral através da disponibilização de
informação ou até de intervenções governamentais, as empresas não podem mais se dar ao
luxo de oferecer um produto de boa qualidade e preço, se este ferir o bem estar geral da
população. A sociedade se mostra cada vez mais responsável em relação às práticas de
consumo que não prevêem questões de longo prazo. Os consumidores também não aceitam
com tanta facilidade produtos de baixa qualidade ou que sejam prejudiciais à saúde.
Toda essa nova dinâmica social contribuiu para o desenvolvimento das teorias de marketing,
que cada vez mais têm incluído em seus conceitos preocupações com o bem estar da
sociedade como um todo. Essa preocupação ocorre em um momento de intensa globalização,
do advento da internet e de outras formas de comunicação que geram um acesso mais rápido
às informações, e o aumento da exclusão social e da pobreza no mundo subdesenvolvido.
Empresas que realizaram práticas desleais, ou que causaram algum tipo de impacto nocivo ao
meio-ambiente ou à sociedade foram punidas drasticamente pelos próprios consumidores, e
também pelos governos ou instituições reguladoras de países mais evoluídos nesse aspecto.
Outras empresas também tiveram problemas, seja porque não conseguiram construir uma
oferta de valor ao mercado, ou então aquelas que entraram em guerras de preços. Algumas
empresas, por outro lado, perceberam tarde demais mudanças na demanda, ou não se
adaptaram às dinâmicas de mercado, e muito menos despontaram em termos de tecnologia.
Diante de uma quantidade significativa de histórias de sucesso e de fracasso, as empresas
aceitaram a necessidade de voltar-se para seus clientes e para outros stakeholders. Elas
tiveram que não só desenvolver fortes áreas de vendas, como também desenvolver práticas de
marketing aliadas à estratégia da empresa, preocupando com a satisfação dos clientes, criação
de valor e lucratividade, e não somente com as receitas de vendas.
Entretanto, percebe-se claramente que as empresas dizem estar focando na satisfação de seus
clientes, mas com menos intensidade observamos empresas que realmente conseguem reter e
atrair mais clientes. Ao contrário, muitas vezes as empresas implantam técnicas desenvolvidas
pelos teóricos, consultores ou outras empresas sem ao menos analisar a adequabilidade,
viabilidade e rentabilidade do projeto. A dificuldade em atingir estes objetivos reside também
na necessidade de alterar estruturas há muito arraigadas nestas empresas, de tal sorte que
modificar efetivamente a cultura organizacional depende da superação do status quo.
3
O objetivo geral desta pesquisa é entender o que é orientação para o mercado, seu estágio de
desenvolvimento e as técnicas existentes para sua análise. O primeiro objetivo específico será
o de analisar as técnicas existentes para a realização do controle de marketing que visa à
orientação para o cliente por parte da empresa. O segundo objetivo específico será o de
identificar e compreender as principais dificuldades e barreiras enfrentadas pelas organizações
na implementação da filosofia de orientação para o cliente, de tal sorte que ao final do estudo
possamos verificar também as principais lacunas existentes entre a teoria e as práticas de
Marketing. O desenvolvimento da pesquisa se dará em uma revisão crítica da literatura
referente ao tema. Dessa forma, serão analisadas as técnicas existentes de mensuração da
orientação para o mercado, seus pontos positivos e negativos, e as dificuldades de
implantação por parte das organizações.
II. Revisão Teórica
1. A Evolução do Conceito de Marketing
O conceito de marketing significa um valor amplo e permanente ou a uma filosofia
disseminada e compartilhada pelos funcionários de todos os escalões da organização, que a
orienta em seu relacionamento com os mercados que serve. Atualmente o preceito central do
conceito de marketing é o cliente como foco das ações tomadas pelas organizações, e isso foi
resultado das mudanças na dinâmica econômico-social que fez com que os profissionais e
acadêmicos de marketing tivessem que propor novas técnicas e abordagens para lidar com
ambientes competitivos em constante evolução.
Diversos autores sustentam que o esforço empresarial deve ter o foco no cliente. Um dos
pioneiros em colocar o cliente no início do processo empresarial foi Drucker (1954: 37),
afirmando que o marketing é a visão de todo o negócio visto do ponto de vista do cliente. Por
isso, o propósito empresarial deve ser criar clientes satisfeitos.
Felton (1959: 55) define o conceito de marketing como um estado de espírito da empresa que
insiste na integração e coordenação de todas as funções de marketing que, por outro lado,
fundem-se com todas as outras funções corporativas, pelo princípio básico de produzir o
máximo retorno no longo prazo.
Levitt (1960: 55) defendeu a idéia de que os gestores não deveriam pensar a indústria como
um processo de fabricação de produtos, mas sim como um processo de satisfação de clientes.
O foco em vendas revela a necessidade do vendedor em converter seus produtos em dinheiro,
enquanto marketing seria a preocupação de satisfazer o cliente em todo o processo, ou seja, na
criação, entrega e consumo do produto. Sendo assim, uma empresa com orientação para o
marketing tenta criar produtos e serviços que os clientes querem comprar. As informações dos
clientes são usadas para que os produtos se tornem conseqüência do esforço de marketing.
Kotler e Levy (1969) defenderam uma ampliação do conceito de marketing. Para os autores,
marketing era visto como uma atividade para encontrar e estimular compradores para o que as
empresas produzem, envolvendo desenvolvimento de produtos, precificação, distribuição e
comunicação. Nenhum esforço, no entanto, fora tomado para verificar a eficácia do marketing
em outras áreas. A primeira definição que os autores propuseram e que ampliou o conceito de
marketing foi o de que toda organização “produz” algum tipo de produto, que pode ser um
bem tangível, um serviço, uma pessoa, uma organização ou uma idéia. Além disso, uma
organização teria muitos grupos de consumidores, ou seja, todos aqueles que têm algum
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interesse na organização, podendo ser fornecedores, clientes atuais e potenciais, investidores,
públicos como agências governamentais e o público em geral.
Kotler (1972) defende ainda que o conceito de marketing deveria evoluir para algo ainda mais
abrangente. O conceito de marketing se refere a todas as organizações e seus relacionamentos
com todos os públicos. Marketing pode ser aplicado para transferências de recursos que não
envolvessem pagamento, e é relevante para qualquer situação em que se possa identificar uma
organização, um cliente e produto. O marketing preocupa-se em como as trocas são criadas,
estimuladas, facilitadas e valorizadas.
Atualmente, o conceito de marketing vem ganhando uma nova dimensão, sustentada por
muitos teóricos e também pelas empresas. De acordo com Kotler (2000: 47), essa é a
orientação de marketing societal, na qual as organizações não devem apenas satisfazer seus
clientes, como também melhorar ou preservar o bem-estar dos mesmos ao mesmo tempo em
que melhoram o bem-estar geral da sociedade.
2. Orientação para o Mercado
A orientação para o mercado passou a ser preocupação crescente dos acadêmicos de
marketing e de administração devido às mudanças sociais que alteraram o relacionamento das
empresas e outras entidades com seus consumidores e públicos de interesse. Por colocar o
cliente como foco empresarial, Drucker (1954) foi pioneiro também nessa orientação.
Lear (1963), apontou o paradoxo entre o discurso e as práticas empresarias, afirmando que
muitas empresas dizem ser orientadas para os clientes, mas suas práticas sugerem que o
discurso não era efetivamente implementado.
A orientação para o mercado, de acordo com Narver e Slater (1990: 21), é a cultura
organizacional que estimula os comportamentos necessários à criação de valor superior para o
cliente de forma mais eficaz e eficiente, proporcionando desempenho superior e sustentado.
Shapiro (1988: 120-121) afirma que orientação para o mercado representa uma gama de
processos que passam por todos os aspectos de uma companhia, e seria composta por três
características: a compreensão por todos os membros da organização de seus mercados-alvo e
as influências de compra envolvidas; a tomada de decisões táticas e estratégicas de forma
interfuncional e interdivisional; as divisões e funções organizacionais devem tomar decisões
coordenadas e executá-las com comprometimento.
Kohli e Jaworski (1990: 3-4) discutem a diferença entre orientação para o mercado e
orientação para o marketing (market orientation x marketing orientation). Orientação para o
mercado é considerado o termo mais adequado, mostrando uma preocupação que não é só de
marketing; é mais politicamente correto, não exacerbando a importância de marketing e dá o
devido foco de atenção ao mercado, o que inclui os consumidores e as forças que os afetam.
De acordo com Webster (1994: 15), o antigo conceito de orientação para o mercado seria
composto por orientação para o cliente, inovação e lucratividade como recompensa por criar
clientes satisfeitos, ou seja, uma filosofia gerencial que enxerga o negócio através do ponto de
vista do cliente. O principal problema é que a abordagem garante uma grande responsividade
e melhoria incremental, mas falha em gerar grandes inovações, e faz com que as empresas
foquem sua estratégia em clientes atuais. Muitas necessidades não são articuladas pelos
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clientes, sendo necessário buscar outras maneiras de aprendizagem. A busca pela satisfação
dos clientes pode trazer problemas para a organização, pois o próprio desenvolvimento de
uma medida de satisfação é difícil, muitas vezes medindo a atividade ou clientes errados ou
sem revelarem valor ou satisfação relativos. Os esforços para medir satisfação de clientes
suprimem outros indicadores de desempenho como sucesso de novos produtos ou
aprendizagem organizacional, gerando um foco de curto prazo, desencorajando decisões de
risco em desenvolvimento de produtos e processos. (SLATER, 2001)
O novo conceito é mais que uma filosofia, é uma maneira de fazer negócios, incluindo
orientação para o cliente, inteligência de mercado, competências distintas, entrega de valor,
atingimento de mercado-alvo e da proposta de valor, administração de qualidade total definida
pelos clientes, lucratividade ao invés de volume de vendas, administração de relacionamentos,
melhoria contínua e cultura organizacional focada no consumidor (WEBSTER, 1994). Dessa
forma, ele revela o comprometimento com a compreensão das necessidades expressas e não
expressas dos clientes e das habilidades e planos dos competidores, através de aquisição e
avaliação de informações de mercado de uma maneira sistemática e antecipatória. Mesmo
utilizando as mesmas ferramentas de marketing, as empresas orientadas para o mercado de
segunda geração desenvolveram técnicas para entender as necessidades não articuladas dos
clientes, como a observação do uso dos produtos. Além disso, a nova abordagem busca
constantemente por mercados não atendidos e que são potenciais (SLATER, 2001).
Diversos estudos destacam a relação entre orientação para o mercado e desempenho. Pelham
(2000) mostra que a orientação para o mercado tem relação positiva e significativa com uma
gama de medidas de desempenho, tais como eficácia de marketing, crescimento de vendas,
market share e lucratividade. Por outro lado, os estudos de Narver, Jacobson e Slater (1999
apud NOBLE, SINHA e KUMAR, 2002) mostram uma relação positiva entre orientação para
o mercado e crescimento de vendas, mas não em relação ao retorno sobre investimentos
(ROI). Em outros estudos, a orientação para o mercado mostrou relação positiva com retorno
sobre os ativos (ROA) (Narver e Slater, 1990), crescimento de vendas e sucesso de novos
produtos (Slater e Narver, 1994) e qualidade de produto relativa (Pelham e Wilson, 1996).
3. Implementação do Conceito de Marketing e da Orientação para o Mercado
Diversos autores destacaram a dificuldade da implementação do conceito de marketing e da
filosofia de orientação para o mercado. (LEAR, 1963; WEBSTER, 1994; DAY, 1994;
PELHAM e WILSON, 1996 apud URDAN, 1999). Eles apontam a discrepância entre a
evolução da teoria de marketing e as práticas empresariais; mesmo quando os executivos
conhecem os conceitos, observa-se dificuldade em torná-los realidade.
Kotler (1972) apontou que o conceito de marketing era muito mais proferido pelos altos
executivos do que executado pelos gerentes e funcionários pressionados pelas cobranças de
suas metas, geralmente expressadas em volumes de vendas.
Day (1994) observa um incipiente entendimento do conceito de marketing no âmbito do
exercício gerencial dentro das organizações, entretanto ainda havia carência de pesquisas
comprovando o vínculo entre o conceito de marketing e o desempenho organizacional.
Urdan (1999: 4-5) enumera algumas explicações para o paradoxo entre o conceito de
marketing e sua evolução: (1) as empresas não compreendem o conceito de marketing, (2) as
organizações não conseguem implementar o conceito de marketing, (3) apenas um número
6
restrito de empresas valoriza, compreende e é capaz de implementar o conceito de marketing,
(4) o conceito não se aplica a muitas organizações em virtude de fatores de mercado, (5) o
conceito de marketing é uma preocupação de relações públicas mas não dos administradores,
(6) as empresas valorizam outras orientações, como a de produção e a de vendas, (7) as
organizações aplicaram e abandonaram o conceito em virtude de resultados ruins e (8) os
estudiosos tratam de temas pouco relevantes para a maior parte das organizações.
Um dos principais problemas que causam também esse paradoxo é a linguagem utilizada
pelos acadêmicos. Em geral, os textos publicados referentes à questão e principalmente os que
abordam a mensuração do impacto da orientação no desempenho são de difícil compreensão
para os leigos. Além de terminologia complexa, as pesquisas quantitativas trazem conceitos
estatísticos sofisticados e que em geral não são do domínio do público empresarial. Isso fez
com que alguns autores demonstrassem uma preocupação em escrever textos mais simples e
com destaque para a implementação das ferramentas propostas.
Um exemplo de trabalho nesta linha é o de Kotler (1972), que além de comparar de forma
simples e prática as orientações para vendas e para o mercado, propõe uma ferramenta de
auditoria de marketing de fácil utilização. Outro autor que teve esse tipo de preocupação foi
Webster (1994), destacando o que é ser orientado para o mercado nos anos 90 e como atingir
essa orientação. As empresas que quiserem ser efetivamente orientadas para o mercado
deverão compreender como as necessidades dos clientes e as competências da organização
interagem em um ambiente competitivo, pois todos esses fatores convergem na formação do
valor percebido pelo cliente. Também é crucial que a organização conheça as ofertas e as
competências de seus concorrentes, e a visão dos consumidores em relação a esses fatores.
III. Escalas de Medida de Orientação para o Mercado
As escalas de medida de orientação para o mercado mais difundidas no meio acadêmico são
as de Narver e Slater e a de Jaworski e Kohli. Os trabalhos desenvolvidos por esses autores
foram realizados no início da década de 90, apesar da discussão crescente do tema nos meios
acadêmicos desde a década de 60. Ou seja, inicialmente pouco se evoluiu em termos de como
implementar o conceito, e muito menos em como mensurar se esse objetivo era atingido.
1. A Escala de Narver e Slater
Narver e Slater (1990: 20-21) propõem o desenvolvimento de uma medida válida para
verificar a verdadeira contribuição da orientação para o mercado no desempenho do negócio,
com o intuito de gerar um direcionamento específico para as empresas que querem ser
orientadas para o mercado, além de mostrar o real efeito que isso teria no desempenho. Para
os autores, uma empresa orientada para o mercado deve avaliar continuamente fontes
alternativas de vantagem competitiva sustentável, de forma que a organização possa ser mais
eficaz na criação de valor superior para seus clientes-alvo atuais e futuros.
Orientação para o mercado seria composta por três componentes comportamentais e dois
componentes decisórios: (1) orientação para o cliente, o que inclui todas as atividades
envolvidas na aquisição de informações sobre os consumidores e os segmentos de mercado;
(2) a orientação para o concorrente, que implica em atividades de inteligência de marketing;
(3) a coordenação interfuncional, ou seja, a utilização coordenada de recursos organizacionais
para a criação de valor superior aos clientes; (4) foco no longo prazo e (5) a lucratividade, que
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no caso de organizações sem fins lucrativos deve ser entendido como sobrevivência e
capacidade de pagar suas obrigações. (NAVER e SLATER, 1990: 21-22).
A pesquisa de Narver e Slater (1990, p. 23), foi realizada as unidades de negócio de uma
empresa norte-americana. A variável referente à performance foi o ROA (retorno sobre
ativos) do ano anterior de cada unidade em seu principal segmento de mercado, que foi
comparado ao ROA de todos os seus competidores (NARVER e SLATER, 1990: 24).
Os resultados obtidos pelos autores sustentam as hipóteses formuladas, revelando também que
a orientação para o mercado é um determinante importante de rentabilidade inclusive para
empresas de commodities. A orientação para o cliente foi considerada importante também em
qualquer ambiente (NARVER e SLATER, 1990: 32-33).
Em termos de confiabilidade de validade, a escala de Narver e Slater se mostrou adequada
para mensurar o relacionamento entre orientação para o mercado e desempenho
organizacional. O primeiro estudo a realizar uma comparação entre a escala de Narver e Slater
e Jaworski e Kohli foi realizado por Pelham e Wilson (1996), que apresentou maior
confiabilidade para a escala de Narver e Slater. Entretanto, a escala possui um enfoque menor
no fluxo de informações do que a escala de Jaworski e Kohli. Portanto, a escala parece ter
uma adequabilidade maior em mercados nos quais as preferências do consumidor são
conhecidas e com pouca alteração ao longo do tempo.
Um dos principais pontos negativos da escala de Narver e Slater é que ela avalia a orientação
para clientes e concorrentes através da perspectiva da própria empresa. Seria adequado, para
mensurar essa orientação, que se utilizasse dados advindos desses públicos, pois ao
negligenciar essa informação, a empresa adota uma visão míope em relação à orientação de
mercado. Além disso, a escala proposta por Narver e Slater não dá a posição relativa da
orientação para o mercado da organização em relação aos seus concorrentes (HARRIS, 2002).
Por outro lado, ao utilizar múltiplos respondentes, a escala dos autores aumenta
significativamente a validade e confiabilidade dos dados. Esse tipo de abordagem é essencial
para que possíveis vieses sejam identificados. Ao utilizar uma empresa os autores puderam
avaliar uma série de unidades estratégicas de negócio com base nas respostas de mais de uma
pessoa. Entretanto, a utilização de apenas uma empresa é uma limitação séria para a pesquisa.
A escala deveria ser testada também em empresas de diversas indústrias para verificar a
relação entre orientação para o mercado e desempenho em ambientes competitivos distintos, o
que implica também na extensão das pesquisas para outros países, para verificar a relação em
outros ambientes político-econômicos. Como a orientação para o mercado também não é algo
estático, os estudos do tema devem ser realizados preferencialmente de forma longitudinal.
2. A Escala de Kohli, Jaworski e Kumar
De acordo com Kohli e Jaworski (1990: 3) uma organização orientada para o mercado seria
aquela em que os três pilares do conceito de marketing – foco no cliente, marketing
coordenado e lucratividade – se manifestam operacionalmente.
São inversamente proporcionais à orientação para o mercado: lacuna entre discurso e prática
da alta gerência, ambigüidade da média gerência em relação à orientação para o mercado,
aversão ao risco, mobilidade e educação formal da alta gerência, atitudes negativas da alta
8
gerência frente à mudança, conflito interdepartamental e incapacidade dos gerentes de
marketing em ganhar a confiança de outros gerentes. O poder desempenhado pela alta
administração na definição da orientação estratégica da organização foi enfatizado. (KOHLI e
JAWORSKI, 1990). Esse resultado está em acordo com a observação de Felton (1959: 55) de
que a orientação deve partir dos altos escalões. Webster (1988: 37) afirma que a orientação
para o mercado é originada pela alta administração e que os valores e crenças associados á
orientação para o mercado são de responsabilidade da alta gerência. Contribuem também para
a orientação para o mercado a conectividade entre departamentos, um baixo nível de conflito
entre departamentos e um alto nível de preocupação com as idéias de pessoas de outros
departamentos (KOHLI e JAWORSKI, 1990: 9).
Em termos de sistemas organizacionais, alguns fatores são prejudiciais à geração e
disseminação da inteligência de mercado, bem como ao desenvolvimento de resposta à
inteligência de mercado, mas os mesmos fatores podem ser favoráveis à implementação da
resposta. Isto ocorre com departamentalização, formalização e centralização. Um sistema de
remuneração de gerentes baseado em fatores de mercado também aumenta a orientação. O
comportamento político, ou seja, a promoção de interesses próprios em oposição aos de
outros reduz a orientação para o mercado (KOHLI e JAWORSKI, 1990: 11-12).
Em relação às conseqüências da orientação para o mercado, existem evidências de três tipos
de benefícios: (1) provê clareza de foco e visão estratégica da organização, o que melhora o
desempenho; (2) provê benefícios psicológicos e sociais aos empregados e (3) gera atitudes
positivas dos consumidores, pois quanto maior a orientação para o mercado, maior a
satisfação e a taxa de compra repetida (KOHLI e JAWORSKI, 1990: 13).
Foram definidas também quatro variáveis contingenciais que têm relação positiva com a
orientação: (1) turbulência do mercado; (2) turbulência tecnológica do mercado em que a
empresa atua; (3) alto grau de concorrência da indústria em questão e (4) baixo grau de
aquecimento econômico (KOHLI e JAWORSKI, 1990: 14-15).
Uma observação muito importante é a de que a organização só deve empreender uma
orientação para o mercado se os custos associados forem inferiores aos resultados que possam
ser atingidos, já que em muitas indústrias a orientação para o mercado não lhes pareceu ser
crítica (KOHLI e JAWORSKI, 1990, p. 16).
Em seu segundo estudo acerca do tema, Jaworski e Kohli (1993: 53) procuraram entender
porque algumas organizações são mais orientadas para o mercado do que outras, e qual o
efeito da orientação para o mercado sobre os empregados e sobre o desempenho
organizacional (JAWORSKI e KOHLI, 1993: 54).
A análise dos resultados revelou que o sistema de remuneração foi a variável que apresentou o
maior impacto na orientação para o mercado. Por outro lado, a formalização não pareceu estar
relacionada com a orientação para o mercado, mas é necessária a realização de mais estudos
para ter um resultado conclusivo. A orientação para o mercado esteve associada aos fatores de
desempenho qualitativos, mas não pareceu estar relacionada com elementos objetivos.
Entretanto, a medida objetiva utilizada, o market share, talvez não seja a métrica adequada. O
efeito da orientação para o mercado pode não ser imediato, fazendo-se necessário um estudo
longitudinal para verificar o relacionamento de ambos. (JAWORSKI e KOHLI, 1993).
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Em um terceiro estudo sobre o tema, Jaworski, Kohli e Kumar (1993: 467) desenvolveram
uma nova medida de mensuração da orientação para o mercado, propondo um complemento
da medida proposta por Narver e Slater (1990). Os autores afirmam que essa escala não
aborda a velocidade com que a inteligência de marketing é gerada e disseminada na
organização e o número de itens não é suficiente para abordar atividades e comportamentos
específicos que denotam a orientação para o mercado.
Os autores identificaram então três componentes básicos da orientação para o mercado:
geração de inteligência, disseminação da inteligência e capacidade de resposta a essa
informação. Essa abordagem resulta em uma expansão do foco para a inteligência de
mercado; coordenação funcional com ênfase na geração de inteligência de mercado e foco em
atividades relacionadas ao processamento dessa inteligência. Essa visão permite determinar o
grau de orientação para o mercado (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR, 1993: 468).
A escala final foi denominada MARKOR, e revela o grau em que uma unidade de negócios
realiza atividades de geração de inteligência multidepartamentais; dissemina essa inteligência
horizontal e verticalmente por canais formais ou não e desenvolve e implementa programas de
marketing com base na inteligência gerada. (KOHLI, JAWORSKI e KUMAR, 1993).
Em termos de confiabilidade e validade, a escala de Jaworski e Kohli apresentou bons
resultados também (HARRIS, 2002). Como a escala proposta tem o foco para a inteligência
de mercado, ela será tão mais adequada quanto mais necessária for para o mercado em
questão a disponibilidade e manipulação de informações. Isso pode ocorrer quando as
necessidades dos clientes são de difícil compreensão e sofrem mudanças em ritmo acelerado.
Por outro lado, a escala parece não mensurar se a informação captada é compreendida e
incorporada à organização na forma de aprendizagem. Além disso, como ela busca a visão
dos executivos da empresa sobre a capacidade de resposta às mudanças de mercado, ela mede
as percepções da gerência e não as percepções do mercado (HARRIS, 2002: 243). O estudo
de Steinman et al. (2000, apud HARRIS, 2002) verificou que as percepções em relação à
orientação de mercado de respondentes da empresa diferem muito das de entes externos.
Essas observações não descartam a importância nem o crédito das informações fornecidas
pelos profissionais da organização, mas sim que gerentes de uma organização não estão em
posição de garantir dados adequados em relação às visões de outros participantes do mercado.
A escala de Kohli, Jaworski e Kumar também falha em mostrar a posição relativa da empresa
frente aos seus concorrentes no que tange à orientação para o mercado (HARRIS, 2002).
Outro ponto relevante em relação a essa escala é não foi realizada uma pesquisa longitudinal,
inviabilizando o estabelecimento de uma relação causal entre os itens que compõem a
orientação para o mercado. A amostra utilizada possuía apenas empresas dos EUA, fazendo
com que não se possa afirmar que essas relações ocorram em outros ambientes competitivos.
5. A Escala de Harris
A maioria dos estudos conduzidos após a publicação dos trabalhos de Narver e Slater e dos
trabalhos de Kohli, Jaworski e Kumar apenas utilizaram as escalas propostas pelos autores. A
maioria dos estudos subseqüentes apenas fez mudanças singelas os então buscaram comparar
as duas escalas, ou combiná-las apenas com a supressão de itens em que ocorresse
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sobreposição. Um dos trabalhos mais avançados no que tange a superação dos problemas
verificados nessas escalas e suas aplicações é o de Harris (2002).
O autor realizou entrevistas exploratórias em profundidade com gerentes e executivos com
diferentes experiências e procedências, buscando conhecer também a visão dos entrevistados
como clientes e concorrentes. Após essa fase, Harris (2002) identificou três dimensões da
orientação para o mercado: (1) orientação para o cliente – foco no cliente, conduzido pelo
cliente ou orientado para o cliente; (2) orientação para o concorrente e (3) coordenação
interfuncional – o nível com que cada divisão, departamento ou setor da organização aceita
igual e conjunta responsabilidade em servir o mercado (HARRIS, 2002: 245).
Somente a alta gerência é insuficiente para julgar cada componente da orientação para o
mercado. Apesar de a metodologia proposta ser muito complexa, ela não possui os de pontos
fracos apontados em outras metodologias tradicionais (como a de Narver e Slater, 1990 e de
Kohli, Jaworski e Kumar, 1993). O autor montou um questionário que foi customizado para
os três tipos de respondentes: intra-firma, cliente e competidor. (HARRIS, 2002: 250-251).
Como em estudos precursores a orientação para o mercado se mostrou altamente
correlacionada com o desempenho das organizações, o autor utilizou medidas de desempenho
para validar a escala. Os executivos deviam avaliar subjetivamente a performance de suas
companhias nos últimos anos. Em termos de lucratividade, foi comparado com o de seus
competidores o retorno sobre o investimento (ROI) e lucro líquido. Os executivos
compararam também o crescimento de vendas de sua empresa e o market share em relação
aos seus concorrentes. Os resultados obtidos comprovaram relação significativa entre
orientação para o mercado e as medidas de desempenho utilizadas (HARRIS, 2002).
Apesar de ser um estudo muito bem elaborado e completo, o trabalho de Harris (2002)
também possui deficiências. Não é possível estabelecer relação causal entre orientação para o
mercado e desempenho, pois não foi realizado um estudo longitudinal. As pesquisas foram
realizadas apenas no Reino Unido, e como a escala ainda não foi largamente utilizada, não se
pode afirmar se ela é válida para outros países. Ao solicitar a indicação de respondentes
externos para membros da empresa, pode-se ter um viés devido à indicação de respondentes
que compartilhem os mesmos valores que o respondente da organização questão.
IV. Conclusões e Limitações do Estudo
A revisão literária realizada no presente trabalho revela a importância atribuída ao conceito de
marketing e em particular à orientação para o mercado nos últimos cinqüenta anos. Essa
preocupação é notável, devido à extensa produção acadêmica referente aos temas em questão.
Com menor ênfase, aparecem também relatos de grandes empresas, que procuraram discutir o
assunto ao delinear a estratégia dessas corporações.
Entretanto, até hoje ainda há uma grande lacuna entre o que é produzido pelos acadêmicos da
área e o que é colocado em prática pelas empresas. Nota-se que as empresas e até outros tipos
de organização reconhecem a importância da orientação para o mercado e do conceito de
marketing como um todo. Porém, a tradução dessa preocupação em ações que levem a essa
orientação estratégica ainda é um dos principais desafios aos executivos e gerentes.
As ações necessárias para a implementação de um alto nível de orientação para o mercado,
são de difícil aplicação por uma série de razões. Primeiramente, a verdadeira orientação para
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o mercado só é atingida quando toda a organização está sensibilizada e comprometida em
gerar valor para o cliente. Como esse comprometimento requer uma cultura efetivamente
voltada para o cliente, torna-se muito difícil atingir esse patamar, pois criar qualquer tipo de
cultura dentro de uma organização não é tarefa fácil e nem factível no curto prazo. Além
disso, é indispensável que a organização crie um sistema de avaliação, reconhecimento e
remuneração que garanta que a orientação estratégica não seja incompatível com esses
sistemas, tentando reduzir possíveis conflitos de interesse.
O descompasso apontado no estudo entre o desenvolvimento teórico e a aplicação dos
conceitos nas organizações é em parte explicado pela dificuldade do público executivo em
entender os textos acadêmicos, muitas vezes com uma linguagem extremamente rebuscada e
carregada de conceitos e análises estatísticas que não são de domínio do público em geral.
É importante salientar também que o conceito de marketing e a orientação para o mercado
foram largamente discutidos e se encontram em um estágio avançado, mas ainda sem um
consenso entre os pesquisadores. A relação direta e positiva entre orientação para o mercado e
desempenho organizacional já foi comprovada por diversos estudos. Entretanto, as técnicas
de mensuração da orientação ainda precisam ser melhor desenvolvidas. As organizações não
conseguem prever quanto custará a orientação e quais benefícios a estratégia gerará.
Como o objetivo final da buscar uma orientação para o mercado é entregar valor aos clientes
de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes, os mecanismos de mensuração da
orientação idealmente deveriam fornecer às empresas sua posição relativa ás outras empresas.
A obtenção da posição relativa só é viável se for realizado um método comparativo, e isso só
seria possível através de uma avaliação com empresas que competem entre si. O que pode ser
feito é a criação de algum tipo de chave que permita à empresa realizar a avaliação
isoladamente. Mas, como a orientação para o mercado é um conceito dinâmico, qualquer
padrão estabelecido não pode ser considerado anacrônico.
Por outro lado, para a realização de um estudo focado em algum tipo de setor, ou porte de
empresa, ou comparação de unidades estratégicas de uma dada empresa, podemos utilizar
uma das escalas disponíveis e testadas em larga escala, como a de Narver e Slater ou a de
Kohli, Jaworski e Kumar. Entretanto, essas escalas possuem uma série de limitações
metodológicas. A escala de Harris, que procurou superar essas limitações, é mais recente e,
portanto, ainda não existem estudos que sustentem sua superioridade.
Entre as limitações encontradas nas escalas de Narver e Slater e de Kohli, Jaworski e Kumar,
chegamos à conclusão que a primeira é mais adequada para a aplicação em qualquer contexto.
Porém, como a escala foi largamente testada apenas nos Estados Unidos e em países da
Europa, seria interessante analisar a aplicabilidade da escala em outros contextos em estudos
futuros. No Brasil, por exemplo, existem poucos trabalhos que procuraram identificar o
estágio de desenvolvimento da orientação para o mercado.
Os temas abordados no estudo são de extrema relevância não só para o marketing, mas para
toda a teoria de administração. Devido a sua importância no desenvolvimento e entrega de
valor aos clientes, sendo assim uma das principais fontes de vantagem competitiva para as
organizações, a orientação para o mercado é positiva para quem a emprega e também para o
mercado em que é encontrada. Isso revela uma maior importância da orientação, pois na
medida em que as empresas melhoram suas práticas de marketing, elas melhoram não só o
seu desempenho, mas o da economia como um todo. Portanto, os estudos e principalmente a
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aplicação das descobertas devem adquirir maior importância, possivelmente reduzindo a
lacuna identificada entre teoria e prática.
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