O relacionamento empresa-cliente no setor da construção

O RELACIONAMENTO EMPRESA-CLIENTE NO SETOR DA
CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO NA CIDADE DE
FLORIANÓPOLIS.
Maria Lia Carvalho Dantas
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas – UFSC, Tel: (71) 363-5912, [email protected]
Norberto Hochheim
Dr., Professor Titular do Departamento de Engenharia Civil – UFSC.
[email protected]
Abstract:
This paper describes the consumer relationship management in the construction
industry of Florianópolis. The survey identified contact points between clients and the
building companies and how the contact occurs, in situations such as the product
exposition, negotiations, real estate adaptation, delivery, maintenance and pos
occupancy evaluation.
Key-words: marketing, consumer relationship management, user satisfaction.
1.1 – O MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento, prega o atendimento individualizado, o chamado
marketing “um-a-um”, através do profundo conhecimento dos clientes, oferecendo-lhes
exatamente aquilo que desejam.
Isto deve ser associado com a idéia de “trazer o cliente” para dentro da organização,
fazendo com que ele participe do desenvolvimento de novos produtos/serviços e crie vínculos
com a empresa. Assim as empresas dedicam-se mais aos seus clientes, monitoram
constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de “feedback” que
transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante
informação sobre o produto (SALIBY, 1997).
Para SOUZA (1994) a tônica desta abordagem está na chegada definitiva do
computador ao marketing, através dos programas de database marketing, ou seja, se a
empresa estiver organizada para guardar e registrar não apenas o nome, endereço, telefone de
seus clientes, mas também as preferências, características comportamentais e outras
informações, estará apta a desenvolver um programa longo e duradouro de marketing de
relacionamento.
RIBEIRO apud SALIBY (1997), destaca a importância do database marketing,
apontando alguns benefícios da sua utilização, tais como: [1] permitir o diálogo com o cliente,
através de vários meios de análise do feedback do cliente, como históricos de compras,
pesquisas e etc, [2] Viabilizar o aprofundamento na base de clientes, através de programas de
fidelização, de intensificação do valor, de volume e de freqüência de compras. [3] Permitir
trabalhar nichos de mercado com eficiência e lucro, [4] oferecer maior controle sobre o canal
de distribuição e [5] tornar o marketing mais contabilizado.
O marketing de relacionamento também corrobora com a diminuição de diferenças
entre a visão do empreendedor e do cliente. PARASURAMAN et al. (1985) identificam cinco
hiatos em relação à qualidade, que podem ocorrer na prestação de serviços e que podem ser
amenizados através do relacionamento com o cliente:
Falha na comparação entre a expectativa do consumidor e a percepção gerencial;
Falha entre a percepção gerencial e a especificação da qualidade do serviço;
Falha na comparação entre a especificação e a prestação do serviço;
Falha na comparação entre a prestação do serviço e a comunicação externa com o cliente;
Falha na comparação entre expectativa do cliente e a percepção do cliente.
ABREU (1996) enfatiza a necessidade do relacionamento empresa-cliente no pósvenda como forma de: manter os clientes satisfeitos após a compra, diminuir o efeito da
dissonância cognitiva, aumentar a probabilidade de recompra, reconhecer os clientes como
indivíduos e ocasionar situações de “recuperação de serviço” (transformar reclamações dos
clientes em oportunidade para superar suas expectativas). É importante que a empresa atue de
forma ativa e se antecipe ao cliente, procurando saber sua satisfação com o produto adquirido.
O relacionamento com os clientes atuais, também é útil para antecipar o que estes
desejarão dos produtos no futuro, contudo FREID; FREID (1995) alertam para o fato de que o
comportamento do consumidor é bastante instável e pode mudar repentinamente. Desta
forma, além de monitorar mudanças nos padrões de compra dos consumidores, deve-se
monitorar as mudanças em forças externas que influenciam estes padrões.
Quanto a operacionalização do gerenciamento relacional cliente-empresa STONE;
WOODCOCK (1998) verificam a necessidade de identificar o período durante o qual os
clientes se consideram envolvidos com a empresa e distinguir também entre os “episódios de
contato”, quais são os de grande importância para os clientes. Além disto, estes autores
definem de forma sucinta as etapas indispensáveis para o planejamento do gerenciamento do
relacionamento empresa-cliente: [1] A mídia por meio da qual os contatos ocorrem; por
exemplo, correspondência, telefone, contato pessoal; [2] A freqüência dos contatos (e o
timing) pode ser um elemento importante nesse item;[3] Com quem cada contato ocorre (que
parte da organização, que pessoa etc.);[4] O escopo de cada contato – que assuntos são
cobertos;[5] As informações trocadas em cada contato; [6] Os resultados de cada contato,
isto é, os próximos passos a serem dados tanto pelo cliente como pela organização; [7] O
custo de cada contato para o cliente (não apenas em termos de dinheiro, mas também de
tempo e tensão).
1.2 – O RELACIONAMENTO EMPRESA-CLIENTE NO SETOR DA CONSTRUÇÃO
CIVIL
No setor da construção civil, o período de contato empresa-cliente é bastante longo,
visto que o cliente começa a relacionar-se com a empresa muitas vezes antes do inicio da
construção, e continua ainda durante todo o período de obras e após a entrega desta.
A justificativa alegada para não praticar o marketing de relacionamento, na maioria
dos casos, seria que esta filosofia tem como premissas básicas a manutenção e a fidelização
de clientes, então porque investir se a compra de residências (apartamentos ou casa) não
ocorre com frequência ?
De fato, neste setor existe uma tendência em focalizar excessivamente os diferenciais
de qualidade do produto (ainda que seja sob a ótica do construtor), objetivando, sobretudo, a
venda em si, não priorizando a qualidade de atendimento e serviços (ou qualquer outra forma
de relacionamento em geral).
Porém dados de pesquisas recentes apontam para outra direção. Na pesquisa realizada
por JOBIM (1997) em Porto Alegre, constata-se que os itens relativos ao atendimento
prestado pela empresa, como a demora na prestação dos serviços de assistência técnica, em
conseqüência da falta de procedimentos formalizados para prestação destes serviços, foram as
principais causas de insatisfação, evidenciando a importância das relações empresa cliente na
formação da satisfação dos clientes de imóveis residenciais.
Além disto os efeitos da satisfação (ou insatisfação) pós-ocupação não cessam nos
clientes que efetivamente adquiriram os imóveis, mas se propagam rapidamente para os
prováveis clientes.
Este relacionamento pode ser dividido e analisado de acordo com o período em que
ocorre seja antes, durante ou depois da compra, onde procura-se aqui listar quais as atividades
que envolvem cliente e empresa, com quem o contato ocorre e o objetivo do mesmo buscando
identificar algumas das oportunidades nas quais as empresas construtoras podem desenvolver
e fortalecer o relacionamento com seus clientes (JOBIM,1997; SCARDOELLI et al.,1995;
SOUZA et al., 1994). Desta forma, o quadro a seguir descreve este processo de forma sucinta:
QUADRO1 - Relacionamento cliente-empresa, período antes e durante a compra.
Período
Ocasiões
Meio do contato
Objetivos
Planejamento Pesquisa
Questionários (enviados por
Identificação de classes sócioestratégico
mercadológica correio ou aplicados
econômicas e identificação e
pessoalmente)
previsão de demanda
Planejamento Pesquisa
Entrevistas em locais de grande Identificação de necessidades e
preferências em termos de
tático
mercadológica afluência de compradores
localização, padrão, equipamentos,
potenciais (feiras,salões);
áreas de uso comum e privativo;
Entrevistas telefônicas;
captação de clientela
Grupos foco
Durante a
Exposição do Stand de vendas, plantões nas Fornecer informações claras e
compra
produto
imobiliárias e nas construtoras. completas a respeito do produto;
Registro dos visitantes ou
interessados;
Coleta da opinião do cliente a
respeito do atendimento prestado;
Identificar novas necessidades e
necessidades latentes dos clientes;
Consolidar a imagem da empresa;
Fechar a venda.
QUADRO 2– Relacionamento cliente-empresa, período após a compra.
Período
Ocasiões
Negociação das
condições de
pagamento
Pagamento das parcelas
Adaptação do Imóvel
Após a compra
Visitas à obra
Entrega do imóvel
(física)
Entrega do imóvel
(legal)
Manutenção e
assistência técnica
Objetivos
Estabelecimento das condições de pagamento (descontos,
prazos, índice de correção das parcelas e etc);
Estabelecimento de garantias e condições contratuais
Cobrança por parte da construtora ou requerimento de
informações e renegociação por parte dos clientes
Alteração do produto para melhor atender as
necessidades dos clientes (alteração do uso dos espaços
internos, e ou materiais de acabamento);
Registro das alterações
acompanhamento da obra
Vistoria;
Entrega de manuais e projetos;
Formação do condomínio;
Proposta de sistema de controle de custos e operação
Assinatura dos termos de vistoria e recebimento;
Estabelecer legalmente as atribuições e responsabilidades
de cada uma das partes envolvidas
Manutenção preventiva e de reparação;
Identificação e registro das falhas e causas;
Monitorar custos de reparos;
Reverter a insatisfação de alguns clientes;
Aumentar e credibilidade da empresa.
Avaliação pósocupação
Diagnosticar falhas de projeto ou construtivas;
Coletar dados sobre o desempenho em uso da edificação;
Confirmar o perfil do cliente;
Verificar a satisfação do cliente;
Coletar dados em geral sobre comportamento e
características dos clientes;
Retroalimentar o sistema com informações.
2 – METODOLOGIA
A pesquisa revestiu-se de caráter qualitativo e exploratório, não estabelecendo
amostras que pudessem fornecer algum tipo de validade estatística, permitido generalizar as
conclusões.
Os sujeitos da pesquisa foram os diretores das empresas construtoras da cidade de
Florianópolis.
A seleção das empresas foi efetuada com base no “Sindusdata–Imobiliário”, banco de
dados do Sinduscon-SC (Sindicato patronal da indústria da construção civil da Grande
Florianópolis). Os critérios de seleção destas empresas foram os seguintes:
Empresas que atuam no segmento de obras residenciais multifamiliares, no bairro centro
de Florianópolis.
Empresas que possuíssem o tipo de produto acima citado entregues recentemente (data de
habite-se de 1997 à 1999).
O total de empresas que respondiam a estes critérios, o número de empresas
contatadas e efetivamente pesquisadas, encontram-se na Tabela 2.
Tabela 2: População e amostra
Empresas com empreendimentos no Centro com data de habite-se de 1997,1998, e 1999.
Empresas contatadas
Empresas pesquisadas
21
10
8
A entrevista estruturada buscou mapear o relacionamento cliente-empresa nos diversos
pontos de contato da empresa com o cliente, como na exposição do produto, condução das
negociações, adaptação do imóvel, entrega, manutenção e avaliação pós-ocupação, de
maneira a identificar as ações, os meios, e a frequência que ocorrem estes contatos.
3 - RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
Com a aplicação da entrevista estruturada, foram obtidos os dados que são
apresentados a seguir, por meio de tabelas e acompanhados por comentários. Inicialmente
apresenta-se a visão das empresas quanto ao número e finalidades dos contatos entre clienteempresa.
Observa-se no Quadro 3, uma falta de visão sistêmica do processo por parte das
empresas, visto que as mesmas não fazem gestão do relacionamento formalmente. Este
relacionamento ocorre de forma ocasional e passiva por parte da empresa, sendo que,
geralmente, o cliente toma as iniciativas, através de reclamações ou procura informações por
meio telefônico ou pessoal.
Quadro 3 - Identificação dos contatos empresa-cliente
Empresa
A
B
C
D
E
F
G
Piloto
Contatos dos clientes.
Negociação com imobiliárias;
Com o mestre de obras para alteração do projeto;
Pagamento na empresa ou bancos. Telefona para saber o valor da prestação;
Promissória enviada pelo correio.
Fase de negociação, há contato com gerente comercial ou presidente da empresa;
Pagamento da cobrança em carteira, gerente financeiro;
Manutenção com o gerente comercial. Há centralização dos pedidos.
Durante a fase de negociações, com a imobiliária;
No pós-venda: com a gerência de clientes.
Contato com a empresa para fechar negócio;
Contatos para modificação do projeto;
Contatos para pagamentos;
Contatos para manutenção.
Corretor da empresa;
Fechar negócio com empresa ou corretor;
Contrato co corretor ou construtora;
Pagamento no banco;
Manutenção.
Não soube definir ao certo.
Com o diretor de vendas da imobiliária: 4 a 5 contatos. Tem autonomia para fechar
negócio;
Contato com o diretor da construtora;
Contato para alteração do projeto durante a venda;
Visitas a obra (mestre/vigia registram data e horário da visita)
Entrega das chaves, manual de uso, reunião para entrega das chaves.
Instalações de tanques, pias (por conta do construtor)
Manutenção
Não soube definir ao certo.
Quadro 4- Tomada de decisão e público-alvo
Empresa
A
B
C
D
E
F
G
Piloto
Base para tomada de decisão
1. Definição do público-alvo;
2. Aproveitamento do terreno;
3. Padrão construtivo.
1. Potencial do terreno;
2. Projeto baseado no feeling de mercado;
3. Consulta imobiliária para definir preço, condições de
absorção pelo mercado (demanda e oferta)
1 Definição do público-alvo. A empresa tenta manter um
mix de produtos que atinja todas as faixas do mercado;
2 Compra do terreno que atenda a um projeto prédeterminado de acordo com a falta d eunidades do próprio
estoque.
3 Oportunidade de compra do terreno;
4 Definição do público-alvo.
5 Localização do terreno;
6 que está sendo vendido melhor (fonte: corretores);
7 Não olha a oferta porque o grande diferencial é o preço.
8 Oportunidade de compra do terreno;
9 Oferta no local (informação básica para tipologia);
10 Definição do público-alvo;
11 Oportunidade de compra do terreno
12 Define-se a capacidade de pagamento;
13 Define-se e projeta-se de acordo com a necessidade e
capacidade de pagamento;
14 Definição do público-alvo;
15 Número de dormitórios adequados.
Descrição do perfil
do público-alvo
Não faz descrição
prévia.
A imobiliária faz o
desenvolvimento do
perfil
do
cliente
potencial.
O
público-alvo
é
definido em função da
localização
do
empreendimento e da
renda familiar.
Descreve apenas em
função da renda.
Não faz definição
prévia.
Não faz definição
prévia.
Descreve apenas em
função da renda.
Descreve apenas em
função da renda.
Outra característica destes contatos é que os mesmos ocorrem de forma
descentralizada, pois antes da venda o contato ocorre usualmente com os corretores ou
imobiliárias, sem interferência das construtoras; o mesmo acontecendo na fase de alteração de
projeto, onde muitas vezes não há o requerimento formalizado.
Quanto às ações que antecedem a definição do produto, como a definição do público
alvo e identificação das necessidades dos deste público, ver quadro 4, nota-se que somente em
três empresas a definição do público-alvo configura como primeira base para a tomada de
decisão. Nenhuma das empresas pesquisadas faz a identificação das necessidades dos clientes
em base formal, apenas uma consulta os corretores de imóveis informalmente.
Observa-se ainda que nenhuma das empresas descreve com exatidão o público para o
qual se destinará o empreendimento e, das três que o fazem, consideram apenas a renda. No
caso da empresa B, que possui uma descrição mais acurada do perfil do cliente, este é
desenvolvido pela imobiliária.
Na fase de exposição, os veículos de mídia utilizados para vender os apartamento são
variados, observa-se, todavia, no quadro 5, que as construtoras fazem uso intensivo de
veículos de massa, não praticando publicidade direcionada a nichos ou segmentos de público
específico. O jornal destaca-se como mídia utilizada por todas as empresas pesquisadas e
poucas empresas praticam a propaganda institucional.
Quadro 5: Mídias, manuais de instrução e formas de informação durante a obra
Empresa
A
B
C
D
E
F
G
Piloto
Informações durante a obra e
solicitação de alterações de
projeto
Caso o cliente deseje alterar
algo, a solicitação é feita,
informalmente, com o mestrede-obras. Quanto a maiores
alterações tratar com
engenheiro.
Folders, lâminas, televisão,
Mala direta informando o
jornais e encartes em revistas. estágio da obra, acesso à obra
(facultativo), toda visita é
acompanhada por técnico da
empresa.
Panfletagem, outdoors e
Mensalmente, através de
jornais.
comunicação escrita. Visita à
obra, agendada antecipadamente
com a gerência de clientes.
Jornal
Correspondências.
Mídia utilizada para
propaganda
Folders, jornal, revistas e
televisão (pouco).
Manual de instruções
Não, mas entrega o
projeto elétrico,
hidráulico,
arquitetônico e planeja
para o futuro fornecer
manual.
Sim. Muito detalhado,
elétrico, hidro-sanitário
e manual do síndico.
Sim. Planta hidrosanitária, elétrica e
manual.
Não. Mas fornece os
projetos hidro-sanitário
e elétrico
Sim. Elaborado pela
Campanha de vendas, jornais Cartas mensais detalhando o
andamento da obra e prazo para própria construtora.
e televisão, outdoors (painel
alteração de projetos.
eletrônico) e panfletagem.
Jornal, TV, placas e panfletos, Home page (acompanhamento Não. somente fotos da
tubulação na parede,
da obra), alteração de projeto
Faz pouca propaganda
feito na própria
até início da alvenaria
institucional.
construtora.
(especificado no contrato).
Sim. Fornece uma cópia
Através de cartas, por fase de
Folders, jornais, televisão,
para o condomínio
obra, estabelecendo prazos e
busdoor, site na Internet,
indicando empresas para
como forma de propaganda.
realização dos serviços de
efetuação de compras.
TV, outdoor, jornal e material Boletim informativo trimestral, Fornece manual do
reuniões e telefonemas.
proprietário.
publicitário em geral
(camiseta, folders etc).
No que se refere à adaptação do imóvel e a prestação de informações da obra aos
clientes, a maioria das empresas consultadas mantém seus clientes informados através do
envio de correspondências, seja por meio de cartas, seja por boletins informativos,
informando as fases construtivas e os prazos limites para alteração. Quanto à visitação da
obra, apenas duas empresas declararam esta possibilidade, apesar de que, usualmente não haja
proibição de visitas, nenhuma das empresas incentiva esta prática.
Os procedimentos relativos à entrega do imóvel como a vistoria e entrega de manuais
também foram abordados no quadro acima, onde observa-se que das oito empresas
consultadas, três não fornecem manual, sendo que destas duas entregam os projetos
complementares básicos para cada um dos proprietários e uma entrega somente uma cópia
para o condomínio.
No que tange ao atendimento ao cliente pós-venda as ações estão listadas no quadro 6
abaixo, onde
Quadro 6: Atendimento ao cliente após entrega do imóvel
Empresa
Atendimento ao cliente
Não. Qualquer funcionário pode atender.
A
Sim. Arquiteta para atendimento ao cliente
B
das unidades em produção. Gerente
comercial para documentação e formalização
de pedidos de manutenção.
Sim. Através da gerência de clientes.
C
Sim. Tem o departamento de manutenção.
D
Sim. Possui dois funcionários para
E
atendimento, mas a função não é exclusiva.
Sim. Funcionário exclusivo para
F
atendimento.
Sim. Tem um funcionário na empresa e
G
serviço de atendimento telefônico 24 horas.
Sim. Tem Serviço de Atendimento ao Cliente
Piloto
(telefone 0800).
Pesquisa pós-ocupação
Não.
Não faz, mas está previsto para o
futuro.
Não faz, pensando para o futuro
Não utiliza
Sim. Por correspondência.
Não.
Sim. Entrevista pessoal.
Sim.
Aparentemente não existe uma formalização de pedidos e solicitações de manutenção
dos clientes por parte das empresas. observa-se ainda que sete das oito empresas entrevistadas
mantém serviço de atendimento ao cliente, por meio de atendimento exclusivo porém somente
duas mantém atendimento telefônico dedicado, sendo que apenas uma delas fornece este
serviço 24 horas.
A pesquisa pós-ocupação do imóvel ainda não faz parte do processo de
relacionamento da maioria das empresas. Apenas duas empresas pesquisadas utilizam destes
dados para melhoria de futuros projetos, apesar desta ser uma ferramenta reconhecida para o
fornecimento de informação que possibilitam um incremento da satisfação dos clientes atuais
e um indicativo da satisfação dos clientes futuros.
4 - CONCLUSÕES
As empresas pesquisadas não gerenciam formalmente o relacionamento com seus
clientes, visto as dificuldades destas em definirem quais e em que quantidade os contatos
ocorrem. As ações neste sentido encontram-se isoladas e descentralizadas, havendo inclusive
contatos diretos com o pessoal da obra ou com funcionários que não ocupam a função
exclusiva (ou dedicada) ao atendimento do cliente.
As deficiências na gerência do relacionamento se apresentam desde a concepção do
empreendimento, que normalmente acontece baseada em outras decisões que precedem a
definição (quando esta existe) do público-alvo.
De forma geral, as empresas agem passivamente em relação ao atendimento dos
clientes, e somente duas realizam pesquisa pós-ocupação, que poderiam balizar a melhoria da
qualidade do serviço fornecido, embora utilizem-se dos dados coletados apenas para melhoria
dos próximos empreendimentos.
Conclui-se desta forma, que, em sua maioria, as empresas encontram-se ainda em fase
embrionária quanto às premissas básicas que envolvem a problemática do relacionamento
empresa-cliente.
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