comportamento humano nas organizações

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
UNIDADE I
1. Mensagem de boas-vindas e apresentação da disciplina
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que
são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função da
complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais
que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo
nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administrador
precisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam
pertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. Esta
disciplina tem como objetivos:
 identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o
trabalho;
 discriminar as
organizacionais;
diferentes
formas
de
interação
humana
nas
práticas
 compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar
sua contribuição para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Espero que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o
mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas
dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do seu próprio
comportamento.
Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizações pretende
mostrar a importância da compreensão do comportamento tanto dos indivíduos quanto
dos grupos para as organizações, abordando os seguintes tópicos:
a) introdução ao estudo do comportamento organizacional;
b) processo perceptivo;
c) comunicação;
d) motivação;
e) grupos e equipes;
f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho;
g) cultura organizacional e mudança.
1.1 Outras informações e reflexões importantes
O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite se conectar com outras
pessoas e trocar informações. Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos,
procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque
exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, nas
publicações das 150 melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, faça
contato.
Neste material você contará com o texto de suporte, a bibliografia básica a ser
estudada (livro recomendado), a bibliografia complementar (livros e outras fontes que
versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares (inclusive na
Internet).
2. Introdução ao estudo do comportame nto organ izac ional
Objetivo
Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nas
organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos
objetivos organizacionais.
Síntese
Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudo
do comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma
organização com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passa a
fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo, e
esses grupos influenciam a organização e sofrem os impactos dela.
2.1 O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações
sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como
resultado um ser específico, individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa
adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie,
enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à
natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma
concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se
aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua
capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as
ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma
forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo
homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um
mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida
em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma
de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela
sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao
transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é
quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de
maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações
em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que
pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas
acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.
Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da
crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal
de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações
indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo
investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de
fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que
ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se
fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se
percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo
sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus
desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de
liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo
no plano social.
Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:
(...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando
começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente
circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e
realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do
homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive
historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é
o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem
em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas,
mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do
trabalho devem buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua
dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma
identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas
necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a
maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O
trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta
fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se
ajustar a cada fase – trabalho, família – evidencia ndo as múltiplas identidades e a
necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais,
físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um
estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura
incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem;
é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o
vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para
que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre
o homem e sua identidade, entre o homem e o eu.
Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os
valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de
viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si,
as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção
sobre o trabalho.
Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se
tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas
hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados
que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao
indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e
para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem verse como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o
diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou
em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar
suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver
a esta sociedade em constante evolução.
2.2 Conceituando comportamento organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004),
comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes
das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente
organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências
comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre
outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à
organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (com porta mento
individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho
(comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos se interagem e formam o
todo (comportamento de toda a organização). Abaixo, são apresentados os três níveis
do comportamento organizacional:
 Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo, e são estudadas
as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a
motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os
indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de
trabalho (assuntos de administração de pessoas).
 Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estuda-se os
grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse
material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos,
estresse;
 Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura
organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de
pessoas.
Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento
organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar
ocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levam
ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever está ligado a eventos
futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos de
comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de
reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do
comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou
ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim permitir
que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais
em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos
desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe de
trabalho, o aumento da contratação de temporários e a expressão cada vez maior de
emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em
situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e,
portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na
compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e,
principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é
científico, e não um senso comum como alguns pensam.
Comportamento Micro-Organizacional – O Indivíduo na Organização
Objetivo
Os itens 3, 4 e 5 têm
partindo da premissa de
precisamos compreender o
interfere no comportamento
como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização,
que, para entender o comportamento organizacional,
indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo
da organização.
Síntese
Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos teóricos da percepção,
dos fatores que influem na percepção, bem como da influência da mesma sobre o
comportamento individual; a importância da percepção no ambiente organizacional.
Trataremos também dos aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais
teorias.
3. Personalidade
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona,
que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em comum
que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que
distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de
vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é um
complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um ser
dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres
vivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo
dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):
A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos,
fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as
circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o
comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de
alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores
genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a
personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente,
pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a
hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a
situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as
pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traços de
personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
 Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito
sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais
propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
 Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada
um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada
vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no
trabalho.
 Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As
pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e
seguras.
 Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos
relacionamentos.
 Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa.
As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e
a mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do
comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos
as pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam, ao se tratar de pessoas as
rotulações podem conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir no
comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta
por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele
identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
 Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo
exterior, enquanto os
 introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.
 Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam
decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões
em sentimentos e emoção.
 Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos
detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
 Julgamento x percepção: as pessoas do ti po julgamento gostam de terminar
tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior
número de informações.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora sintam-se mais à
vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos
polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: introversãopercepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os
outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam
preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro
lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e
desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as
preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade.
Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como
MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência
de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas
dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões
pensamento
 sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos:
sensitivos – pensantes, sensitivos
 sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o
comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processo
de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização.
3.1 Atividade
Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre os tipos de personalidade
MBTI de que falamos. Veja se os resultados parecem válidos e se correspondem às
descrições da sua própria personalidade.
4. Percepção
Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente
do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem
registrar um mundo noturno cansado.
John Steinbeck
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na
organização; é a base para o entendimento do comportamento humano nas
organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção.
Observe a figura abaixo:
O que você percebe nessa figura?
Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e viceversa.
 Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
 O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro
(certo-errado).
 A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis
prático e relacional.
 Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam,
organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões
sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao
ambiente ou ao modo como veem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão
tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a
verdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.
Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quando
descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e
paradigmas.
4.1 Fatores que influenciam a percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os
fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou
seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação,
objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências
passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode passar todos os dias
pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome,
com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de
si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como
vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que
mantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e
fracassos.
Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa percepção; o fato
de estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados de
se colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros
fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança etc. Como o alvo está sempre
relacionado a uma situação, esses fatores também irão interferir.
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros (heteropercepção), está
ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos
seus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro. O
comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las e julgá-las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de
maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado
comportamento. A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém,
tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do
indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa
que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado,
posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui
entram três fatores que irão interferir na atribuição:
 Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes.
Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a
uma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, o
observador atribuirá a uma causa externa.
 Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação
respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram
atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
 Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se
o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna.
Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto
situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras
pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso,
incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas
atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento
de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu
sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários
fatores, ele pode sofrer distorções.
4.2 Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte
à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e
intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção.
 percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de
seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
 efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
 projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;
 estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a
qual pertence;
 efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de
julgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados alguns
processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos
às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
 entrevistas de emprego;
 avaliação de desempenho;
 tomada de decisão;
 definição de estratégias;
 lealdade do empregado;
 esforço do empregado.
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de
percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
 aumentar a frequência de observações e em situações diferencia das;
 coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e
confirmando ou não a sua percepção;
 estar conscientes das distorções perceptivas;
 estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
 ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira
como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;
 quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de
compreensão do outro.
4.3 Atividade
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o
caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche).
5. Motivação
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir que
as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão.
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande
preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando
alternativas para as questões motivacionais.
Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho, que são:
 Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões,
interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os
grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.
 Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a
pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer
estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das
pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma
coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do
indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:
 fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;
 forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência do
esforço despendido no trabalho;
 estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou
despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da
necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado
para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. A unidade básica
do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de
atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo,
andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma
atividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de
atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. Por que as pessoas
se envolvem em certas atividades e não em outras? Por que mudam de atividades? Para
tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão.
Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome.
Qual a sua necessidade? Comer, certo?
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa
necessidade. Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua
necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés de
parar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e
preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para
o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois,
se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro
lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se
frustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme
apresentado abaixo.
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa:
 Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne
agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.
 Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas,
responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
 Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
 Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as
experiências tenham mostrado sua inutilidade.
 Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo –
apatia.
5.1 Teorias motivacionais nas organizações
Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-nos nas
teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva
as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a
manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o
comportamento, alterando o clima organizacional.
 Maslow – Hierarquia das necessidades.
 McClelland – Necessidades adquiridas.
 McGregor – Teoria X e Y.
 Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as
pessoas decidem como agir.
 Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.
 J. Stacy Adams – Equidade.
 Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, em que o
comportamento é determinado por consequências ambientais.
5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow
Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos
motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial.
Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as
inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição das necessidades:
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas
básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para
Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca
motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir
direito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas
organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos
para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a
necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da
privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão
outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança dos
colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança,
prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as
necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários
grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração,
nos grêmios, nas confraternizações etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser
reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com
que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador
recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses
sentimentos.
Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de
autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa
necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos
capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas
diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de
estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que as
necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não
está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.
5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT)
que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades, as
necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades
específicas: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.
 Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com
elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam,
ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma
explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
 Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a
ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e
gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao
participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não
estiver associada à de realização e poder, existe a possibilidade de serem vistas
como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e
agressivo.
 Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo
de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de
duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
o
Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar
seu domínio sobre eles.
o
Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas
organizacionais.
5.1.3 Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar a maneira como o
executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano; uma
negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
 o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o
trabalho;
 como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado
com punições para que cumpra as metas;
 os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre
que possível;
 a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostram pouca ambição.
 A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à teoria X:
 os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou se
divertir;
 as pessoas demonstram auto-orientação
comprometidas com os objetivos;
e
autocontrole
se
estiverem
 na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;
 a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais
válidas do que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo,
tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do
comportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.
5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa
com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou
o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu
trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas
quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características
tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação.
A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a
satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à
insatisfação, denominados fatores higiênicos.
Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a
insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente
à satisfação. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu
trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado,
quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores de
manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a
insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas
a sua ausência leva à insatisfação; assim, a organização deve cuidar dos mesmos,
mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais
(intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de
enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o
trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao
mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos, para não gerarem insatisfação.
5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom
Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças
e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de
força motivacional. A teoria estabelece que:
 o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
 o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
 se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
 Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia
de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
 Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do
desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e
isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses
objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
 Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
 Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser
recompensadora.
Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta:
consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale o
esforço despendido? Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se
mobilizará.
5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams
De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores
avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso
(resultado); então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção de
outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções
são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como
justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de
inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para
estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeira
categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos em empregos similares e
estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda
categoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou
não. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais ou
compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua
remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha
menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, ao
assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderá
produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte
de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e
objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas
mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no
estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando
articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fonte
motivacional.
5.1.8 Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser
controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada,
essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser
considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas
indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do que
nas demais.
5.2 Atividade
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas questões:
1) Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua
motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de
McClelland?
UNIDADE II
Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade.
Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao comportamento microorganizacional, ou seja, o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a sua
personalidade, a importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere
na forma como as pessoas veem as questões organizacionais e, ainda, as principais
teorias motivacionais.
A pessoa entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses,
percepções e motivações; essa mesma pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho,
influenciá-lo e sofrer a influência do mesmo. Essa unidade trata, especifica mente, sobre
os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, com assuntos como
comunicação, trabalho em equipe, conflito e estresse no ambiente organizacional e
comportamento macro-organizacional com cultura e mudança.
6. Comunicação
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu
mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. “É um homem falante que
encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a
definição mesma do homem” (Émile Benveniste).
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam
continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum,
“trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou
mais partes trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o
signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades da
linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir
aquele que fala” (Grize).
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento
entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma linear;
quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto,
quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o
que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um
conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um
sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo,
tenho uma retroalimentação no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma
mensagem, também estamos recebendo mensagens.
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais
ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, transformando-as em formas ao
canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não
podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma mensagem. Para que a
comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os
canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Alguns são ricos na
capacidade de:
 administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
 facilitar retorno rápido;
 ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de mensagem
(rotineira ou não).
A comunicação somente se efetiva quando o destinatário interpreta e compreende a
mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve
necessariamente um processo de retroação.
Comunicação interpessoal
Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em que
as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. Podemos nos comunicar de
forma oral, escrita e não verbal.
Comunicação organizacional
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos
pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo
(comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho
(intergrupos).
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicação
cumpre quatro funções básicas:
1) Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que
devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).
2) Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está se
saindo e o que pode ser melhorado.
3) Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e a
comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de sentimentos;
4) Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada de
decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum
ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que
estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:
 Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou
alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído
como alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo externo,
vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou malinterpretada.
 Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação existe,
mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as
informações e só comunique aquilo que é visto como mais favorável.
 Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicação
Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada
um. As mais comuns em situações de trabalho são motivações, interesses, deficiências
no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção seletiva.
Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o
processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, espaço físico (paredes que se
antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.
Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos
quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à comunicação;
dentre eles:
 Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só
pessoa.
 Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um curto
espaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e completa em
ocasião apropriada.
 Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja
credibilidade na comunicação recebida.
 Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de
ser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento social e,
muitas vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, mesmo
assim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar que o processo de
comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o grande
desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as
possíveis deficiências do processo.
6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais
Este item é baseado em informações de Rômulo de Souza Paixão.
Significados do feedback
Feedback é um termo eletrônico que significa retroalimentação. “Qualquer
procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de
entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido
positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não
verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações sobre
como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está
ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto
agressiva”. Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto
quanto possível:
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato
de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a
pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar
conveniente.
2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”,
isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma
determinada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal
atitude.
3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador e
receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as
necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas
naquilo que não está sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver
formulado perguntas que os que o observam possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a
ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do
grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo de
proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se
corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que
estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de
serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.
Como superar as dificuldades
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre
comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais
intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que
conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e
manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no
processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação
muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas
indicar como a ação repercutiu em nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações
de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira
geral ou somente em relação àquela pessoa.
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho.
Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos
procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança
no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos
problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou
menor grau.
7. Trabalho em equipe
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem
considerar a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma
intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso significa entrar em
entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende,
então, necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de
trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem três necessidades
interpessoais: inclusão, controle e afeição; ao se associar a um grupo, cada pessoa
passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele
que se organiza e se orienta em função da execução ou do cumprimento de uma tarefa;
e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é
determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço
psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal,
independentemente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressu
postos:
 a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua
participação no seu espaço vital;
 o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;
 nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à
sua totalidade;
 o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca por
produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se
necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das
organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível
atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu
autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos
para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho,
critérios para definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento.
Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, das
condições externas que afetam o seu funcionamento, dos possíveis aspectos negativos
do trabalho em equipe e da liderança e o trabalho em equipe.
7.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas
que interagem umas com as outra se dividem algumas tarefas, visando a objetivos
inter-relacionados.
Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo
de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas
comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) “Grupo é um conjunto de duas ou
mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é
influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “(...) tipo especial de grupo em que,
entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das
atividades”.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se
torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza
simbólica, que una as pessoas, estando elas fisica mente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento
com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas:
1. comum senso de identidade,manifestoemcomportamentos
mantidos para o bem comum;
desenvolvidos
e
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,
decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de
existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com
o surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe
 A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).
 Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).
 O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros
do grupo:
 definem a si mesmas como membros;
 são definidas pelas outras como membros;
 identificam-se umas com as outras;
 envolvem-se em interação frequente;
 participam de um sistema de papéis interdependentes;
 compartilham normas comuns;
 buscam metas comuns, interdependentes;
 sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
 possuem uma percepção coletiva da unidade;
 unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é o
que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
7.3 Formação de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece uma
hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade
mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais
razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, o
desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas
sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A
interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e
outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletiva mente as
dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos
campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta
competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas
estão em busca da superação de seus recordes desportivos, mas também os
organizadores e patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em geral
assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e
pelo de “pertencer” e expressar-se emociona lmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a
pertencer a vários grupos, tais como:
 Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade
social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos
necessidade de um companheiro.
 Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o
processo de identificação.
 Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos
o grupo para sermos compreendidos.
 Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais
adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.
 Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
 Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo,
identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação, apoio
e proteção.
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades
naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as
tarefas que executam – agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo de
trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
 Formais: designados pela organização. Criados para executar
consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
tarefas
 Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos
organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas.
Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho,
podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
7.4 Tipos de equipes de trabalho
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,
multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres
atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar
tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução
de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando
um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais
Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com
aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma
tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de
trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação.
Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos,
melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e
importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam
pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por
alguém designado.
Equipes de alta gerência
Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipes
tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos
os membros da alta gerência.
Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados
composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais
com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do
local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de
computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas
por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critérios para definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez
que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário
restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério.
Abaixo, alguns critérios:
Estrutura da equipe de trabalho
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:
 tamanho da equipe;
 composição da equipe:
o homogêneos;
o heterogêneos;
 organização da equipe de trabalho:
o estrutura de poder;
o estrutura de trabalho das tarefas.
Interação
Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os
membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um
membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de
alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às
modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de
linguagem, símbolos, gestos e postura.
Estruturação
Na estruturação da equipe, estabelecem-se:
 normas da equipe;
 relações entre os membros e destes com a liderança;
 padrões aprovados de conduta;
 sistema de recompensas e punições;
 sistema de comunicação.
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as
fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de
indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade de
trabalho que têm a frente, comumente entram em estado de pânico. É o estágio mais
difícil para a equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros
da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai
desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar
emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias
maneiras.
Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo
faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a
decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.
Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de
identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na
qualidade de modelo.
Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente
da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias
pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por
afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as
pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possui
importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suas
fantasias, a seu lado lúdico.
Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros
de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse
coletiva ou individual.
Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento,
representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando
conforto emocional.
7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da
organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em
que estão inseridos.
Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A
estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se
reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o
poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da
hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as
descrições de cargos e outras formas de reg ula mentos.
Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro,
tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o grupo tem grande
significado no comportamento do grupo.
Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu
processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será influenciado
pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será
recompensado.
Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da
cultura dominante na organização.
Instalações físicas de trabalho:o tamanho e a planta do espaço de trabalho de
um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de
ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de
trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
 melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a
confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita
ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou
opostos;
 redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo;
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e
experimentam novos com porta mentos;
 maior geração de ideias;
 interpretação menos rígida dos fatos e das situações;
 maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
 simplificação da supervisão;
 simplificação das comunicações interpessoais;
 fidelidade às decisões tomadas;
 maior aceitação das diferenças individuais;
 melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
 maior chance de sucesso para ações complexas.
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuído
para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o uso
de técnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-se
contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no
trabalho em equipe; dentre elas:
 criação da cultura do “consenso obrigatório”;
 redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança
em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo
suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;
 radicalização em torno das decisões tomadas;
 sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de
novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;
 redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta
para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos.
Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a
responsabilidade sobre a decisão.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a
produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a
disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.
4. Supervisão inadequada ou inexistente.
7.12 A liderança e o trabalho em equipe
Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a
definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar
tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado
assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para
que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cada
um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa
orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando
suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho
perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a
orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve
estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o
comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança deve ter a
habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos
níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os
vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as
habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
7.13 Atividade
Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como o
grupo pode exercer influência sobre o indivíduo e vice-versa.
8. Conflito e estresse no ambiente de trabalho
O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito é a
existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que
colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem
administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. Onde há
relacionamento humano, há conflitos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas;
sua existência ou não é uma questão de percepção. Numa visão tradicional dos anos 30
e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o
conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A
visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito,
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
 funcional (positivo):
construtivo;
se
utilizado
para
enriquecimento
pessoal, como
algo
 disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.
 Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
 ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao
promover a sua liberação;
 provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivi nd icações, favorecendo o
feedback;
 ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;
 contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as
adversidades e posições contrárias.
8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:
 modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram
a nossa percepção de mundo e forma de agir;
 objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
 métodos: quando estratégias e táticas diferem;
 valores: diferença nos critérios de apreciação;
 divergências intelectuais, interesses divergentes;
 tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de
condições que criem oportunidades para seu surgimento. Não que necessariamente
levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São
elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá conflito se uma ou
mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o
conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à
melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal
situação.
Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Pearson, 2004.
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o
conflito; são eles:
 competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses,
independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas
no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;
 colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de
ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente
benéficos. Relação ganha-ganha;
 não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas:
a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;
 acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do
outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;
 concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma
coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de
compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco
comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da
disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado quando
esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações,
podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização
encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando
estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de
inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em estudos que, quando se
submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico),
ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma
síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele
denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como
processo e como estado:
 como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e
conquista;
 como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço
gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio
externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como
trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo,
alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por
uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como
ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua
saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o
trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente
contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos
adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo
evento pode produzir ¨ eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes,
dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensão
que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem
desencadear situações de doenças.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é
a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
 reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a
fim de que a reação não se dissemine;
 fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento
adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos
específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;
 fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos,
falhas dos mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário
certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito
estresse pode provocar conseq uências negativas.
Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de acordo com
Limongi-França (2008):
 somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;
 fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de
repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;
 depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a
descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de
personalidade até fatores sociais específicos.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem
muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho
e identificaram três causas ligadas às exigências:
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor
ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que
possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional,
pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a
capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das
iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a
evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem
colaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente
organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse
e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis,tornasesociável,segura,depresençaagradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que
frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante
em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa
que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa
resiliente.
9. Cultura organizacional e mudança
Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece
também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender
o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por
intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os
comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.
9.1 Algumas definições de cultura
Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria:
(...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os
costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de
uma sociedade.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria:
(...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de
comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação
e de que todos, em maior ou menor grau, participam.
Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um
conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para
governar o com porta mento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura:
(...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um
grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um
processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:
 é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um
determinado grupo social;
 é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da
educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos
vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e
garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;
 é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde
derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos
e sistemas;
 formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em
grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:
o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que,
portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar
e sentir em relação a estes problemas.
Schein busca respostas para questões como:
 O que a cultura pode fazer?
 A que funções ela serve?
 Como ela se origina, desenvolve e muda?
Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há
um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente
recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil,
mais especifica mente, na década de 80.
As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo
qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais,
departamentos, relacionamentos de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
 têm personalidade como os indivíduos;
 podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;
 cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas
características estruturais.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
 não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não se
obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da
organização);
 a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a
organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua
estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua
produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
 a cultura organizacional ajuda e orienta os membros
internamente para melhor lidar com as questões externas.
a
adequarem-se
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se
cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos
membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização
são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado
nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.
9.2 Funções da cultura
Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias funções na organização;
dentre elas:
 papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra
organização;
 sentido de identidade para os membros da organização;
 facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
 intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de
comportamento aos funcionários.
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada.
Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica
o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado,
reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como
barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões e
aquisições.
9.3 Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as
tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização
obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles
têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a
partir de suas crenças e de seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud Schein, 2001)
sugerem dois tipos de análise:
Aspectos que podem ser vistos de fora:
 estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;
 ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e
reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;
 testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente,
relaxada ou ocupada etc.;
 entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que
tipos de pessoas trabalham na
 organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;
 observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que
fazem.
Aspectos relacionados a questões internas:
 entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser
promovido;
 como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de
serviço, lealdade;
 quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
 atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
 particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.
9.4 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos
interativos:
Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
 ansiedade é derivada:
o da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
o incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
o incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;
 as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de
lidar com ela;
 os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar
desconfortos futuros;
 quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade
gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
Reforço positivo:
 as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
9.5 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
 a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis
organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo
é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;
 as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista
consenso de elas representarem o comportamento apropriado;
 o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato
dispensado aos desviantes.
9.6 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas
(1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional,
a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles
provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil
identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:
Valores:
 são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível
para o grupo a que pertencem;
 formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;
 explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante,
prioritário ou desprezível;
 representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois
eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia
para o comportamento diário.
Crenças:
 é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento
das coisas;
 aquilo que é tido como verdade na organização. Pressupostos:
 são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o
que acontece;
 é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.
Normas:
 as normas dizem sobre como as pessoas devem se com portar e se baseiam ou
refletem as crenças e os valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias:
 conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias
formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;
 ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos:
certos gestos, linguagem e com porta mentos.
Ritos organizacionais mais comuns:
 ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;
 ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder,
como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar
alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;
 ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;
 ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência
aos empregados;
 ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações
sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos
processos de negociação coletiva;
 ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas
comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal,
jogos, rodadas de cerveja.
Estórias e mitos:
 histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a
organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse
comportamento se ajusta ao ambiente organ iza cio na l;
 mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porém
não sustentadas pelos fatos.
Heróis:
 os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
 Função dos heróis:
 tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu
exemplo;
 estabelecem padrões de desempenho;
 motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação:
 as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual
inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas
atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informais
entram em ação:
 contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os
fatos à sua percepção;
 padres: guardiões dos valores culturais;
 confidentes: detentores do poder por trás do trono;
 fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
 espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;
 conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
9.7 Papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a
guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e
implementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis compatíveis
com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competência e a
lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando
histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação
que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os
programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.
Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante
na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da
cultura:
 Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as
empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre
os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de
investimentos.
 Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a
qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
 Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a
tomada de decisão estará contribuindo para a inovação.
 Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e
aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.
 Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do
indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da
organização.
 Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como
liderar.
Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da
mudança organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nos
processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que leva uma organização ao
sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.
9.8 Mudança cultural
Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um dia,
e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e
precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no
dia a dia.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura
organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas
sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.
Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestores
devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão como
exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir
de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um
funcionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar esse
processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história
que poderá substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importa
quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertida mente,
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com
retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição,
no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo, esses
novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.
Algumas considerações
Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco sobre o campo do
comportamento organizacional, pois esse é um imenso campo e vários aspectos não
foram aqui abordados. Certo é que esse é um campo de importância crescente, na
medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre
o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento
humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribuído para um
melhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em
aprofundar os estudos nessa área.
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