árvore for

Aplicação do PDCA: redução do índice de reclamações de clientes
Gerisval Alves Pessoa
Maria José Nogueira da Silva
RESUMO
Apresenta a metodologia PDCA como método de solução de problema.
Objetiva apresentar o uso da metodologia PDCA por meio de um exemplo
prático de redução do índice de reclamações de clientes numa indústria de
bebidas. A metodologia é descritiva e explicativa, pois descreve e explica como
foram aplicadas as oito etapas do método PDCA propostas por Campos
(2004), desde a identificação do problema, por meio do histórico do índice de
reclamações registrados pelo Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) no
ano de 2007, até a sua conclusão registrada pela redução de 51% deste índice.
Para auxiliar a implementação da metodologia PDCA, durante seis meses,
foram utilizadas as seguintes ferramentas: gráfico seqüencial, diagrama de
Pareto, brainstorming, diagrama de causa e efeito, métodos dos cinco por
quês, teste de hipóteses e plano de ação. Os resultados apresentados
demonstram a eficácia da metodologia PDCA.
Palavras chave: Qualidade, SAC, PCDA, reclamações, clientes, Ferramentas
da qualidade.
1. INTRODUÇÃO
Em todos os segmentos da nossa sociedade, a sobrevivência das
organizações está condicionada a sua capacidade de produzir resultados que
atendam as necessidades das partes interessadas, destacando aqui, as dos
seus
clientes
de
uma
maneira
superior
aos
seus
concorrentes.
Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em
função do ambiente competitivo no qual estamos situados. Uma das
1
metodologias utilizadas nas organizações para o atendimento a essas metas é
o PDCA.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão
após a segunda guerra mundial, idealizado por Shewhart e divulgado por
Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio
tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e pode
ser utilizado em qualquerorganizaçãode forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras,
engenharia, etc.).
De acordo com Pessoa (2007) o ciclo PDCA é uma sequência de atividades
que são percorridas de forma cíclica para melhorar os resultados e/ou atingir as
metas estabelecidas.
O ciclo (Figura1) inicia pela etapa do planejamento, em seguida a ação ou
conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se
estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos
no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
-
Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos
e
processos
(metodologias)
necessárias
para
o
atendimento dos resultados.
-
Do (execução) : realizar, executar as atividades.
-
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos,
especificações
e
estado
desejado,
consolidando
as
informações, eventualmente confeccionando relatórios.
-
Act (agir) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de
forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.
2
Figura 1. Ciclo PDCA.
Fonte: Campos (2004)
De acordo com Campos (2004) o PDCA de melhoria é utilizado para a solução
de problemas e atingir metas de forma contínua. Este método é composto por
oito etapas: identificação do problema, observação do problema, análise do
processo, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Para
auxiliar o método são utilizadas ferramentas de acordo com a complexidade do
problema que variam de ferramentas básicas até avançadas.
O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizados no ambiente
organizacional, predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificação, observação e análise de
problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliarão os
gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada
(PESSOA, 2008, p.35).
As ferramentas auxiliam o método PDCA na transformação das informações e
dados dos processos em conhecimento por meio da sua coleta, análise e
disposição. As ferramentas mais utilizadas são as sete ferramentas do controle
da qualidade e as da adminitração e planejamento da qualidade.
2. MÉTODO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Neste estudo, o nome da empresa foi alterado para empresa “Alfa Bebidas do
Maranhão”, bem como os dados sobre o índice de reclamação dos clientes. A
empresa objeto deste estudo fica localizada no Maranhão com atuação no
ramo de bebidas e produz cervejas em garrafa (também denominada inteira ou
1/1) e em lata.
3
Com o não atendimento da meta proposta para o índice de reclamações em
2007 de 80 PPB (parte por bilhão) e real acumulado de 125 PPB, gerando uma
lacuna de 56% do real em relação à meta, a gerência de produção nomeou
uma equipe de trabalho, denominada grupo de melhoria de contínua (GMC),
para que fosse realizado um estudo para atendimento da meta de 85 PPB
estabelecida para o ano de 2008. (calculada em função da previsão de vendas
de 2008, de pesquisa de mercado e do benchmark da indústria de cervejas).
O GMC foi composto por cinco pessoas, sendo uma pessoa especialista na
utilização do método PDCA e as outras quatro especialistas no processo de
produção do produto. As reuniões do grupo forma realizadas semanalmente e
o trabalho seguiu todas as oito etapas propostas por Campos (2004),
detalhadas na Figura 2 e foram utilizadas as seguintes ferramentas: gráfico
seqüencial, diagrama de Pareto, brainstorming, método dos por quês, diagrama
de causa e efeito, árvore de falhas, análise de hipóteses e plano de ação.
Figura 2. Método de solução de problemas em oito etapas.
Fonte: Campos (2004)
Seguindo a metodologia, iniciou-se o estudo pela identificação do problema e
levantamento dos resultados obtidos em 2007, demonstrados na Figura 3
abaixo:
4
Figura 3. Identificação do problema e levantamento dos resultados em 2007.
Fonte: Pesquisa
A Figura 3 demonstra que no ano de 2007 a empresa não atingiu a sua meta
relativa às reclamações dos clientes oriundas do sistema SAC. Para o ano de
2008, a empresa tem como meta a redução de 125 PPB para 85 PPB até
30/06/2008, portanto o problema a ser atacado pelo GMC é de uma redução 40
PPB (lacuna 47%).
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
De posse dos dados das reclamações do ano de 2007, iniciou-se a
estratificação dos dados pela equipe do GMC, visando a identificação das
características do problema, ou seja, sair do problema geral para problema(s)
específico(s), utilizando o Diagrama de Pareto. Primeiro foi analisada a
distribuição das reclamações por tipo de embalagem (Figura 4). Com a primeira
estratificação, verificou-se que 75% das reclamações foram feitas para as
cervejas em garrafa.
5
Figura 4. Estratificação das reclamações 2007 por tipo de embalagem.
Fonte: Pesquisa
Tomando por base essa informação, estratificou-se as reclamações relativas à
cerveja inteira com 45 ocorrências (equivalente a 75% do problema) por tipo de
ocorrência (Figura 5).
Figura 5. Estratificação dos problemas identificados nas cervejas em garrafa.
Fonte: Pesquisa
Com o segundo Pareto realizado, identificou-se que 80% dos problemas das
cervejas em garrafas era a presença de sujidade e corpo estranho. Com esse
novo resultado estratificou-se o problema por turno de trabalho (Figura 6)
6
visando identificar se algum turno se destacava em relação aos dois problemas
detectados (sujidade e corpo estranho).
Figura 6 - Estratificação por turno dos problemas identificados nas cervejas em garrafa.
Fonte: Pesquisa
Pelos dados acima, verificou-se que os problemas de sujidade e de corpo
estranho apresentavam intensidades semelhantes em todos os turnos de
trabalho. Portanto, foi necessário estratificar ainda mais para se conhecer
melhor o problema. A próxima estratificação foi por tipo de corpo estranho
encontrado (Figura 7).
Figura 7. Estratificação por tipo de objeto nas reclamações de garrafas com corpo estranho.
Fonte: Pesquisa
De acordo com os dados da Figura 7 verificou-se que os corpos estranhos
apresentaram a mesma intensidade, havendo, portanto, a necessidade de
7
novas estratificações. A seguir apresentamos a estratificação por local de
compra para os problemas de sujidade e corpo estranho. Verificou-se que 71%
dos problemas eram oriundos de São Luís. Isto pode ser explicado pelo maior
volume de vendas ser no município de São Luís.
Figura 8. Estratificação das reclamações de garrafas por local de compra.
Fonte: Pesquisa
Visando conhecer ainda mais as ocorrências de sujidade e corpo estranho, foi
feita a estratificação por tipo de produto (Figura 9).
Figura 9. Estratificação das reclamações de garrafas por marca.
Fonte: Pesquisa
8
Verificou-se que a marca Brasil, a mais vendida, é a que possui maior
ocorrência de sujidade e de corpo estranho.
A Equipe GMC decidiu estratificar ainda mais as ocorrências de sujidade e
corpo estranho. A Figura 10 apresenta a estratificação por mês de fabricação.
Figura 10. Estratificação das reclamações de garrafas por mês de fabricação.
Fonte: Pesquisa
Verificou-se que as maiores ocorrências foram nos meses de maior volume de
produção.
Como a produção em lata é menor que a de cerveja inteira, poderia se concluir
a obrigatoriedade de se ter um número maior de reclamações de cervejas em
garrafas. Assim, a Equipe GMC resolveu estratificar também as ocorrências em
cerveja em lata por tipo de ocorrência (problema).
Com a estratificação da Figura 11 e das anteriores, confirmou-se que as
reclamações se concentravam de fato, nas cervejas em garrafas e que 60%
dos problemas estavam concentrados em sujidade e corpo estranho (36
ocorrências).
Como a lacuna do problema global é de 47% (equivalente a aproximadamente
28 ocorrências), temos que eliminar no mínimo em 78% dos problemas
ocorridos específicos com sujidade e com corpos estranhos, concentrando
maior atenção na embalagem inteira.
9
Figura 11. Reclamações na embalagem lata por tipo de problema.
Fonte: Pesquisa
O passo seguinte da Equipe GMC foi realizar uma sessão de brainstorming
para identificar as causas do problema de sujidade e de corpos estanhos.
Nesta sessão, verificou-se os problemas identificados concentravam-se em
apenas uma máquina do processo produtivo, e com base em uma árvore de
falhas fez-se um levantamento das prováveis causas (Figura 12) e as
relacionou-se as mesmas em um diagrama de causa-efeito (espinha de peixe).
Figura 12. Análise de causas dos problemas de sujidade e corpo estranho
Fonte: Pesquisa
10
Levantadas as principais causas, foi realizada uma análise das hipóteses para
priorizar as causas consideradas como mais prováveis para a ocorrência dos
problemas (Figura 13). Na análise das hipóteses, as causas levantadas na
espinha de peixe foram avaliadas de acordo com a matriz RABC,
especialmente construída para priorizar/analisar as hipóteses de causas
influentes de um determinado problema com base nos fatores Rapidez,
Autonomia, Benefício e Custo. Foram priorizadas as causas com menor prazo
para eliminação, que a própria empresa possa implementar as ações e que
tragam maior benefício com menor custo.
Figura 13. Análise das hipóteses para a priorização das causas.
Fonte: Pesquisa
Foram priorizadas inicialmente cinco causas e, para identificar a(s) causa(s)
raiz bem como das ações a serem tomadas, foi realizada uma análise dos
cinco porquês. (Figura 14).
11
Figura 14. Análise dos cinco porquês para as cinco causas inicialmente priorizadas.
Fonte: Pesquisa
Para detalhar as ações a serem implementadas, definir responsabilidade e
prazos a Equipe GMC elaborou um plano de ação simplificado 3W1H (o que,
quem, como e quando). A Figura 15 apresenta o plano de ação com o
respectivo acompanhamento das ações e os principais resultados obtidos.
Figura 15 Plano de ação 3W 1H
Fonte: Pesquisa
12
Com as ações implantadas, iniciou-se o acompanhamento do índice de
reclamações de clientes relativo ao ano de 2008 (Figura 16). Verificou-se que a
partir de abril, com o início da implementação das ações, os resultados
melhoraram sendo que a partir do final de junho de 2008 a meta foi atingida e
após três meses de acompanhamento dos resultados (julho a setembro) os
padrões foram revisados para garantir a manutenção dos resultados obtidos.
Verifica-se que o índice atual (Nov/2008) apresenta real acumulado de 83,
representando uma redução de 51%, superando a meta estabelecida de 47%.
Figura 16. Resultados das reclamações de clientes de jan a Nov de 2008.
Fonte: Pesquisa
4. CONCLUSÃO
Neste estudo, observou-se que o PDCA é uma metodologia que auxilia, com
base em fatos, na identificação de um problema, na priorização e análise das
causas e na tomada de ações corretivas. O que é válido ressaltar o rigor e
disciplina em seguir todas as etapas previstas no método, bem como o uso de
ferramentas adequadas a cada etapa para que se possa verificar a melhora
13
significativa dos problemas e com conseqüente atendimento as metas. Dois
pontos são extremamente importantes e que devem está associados ao uso do
PDCA são a disciplina e comprometimento de todos os envolvidos no processo
para que se cumpram, principalmente, as ações estabelecidas (em especial as
ações contínuas, como por exemplo, o cumprimento de procedimentos).
Outra aprendizagem importante é que se relacionarmos o tempo para
implementação das oito etapas 50% do tempo foi dedicado às etapas de um a
quatro, consideradas pela metodologia a fase de planejamento, ou seja, se
planejarmos bem, a probabilidade de sucesso na realização das metas ou na
solução dos problemas é maior de que planeja pouco.
Com
os resultados obtidos durante
o trabalho,
verificou-se
com
a
implementação de todas as ações previstas no plano conseguiu atender a meta
estabelecida, e no acumulado superá-la em 2%.
Application of PDCA Methodology: reduction of the customer complaints
indicator
ABSTRACT
It presents the PDCA methodology as method of problem solution. Has
objective to present the use of the methodology PDCA through a practical
example of reduction the customer complaints indicator in a beverage industry.
The methodology is descriptive and explanatory, because it describes and it
explains how they were applied the eight stages of the method PDCA proposed
by Campos (2004), from the identification of the problem, through the report of
the indicator of complaints registered by the Central of Service to the Consumer
(CSC) during the year of 2007, until the conclusion registered a reduction of
51% of this indicator. To aid the implementation of the methodology PDCA, for
six months, the following tools were used: sequential graph, Pareto diagram,
brainstorming, cause and effect diagram, five why method, test of hypotheses
and action plan. The presented results demonstrate the effectiveness of the
methodology PDCA.
Keywords: Quality, CSC, PCDA, complaints, customer, quality tools
14
REFERÊNCIAS
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8.
ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade
– série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo:
Editora Gente, 1993.
PESSOA, Gerisval. A. Círculos de controle da qualidade como instrumento de
gestão participativa e motivacional. In: XVIII Enangrad, 2007. Anais do XVIII
Enangrad, 2007.
___. Gestão da Qualidade Total. (Apostila). Curso de Pós-Graduação em
Engenharia Portuária, Vitória: UFRJ, 2008.
___. PDCA: Ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís:
FAMA, 2007.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de
processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte:
FCO/EEUFMG, 1995.
15