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As organizações vistas
como cérebros
Realizado por:
Hugo Pereira
Organizações como cérebros
Definição:
– O cérebro é visto como um sistema de processamento de
informações.
 Máquinas Vs cérebros
– Segundo a experiência de Karl Lashley:
• A informação não está centrada em pontos específicos do cérebro
• Se se retirar determinadas quantidades do córtex do cérebro ele
continua a desempenhar a sua função
• Se se remover peças de uma máquina (um rádio p.e.), ele deixa de
funcionar
Organizações como cérebros
Racionalidade das organizações:
 As pessoas (segundo Herbert Simon):
– Agem com base em informações incompletas;
– São apenas capazes de explorar um número limitado de
alternativas relativamente a uma decisão;
– São incapazes de dar valores precisos aos resultados obtidos.
Estes factores rotinizam, fragmentam e inibem os
processos de tomada de decisão
Organizações como cérebros
Tratamento da incerteza:
 Utilização de procedimentos que visem reduzir a necessidade de
informação – criação de tarefas autolimitadas
 Aumentar a capacidade de processar informação – investimento em
sofisticados sistemas de informação.
Solução encontrada – introdução dos computadores e
microprocessamento. Mas será que as organizações se
tornarão inteligentes??
Cibernética
Definição:
– É um conceito que caracteriza processos de troca de informações
através dos quais máquinas e organismos combinam-se em
comportamentos de auto-regulação;
Solução: Feedback negativo
– Permite que um sistema se auto-regule,através de um processo de
onde há detecção do erro e correcção automática.
– Os organismos vivos operam de maneira semelhante: quando o
calor do nosso corpo aumenta , o cérebro e o sistema nervoso
leva-nos a suar, diminuir de velocidade e a respirar duma forma
mais pesada.
Cibernética
 A cibernética realça 4 princípios chave para a
aprendizagem nos sistemas:
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Capacidade de sentir, monitorizar e explorar o ambiente;
Relacionar essa informação com as suas normas operacionais;
Detectar desvios significativos dessas normas;
Iniciar uma acção correctiva.
Se o ambiente se alterar as normas estabelecidas serão
inapropriadas para o sistema – o sistema de feedback
negativo termina.
Aprender a aprender
 Definição:
– Capacidade de autoquestionamento, questiona-se a
relevância das normas de funcionamento
 Muitas organizações falham, porque
– Estabelecem objectivos, metas;
– Sistemas recompensam o sucesso e pune as falhas;
– Aquilo que as pessoas dizem é diferente daquilo que
fazem.
Incerteza
 É necessária uma nova filosofia de administração:
– Uma organização que aceite erros e incerteza
– Encorajar a análise e resolução de problemas complexos que
reconheçam a importância de explorar diferentes pontos de vista
– Evitar a imposição de estruturas de acção em ambientes
organizados. Os objectivos, metas e alvos têm um carácter
predeterminado.
• Prática japonesa usa ritual ringi:é um processo de tomada de decisão
colectiva no qual um documento passa de gerente em gerente antes
de aprovação
– Implementar estruturas que suportem os princípios anteriormente
apresentados.
Sistemas holográficos
 Definição:
– Usa câmaras sem lentes de modo a registar informação
num disco fotográfico, de maneira a armazenar o todo
em todas as partes.
 O cérebro tem um carácter holográfico
– Cada neurónio está ligado a centenas e milhares de
outros, permitindo um sistema de funcionamento que é
simultaneamente genérico e especializado.
Sistemas holográficos
 Repousa sobre a implementação de 4 princípios :
– Funções redundantes: é um meio de se construírem os todos em
cada parte; a especialização e generalização
– Variedade de requisito: ajuda a promover orientações práticas
para o planeamento das relações parte-todo, mostrando
exactamente quanto do todo precisa de estar em cada parte
– Aprender a aprender e mínima especialização critica:
mostram como se podem desenvolver capacidades de autoorganização