crm (customer relationship management) no marketing marketing no

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
NO MARKETING
MARKETING NO MERCADO GLOBALIZADO
LEANDRO PECONICK MENDONÇA
RIO DE JANEIRO
2004
LEANDRO PECONICK MENDONÇA
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
NO MARKETING
Monografia apresentada como exigência
do curso de Marketing no Mercado
Globalizado de Pós-Graduação
Orientador: Profº Celso Sanches
SUMÁRIO
Introdução...................................................................................................... 04
Capítulo I
Os Novos Paradigmas do Marketing........................................................... 06
1.1- Como as cibercompras estão mudando
o modo como os consumidores obtém bens
e serviços ?..................................................................................................... 07
1.2- Como será o comportamento de compra
e vendas nas empresas.................................................................................. 08
1.3- Como as empresas podem vencer no
ciberespaço..................................................................................................... 08
1.4- Como o marketing mudará com o
cibermarketing.............................................................................................. 11
1.5- O marketing one to one......................................................................... 12
1.5.1- Definir a estratégia one to one........................................................... 14
Capítulo II
Instrumentos de Marketing de Relacionamento........................................ 15
Definição e planejamento do modelo de relacionamento.......................... 18
Redesenho dos processos de atendimento do cliente.................................. 19
Seleção da solução......................................................................................... 19
Implantação da tecnologia de CRM............................................................ 20
Soluções de CRM........................................................................................... 21
Capítulo III
Estudos de Casos........................................................................................... 22
Conclusão....................................................................................................... 28
Dedicatória
Dedico este trabalho por quem sempre me impulsionou na vida me dando os melhores
instrumentos que um ser humano pode ter, devo a eles tudo que fiz, que sou e serei por toda minha
vida. Essas maravilhosas pessoas são os que colocaram nesse mundo, onde tenho o imenso prazer de
ser parecido e contemplado por ser filho de Walter Furtado de Mendonça e Marília Peconick
Mendonça, meus pais que tanto adoro e me deram força nesse curso que concluo com bravura.
Agradecimentos:
Agradeço a todos meus colegas, que nesse tempo todo em que estive com eles,
dividi momentos marcantes em minha vida, trocando idéias, aprendendo, ensinando,
obtendo novos conhecimentos, fazendo network, dedico também aos meus professores
que com todo talento e maestria mostraram o melhor e passaram o conhecimento para
quem pretende ser um profissional de marketing ou pelo menos conhecer mais do
assunto. Também ao meu orientador o professor Celso Sanches, que me informou e
ensinou formas de estudos e como se apresentar e colocar informes e conteúdo em um
trabalho. E finalmente, agradeço imensamente a minha namorada Rejane Ribeiro, que
com toda dedicação, me ajudou a digitar e estudar para a realização desse trabalho e
com muita força de vontade me impulsionou a fazer o melhor. Obrigado a todos.
INTRODUÇÃO
Estamos vivendo uma nova era de concorrência e competição dentro de um novo
ambiente globalizado. A concorrência que cresce não só entre adversários tradicionais em mercados
tradicionais, mas também com novas personagens em nichos ou setores específicos de negócios. E isso
é resultado da desintegração das fronteiras e da abertura dos mercados antes protegidos. As empresas
já não podem ficar confiantes em sua participação de mercado e em sua posição competitiva, pois a
concorrência pode vir inesperadamente de qualquer setor e de qualquer tipo de organização, pois as
fusões e aquisições alteram a relação de força existente no mercado.
Esse cenário coloca as empresas ante oportunidades sem precedentes para conquistar novos
mercados. Paradoxalmente, porém, os mercados tradicionais estão mudando velozmente, diminuindo
ou tornando-se extremamente competitivos. Enquanto as margens caem, cresce a demanda por
produtos de maior qualidade e com preços menores. Adicionalmente, os clientes exigem, e estão
obtendo, cada vez mais serviços na forma de valor agregado.
O objetivo de minha monografia será o de definir o que é o CRM (Customer Relationship
Management), sendo qual sua importância; colocando-o como o principal instrumento do marketing de
relacionamento, analisando também suas características específicas, como podemos usá-lo e que
servem para enfrentar e administrar os ciclos cada vez mais rápidos de vida dos produtos e acelerar seu
processo de decisão no intuito de impactar seu mercado favoravelmente.
Inicialmente, enfatizarei o marketing integrado à tecnologia de informática, que é inevitável e
urgente para recuperar o atraso das décadas de 70 e 80, quando a prioridade da informatização era dada
aos processos internos da área administrativo-financeira e de produção. Essa áreas, com o poder da
informação a seu lado, eram o centro de onde emergia a filosofia de administração que orientava as
decisões empresariais.
O conceito de CRM irá marcar profundamente o estilo de gerenciamento de vendas e marketing
das empresas, que estão sendo repensados para que se obtenha o comprometimento de todos os
empregados no atendimento ao cliente e para aumentar a produtividade do esforço de comunicação.
Empresas renomadas, como a Shell e a Embratel, já estão utilizando a solução CRM para gerenciar
todo o processo de relacionamento com seus diversos públicos-alvos: clientes (pessoa física e jurídica)
e os canais de distribuição.
A estratégia de CRM dispõe da tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os
clientes, coletar informações sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio, on-line e
rapidamente, da mesma forma que os dados de vendas e financeiros, e realizar as análises dos clientes
de forma mais flexível.
Faço um paralelo entre casos, no caso todos de sucesso e no Brasil, onde são usados solução de
CRM, que estão aumentando e conquistando o pensamento e a ação de muitos executivos de marketing
que já conseguem provar sua eficácia.
CAPÍTULO I
OS NOVOS PARADIGMAS DO MARKETING
Nos primeiros anos do século XXI, a sucessora da sociedade industrial – a economia da
informação – penetrará e mudará quase todos os aspectos da vida diária. A revolução digital alterou de
maneira fundamental nossos conceitos de espaço, tempo e massa. Uma empresa não necessita ocupar
muito espaço; pode ser virtual e estar em qualquer lugar. Mensagens podem ser enviadas e recebidas
simultaneamente. E obras como livros, música e filmes podem ser enviadas em forma de bits em vez
de serem despachadas fisicamente.
Atualmente há mais de cem milhões de pessoas em todo o mundo que podem se conectar à
Internet. Mais de 1,5 milhão de nomes de domínios estão registrados na Internet. Estima-se que o
tráfego irá dobrar a cada cem dias. O comércio eletrônico rendeu 20 bilhões de dólares em 1998 e
espera-se que chegue a 327 bilhões de dólares no ano de 2002.
A tecnologia e o marketing já foram considerados inimigos. A mesmice fria e impessoal da
tecnologia e a peculiaridade humana do marketing pareciam estar em freqüentes brigas. Os
computadores só tornariam o marketing menos pessoal; o marketing jamais aprenderia a apreciar a
aparência e a essência dos computadores, banco de dados e o resto da parafernália de alta tecnologia.
Na realidade o casamento entre a tecnologia e o marketing alterou consideravelmente a relação entre a
empresa e o cliente e o trabalho do vendedor. Os vendedores transformaram-se em consultores de
marketing. Armados com seus notebooks possuem informações vitais para auxiliar as decisões dos
clientes.
A Internet nos conduzirá (se não já esta conduzindo) a uma era em que a compra e a venda se
tornarão mais automatizadas e convenientes. As empresas estarão conectadas umas às outras e a seus
clientes em uma rede virtual perfeita. As informações fluirão pelo globo em um instante, sem custo
nenhum. Os fornecedores identificarão compradores em potencial, e compradores terão facilidade em
identificar os melhores fornecedores e produtos. As distâncias e o tempo, que eram grandes barreiras
no passado, encolherão de maneira indescritível. Comerciantes que continuarem a vender de maneira
antiga desaparecerão paulatinamente de cena.
A quantidade de informações produzidas pela Internet diariamente sobre os mais diversos
assuntos são uma pequena amostra da velocidade do mundo moderno. O executivo dos dias de hoje
dedica parte de seu tempo para acessar, ler e absorver estas informações; sob ameaça de ficar atrasado
em relação a concorrência e por conseqüência aos consumidores. Se há poucos anos atrás deter
informação era um sinal de poder, hoje com tantas fontes geradoras de notícias o segredo do sucesso é
priorizar e reagir no menor espaço de tempo possível.
Os profissionais de marketing terão que repensar as bases dos processos pelos quais
identificam, comunicam e fornecem valor para o cliente. Necessitarão melhorar suas habilidades de
gerenciamento de clientes e aliados individuais e envolver seus clientes no ato de co-projetar seus
produtos desejados.
1.1 Como as cibercompras estão mudando o modo como os consumidores obtêm bens e serviços
Livros, música, vídeos e softwares
Atualmente os consumidores podem acessar lojas virtuais como Amazon, Barnes & Noble ou
CDnow ou ainda a venda por sites específicos como Submarino, Saraiva entre outros para procurar
livros, músicas, vídeos e softwares específicos. Esses são produtos essencialmente da informação. Os
consumidores podem verificar as novidades e até mesmo receber recomendações automatizadas
baseadas em suas compras anteriores ou perfil de interesse ou naquilo que outros com perfis de compra
semelhantes vêm comprando. Os preços são geralmente mais baixos que os cobrados por livrarias e
lojas de discos, já que essas lojas virtuais não mantêm grandes estoques nem precisam alugar pontos de
venda. Além disso, balconistas e vendedores de lojas são profissionais cada vez mais escassos e malinformados, enquanto as melhores informações sobre esses produtos estão disponíveis na Internet.
Porém, os consumidores têm que acrescer o custo de entrega postal nos casos em que não buscam os
produtos eles mesmos. Amanhã, entretanto, muitos livros, músicas, vídeos e softwares não serão
produzidos na forma física, mas serão simplesmente baixados para o computador ou a televisão do
consumidor. Em vez de produzir, embalar e despachar “átomos”, os fornecedores transmitirão bits a
um custo substancialmente menor.
Vestuário
Cada vez mais lojas de roupas, como a Gap e a The Limited, estão aparecendo na Internet,
através da qual as famílias podem encomendar peças de vestuário. No futuro, muitos fabricantes de
roupas oferecerão itens “customizados de massa” com base nas preferências dos clientes em relação a
tamanhos, cores e tecidos.
Jornais e notícias
Um número crescente de consumidores está recebendo notícias on-line, em sites como os da
Globo, Sbt, O dia, Lance, Folha de São Paulo, Jornal do Comércio, Folha Dirigida entre outros.
1.2
Como será o comportamento de compra e venda nas empresas
As empresas tradicionalmente realizavam suas compras por meio de compradores profissionais
que verificavam catálogos, ligavam para fornecedores e tentavam negociar condições mais vantajosas.
Os agentes de compras modernos estão agora agregando ferramentas virtuais para aumentar suas
possibilidades de compra. A Internet oferece a eles muito mais informações do que jamais tiveram.
Podem procurar com maior facilidade os melhores fornecedores e verificar sua classificação de
crédito e seu histórico. Logo emergirão na Internet provedores intermediários de informações,
oferecendo coleta de informações e a avaliação de diferentes fornecedores mediante uma pequena
taxa.
1.3
Como as empresas podem vencer no ciberespaço
Acreditamos que a revolução da informação e o ciberespaço modificarão significativamente o
cenário do marketing e alterarão o destino de diversos participantes no processo de fornecimento de
valor.
Os consumidores de hoje se deparam com mais maneiras de obter um bem ou serviço que em
qualquer outro momento da história. A concorrência entre canais de venda está cada vez mais
acirrada. Acreditamos que os canais eletrônicos sobrepujarão os canais varejistas. Comecemos por
examinar a gama de canais de venda disponível para o comprador que deseja adquirir um laptop. Eis
aqui as cinco alternativas principais:
1- Canal varejista. O comprador pode visitar uma loja, como a Circuit City ou a CompUSA,
que venda uma ou mais marcas de laptop. Esse canal oferece a vantagem de permitir ao
comprador ver e trocar cada marca e obter informações e aconselhamento do vendedor.
Tem a desvantagem de lhe impor custos de deslocamento e dispêndio de tempo, e os preços
normalmente são mais elevados que os que poderiam ser encontrados em outros canais.
2- Canal de catálogo. O comprador pode examinar catálogos de alguns revendores de
produtos eletrônicos por catálogo, como a Microcomputers Warehouse ou a J&R Computer
World. Os catálogos trazem a descrição e o preço de diversos laptops. O comprador pode
telefonar gratuitamente e fazer seu pedido. Empresas de vendas por catálogo venderam
mais de 51 bilhões de dólares em mercadorias em 1992. O canal de catálogo possui diversas
vantagens: praticidade; serviço de atendimento telefônico 24 horas por dia, sete dias por
semana; escolha de software pré- instalado, normalmente, um preço menor do que se o
laptop fosse comprado em uma loja varejista. O preço é menor porque a empresa de vendas
por catálogos não precisa alugar pontos-de-venda, manter estoque elevados nem cobrar
taxas sobre vendas para outros estados.
3- Canal de TV de compras em domicílio. O comprador poderá ver a oferta de um laptop em
um canal de compras pela TV e fazer um pedido. Esse canal permite a demonstração do
produto, facilidade de encomenda e possivelmente um preço menor. Tem a desvantagem de
mostrar apenas uma marca e um preço que deverá ser aceito naquele momento, sem
permitir tempo para comparação com outros produtos.
4- Canal direto com o fabricante. O comprador poderá visitar a página de uma empresa de
marketing direto como a Dell Computer e encomendar um modelo com todo o software
desejado já instalado. A Dell Computer atualmente vende mais de três milhões de dólares
em computadores Dell por dia pela Internet, sem contar as vendas por telefone. Esse canal
direto oferece computadores a um preço menor que os de marcas comercializadas
principalmente por varejistas e com o software escolhido pelo comprador já instalado. Tem
a desvantagem de o comprador ver apenas uma marca de apenas um fabricante de cada
vez.
5- Canal de intermediação eletrônica. O comprador pode ir à página de um intermediário de
informação que apresente e compare todas as características e todos os preços de todas as
marcas disponíveis e indique onde podem ser adquiridas pelos menores preços. O
intermediário eletrônico pode ter como fonte de receita anunciantes, assinaturas ou uma
taxa de utilização. O efeito desse canal é reduzir os preços dos fabricantes, proporcionar
economia para o cliente e ao mesmo tempo gerar lucro para o intermediário.
Há uma quase certeza generalizada de que os canais eletrônicos desviarão os negócios dos
canais baseados em lojas em muitos setores de bens e serviços. Estes estão crescendo em
consonância com a taxa normal de crescimento populacional – digamos, dois por cento -,
enquanto canais não baseados em lojas estão crescendo a uma taxa de dois dígitos. Mercados
eletrônicos oferecem para o comprador muitas vantagens ausentes nas compras feitas em lojas. As
principais são:
•
Estão disponíveis a qualquer hora do dia ou da noite.
•
Não é necessário dirigir, estacionar e entrar em uma loja, economizando-se assim tempo
e dinheiro.
•
O preço é potencialmente menor
As principais desvantagens dos canais eletrônicos são:
•
A espera para receber o(s) item(ns) encomendado(s) é no mínimo de um dia, e pode ser
bastante longa.
•
Não é possível tocar nem sentir a mercadoria antes de comprar.
Sem dúvida a Internet tem um papel relevante na disseminação das informações. Entretanto,
o que surpreende é a velocidade com que as coisas mudam na própria rede. Além da evolução
característica do mercado de informática, que tornam máquinas lançadas há um ano em
exemplos de obsolescências, o surgimento de novos softwares plug-ins permite que a dinâmica e
a disponibilização das informações na rede mudem a cada dia. Shockwave, Real Audio, VRML,
Active X e outros nomes esquisitos incorporam-se rapidamente ao vocabulário dos internautas.
1.4 Como o marketing mudará com o cibermarketing
Atividades de marketing
Marketing tradicional
Cibermarketing
Propaganda
Prepara material impresso,
Insere informações
em vídeo ou em áudio e
abrangentes na pg.
utiliza meios de comunicação
Web da empresa e
tradicionais, como televisão,
compra banners em
rádio, jornais e revistas.
outros sites.
Normalmente apenas as
informações bastante limitadas
podem ser apresentadas.
Serviços a clientes
Oferece serviço cinco dias
Oferece respostas e
por semana, oito horas por dia,
serviços 7 dias p/ sem.,
na loja ou pelo tel. em resposta
24 H p/ dia; envia
a ligações de clientes; oferece
soluções por tel., fax ou
visitas às instalações dos
e-mail; mantém diálogos
clientes para manutenção ou
on-line e resolve problemas
consertos.
a distância por meio de
diagnósticos virtuais.
Vendas
Visita ou telefona para
Realiza videoconferências
clientes potenciais e
com clientes potenciais e
efetivos e demonstra o
demonstra o produto na
produto fisicamente ou
tela do computador.
por meio de equipamento
de projeção.
Pesquisa de mercado
Utiliza entrevistas individuais
Utiliza grupos de discussão
E em grupo e pesquisas pelo
para conversas. Além
Correio ou por telefone.
disso, utiliza entrevistas e
Questionários via e-mail.
1.5 O marketing one to one
O porquê da mudança do marketing de massa para o marketing one-to-one vem agora
mostrar que a tecnologia já oferece as condições para alcançar o objetivo: lidar de forma diferente
com os diversos clientes.
A concorrência tradicional entre as empresas baseia-se na exploração de mercados de
consumidores indiferenciados. Mas, cada vez mais, a tendência é para atrair clientes individuais e
identificáveis em nichos de mercado mais restritos. O computador e sistemas de informação
eficientes são os principais instrumentos desta mudança, que permitem a focalização em cada
cliente e nas interações individuais.
De fato, a tecnologia da informação cria três competências nas empresas:
•
Base de dados – Permite distinguir cada cliente e considerá-lo individualmente;
•
Interatividade – O cliente pode agora comunicar diretamente com a empresa em vez de
ser apenas o alvo passivo das suas mensagens;
•
Tecnologia – Permite, de uma forma rotineira, adequar os produtos e serviços da
empresa a cada um dos clientes.
É a combinação destes três fatores que permite à empresa mostrar ao cliente que o conhece,
que se lembra dele e que tem capacidade para adequar a sua oferta às necessidades por ele
demonstradas. Este feedback tem o potencial de tornar os clientes leais ao novo tipo de marketing
one-to-one, estratégia que exige uma gestão individual dos clientes, em vez de apenas gerir
produtos, canais de distribuição ou até o simples crescimento da cota de mercado.
Os clientes são diferentes, fundamentalmente, porque necessitam de diferentes produtos ou
serviços da mesma empresa e porque, individualmente, têm diferente valor de existência para esta
medida através do indicador lifetime value (LTV) – a tendência esperada de lucros futuros, custos
e transações. No entanto, o lucro obtido de um cliente não provém apenas do valor das suas
compras, mas também das referências que este pode dar acerca das suas preferências ou das de
outros consumidores, bem como da ajuda da criação de novos produtos ou serviços.
Identificar o que os diferentes consumidores necessitam envolve muito mais do que o
simples registro daquilo que cada um adquiriu a sua empresa. Há que saber as diferentes razões
que levaram dois clientes a adquirir o mesmo produto, após o que a empresa pode vender-lhes
mais, aumentando o valor dos clientes.
Quase todos os negócios têm uma minoria de clientes de que advém a maioria do lucro.
São estes clientes, entendidos como a base da atividade da empresa, que esta terá de manter leais.
Uma vez identificados, é necessário manter o diálogo para poder identificar as necessidades
constantes. Isto pode ser conseguido através de páginas na internet que criem interação entre a
empresa e os consumidores, contato direto por telefone, cartões de garantia dos produtos, entre
outros. “O importante é individualizar o cliente e incluí-lo numa base de dados que possa ser
objeto
de
fácil
consulta”,
conforme
assinala
Don
Peppers
para
a
home
page:
www.directmarketing.com.br.
Definir a estratégia one-to-one:
Dependendo da maior ou menor diversidade da base de clientes, a estratégia competitiva
da empresa será baseada em marketing de massas, de nicho, focalizado em determinados alvos,
ou de qualquer outro tipo. Se o seu negócio se dirige a consumidores com variados gostos e
preferências (por exemplo, uma livraria), vale a pena diferenciar primeiro o seu produto
consoante as necessidades dos consumidores. Quanto maior é a diferença entre as preferências
dos consumidores, maior será o benefício em oferecer uma grande variedade de produtos.
Qualquer negócio pode ser esquematizado numa matriz de diferenciação de consumidores,
na qual se combinam as seguintes variáveis: diferenciação dos valores de cada cliente para a
empresa tem que se adaptar ao potencial de base dos seus clientes, gerindo fundamentalmente
duas competências, que podem também ser contrapostas numa matriz, consoante a sua maior
ou menor flexibilidade:
•
Flexibilidade da produção, logística e distribuição;
•
Flexibilidade de comunicação com os clientes.
A partir da sobreposição das matrizes será escolhida a melhor estratégia, pois assim podem
comparar-se as características da empresa com a dos clientes e o grau de adaptabilidade entre elas.
CAPÍTULO 2
INSTRUMENTOS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para competir em tempo real, é preciso dotar a empresa de meios que permitam conhecer e
relacionar-se de forma mais produtiva com os clientes. Esses meios integrados deram origem a um
novo conceito, chamado CRM – Customer Relationship Management (Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente), definindo como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas
– compostas por estratégica, processo, software e hardware.
Os primeiros softwares de CRM foram lançados no início da década de 90 e, desde então, estão
sendo cada vez mais adotados, devido à crescente conscientização de que, para manter a
competitividade, é fundamental conhecer o cliente profundamente e ter os recursos para atender a sua
demanda, entregar valor extra e serviços agregados, antes, durante e após a venda. Um dos grandes
autores de livros de marketing de relacionamento, Vavra considera o pós-venda como um dos
principais fatores para a lealdade dos clientes.
A mudança mais significativa encontra-se no canal de comunicação, na qual o telemarketing
torna-se parte importante dos instrumentos de marketing. O Call Center tranforma-se num canal de
relacionamento, denominação que foi sugerida para Call Center para assumir funções mais amplas no
contexto do CRM, quebrando a hegemonia dos vendedores como principais agentes da atividades de
construir e manter o relacionamento com o clientes.
A venda pessoal passa então a ser conceituada como a apresentação promocional de vendas
conduzida face a face, pelo telefone, pela Internet, por videoconferência, ou por meios eletrônicos
interativos entre vendedor/atendente e comprador.
Dessa forma, a verdadeira vantagem competitiva surge quando o Canal de Relacionamento está
apto a atender aos clientes, o mais rápido e prático possível, por telefone , Internet, ou qualquer outro
meio focalizado em suas necessidades antes, durante, e após a venda, e entregando soluções
customizadas, isto é, adaptadas ao cliente como norma e não como exceção. Para isso, devem existir
profissionais treinados em técnicas de negociação e relacionamento interpessoal, que prestam
informações sobre a empresa, sobre os produtos, resolvem qualquer problema na primeira chamada e
ainda conseguem oferecer ao cliente exatamente o que lhe interessa.
O conceito de CRM irá marcar profundamente o estilo de gerenciamento de vendas e marketing
das empresas, que estão sendo repensados para que se obtenha o comprometimento de todos os
empregados no atendimento ao cliente e para aumentar a produtividade do esforço de comunicação.
Empresas renomadas, como a Shell, e a Embratel, já estão utilizando a solução CRM para gerenciar
todo o processo de relacionamento com seus diversos públicos-alvo: clientes (pessoa física e jurídica) e
os canais de distribuição.
CRM
“ CRM é o marketing que utiliza banco de dados como uma ferramenta poderosa para conhecer para
conhecer os hábitos e necessidades dos clientes e prospects, possibilitando construir um
relacionamento one to one com cada um deles em todas as etapas: conquista, estímulo; manutenção;
fidelização e recuperação”.
A utilização dos produtos e serviços gerados pela tecnologia da informação não só altera a
forma de administrar a empresa e seus processos internos, mas também, o ambiente no qual ela opera:
a atuação da concorrência e o estilo de vida, necessidades e preferências de seus clientes.
A tecnologia da informação influencia profundamente a maneira de pensar e fazer negócios,
pois possibilita que a empresa implante uma estratégia de gerenciamento do relacionamento como
cliente, adotando definitivamente o marketing de relacionamento.
Essa mudança vem sendo obtida com o uso mais intensivo da tecnologia da informação, que,
desde meados de 1980, se torna mais barata e disponível. Esse fato foi o verdadeiro acelerador e
facilitador para que a empresa pudesse coletar e reunir um grande conjunto de dados, num fluxo de
informação sistemático sobre os clientes e o mercado.
Isso permitiu que as empresas reagissem ao mercado competitivo, transformando essas
informações em grandes tendências, em conhecimento do comportamento de compra do cliente, para
reduzir custos, principalmente das malas diretas, desenvolver novos produtos e agregar serviços, num
esforço gigantesco para obter a diferenciação em relação aos concorrentes.
A estratégia de CRM dispõe da tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os
clientes, coletar informações sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio, on-line e em tempo
real, da mesma forma que os dados de vendas e financeiros, e realizar as análises dos clientes de forma
mais flexível.
“CRM é um dos métodos mais sofisticados e eficientes, que
transformam a maneira como as empresas podem aumentar a
rentabilidade dos clientes atuais. Além disso, o uso da Internet como
canal de relacionamento e de vendas, é amplamente facilitado e
viabilizado por este novo método, que ainda praticado por poucas
empresas, porém cujos resultados são largamente compensadores em
clientes mais leais, maior satisfação a marca, e um nível de
proximidade nunca antes experimentado”
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento , como o próprio
nome indica é a integração entre o marketing e a tecnologia da informação para prover a empresa de
meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e
transformar estes dados em informações que, disseminadas pela organização, permitem que o cliente
seja “conhecido” e cuidado por todos e não todos e não só pelas operadoras do Call Center.
O CRM é a combinação da filosofia do marketing de relacionamento, que ensina a importância
de cultivar os clientes e estabelecer com o, mesmo, um relacionamento estável e duradouro através do
uso intensivo da informação, que provê os recursos de informática e telecomunicações integrados de
uma forma singular, que transcende as possibilidades dos Call Centers atuais.
“CRM é mais do que tecnologia. É principalmente uma decisão estratégica” Diz a professora
Miriam Bretzke, Ph.D. Assim, as empresas cada vez reconhecem a importância da estratégia de CRM
para conquistar um diferencial competitivo a longo prazo. Porém, para que não seja mais um modismo,
é preciso compreender que CRM é uma estratégia que possui raízes no marketing de relacionamento e
impacta a gestão da empresa, principalmente no que se refere ao relacionamento com os clientes e a
infra-estrutura da indústria , que passa a ser em tempo real.
No marketing, as ações e decisões referentes ao cliente atual e potencial precisam estar
fortemente alicerçadas em informações que agilizem e otimizem todo o processo de vendas e
atendimento. As informações de relacionamento precisam ser compiladas ou recuperadas no momento
em que o contato entre a empresa e o cliente está ocorrendo para que se possa conhecer e reconhecer o
cliente e desta forma direcionar produtos, serviços e ofertas completamente ajustadas a ele, que assim
estará disposto a estabelecer a preferência pela marca, repetir a compra e inclusive pagar mais para
obter o valor agregado que lhe é oferecido. Pra isso, é preciso fazer uso intensivo da tecnologia da
informação, notadamente do Database Marketing.
A implantação do CRM está assentada sobre dois pilares:
- Um processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a
empresa;
- O uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e
serviços.
Como o CRM está sendo divulgado no mercado pelos fornecedores de tecnologia, nota-se uma
ênfase muito grande na solução da informatização do Call Center. Como a maioria das empresas no
Brasil ainda não têm uma cultura do uso da informação com database integrado, existe a tendência de
implantar a solução parcialmente, desperdiçando a grande oportunidade de voltar a empresa para o
cliente e iniciar a prática efetiva do marketing de relacionamento.
Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, e que leva inevitavelmente à
subutilização dessa técnica, é iniciar a implantação pela seleção da solução e pela compra do
hardware, como se esta decisão fosse resolver todos os problemas da empresa. Normalmente, a
empresa investe somas significativas de recursos, porém não o suficiente e nem onde deveria para
promover a mudança cultural e organizacional que é necessária para competir.
Os principais passos para uma implantação bem sucedida são:
1- Definição e Planejamento do Modelo de Relacionamento:
Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamento que
gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para
construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa.
Esta etapa é importante pois a especificação e customização dos softwares de CRM e o redesenho dos
processos dependem dessa definição. Nessa etapa, é indispensável o envolvimento da alta direção, pois
implica numa série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente,
atendimento e diversas outras realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a empresa à nova
realidade competitiva.
2- Redesenho dos Processos de Atendimento do Cliente:
É o levantamento e documentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o pedido de
uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da
empresa. Atendimento significa não só o atendimento ao telefone mas sim todas as atividades que
visam atender o cliente, quer seja no pedido de compra, numa reclamação, na baixa de uma fatura, no
envio de uma literatura. A empresa passa a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do
cliente e não pelas limitações operacionais, impostas anteriormente pela própria tecnologia que era
lenta, comparada com o que se tem à disposição atualmente e principalmente com o advento da
Internet, que define o padrão de resposta a que o cliente está acostumado.
3- Seleção da Solução:
A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo
de relacionamento. O software, por sua vez, irá determinar qual é o melhor hardware para compor essa
solução. O hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia, o DAC (discagem
automática ao cliente) e vários outros equipamentos. E também existem os termos referentes a
algumas soluções de back-office e de front-office.
Back-office – Os principais são o de Gestão Integrada, Sistema de Suporte a Decisão de Marketing e
Datawarehouse.
Gestão Integrada: São aqueles informatizam as atividades, como contabilidade, recursos humanos,
faturamento, controle de estoque, data warehouse, entre outros, que precisam ter interface com os
sistemas de front-office. Essas soluções podem ser integradas ou integráveis com soluções
especializadas por determinados tipos de atividade.
A tendência atual é a substituição dos diversos aplicativos pelos sistemas de gestão integrada, o
que pode facilitar, em alguns casos, a implantação do CRM. Os principais sistemas de gestão integrada
são o SAP, o Peoplesoft e o Baan.
Sistemas de Suporte à Decisão de Marketing: Esses sistemas de informações podem ser
especialmente construídos ou podem ser desenvolvidos com base nos data warehouse, que coletam,
processam, armazenam e disseminam dados. Esses sistemas, que adotam a empresa de meios para
análise de seus dados, tornaram-se imprescindíveis. E agora são muito mais viáveis, em função das
novas tecnologias que proporcionam maior capacidade de processamento e custos mais baixos de
armazenagem dos dados.
Os sistemas de informações estão relacionados com o processo decisório, o processo de
xecução e controle operacional. Existe uma relação entre o nível de atividade de uma empresa, a
necessidade de informações e a informatização de marketing. Mesmo as empresas menores necessitam
de um sistema de suporte à decisão, que deve ser adequado a seu porte. A combinação entre esses
fatores determina o grau de sofisticação e complexidade da integração entre marketing e TI.
Data warehouse: É o processo de integrar dados da empresa em um único repositório, depurado,
consolidado e consistente, que fornece informações confiáveis para suportar o processo de tomada de
decisões estratégicas. Pode suportar uma grande variedade de funções de análise, bem como funções
operacionais estratégicas. Seus dados, geralmente, originam-se de diversas fontes, formatos e tipos e,
depois de limpos e consolidados, são armazenados em uma ou mais bases de dados normalmente
relacionadas, devido às facilidades que estas oferecem.
Um data warehouse é um repositório centralizado de dados do negócio. DWH consolida as
informações de múltiplas fontes operacionais internas ou dados externos para obter uma visão acurada
e uniformizada dos clientes e da própria empresa.
4- Implantação da Tecnologia de CRM:
É a aplicação, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negócio.
Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia de CRM,
incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força de vendas, terminais de ponto de
venda, canais virtuais e muito mais. Essa implantação pode ser escalonada mas deve obedecer a um
ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia
proposta.
Independentemente do tipo de técnica ou tecnologia selecionada, é preciso que a empresa
assegure que cada atividade relacionada com o contato com o cliente tenha um parâmetro e seja
contemplada nas diversas pontas do atendimento e que haja a retroalimentação do database marketing
e acompanhamento, até o final do ciclo de relacionamento.
As empresas, integrando o Marketing e a tecnologia da informação no esforço para manter a
sua posição competitiva, estão concentrando-se em oferecer cada vez mais serviços aos seus clientes,
pois entendem que a lealdade dos clientes diminui a sua dependência da inovação de produtos e
serviços, e as torna menos susceptível à guerra de preços.
Adotar o quanto antes o método do CRM é uma questão de manter a competitividade, pois os
clientes foco da atenção de tantas empresas aumentam, dia a dia, as suas expectativas e não se
contentam simplesmente com um acesso rápido e fácil, a qualquer hora, às centrais de atendimento.
Também não aceitam mais o atendimento cordial e gentil sem nenhum poder de decisão. Os clientes
desejam lidar com quem pode resolver problemas e oferecer soluções melhores e mais criativas.
Por isso, é preciso ir além da implantação da tecnologia. É preciso dotar a empresa de
estratégia, processo e tecnologia para que esteja preparada para prestar o atendimento e
reconhecimento que o cliente deseja e espera com a finalidade de auxiliar o crescimento e manutenção
desse forte relacionamento que se transformará em receitas e lucros crescentes.
5- Soluções de CRM:
Segundo Miriam Bretzke, “para que uma empresa selecione e implante com sucesso a solução
de CRM, é preciso considerar três variáveis: tecnologia, processo e estratégia”. No contexto da solução
tecnológica, apresentam-se três dos maiores fornecedores de software de CRM, que são a Siebel
Systems Inc., a Vantive Corporation e a Clarify Inc. Outras empresas, como a Oracle e a SAP, lançarão
dentro de algum tempo suas versões de CRM, como extensões de produtos já existentes.
As soluções disponíveis são bastante similares em termos da funcionalidade. Contudo, as
empresas têm um foco ou um ponto de partida distinto em torno do qual se compõe o seu
posicionamento. A Vantive tem como ponto focal o Call Center que, integrado às diversas atividades,
posiciona-se como um “Contact Center”; a Siebel parte da venda, integrando todos os pontos de
contato com os clientes (internos e externos) num processo contínuo de relacionamento; a Clarify
também tem como ponto focal da solução o Call Center, posicionando-o como um “Commerce
Center”.
CAPÍTULO 3
ESTUDO DE CASOS
Enquanto as informações são transitórias, as relações possuem uma permanência muito
poderosa em um mundo em processo de rápida transformação. Com a construção de relacionamentos
certos, uma empresa pode conquistar uma credibilidade e um reconhecimento que jamais alcançaria
por meio de publicidade. A fidelização de clientes passa impreterivelmente pelos clientes internos de
uma empresa, não existe marketing de relacionamento se não tivermos uma boa política de recursos
humanos funcionando nas organizações.
“Acredito que manter clientes é hoje o maior desafio do empresário de qualquer ramo. Sem
“ele”, o CLIENTE, não teremos futuro nos negócios. E tudo isso começa com o posicionamento da
empresa no mercado e de seus produtos. Os fatores intangíveis é que são a chave para a conquista de
um posicionamento sólido do produto. Estes fatores são baseados em percepções dos clientes”,
comenta Jussara Duarte de Souza – administradora de empresas com especialização em marketing
(FGV) RH (ICÉS), que analisou o caso de sucesso em fidelização de clientes da Disneyworld ao ler o
livro “Nos bastidores da Disney” de Tom Connellan em que mostra lições de fidelização e seus
desdobramentos, dizendo que a Disney tem um índice de 70% de fidelização, recebendo 33 milhões de
clientes por ano e nos passa essas lições bem resumidas:
1- Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente compara;
2- Fantástica atenção aos detalhes;
3- Todos mostram entusiasmo;
4- Tudo mostra entusiasmo;
5- Múltiplos postos de escuta;
6- Recompensa, reconhecimento e comemoração;
7- Todas as pessoas são importantes.
A seguir definirei casos em que o marketing de relacionamento está sendo cada vez mais
utilizado por empresas de grande porte. De como o relacionamento com clientes pode melhorar ? Uma
melhor integração, desempenho, mantendo sempre a credibilidade e se possível até lucrar.
CASO 1 – SHELL: MELHOR RELACIONAMENTO COM SEU PÚBLICO
Com uma média de 5.600 ligações/dia, a Central de Serviço ao Cliente – CSC, da Shell,
implantou uma solução de CRM para gerenciar todo o processo de relacionamento com seus diversos
públicos-alvos: clientes (pessoa física e jurídica), canais de distribuição e consumidor final.
A Shell procurou uma solução que viabilize uma central de atendimento ágil e eficiente, que
melhor atendesse às necessidades de seu usuário, por meio de busca rápida de cliente com base em um
código ou outra variável qualquer, e permitisse visualizar na tela do computador, além das informações
básicas do cliente, o histórico de seu relacionamento com a empresa, sua posição financeira, seu perfil
etc.
Com a tecnologia de CRM, foi obtido o aumento da produtividade decorrente da agilidade no
tempo de resposta. Esses fatores impactaram no tempo de espera do usuário – atualmente de 5
segundos, contra um índice de 30 segundos, que é considerado bom – e no número de ligações
perdidas, atualmente de 5%. Entre os benefícios aos clientes, destacam-se dois:
- o tratamento personalizado, pelo reconhecimento do sistema do número de origem da chamada; e
- a resolução em uma única chamada, por meio de rápida transferência, quando há necessidade de
suporte mais detalhado e específico.
Os atendentes tornam-se mais produtivos e eficientes, já que as informações são atualizadas
constantemente e podem ser acessadas de modo fácil, rápido e integrado. A Central de Serviço ao
Cliente – CSC atende a todas as áreas de negócio da empresa, e a integração com os sistemas de backoffice permite a disponibilização de quaisquer informações a respeito de um cliente à equipe de vendas,
tornando-a mais ágil e capacitada a tomar decisões em tempo real.
A melhoria nos níveis de informação possibilitou a diminuição das camadas hierárquicas,
agregando maior número de empregados por supervisor e possibilitando à Shell a utilização de uma
estrutura horizontal plana e enxuta.
A solução de CRM utilizada pela Shell é para 70 usuários e roda em plataforma HP/Unix, com
rede TCP/IP (servidor de rede Novell), sistema operacional Windows e Banco de Dados.
CASO 2 – CHASE: MELHOR INTEGRAÇÃO COM O CLIENTE:
Em março de 1999, o Chase Manhattan Bank selecionou um fornecedor para prover uma
solução de CRM que permitisse o gerenciamento integrado do cliente por meio de suas diversas pontas
de atendimento, compostas de televendas, vendas e atendimento nos escritórios e agências de sua
divisão de Regional Consumer Bank (banco de varejo).
Um dos principais benefícios apontados pelo vice-presidente executivo do Chase foi que o data
base marketing fornece informações atualizadas e precisa sobre os clientes, para os empregados,
independentemente de onde estejam localizados. Isso assegura que cada cliente seja tratado
personalizadamente e não como um número de conta.
“A integração com os sistemas de back-office ainda permite a disponibilização de quaisquer
informações a respeito do cliente à equipe de vendas, telemarketing, atendimento na agência e pela
Internet, tornando o processo mais ágil e apto à tomada de decisões em tempo real”, comenta Miriam
Bretzke.
O Chase adotou a solução de CRM da Siebel para gerenciar os clientes e a linha de produtos,
incluindo a linha tradicional e serviços financeiros para pequenos negócios, informatizando vendas,
marketing e atendimento (customer service), oferecendo um acesso facilitado às informações dos
clientes, podendo realizar o up-selle a identificação de oportunidades de venda em tempo real.
Com essa solução, atende a mais de 30 milhões de clientes de costa a costa dos Estados Unidos
por diferentes mídias, incluindo a Internet, e realiza em um rápido tempo a análise de oportunidades de
vendas que é sinalizada na tela de quem está recuperando as informações do cliente.
CASO
3
–
DEUTSCHE
TELEKOM:
MELHOR
DESEMPENHO
E
MAIS
COMPETITIVIDADE
A maior empresa de telecomunicações da Europa, a terceira do mundo, reafirmou seu
compromisso com a qualidade de atendimento, adotando a estratégia de CRM para cuidar de seus
cinco milhões de clientes de celulares, 48 milhões de linhas telefônicas e cerca de 2,5 milhões de
clientes de serviços de Internet.
A Deutsche Telekom teve como objetivo ajudar seus vendedores a conhecer melhor seus
clientes, oferecer produtos e serviços mais personalizados, melhorar o atendimento e aproveitar as
ótimas oportunidades de vendas que estão surgindo com a desregulamentação do mercado europeu de
telecomunicações.
“Os clientes desse mercado estão procurando soluções customizadas que respondem a
necessidades específicas. Com a solução de CRM da Siebel, a Deutsch Telekom afirmou que será
possível conhecer as necessidades dos clientes e prover produtos e serviços adequados a cada um,
realizar cross e up-selling e aumentar a satisfação, a fidelidade e a retanção”, comenta Miriam Bretzke.
A solução escolhida, Siebel Enterprise Applications, ofereceu a possibilidade de aumentar a
produtividade da força de vendas, identificar as oportunidades atuais e futuras por meio de um data
base marketing online, atualizado, com todas as informações de produtos, preços e clientes colocados à
disposição de supervisores e administradores para que estes possam gerenciar o relacionamento e
tomar as decisões necessárias.
A Deutsch Telekom contratou a Siemens Business Services para rápida e eficientemente
integrar a solução de CRM no ambiente de TI existente.
CASO 4 – RBS DIRECT: COMO GANHAR DINHEIRO ATRAVÉS DO CONHECIMENTO
PROFUNDO DO CONSUMIDOR:
A RBS começou o ano de 2001 diferente. Depois de desfazer de todos os seus ativos na área de
telecomunicações, contratou a McKinsey, maior empresa de consultoria estratégia do mundo, para dar
uma nova orientação ao grupo gaúcho. A partir disso, a empresa ficou dividida em duas: RBS mídias e
RBS interativa.
Dentro da área da Interativa, existe a divisão RBS Direct, comandada por Eduardo Aspesi,
montada para obter informações do mercado consumidor com o objetivo de incrementar as vendas
através de canais de mídia alternativos. “Entendemos que a mídia tradicional vai continuar crescendo
entre 8 a 12% ao ano, só que a RBS Interativa vem para fazer coisas que a mídia de massa não fazia”,
comenta Aspesi.
Por exemplo, uma das ações é o ClicRBS, que congrega todas as informações de rádio, tevê e
jornal. Já o Direct é uma estrutura montada para “entendimentoo do consumidor”.
A RBS Direct é uma unidade da RBS Interativa que faz negligência de mercado. Funciona por
meio do know-how, tecnologia e informações que serão transformadas em negócios. “Vamos fazer
dinheiro para nossos clientes, oferecendo a eles soluções rentáveis”, comenta Aspesi.
O trabalho começa com pesquisas quantitativas e qualitativas, que mede o índice de satisfação,
fazendo uma análise do mercado. O passe seguinte é o data base marketing, onde inclui todos os
cadastros dos jornais do grupo e da NET. “Nem todos os clientes são iguais. Por exemplo, há o
Geomarketing, que identifica quais são os clientes mais rentáveis e os que dão prejuízos para a
empresa”, complementa Aspesi.
A RBS Direct também organiza o banco de dados e disponibiliza para seus clientes um cadastro
com mais de 4,5 milhões de nomes.
A partir de estudos e pesquisas, a RBS Direct também identifica novas oportunidades de
mercado. Um exemplo é a pesquisa sobre quanto os jovens gastam e de forma. “Se formos juntar todos
os gastos dos jovens das classes A e B no Rio Grande do Sul, estamos falando de, no mínimo US$ 1,3
bilhão por ano. Um mercado enorme”, explica Aspesi.
Se informação é dinheiro, este é um caminho sem volta. Justamente por isso este é um dos
alicerces da nova estratégia da RBS para 2001. “A idéia é individualizar, tratar cada cliente de um jeito
diferente”, comenta Aspesi.
“Não sou agência de publicidade, não sou agência de marketing direto, não faço criação. A
agência faz toda a estratégia de comunicação. O que a RBS Direct faz é dar todas as ferramentas e
apoio para agência; além da comunicação, a idéia é entender o cliente, ver com quem tem que falar, de
que jeito falar, etc.”, conta Aspesi.
CONCLUSÃO
A integração entre marketing e tecnologia, oferecido pelo CRM, deve proporcionar à
empresa meios de se relacionar com o cliente em tempo real. Esse é um dos maiores impactos sobre a
estrutura da organização, pois os departamentos administrativos, de produção e outros estão
acostumados a trabalhar sob programação, com tempos de resposta estabelecidos de acordo com a
disponibilidade de recursos e com o próprio tempo de resposta proporcionado pelos recursos
tradicionais da TI.
Do ponto de vista do próprio marketing, uma das maiores mudanças na empresa se dará
no composto de comunicação, que incorporará as técnicas do marketing direto e do comércio
eletrônico, vendendo onde estiver o mercado, rompendo as fronteiras e os paradigmas existentes.
Por meio da prática da comunicação integrada, como forma de iniciar e desenvolver
relacionamentos duradouros com os clientes, a empresa cria e desenvolve sua vantagem competitiva.
“Estreitar” o relacionamento, comunicar integralmente, atender ao máximo e melhorar a qualidade da
administração do pedido são os fatores-chaves para sobreviver no século 21.
A habilidade para desenvolver e utilizar estratégias sofisticadas com o CRM
desempenhará um papel preponderante e ajudará as empresas a atingir seus objetivos. Cito também, a
grande importância do data base marketing, que sendo utilizado corretamente, ele servirá para
pesquisas de comportamento, planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, estudo de
localização de lojas e fábricas, análise de preços, identificação dos melhores clientes e programas de
marketing direto de massa e dirigido.
Para ser competitivo no próximo milênio, é preciso ir além dos cuidados que a empresa
teve para satisfazer ao cliente, como, por exemplo, a implantação dos SAC (Serviço de Atendimento
ao Cliente), a transformação do vendedor num consultor com a função de ser o arquiteto do
relacionamento, a certificação dos programas de qualidade e agregação de valor ao produto. Nada
disso diferencia substancialmente a empresa. Apenas garante um nível de competitividade com seus
concorrentes. É preciso ir além, criando uma experiência de marca, por meio de programas que
agregam valor extra ao produto ou serviço vendido /anunciado /divulgado, de tal forma que se ele se
torna uma parte agradável do dia-a dia do cliente, construindo de forma consistente um relacionamento
estável e duradouro.
Com o CRM, fica muito mais fácil obter um grande número de informações on-line para
realizar as modelagens. Dessa forma, podem-se fazer análises mais consistentes e usar técnicas
estatísticas mais refinadas, melhorando a qualidade das previsões obtidas.
No CRM, o marketing direto é integrado naturalmente ao marketing tradicional
transformando a comunicação num processo contínuo de ativação e retenção de clientes, em que
propaganda, promoção, telemarketing e mala direta integram-se para maximizar o retorno da verba
investida. Nesse contexto, cada ameaça ou oportunidade é predefinida, monitorada e transformada em
negócio.
BIBLIOGRAFIA
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e Competição em tempo Real. São Paulo: Atlas, 2000.
GIANGRANDE. Vera. O cliente tem mais do que Razão. São Paulo: Gente, 1997.
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KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.
Mc KENNA, Régis. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Campus, 1999.
RABAÇA, Carlos A & BARBOSA, Gustavo. Dicionário de Comunicação. São Paulo: Ática, 1987.
WHITELEY, Richard C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2000.