UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO – UNIVASF
COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO – 3o PERÍODO
DISCIPLINA: ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
PROFESSORA: ARIÁDNE SCALFONI
A Caminho da Auto-Organização: As organizações vistas como cérebros (CAP. 4)
“O fato é que o cérebro não se compara a nada mais.” (G. R. Taylor)
Comparação: Organização -> Cérebro
- A organização é vista como um sistema cognitivo, corporificando tanto uma estrutura
de pensamento, como um padrão de ações.
Características principais:
 Flexibilidade, criatividade e resistência;
 Organização orgânica: mais próxima do funcionamento de um cérebro;
 Sob circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da organização
sejam capazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo e
modifiquem sua ação para levar em conta novas situações. É por esse tipo de
capacidade que o cérebro é reconhecido. O cérebro é um sistema que dá início
à ação inteligente, permanecendo supremo entre todos os sistemas naturais e
feitos pelo homem dos quais se tem conhecimento;
 O cérebro, dessa forma, oferece uma metáfora para a organização,
particularmente se a preocupação é melhorar a capacidade de inteligência
organizacional;
 Muitos administradores e teóricos organizacionais se limitam à ideia de que a
organização necessita de um cérebro que seja capaz de pensar para o resto da
organização, controlar e integrar, sobretudo, a atividade organizacional. Em
contraste, é muito menos comum pensar sobre organizações como se elas
fossem cérebros e ver se é possível criar novas formas de organização que
difundam capacidades semelhantes às do cérebro por toda a empresa, em vez de
confiná-las a unidades especiais ou partes.
Imagens do Cérebro
 Duas formas de compreender as organizações:
1. As organizações são sistemas de processamento de informações capazes de
aprender a aprender.
2. As organizações podem ser concebidas para refletir os princípios holográficos
(holografia - criar processos nos quais o todo pode ser contido em todas as partes de
tal forma que cada uma e todas as partes representem o todo).
1. Organizações como cérebros processadores de informações
- As organizações são sistemas de informações (comunicação e tomada de decisão).
Observação:
 Limitadas formas de racionalidade (as organizações nunca podem ser
perfeitamente racionais, pois seus membros têm habilidades limitadas de
processamento de informações).
2 Tipos de aprendizagem: Cibernética e Aprender a aprender
Cibernética -> foco: estudo da informação, comunicação e controle.
Os sistemas devem ter capacidade:
-
de sentir, monitorar e explorar os aspectos significantes do seu ambiente;
de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema
comportamental;
de detectar desvios negativos dessas normas;
de iniciar ação corretiva quando são detectados discrepâncias.
Se essas quatro condições forem satisfeitas, o sistema pode operar de forma inteligente
auto-reguladora (cria-se um processo contínuo de troca de informações: sistema <->
ambiente).
Sistemas cibernéticos
- Simples: são capazes de detectar e corrigir desvios a partir de normas
predeterminadas, mas são incapazes de questionar a prosperidade daquilo que estão
fazendo. “Circuito simples”. Ex.: termostato
- Complexos: são capazes de detectar e corrigir erros nas normas de operação e
influenciar/questionar os padrões que guiam as suas operações. “Circuito duplo”.
Ex.: cérebro e computadores.
 O processo de aprendizagem varia de uma organização para outra. Em organizações
burocráticas há uma falha ao utilizar a aprendizagem de circuito duplo.
-
-
-
Barreiras à aprendizagem de circuito duplo:
Estruturas fragmentadas de pensamento. As organizações burocráticas não
encorajam os funcionários a pensar por si próprio (objetivos organizacionais, metas
e papéis criam padrões claramente definidos de atenção e responsabilidade,
fragmentando o interesse num conhecimento daquilo que a organização está
fazendo).
Princípio da responsabilidade burocrática. À medida que os empregados são
mantidos como responsáveis pelos seus desempenhos dentro de um sistema que
recompensa o sucesso e pune as falhas, têm um incentivo para se engajarem de
várias formas de fraudes para protegerem a si mesmos. “Esconder/Desviar assuntos
e problemas”.
Defasagem entre aquilo que se diz e aquilo que se faz. Muitos gerentes e
empregados transmitem a impressão de que sabem o que estão fazendo para
impressionar os outros e também convencê-los de que tudo vai bem e que têm
habilidade para lidar com o problema.
 O processo de aprender a aprender é contingente à habilidade de permanecer aberto
às mudanças que acontecem no ambiente e à habilidade de desafiar hipóteses
operacionais de maneira mais fundamental.
Como desenvolver essa aprendizagem de “Aprender a aprender”?
-
Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceita erros e incertezas como
um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis (lidar com
incertezas de maneira construtiva);
-
Encorajar um enfoque de análise e solução de problemas complexos que reconheça
a importância de exploração de diferentes pontos de vista;
-
Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados (questionando a
relevância das normas e padrões como orientadores da ação);
-
Realizar intervenções que criam estruturas e processos organizacionais que ajudem
a implementar os princípios anteriormente apresentados.
2. Cérebros e Organizações vistos como sistemas holográficos
- Cria-se uma visão da organização na qual as capacidades requeridas no todo estão
embutidas nas partes, permitindo ao sistema aprender e se auto-organizar, bem
como manter um sistema completo de funcionamento mesmo quando partes
específicas funcionem mal ou são removidas.
-
O cérebro tem a capacidade de organizar e reorganizar a si mesmo para lidar com as
contingências que enfrenta.
Como criar uma organização do tipo holográfico:
- Garanta o todo em cada parte;
- Crie conexão e redundância (questionar e mudar sua maneira de funcionamento/ajustar
a ação para levar em conta as mudanças);
- Crie simultaneamente especialização e generalização;
- Crie a capacidade de auto-organização.
Dois métodos para introduzir a redundância em um sistema:
- redundância das partes: cada uma das partes é concebida para desempenhar uma
função específica, sendo adicionada partes especiais ao sistema com o objetivo de
controla, apoiar ou substituir partes que estejam operando a qualquer momento em que
falhem.
Ex.: o supervisor que fica o tempo todo verificando se os outros estão trabalhando.
- redundância de funções: em vez de adicionar partes isoladas ao sistema, são
adicionadas funções extras a cada uma das partes em operação, de tal forma que cada
parte seja capaz de se engajar em um conjunto de funções em lugar de somente
desempenhar uma atividade única especializada.
Ex.: grupos de trabalho autônomos (os membros possuem múltiplas habilidades de
modo que são capazes de desempenhar também os trabalhos dos outros e substituir uns
aos outros à medida que surge a necessidade).
PAPEL DO ADMINISTRADOR: atua como um facilitador/orientador. Cria
condições favoráveis que permitam a um sistema encontrar a sua própria forma.
A criação da realidade social: As organizações vistas como cultura (CAP. 5)
Cultura = ideologia, valores, rituais cotidianos.
Organização = fenômeno cultural
1. Organizações vistas como fenômeno cultural
-
As organizações são capazes de influenciar o dia-a-dia de muitas pessoas.
2. Organização e contexto cultural
-
As características das organizações estão intimamente ligadas ao contexto social no
qual elas estão inseridas.
A cultura delineia o caráter da organização.
3. Culturas e subculturas das organizações
-
A cultura se desenvolve durante o curso da interação social.
Cultura dominante (formal)
x
subculturas
(grupos “informais” – amizades e outros grupos sociais no trabalho)
A criação da realidade organizacional
Cultura: obediência a regras ou representação da realidade?
- A cultura é um processo contínuo, proativo da construção da realidade. Não é
uma simples variável que as sociedades ou organizações possuem. É através da
cultura que as pessoas criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.
Organizações -> realidades socialmente construídas
Forças e limitações da metáfora da cultura
Pontos fortes:
- Dirige a atenção para o significado simbólico da maioria dos aspectos racionais da
vida organizacional;
- Mostra que a organização repousa sobre sistemas de significados comuns;
- Influencia a visão de liderança;
- Encoraja a reinterpretar a natureza dos estilos comportamentais (comportamentos
adequados para cada situação);
- Ajuda a reinterpretar a natureza e o significado das relações da organização com o
ambiente;
- Contribui para a compreensão da mudança organizacional.
Limitações:
- Manipulação e controle ideológico (gerando resistência e desconfiança por parte dos
empregados).
Equipe
Adrianna Maria Bezerra da Silva
Denis Edrey Feitosa
Felipe Tavares de Moura
João Vitor Oliveira
Mária de Fátima
Naiane Soares
Patrícia Andrade de Lucena Silva
Thiago César Andrade Abreu C. Matos
Willami da Silva Araújo
Referências
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Editora atlas: São Paulo, 2007. Cap. 4 e
5.