Portais corporativos: uma ferramenta estratégica Marketing no

IMPRESSO ESPECIAL
CONTRATO
N.º 050200271-9/2001
ECT/DR/RJ
Sociedade Brasileira
de Patologia Clínica
Medicina Laboratorial
nº 26
novembro / 2006
Portais corporativos:
uma ferramenta estratégica
Uma das várias possibilidades que a internet oferece para o
mundo dos negócios é o portal corporativo. Este espaço
virtual que a empresa "utiliza" na rede mundial de
computadores tem o potencial de ser uma importante
ferramenta estratégica.
No Brasil, ainda são poucas as organizações que criaram o
seu portal, principalmente no setor de laboratórios clínicos.
Nesta entrevista, o consultor Ricardo Saldanha explica o que
é um portal corporativo, o que deve ser considerado na
decisão de implantá-lo, sua importância e os benefícios que
ele pode trazer para a empresa.
Leia a entrevista completa na página 2.
Marketing no mercado de saúde
Em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas são forçadas a modificar suas
estratégias nos negócios e no relacionamento com o mercado. Hoje em dia, com o consumidor
mais bem informado, não basta conquistar novos clientes. É preciso manter os que já existem
mas podem ser arrebatados pelo concorrente.
Neste artigo, os médicos e especialistas em administração na área de saúde, Eduardo Blay
Leiderman e Paola Zucchi, mostram a importância das empresas que atuam nesse setor
orientarem suas estratégias para o marketing, de modo a se organizarem para compreender os
desejos e as necesssidades dos seus clientes.
Leia o artigo completo na página 5.
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1
Portais corporativos:
Uma ferramenta estratégica
Existem diferenças entre intranet e portal
corporativo?
Foto: divulgação
Os portais corporativos podem ser vistos como a evolução das intranets. São as "intranets de terceira e quarta
geração". Hoje, do ponto de vista conceitual, a idéia de
portal corporativo passa necessariamente por uma visão
de integração entre internet, intranet, extranet e sistemas
legados. Mas nem todas as empresas precisam integrar
tudo - e aí começamos a falar em portal corporativo com
ênfase em intranet, com ênfase em internet, e assim por
diante.
O que difere, de fato, um portal corporativo de uma
intranet mais primária não são as características físicas,
mas sim a visão estratégica. Portais corporativos querem
apoiar diretamente o negócio, estão voltados a ajudar as
empresas a serem mais competitivas na economia do conhecimento. Estamos falando, portanto, de administração
de empresas no século 21 - e não de um sistema acessório e básico, como uma intranet, onde prevalece apenas a
visão de repositório e de comunicação interna. Vale notar
que o portal engloba tudo o que as intranets têm, mas vão
além, muito além.
Ainda são poucas as organizações no Brasil que têm um portal corporativo na internet.
No setor de laboratórios clínicos esse número
é ainda mais reduzido. Em alguns casos, isso
se deve ao desconhecimento do que é essa
ferramenta e do potencial que ela apresenta.
Antes de tomar a decisão de implantar um
portal corporativo é importante analisar cuidadosamente os benefícios que ele pode trazer e as necessidades da empresa. É preciso
considerar, também, que existem portais com
níveis diferentes de sofisticação e de complexidade.
Nesta entrevista, o consultor Ricardo
Saldanha explica o conceito de portais
corporativos, o que deve ser considerado na
decisão de implantá-lo e como ele pode ser
útil para a empresa.
Saldanha é sócio diretor da Plena Consultores e diretor do pólo-São Paulo da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
(SBGC).
2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
É difícil ou complicado criar e implantar um
portal corporativo?
De certa forma, sim. Se ele for encarado como este
elemento estratégico, que dá agilidade à empresa, então
é preciso pensá-lo, planejá-lo e construí-lo como um elemento que congrega e dá vazão a várias demandas, de
diversas áreas. É aí que surge a complexidade.
Outro aspecto relacionado a isso está no fato de que
vivemos um momento de transição. Portanto, além da preocupação com aspectos técnicos, é fundamental focar
também a gestão da mudança, favorecendo a adoção.
Portais corporativos são, portanto, soluções sócio-técnicas - usam a tecnologia, mas impactam fortemente os
processos de negócio, mexem na vida cotidiana dos usuários.
É comum falarmos em fazer um "projeto de portal
corporativo" mas, na verdade, ele é algo vivo, orgânico,
que, pela flexibilidade e integração, cresce continuamente. Se isso não for planejado, é fácil virar uma "colcha de
retalhos" - característica ainda muito presente na maioria
das intranets, por exemplo, que crescem
desordenadamente, sob demanda. Isso precisa ser evitado e só o diagnóstico, o planejamento e a governança
solucionam o problema.
Como a empresa pode descobrir que
chegou o momento de ter o seu portal
corporativo? Essa decisão depende do
porte da empresa?
Vivemos um mundo em que a velocidade e a agilidade
são fundamentais para manter a competitividade. Isso implica dizer que todas as empresas têm a ganhar com um
portal corporativo. Entretanto, é nítido que para as "intensivas em conhecimento" trata-se de um item de sobrevivência, de missão crítica. Estão nesta categoria aquelas
empresas que usam, processam e vendem informação e
conhecimento.
O IMP-Brasil (Índice de Maturidade dos Portais
Corporativos no país) mostra que grandes empresas de
serviços, situadas no Sudeste são as mais interessadas
em portais. Fica claro que elas, por serem grandes, lidam
com muita informação e conhecimento - e precisam colocar ordem no caos. Por serem de serviços, vendem seu
know-how (são intensivas em conhecimento). E o Sudeste é a região mais competitiva, inclusive com empresas
que atuam em escala global.
O importante é que o esforço para montar um portal
corporativo tenha como contrapartida benefícios claros. Ele
é um meio, não um fim. Logo, cabe
uma análise individual de cada empresa. Além disso, é importante lembrar que há sempre a possibilidade
de diferentes níveis de sofisticação.
Não existe um único portal
corporativo. Pelo contrário, ele é
sempre algo extremamente
customizado.
Fazendo um diagnóstico que parta do norte estratégico. Alocando profissionais que conheçam a especialidade
e conheçam como portais podem apoiá-la. Para definir o
uso do portal em apoio a finanças, por exemplo, nada
melhor do que alguém, ou uma equipe, que conheça os
dois aspectos. É por isso que a construção de portais
eficientes passa pela montagem de uma equipe
multidisciplinar.
Existe o risco dos empregados usarem
pouco ou não usarem o portal como forma
de adquirir ou disseminar o conhecimento?
Como evitar que isso aconteça e incentivar
a participação de todos?
Sim, o risco existe. O pior retorno do investimento (ROI)
é fazer bem o dever de casa, do ponto de vista técnico, e
depois ver que as pessoas não usam. É dinheiro jogado
fora. Por isso, temos que focar na gestão da mudança.
Identificar o grau de cultura digital. Sensibilizar as pessoas e levar informações a elas. Proporcionar, a partir de um
Plano de Adoção, uma série de atividades que envolvem
não só comunicação e endomarketing, mas também treinamento, coaching e formação de lideranças. Além disso,
o bom diagnóstico deverá redundar em um portal aderente às necessidades das pessoas. Isso não
é suficiente mas é fundamental: o
portal precisa ser útil e as pessoas precisam reconhecer valor
nele.
O segredo está
em definir
o tamanho
adequado
do portal
inicial
Excesso de informação
disponível pode ser
prejudicial ao portal?
Como encontrar a dose
adequada, sem ser
pequena ou excessiva?
O portal deve nascer
"pronto" (com a
configuração definitiva),
sujeito a passar por
pequenas alterações
posteriormente, ou deve ser implantado
O excesso é o grande mal da vida digital. A overdose de
aos poucos, à medida que as necessidades
informação nos imobiliza. Um dos principais apelos dos
forem surgindo?
portais corporativos está na promessa de fazerem o just in
O segredo está em definir o tamanho adequado do portal inicial. Se ele for pequeno demais, corre o risco de não
se tornar o ponto de convergência e de não mostrar seu
real valor. Se for muito grande, torna-se um projeto
inexeqüível. O processo de diagnóstico e planejamento
ataca este problema de frente: define a primeira versão e
escalona no tempo as implementações de tudo que ficou
de fora no primeiro momento.
Como usar o portal corporativo como
ferramenta estratégica para os negócios da
empresa?
time da informação: levar a informação certa, para a pessoa certa, na hora certa.
A dose é uma decisão política e estratégica. Do ponto
de vista técnico, o just in time se realiza pelo mapeamento
das pessoas, dos conteúdos e dos processos. A taxonomia
joga um papel fundamental, criando uma indexação-mestra. Em uma mineradora, por exemplo, eu posso ter uma
pessoa que conhece tudo sobre minério de ferro; posso
ter conteúdos relacionados à minério de ferro; e tenho processos envolvendo minério de ferro. Se eu crio uma "etiqueta digital", via taxonomia, em que um dos itens é "minério de ferro", ganho o poder, via portal, de direcionar os
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 3
conteúdos certos para esta pessoa. E de permitir que os
que atuam no processo encontrem não só o relatório que
procuram, mas também os outros experts da organização
naquele tema. O conhecimento reside não só nos documentos, mas também (e principalmente) na cabeça das
pessoas - é preciso lembrar disso. Logo, estamos falando
de integrar não só sistemas, mas também pessoas, avançando para o que chamamos de Portal Corporativo do Conhecimento, onde uma abordagem de Gestão do Conhecimento é utilizada na estruturação do portal.
O termo "taxonomia", que usei nesta resposta, significa uma "hierarquia lógica de termos". Por exemplo, as
pastinhas e sub-pastinhas que o usuário cria no seu computador constituem uma taxonomia pessoal.
Então, é importante direcionar partes do
conteúdo para pessoas ou grupos
específicos na empresa?
Sim. É fundamental segmentar,
customizar e personalizar o portal. A idéia de um portal com home
(página inicial) única, igual para
todos, é ultrapassada. A
tecnologia, a partir de um planejamento correto, permite que se
identifique o usuário e, com isso,
coloquemos em primeiro nível, na
home, o que é mais interessante
para o seu perfil. Isso sim é produtividade.
É importante avaliar o desempenho do
portal periodicamente? Como fazer isso?
As empresas só não controlam e avaliam aquilo que
não é importante... logo, é fundamental estabelecer métricas e acompanhar a sua evolução. Podem ser métricas
de negócio (medir quanto o portal trouxe de vantagem para
um processo, seja em redução de custos, seja viabilizando
a inovação, por exemplo), métricas de funcionamento (nível de acesso, grau de uso e reuso de documentos) e
métricas qualitativas (opinião e sensação dos usuários).
O portal corporativo é uma tendência no
meio empresarial?
Sim. Pesquisas internacionais mostram que ele se tornará item de missão crítica - logo, indispensável - entre
2008 e 2010. E hoje só se houve falar em Web 2.0 e em
SOA (Arquitetura orientada a objetos). Ora, portais já têm em seu discurso
de
integração,
interoperabilidade e interação tudo
que essas duas "expressões da
moda" prometem. Em verdade, elas
representam a evolução de conceitos e de tecnologias que o conceito de portal almeja desde 2000,
quando surgiu. Estamos mais próximos de trazer, de forma mais fácil, todos os benefícios prometidos,
portanto.
O portal pode
ser avaliado
pelo número
de acessos e
pelo uso dos
documentos
Existe uma periodicidade
adequada para atualizar
o conteúdo do portal?
A gestão de conteúdo de um portal deve ser construída
a partir de uma alimentação descentralizada, mas com
governança central. Isso significa que há vários autores,
editores e validadores alimentando o portal continuamente. Se ele se torna uma ferramenta de trabalho, a atualização é constante.
Qual área da empresa deve ficar
responsável pelo portal: Comunicação,
Tecnologia da Informação, Gerência...?
Aquela que desperta primeiro para a importância do portal
costuma ficar à frente do projeto, muito embora a
governança do ambiente passe quase sempre por um comitê multidisciplinar. Portanto, não existe regra nesse caso
.
4 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
Como o Brasil se coloca
nesse aspecto, em
relação a outros países?
A pesquisa IMP-Brasil, que realizamos em 2005 e 2006,
mostra que apenas 7% das empresas da amostra atingiram um grau de maturidade que nos permite chamar seus
ambientes digitais de "portais corporativos" (índice IMP 4,
como chamamos). Logo, estamos engatinhando, mas há
avanços: mais de 40% dos participantes da pesquisa estão com portais IMP 3, prestes a evoluir. Comparando com
o cenário internacional, estamos um pouco atrás, mas não
muito. O tema ainda é de vanguarda em qualquer lugar do
mundo.
Ricardo Saldanha
[email protected]
Foto: Lizimar Dahlke
Aplicação dos conceitos atuais do
marketing para o mercado da saúde
Eduardo Blay Leiderman (1)
Paola Zucchi (2)
“Quando as mudanças do mundo ocorrem em velocidade maior que a nossa, é sinal de que as coisas estão
ficando complicadas.”
Jack Welch, ex-presidente da General Eletric
A mudança é o processo essencial de todo o mercado atual. No mundo de hoje a única certeza é a mudança
constante, em intensidade e profundidade crescente e na velocidade da informação - a velocidade da luz. O
mundo da gestão empresarial precisa se reinventar constantemente e este é o contexto em que se situa o
mercado dos laboratórios de análises clínicas.
Este cenário dificulta a tomada de decisões corretas. As empresas sujeitas ao maior risco são aquelas que
não conseguem monitorar seus clientes e concorrentes com cuidado e aperfeiçoar sempre suas ofertas de
valor. Essas empresas assumem uma visão de negócios de curto prazo, direcionada para vendas e vão
acabar por não satisfazer os acionistas, os funcionários, os fornecedores e os parceiros comerciais.
(Kotler, Keller, 2006)
O marketing voltado aos clientes e ao valor
e a empresa orientada ao marketing
Na atualidade, vários autores, tais como Kotler, Hooley
e Ansoff enfatizam que as mudanças tecnológicas,
socioculturais, econômicas e políticas vividas nos últimos
anos forçaram as organizações a modificarem seu relacionamento com o cliente e com o ambiente competitivo de
maneira geral.
Dentre essas mudanças pode-se citar a globalização
da economia, levando a um crescimento de mercado e
alterando as arenas competitivas; o crescimento da
informatização em todo o mundo e o advento da internet;
o avanço da ciência e da tecnologia, possibilitando o desenvolvimento de novos produtos e causando o desaparecimento de outros; mudanças de atitudes em relação ao
meio ambiente e à saúde individual.
Nesse ambiente de rápidas mudanças, as organizações
têm se esforçado para conquistar ou manter seus clientes, na medida em que o comportamento do consumidor
vem também se modificando. Consumidores melhor informados e exigentes, novas necessidades em função das
mudanças sociais e tecnológicas vão surgindo e demandando novos produtos e serviços e uma nova postura das
empresas.
A nova visão de marketing vem atender às exigências
deste ambiente mutável e competitivo. Estamos vivendo a
era do marketing voltado para o valor, ou seja, as empresas têm o cliente como principal foco de seu negócio.
(Kotler, Keller 2006)
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5
A empresa alinhada a esta visão, não só no sentido
conceitual, mas principalmente nas suas políticas e práticas internas e de mercado, é classificada como empresa
orientada para o marketing.
Orientar uma empresa para o marketing é defender a
idéia de que sua tarefa principal é organizar-se no sentido de compreender os desejos e as necessidades dos
mercados-alvo para satisfazê-los. Isto
ocorre com o delineamento da comunicação, da política de preços da entrega e das ofertas ou dos serviços
adequados.
organização, trabalhando juntos, colocando o cliente no
centro das atenções da empresa, que deve responder, servir e satisfazê-lo.
A empresa orientada para o marketing tem como pressuposto que a chave para se atingir as metas propostas
está no atendimento eficaz das necessidades e desejos
do consumidor. Para isto é necessário que a empresa defina seu mercado-alvo, busque conhecer profundamente as necessidades deste mercado, promova a integração das diferentes áreas da empresa e na medida em
que satisfaz as necessidades dos consumidores, obtém vantagem competitiva sobre os concorrentes. (Kotler,
1998)
O marketing
deve
abranger a
empresa
inteira
Percebe-se nessa nova orientação
das empresas o crescimento do poder dos consumidores na relação de
troca com elas. No entanto, de acordo com Churchill e Peter (2000), esta
abordagem é ainda limitada e não oferece sempre vantagem para a empresa. Consideram que, ao centrarem-se
nas necessidades dos clientes, as empresas subestimam
outros grupos importantes como fornecedores e empregados. É com foco nestes e em outros grupos que podem
interferir na competitividade da empresa que surge o
marketing voltado para o valor.
Para Drucker, marketing é tão fundamental que não basta
montar um forte departamento comercial ou de vendas e
confiar esta função a ele. O marketing é muito mais amplo
que as vendas, mas não é uma atividade especializada.
Abrange a empresa inteira. É a empresa inteira vista sob
a perspectiva do seu resultado final, ou seja, sob o ponto
de vista do consumidor. O interesse e a responsabilidade
pelo marketing devem, portanto, se espalhar por todos os
setores da empresa. (Drucker, 1981)
Ainda para Drucker, o marketing é tão básico que não
pode ser considerado uma função separada. É o negócio
como um todo analisado do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. O sucesso da empresa não é determinado pelo produto, mas pelo
consumidor. O trabalho de marketing é buscar, através do
esforço de prospecção, da imaginação e da inovação, as
coisas certas a se fazer do ponto de vista mercadológico.
Afora marketing e inovação, todas as outras funções empresariais são meios. (Drucker, 2004)
De acordo com Kotler e Keller (2006), no caminho para
se converter numa orientação de marketing, a empresa
enfrenta três obstáculos: resistência organizada, lentidão
para aprender e rapidez em esquecer. Alguns departamentos da organização podem acreditar que uma função de
marketing mais forte ameace seu poder corporativo.
A visão de orientação de marketing trouxe um conceito
de integração entre todos os departamentos/funções da
6 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
O marketing hospitalar e de
laboratórios inserido no
contexto do marketing de
serviços
A aplicação dos conceitos de marketing chegou tardiamente à área da saúde, no final dos anos 70. Formalmente, o marketing de serviços de saúde foi reconhecido em
1977, no ano em que a Associação Americana de Hospitais promoveu sua primeira convocação sobre marketing.
Neste ano foi também publicado o primeiro livro sobre
marketing de serviços de saúde, nos Estados Unidos.
Nessa mesma época - final dos anos 70, é que os hospitais americanos começaram se organizar e estruturar em
termos de funções de marketing.
O mercado hospitalar e de laboratórios de análises clínicas lida com o bem mais essencial ao ser humano, a
saúde, o que leva a uma ampla repercussão social, ética
e jurídica. Devido a estes aspectos específicos da saúde,
a aplicação dos conceitos do marketing de serviços neste
mercado reveste-se de características próprias, dentro do
conceito mais amplo do marketing de serviços.
É também devido a estas especificidades que somente
nos últimos anos as organizações de saúde, inclusive as
sem fins lucrativos, passaram a acolher de forma mais
generalizada os conceitos de marketing de serviços, se
estruturando e investindo no planejamento e nas ações de
marketing. Segundo Heckmann (1999), em pesquisa da
Sociedade Médica Americana, há uma demonstração de
que o preconceito em relação ao marketing ainda é grande,
mas está diminuindo gradativamente, sendo a saúde um produto com características próprias, que exige um procedimento mercadológico absolutamente ajustado para tal.
O marketing ainda é visto com algum ceticismo por alguns administradores da área da saúde, que imaginam
que ele é necessário somente quando a empresa está
num ambiente de baixa competitividade. (Wrenn, 2002).
Robbins, Kane e Sullivan (1988) denominaram a fase pelo
que estavam passando os hospitais americanos, em termos de marketing, como a "infância".
A orientação de marketing para as
organizações de saúde
As dinâmicas sociais e culturais, a evolução tecno-científica na área da saúde e a busca pelo acesso universal e
eqüitativo a uma assistência médico-hospitalar de qualidade
criaram um novo cenário, onde o marketing especializado
passou a ser um elemento estratégico, indispensável para o
sucesso das organizações de saúde, como os laboratórios
de análises clínicas.
A literatura mostra que no ambiente atual, altamente competitivo e de restrição de recursos, a orientação de marketing
é reconhecida como uma função necessária na gestão das
organizações de saúde, sendo superior aos outros tipos de
orientação, chamadas de orientação para a produção, produto e vendas. (Loubeau, Jantzen, 1998; Kotler, Keller, 2006)
Best (2000) fornece uma visão geral de como e por que a
orientação de marketing é relacionada ao desempenho. Diversos estudos específicos confirmaram também este relacionamento, tanto no contexto dos negócios em geral, quanto no contexto específico da assistência à saúde (Narver,
Slater, 1990; McDermott, Franzak, Little, 1993; Kumar,
Subramanian, Yauger, 1998). Uma série de estudos confirma a existência do relacionamento entre uma forte orientação de marketing com o desempenho dos hospitais (Raju,
Lonial, Gupta, 1995; Raju, Lonial, Gupta, Ziegler, 2000; Raju,
Lonial, 2001)
A orientação de marketing tem um forte efeito no desempenho das organizações de saúde, independentemente do
grau de incerteza do mercado enfrentado pela organização.
O relacionamento entre a orientação de marketing e o desempenho é muito mais forte para organizações que vivenciam
um ambiente de mercado com alto grau de incerteza, como
o existente no Brasil. Assim, essas empresas devem trabalhar mais duramente para assegurar que sua orientação de
marketing seja mantida em níveis elevados.
(Subhash, Raju, 2001).
(1) Médico, pós-graduado em Administração de Empresas, MBA e
mestrando em Economia e Gestão da Saúde, diretor associado da
Assector - Consultoria em Gestão de Saúde.
(2) Médica, administradora hospitalar, doutora em saúde pública, vicecoordenadora e professora do Centro Paulista de Economia da Saúde CPES.
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