1 Análise do uso de sistema de informações de marketing e

Análise do uso de sistema de informações de marketing e de suas contribuições para a
gestão de marketing de empresas varejistas
Autoria: Josimeire Pessoa de Queiroz
Resumo
A obtenção e uso da informação são apontados em vários estudos acadêmicos como
ferramenta de suma importância para redução de riscos na tomada de decisões, melhoria de
desempenho e contribuições aos planos de ações estratégicas. A fim de promover o
relacionamento informação-habilidade-conhecimento do mercado para criação de estratégias
que ampliem a competitividades das empresas na atualidade, observa-se uma adoção contínua
de diferentes métodos para a obtenção, tratamento e uso de informações relevantes. Este
artigo tem por objetivo conhecer o sistema de informações de marketing (SIM) e sua
contribuição para a gestão de marketing como suporte às decisões e atividades de marketing
no varejo. Assim, foi realizada a revisão da literatura pertinente e uma pesquisa de campo em
quatro empresas varejistas, viabilizada pelo estudo de múltiplos casos, por meio de análise
documental e de entrevista semi-estruturada com o principal gestor e com profissional de
marketing, entre os meses de janeiro e fevereiro de 2009. A entrevista semi-estruturada
contou com questões abertas provenientes de variáveis geradas e exploradas para esta
pesquisa. Dentre outros achados, os resultados do trabalho indicam que a utilização do SIM
gera benefícios e contribuições para o planejamento estratégico para geração e manutenção de
vantagens competitivas, com algumas semelhanças encontradas na literatura, mas que a
potencialidade do seu uso depende da integração com o sistema de informação da empresa.
Os modelos de SIM adotados pelas empresas pesquisadas são semelhantes ao modelo
proposto por Kotler (1998), mas dependem de melhorias Para os gestores entrevistados se faz
necessário o uso integrado SIM-SI como forma de aproveitar todo o potencial dos benefícios
e contribuições gerados pelas informações. No entanto, em relação ao fluxo e distribuição de
informações notou-se que este é restrito nas quatro empresas pesquisadas por questões
estratégicas, de forma que apenas o gestor principal tem acesso a todas as informações.
Dentre as limitações temos a escolha metodológica que apesar de reduzir conclusões
prematuras não permite generalizações, bem como a ausência de dados quantitativos.
Contudo, cabe ressaltar que apesar da limitação atendeu ao objetivo proposto.
Como forma de contribuir para futuros estudos recomenda-se a comparação com
outras empresas varejistas que atuam no mesmo segmento, além de outras pesquisas
qualitativas que busquem levantar diferentes questões e variáveis relativas aos assuntos
abordados.
1 Introdução
A competitividade de ambientes dinâmicos tem levado as empresas à busca de novas
estruturas que permitam respostas rápidas às necessidades do mercado exigindo das empresas
a monitoração do seu ambiente de negócio, bem como a elaboração de estratégias.
Davenport (2006) e Pinto et al. (2006) argumentam que esta corrida competitiva conta
com grandes investimentos em tecnologia, uma vez que as empresas têm combinado políticas
e técnicas de marketing com as tecnologias de informação por meio da exploração de banco
de dados, a fim de antecipar as expectativas e necessidades dos clientes e oferecer produtos
diferenciados dos concorrentes. Desta forma, o processo de gestão por meio do banco de
dados funciona como suporte tecnológico para um bom desenvolvimento das atividades
relacionadas às análises dos ambientes interno e externo e do planejamento das ações
responsivas e/ou proativas das empresas frente às diversas demandas do negócio.
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Contudo, Jaworski, Macinnis e Kohli (2002) chamam atenção para o fato de que não
basta apenas obter informações: é preciso criar sentido para elas, desenvolver uma estrutura
formal e estável para a coleta de informações, verificando se a mesma trafega livremente
dentro da organização de forma que possibilite ao gestor planejar e desenvolver processos de
decisão.
Para Davenport (2006) além de verificar a procedência das informações, cabe
trabalhar cada uma delas como se fossem únicas: procedimento comum em empresas que
desenvolvem “business intelligence”, definido como análise e processos pertinentes ao banco
de dados e de relatórios com utilização de softwares específicos.
Em cenários competitivos, a obtenção e o tratamento das informações necessárias,
especificamente, no que tange às decisões de marketing, bem como a sua disseminação entre
os gestores da organização, podem ser viabilizados pelo sistema de informações de marketing
(SIM).
Assim sendo, este trabalho tem como objetivo conhecer o sistema de informações de
marketing (SIM) e sua contribuição para a gestão de marketing como suporte às decisões e
atividades de marketing no varejo, pouco explorados pela literatura de marketing.
Com vistas ao alcance do objetivo proposto, foram pesquisados e abordados assuntos,
considerados relevantes para a elucidação do questionamento efetuado: competitividade e
orientação de mercado; marketing estratégico; serviços e varejo; e, gerenciamento de
informações e sistema de informações de marketing. Além de um estudo de múltiplos casos
em quatro empresas varejistas com vistas a contribuir para o aprofundamento do
conhecimento da problemática em questão, em segmentos altamente competitivos, com
características inerentes ao varejo, como será exposto posteriormente.
Este artigo está dividido em oito partes, contando com essa introdução. A segunda
parte aborda a competitividade e a orientação para o mercado; a terceira parte o marketing
estratégico; a quarta parte o gerenciamento de informação e o sistema de informações de
marketing; a quinta parte discorre sobre serviço e varejo; a sexta parte discorre sobre a
metodologia da pesquisa de campo; a sétima parte apresenta os resultados da pesquisa de
campo, compreendendo a caracterização da empresa e a análise das informações obtidas; e,
por fim, a oitava e última parte apresenta as conclusões do trabalho.
2 Competitividade e orientação para mercado
Para Henderson (1989), a competição tem sua origem nos primórdios da vida em que
cada espécie lutava pela própria sobrevivência, buscando os recursos dos quais necessitavam.
Os competidores mais aptos adquirem vantagens sobre os demais, combinando inteligência,
imaginação, recursos acumulados e condução de “guerra”. Desta forma, podemos acreditar
que a competição empresarial é proveniente de uma batalha ou luta pela espécie com base na
percepção, atitude e comportamento característico a cada empresa e do conhecimento e
análise da concorrência.
Neste cenário competitivo agressivo, o acúmulo de dados e de informações permite a
ampliação de receitas e de reputação, a superação de expectativas dos consumidores e auxílio
para a tomada de decisão e a tecnologia deixa de ser uma ferramenta de suporte e passa a ser
vista como poder de fogo, pois cria grande vantagem competitiva (DAVENPORT, 2006).
Em complemento, Prahalad e Ramaswamy (2004) identificam que a qualidade da
interação entre o consumidor e a empresa é o elo crítico para o futuro da competição. Idéia
também desenvolvida por D’Aveni (1995) ao afirmar que processo de desenvolvimento de
novas vantagens começa com uma compreensão de como satisfazer os clientes.
Também Ohmae (1985), ao estudar modelos japoneses de competição, constatou que o
segredo está em analisar o concorrente, depois as necessidades do cliente e avaliar o grau de
2
liberdade da organização em resposta às suas necessidades e testar possíveis estratégias
contrárias e depois determinar a criação de valor para o cliente (OHMAE, 1985). Os modelos
japoneses são compostos do raciocínio que reúne três elementos: a corporação (empresa), a
clientela e a concorrência, os quais são moldados conforme o objetivo e o plano de ação a ser
trabalhado.
O modelo proposto por Ohmae (1985) sugere que dentro do contexto de planejamento
estratégico, em busca da vantagem competitiva, deverão ser considerados todos os segmentos
básicos dos grupos de clientes com necessidades semelhantes; todas as funções básicas da
corporação, tanto em relação à concorrência como em relação a uma diferenciação positiva na
percepção do cliente (valor); e análise de todos os aspectos da concorrência que promovam a
criação de vantagens e a busca de novas oportunidades, sem que a concorrência interfira no
seu desempenho operacional.
Neste contexto, Kohli e Jaworski (1990) propõem o posicionamento de ofertas por
meio da orientação de mercado por meio de uma organização receptiva à inteligência de
mercado e à promoção de geração e disseminação dessa inteligência em toda a organização.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005) a orientação ao mercado proporciona
melhor atendimento ao cliente e sobrevivência da empresa no futuro, bem como melhor
desempenho organizacional e financeiro, além do aumento de parcerias e alianças e da
melhoria na cadeia de suprimento e distribuição, por meio de recursos de marketing bem
desenvolvidos.
Já para Hurley e Hult (1998) a orientação para mercado e a performance podem se
beneficiar por meio da recomposição da incorporação de modelos de inovação. Em outras
palavras, de acordo com a pesquisa de Hurley e Hult (1998), a orientação para mercado,
quando combinada com o aprendizado organizacional e a antecipação da resposta às
necessidades do consumidor tende a criar um cenário propício para o desenvolvimento de
produtos e serviços inovadores, bem como para o desenvolvimento de estratégias. Em vista de
a estratégia possuir diversos relacionamentos com atividades e ferramentas de marketing,
torna-se de fundamental importância abordar o marketing estratégico.
3 Marketing estratégico
Para Lambin (2000) os fundamentos de marketing estão associados à economia de
mercado (troca voluntária e concorrencial) levando a empresa ao desenvolvimento do
marketing estratégico e do marketing operacional - duas dimensões do marketing distintas,
porém de comportamentos estreitos que se complementam nas tarefas exercidas pela empresa.
Cabe ao marketing estratégico orientar a empresa às oportunidades de mercado
visando crescimento e lucro, por meio de análise sistemática e contínua das necessidades do
mercado e do desempenho do produto em relação ao segmento atendido, distinguindo
qualidades e características que a diferenciem de seus concorrentes e garantindo vantagem
competitiva sustentável e duradoura. Possui foco no médio e longo prazo (LAMBIN, 2000).
Ao passo que o marketing operacional é visto como um aliado comercial da empresa
cujo papel é auxiliá-la na obtenção de seus objetivos de venda e participação de mercado,
utilizando-se dos meios táticos do marketing: produto, preço, distribuição e comunicação.
Possui foco no curto e médio prazo.
Lambin (2000) ressalta, ainda, que o marketing estratégico tem função ativa focada na
orientação-marketing, diferentemente do marketing operacional que é focado na orientaçãovenda. Jain (1999) acrescenta, ainda, que planejamento e decisões estratégicas constituem o
campo de marketing estratégico, ajudando no desenho do negócio e do relacionamento
ambiente-empresa por meio da interação cliente-empresa-concorrência. Também conhecida
como os três C’s - do inglês: customer, competition, corporation. Nota-se a semelhança desta
3
proposta com o modelo dos três C’S de Ohmae (1985), para a análise e busca de novas
estratégias e de novas oportunidades no mercado.
Jain (1999) afirma, ainda que, o foco do marketing estratégico é a escolha do produto
certo, no mercado certo e na hora certa, mas que difere da gestão de marketing devido aos
seus objetivos. Assim, a gestão de marketing trabalha para projetar o mercado e obter posição
competitiva. Já o marketing estratégico analisa e compara possibilidades. A gestão de
marketing é determinista e o marketing estratégico essencialmente oportunista.
Mas, oportunidades dependem da combinação informações-preferências de mercado
(LOVELOCK; WIRTZ, 2006).
4 Gerenciamento de informações e Sistema de informação de marketing
Para Davenport; Eccles e Prusak (1992) a informação é um diferencial que precisa
estar presente em toda a empresa. Neste contexto, “a informação é a matéria-prima da tomada
de decisão” (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 133). Laudon e Laudon (2004)
acrescentam ainda que o sistema de informação apóia o gestor na tomada de decisão, na
coordenação e no controle da organização, reduzindo fluxo de informação e burocracia, bem
como riscos no processo decisório, custos e procedimentos, além de criar novos produtos e
alimentar a inovação e o relacionamento com fornecedores e com clientes e auferir receitas
adicionais. Assim, a informação passa a ter valor estratégico, uma vez que fornece
informações para a gestão, permitindo melhores tomadas de decisões e oferecendo novas
oportunidades de negócios (LAUDON; LAUDON, 2001). No entanto, a análise das
informações é proveniente de uma dura disciplina embutida na cultura da empresa
(DAVENPORT, 2006).
Contudo, ter acesso às informações mencionadas implica em coletar dados. No que
tange à gestão de marketing, Kotler (1998) defende que o sistema de informação de marketing
(SIM) é primordial, pois permite classificar, analisar, avaliar e distribuir as informações
relevantes, de forma precisa e oportuna para os tomadores de decisão. Em adição, Mattar et al.
(2009) afirmam que o SIM permite monitorar os resultados da empresa e do ambiente
externo, disseminando os dados obtidos pela empresa e contribuindo na redução de incertezas
na tomada de decisões. Neste contexto, o SIM dá “suporte ao plano e às decisões de
marketing, auxiliando o gerenciamento das informações” (CAMPOMAR; IKEDA, 2006, p.
37).
Mattar (1985) ressalta que as decisões de marketing são difíceis de serem tomadas
uma vez que se dão em ambiente complexo e em constante mudança, cuja saída para redução
de tais riscos depende da quantidade e da qualidade de informações adquiridas. Mattar et al.
(2009) acreditam que, até o momento, a definição de sistema de informação de marketing,
mais completa, fora proposta por Cox e Good, em 1967:
É um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos
destinados a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes
internas e externas à empresa, para uso como base para a tomada de decisões em
áreas de responsabilidade específicas de marketing (MATTAR et al.; 2009, p. 100).
Para Kotler (1998), o modelo de sistema de informações de marketing possui os
seguintes componentes: (1) sistema de registros internos, que inclui informações sobre o ciclo
de pedidos e o sistema de relatórios de vendas; (2) sistema de inteligência de marketing,
composto de um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para a
obtenção de informação diária sobre desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing
(3) sistema de pesquisa de marketing, que permite o projeto, a coleta, a análise, o relatório de
dados e a apresentação dos resultados relevantes para uma situação de marketing específica e;
4
(4) sistema computadorizado de apoio à decisão de marketing, que ajuda os administradores a
interpretar dados e informações relevantes e a transformá-los em uma base para a ação de
marketing. O modelo proposto é apresentado na Figura 1:
Figura 1 – Modelo de sistema de informações de marketing.
Fonte: KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle (p.12). São
Paulo: Atlas, 1998.
No entanto, Mattar et al. (2009) entendem que um modelo genérico de SIM deve ser
aplicado e adaptado à realidade de qualquer empresa, desde que compreendam as atividades
de reunir, processar, disseminar e armazenar dados e informações relevantes, internas e
externas à organização, para a tomada de decisões de marketing.
FONTES DE DADOS
Macroambiente
Concorrentes
Empresa
Mercado
DADOS
Coleta de Dados
Sistema de
Monitorações
Ambientais
Sistema de
Informações
Competitivas
Sistema de
Informações
Internas
Sistema de
Pesquisa de
Marketing
Processamento
Monitora
Condensa
Armazena
Analisa
Avalia
Trata
Atualiza
Interpreta
Seleciona
Classifica
Recupera
Dissemina
INFORMAÇÕES
USUÁRIOS
Analisam
Planejam
Organizam
Decidem
Executam
Controlam
Figura 2 - Sistema de informações de marketing e seus componentes.
Fonte: MATTAR, F. N. et al., Gestão de produtos, serviços, marcas e mercados: estratégias e ações para alcançar
e manter-se “Top of Market” (p.105). São Paulo: Atlas, 2009.
5
Deste modo, o modelo proposto é composto por quatro subsistemas: (1) sistema de
monitoração ambiental (sistema de inteligência); (2) sistemas de informações competitivas;
(3) sistemas de informações internas ou sistema de contabilidade gerencial e; (4) sistema de
pesquisa de marketing; como pode ser observado na Figura 2. O modelo propõe a seqüência:
dado-informação-conhecimento em que os dados são processados e transformados em
informações que serão analisadas pelos usuários e utilizadas na tomada de decisões, a fim de
se transformarem em conhecimento.
Para Campomar e Ikeda (2006), os estudos de Cox e Good, em 1967, permitiram
afirmar que o uso do SIM pode proporcionar, benefícios com sistemas de planejamento,
controle e pesquisa. Contudo, novas tecnologias de gerenciamento de informações disponíveis
no mercado oferecem possibilidades de incrementar o diferencial competitivo das empresas
(CRAVENS; PIERCY, 2006), nos quais podemos destacar os sistemas de gerenciamento de
informações (EIS, BI), os sistemas de banco de dados (data warehousing, data mining), os
sistemas de suporte a decisões (DSS, MDSS), os sistemas de gerenciamento do
relacionamento com o cliente e da cadeia de valor (CRM, SCM) e os sistemas de inteligência
competitiva.
Entretanto, assim como Mattar (1985), Mattar et al. (2009) e Minciotti (1992)
argumentam que o SIM deve adaptar-se à realidade e à cultura de cada empresa sem que haja
um modelo único de SIM, mas estruturas organizadas com base em experiências acumuladas,
estrutura de pessoal e grande volume de dados obtidos interna e externamente à empresa.
5 Serviços e Varejo
A definição de serviço consiste em um conjunto de ações, processos e atuações que
entrega e cria valor ao cliente em um lugar específico. Mas não pode ser considerado um
produto físico, devido às suas características de intangibilidade (não pode ser tocado), de
heterogeneidade (variabilidade), de perecibilidade (não é estocável) e de produção e consumo
simultâneo (ZEITHAML; BITNER, 2003; LOVELOCK; WRIGHT, 2005).
De acordo com Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990) cinco elementos permitem que
a empresa aperfeiçoe sua estratégia e permita a entrega de serviço com qualidade e ainda uma
melhor avaliação por parte do cliente: (1) o papel do serviço (comunicação material/pessoal,
aparência, equipamentos, facilidades físicas no processo da compra/oferta); (2) a competição
por talento (recrutamento de trabalhadores hábeis e qualificados), (3) a equipe de trabalho
(motivação, treinamento, unidade), (4) busca da confiabilidade (oferta de serviço confiável,
seguro e preciso); (5) capacidade de solucionar problemas ou de superar a expectativa do
cliente (habilidade/treinamento de funcionários, histórico de consumo e de venda,
desenvolvimento de sistemas de informação). No entanto, Lovelock e Wright (2005) chamam
atenção para o fato de que as empresas de serviços competem também com os varejistas que
não só vendem bens, como fornecem o atendimento ao cliente, com pessoas bem informadas
e prestativas em vários departamentos.
Varejo pode ser definido como: atividades envolvidas na venda de bens ou serviços
diretamente aos consumidores finais, com objetivo de uso pessoal ou familiar, e cuja venda
pode ser efetuada pelo fabricante, atacadista ou varejista. E, ainda apresenta uma orientação
de gerenciamento voltada para as necessidades de seus mercados-alvo e para a satisfação
dessas necessidades de forma mais eficiente que seus concorrentes (LEVY; WEITZ, 2000;
KOTLER; KELLER, 2006). O varejo no processo de tomada de decisão também pode ser
definido como orientação de gerenciamento que o varejista utiliza. Neste sentido, para o
desenvolvimento da estratégia de marketing de varejo devem ser considerados os elementos
do varejo: o ambiente de loja, os tipos de mercadorias (linha de produtos), o atendimento e
serviços oferecidos, preços de mercadorias, publicidade e programas promocionais, design de
6
lojas, exposição das mercadorias, assistência aos consumidores fornecida pelos vendedores, e
a conveniência da localização e expansão das lojas (LEVY; WEITZ, 2000; PARENTE;
BARKI; KATO, 2007).Contudo, Levy e Weitz (2000) acrescentam que para o gerenciamento
e planejamento de marketing, o varejo deve contar com um sistema de banco de dados para
identificar os clientes potenciais, bem como melhorar os serviços e direcionar suas atividades
promocionais.
6 Metodologia da pesquisa de campo
Considerando a abordagem do papel da gestão de informações, a pesquisa realizada
teve por objetivo principal conhecer o sistema de informações de marketing (SIM) e sua
contribuição para a gestão de marketing como suporte às decisões e atividades de marketing
no varejo. Para esta pesquisa foram exploradas as seguintes variáveis: (a) importância da
informação para a empresa; (b) sistematização da informação; (c) coleta, análise, tratamento e
disseminação da informação; (d) uso da informação; (e) contribuição da informação para a
tomada de decisão; (f) contribuição da informação para o planejamento; (g) contribuição da
informação para a geração e manutenção de vantagens competitivas. As variáveis foram
desmembradas em questões abertas no roteiro semi-estruturado aplicado aos entrevistados.
Em vista do objetivo da pesquisa de campo, que por sua vez, contribui para o alcance
do objetivo do estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa do tipo descritiva, a qual foi
operacionalizada por meio do estudo de múltiplos casos (VERGARA, 1998; YIN, 2001),
comumente apresentado como um método de pesquisa para estudos exploratórios (YIN, 2001)
de processos investigativos em fenômenos contemporâneos inseridos dentro de um contexto
real e de natureza qualitativa.
Eisenhardt (1989) afirma, ainda, que a comparação entre os dados de cada caso, com
base em observações e teoria existente, possibilitam a construção de conhecimento
indutivamente, sendo que o número ideal de casos para esta construção são quatro, pois
menos que isto é difícil “buscar a generalização da teoria” e mais que isto impossível
trabalhar o volume de dados obtidos. Assim, quatro mini-casos evitam conclusões prematuras
e fornecem informações e contructos mais fortes e mais detalhados.
Para a contribuição empírica, foram escolhidas quatro empresas pertencentes ao varejo
de segmentos distintos, por serem segmentos altamente competitivos, por possuírem
características inerentes ao varejo e pela escassez de trabalhos acadêmicos no varejo destes
setores. Estes fatores se mostraram favoráveis ao estudo proposto neste trabalho. A coleta de
dados deu-se por meio de entrevistas semi-estruturadas nestas empresas, entre os meses de
janeiro e fevereiro de 2009, com o principal gestor tomador de decisões e com profissional de
marketing, de acordo com suas responsabilidades.
A primeira parte do roteiro buscou melhor conhecer as empresas, enquanto que a
segunda abordou o objetivo da pesquisa propriamente dito. Também foram realizadas análises
de documentos apresentados durante a entrevista, com o objetivo de confrontar as
informações fornecidas no processo de entrevistas, a fim de que se pudesse expandir a
contribuição, confrontar as informações e minimizar a tendenciosidade (YIN, 2001, p. 114). A
análise foi do tipo interpretativa e buscou correspondência com a teoria apresentada, de forma
que se pudesse reforçar ou questionar informações obtidas por meio da revisão da literatura
sobre o assunto em questão (YIN, 2001, p. 134).
7 Apresentação dos Resultados da Pesquisa de Campo
7.1 Caracterização das empresas
7
A empresas são todas varejistas, sendo que a empresa A pertence ao setor de moda, as
empresas B e C ao setor de construção e a empresa D ao setor livreiro, como observado na
Figura 3.
Setor
Fundação
Matriz
Centro de
distribuição
Fábrica
Shopping Center
Nº de lojas
Nº funcionários
Produtos
Público-alvo
Cartão loja
Faturamento
Inaugurações
(2008/2009)
Parcerias
EMPRESA A
Moda
Final dos anos 40
São Paulo
Natal e Guarulhos
EMPRESA B
Construção
2003
São Paulo
São Paulo
EMPRESA C
Construção
1985
Osasco
Osasco
Região Nordeste
Natal
102
Não possui
Não possui
2 (uma física e uma
virtual)
6
Mais de 200 mil
itens em categorias
distintas
Não possui
Não possui
12 lojas físicas e 1
virtual
230
Mais de 250 mil
itens em categorias
distintas
Classes A e B
13,5 milhões de
associados
R$ 2.284.835,00
(em mil)
6
Consumidores
finais, hotéis e
arquitetura
Não possui
EMPRESA D
Livreiro
1947
São Paulo
Não
informado
Não possui
Não possui
8 lojas físicas
e 1 virtual
1,2 mil
150 mil títulos
de livros e 70
mil CDs e
DVDs
Classes A e B
Não possui
Não possui
Não informado
Não informado
Nenhuma
2
R$ 292
milhões
1
Não informado
Google e Correio
Não informado
33.000
Moda feminina,
masculina, infantojuvenil, calçados e
moda casa
Classes C e D
Google, Masp
e Cia. Das
Letras
Figura 3 – Estrutura das empresas.
Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa.
7.2 Variáveis pesquisadas
7.2.1 Análise do ambiente e pesquisa de mercado
Ambiente
Concorrentes
Análise ambiente
externo
Tendências do
setor
Pesquisa de
mercado
EMPRESA A
Agressivo, acirrado,
pulverizado
EMPRESA B
Agressivo, acirrado,
pulverizado e pouco
estruturado
EMPRESA C
Agressivo, acirrado,
pulverizado e pouco
estruturado
Quatro grandes
redes e loja locais
Tendências,
atividades dos
concorrentes,
mídia, pesquisa de
mercado e pesquisa
com cliente
Lojas virtuais e lojas
locais
Tendências,
atividades dos
concorrentes, mídia,
pesquisa de
mercado, Google,
pesquisas com
clientes/fornecedores
Aquisições e fusões,
aumento de vendas
pela Internet, busca
por preço e prazo.
Empresa e Google
Duas grandes redes
e lojas virtuais
Tendências,
atividades dos
concorrentes,
pesquisa de
mercado e
pesquisas com
fornecedores
Aquisições e fusões
Polarização do setor
(mercado de luxo e
mercado popular),
aquisição e fusões
Empresa e
agências: Gouvêa
de Souza, Ipsos e
Empresa e agência
Latim Panel
EMPRESA D
Pouco
estruturado
Competição
acirrada na
Internet
Lojas virtuais
Mídia
Aquisições e
fusões
Não realiza
8
Insider
Figura 4 - Visão do mercado e do ambiente externo das empresas.
Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa.
As quatro empresas pesquisadas reconhecem a necessidade de buscar informações não
só para o conhecimento do setor, mas das ações dos concorrentes e para análise de tendências.
No entanto, cada uma tem uma visão particular do seu negócio, o que implica na obtenção de
dados tão singulares sobre como cada uma enxerga seu mercado e seus concorrentes. As
empresas A e B monitoram além das grandes redes varejistas os lojistas locais devido às
regiões em que atendem. No caso da loja C apenas as duas grandes redes potenciais e algumas
lojas virtuais, pois acredita que concorre não com lojas, mas em produtos, uma vez que a
exposição não padronizada em categorias na loja, mas em venda casada e o serviço de
consultoria representam o diferencial do seu negócio. Contudo, todas elas realizam pesquisa
de mercado.
Entretanto, a visão de negócio da loja D e a busca de informações estão totalmente
voltadas para o objetivo da empresa que é tornar-se referência em entretenimento, uma vez
que além de livros, CDs e DVDs oferta ao consumidor shows, entrevistas, saraus, café e ponto
de encontro. Desta forma, embora seja reconhecida pelo gestor a presença de “algumas
livrarias” não as considera como concorrentes potenciais, porque não “vende” apenas livros e
por este motivo não realiza pesquisa de mercado acerca dos itens comercializados, pois
consegue estas informações com fornecedores e com a pesquisa com o consumidor.
As fusões e aquisições observadas nos diferentes setores pesquisados representam a
alta competitividade do setor, que como descrito na literatura tende a propiciar inovação de
valor ou oferta de produtos complementares (D’AVENI, 1995). No caso da empresa a
segmentação de negócio promovida pela polarização do setor. A empresa B descobriu um
novo nicho com a Internet. A empresa C acrescentou o serviço de consultoria e exposição
diferenciada e a empresa D buscou a inovação pelo entretenimento.
7.2.2 Principais decisões tomadas e informações necessárias
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
- abordagens estratégicas, Análise de mercado,
Planejamento
decisões
estratégico,
contábeis, investimentos,
auditoria, criação de
estratégicas, suporte
comunicação,
perfis de usuários.
aos setores
estratégias de venda
- inteligência de mercado,
Financeiro e Ee promoção.
insight estratégico por
commerce.
meio de informações de
outros departamentos.
Informações externas e
Informações
Informações
Informações
principalmente internas.
externas e internas.
externas e internas.
necessárias
Figura 5 – Relacionamento entre decisões tomadas e informações utilizadas.
Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa.
Principais
decisões
tomadas
EMPRESA D
As principais
decisões são
voltada ao
relacionamento
com o cliente.
Informações
internas.
A dificuldade em obter informações externas por conta do mercado pouco estruturado
e do dinamismo dos setores levam as empresas a buscarem basicamente informações sobre a
concorrência e principalmente sobre o cliente. Contudo, existe por parte de todas as empresas
pesquisadas a preocupação com a utilização de informações internas. No caso da empresa A
existe uma “parceria” entre os departamentos de Marketing e Business Intelligence (BI) e
Tecnologia da Informação (TI), a fim de analisarem dados estatísticos e modelagem de
clusters (possíveis novos segmentos ou novas ofertas com base em compras casadas). A
empresa B e C monitoram volume de vendas e preferências de consumidores e a empresa D
utiliza apenas as informações internas para (a) melhorar o relacionamento com os clientes a
fim de promover shows e saraus com base na preferência e no comportamento do
9
consumidor; (b) acompanhar o histórico de vendas e relatório de estoque – uma vez que os
preços dos itens ofertados já vêm sugeridos pelo fabricante.
De acordo com a literatura, percebe-se a busca pela utilização da informação para a
redução de risco na tomada de decisão, por meio da obtenção de informações e
armazenamento de dados, a fim de compreender e conhecer o ciclo de vida e de exposição de
produtos comercializados, bem como as incertezas do ambiente para uma melhor avaliação
estratégica. (LAUDON; LAUDON, 2004; CRAVENS; PIERCY, 2006; MINCIOTTI, 1992;
CAMPOMAR; IKEDA, 2006; MATTAR et al., 2009).
7.2.3 Processos de aquisição, coleta, tratamento de dados e influência da informação na
tomada de decisões
Fontes de
informação
interna
Fontes de
informação
externa
Dificuldades na
obtenção de
informações
internas
Dificuldades na
obtenção de
informações
externas
Tratamento de
dados
Influência da
informação
EMPRESA A
Ponto de venda,
cadastro do cliente,
banco de dados
analítico, SERASA
Concorrência,
fornecedores,
Geomarketing,
pesquisa com cliente
Cultura para
aprendizado; excesso
de Segurança para
liberação de
informação;
Disponibilidade do
pessoal de TI;
Especificação da
informação que o
gestor quer
Carência de
informações do
mercado.
EMPRESA B
Relatórios internos
disponíveis no
sistema de
informação
Site, clientes e
fornecedores
EMPRESA C
Relatórios internos
e shopping de
preços disponível
na Internet
Fornecedores
EMPRESA D
Sistematização
de dados, nada
manual
Não há – o próprio
gestor desenvolve
o sistema e banco
de dados
Não há – o gestor
desenvolve junto
com TI
Não há
Mercado pouco
estruturado, falta
de divulgação
acerca da
concorrência
Não há
Não informado
Não informado
Mercado pouco
estruturado e
diferenciação do
serviço permite
poucas
comparações
Não informado
Suporte à gestão
Recurso
estratégico
Suporte à gestão
Mídia
Não informado
Suporte à gestão
e recurso
estratégico
Figura 6 – Processos e influência da informação na tomada de decisão.
Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa.
Apesar das dificuldades enfrentadas para a obtenção de informações, principalmente
externas, existe o reconhecimento de que as informações são necessárias para resolução de
problemas que envolvem as necessidades dos clientes, as ações dos concorrentes e as decisões
quanto ao mix e quantidade de produto a ser oferecido.
Em relação à empresa A foram observadas algumas particularidades: (a) para obtenção
de informações externas utiliza-se um recurso por meio de software específico chamado
geomarketing que consiste em determinar qual a influência de determinada loja ou marca em
uma determinada região; (b) as dificuldades para obtenção de informações internas não foram
atribuídas à tecnologia usada, mas aos fatores citados na Figura 6; (c) houve divergência
quanto a estas dificuldades por parte dos gestores: o gestor de cúpula não vê nenhuma
dificuldade, porém o gestor de marketing menciona que cada departamento só tem acesso às
10
informações relacionadas às atividades de sua área, dependendo da autorização do gestor de
cúpula para visualizar demais informações que se façam necessárias; a junção de BI e TI sob
o comando de uma única gerência facilita o “trabalho de dados e informações”.
7.2.4 Utilização do sistema de informação, verificação da presença de um SIM e distribuição
da informação
Sistema de
informação
Sistema de
informações de
marketing
Distribuição de
informação
EMPRESA A
Sistema SAP
EMPRESA B
Desenvolvido pelo
gestor principal
EMPRESA C
Desenvolvido pelo
pessoal de TI
Possui SIM
desenvolvido
Em
desenvolvimento
Não possui
EMPRESA D
Desenvolvido
pela própria
empresa
Não possui
Acesso restrito com
base em perfis de
usuários
Somente gestor
Disponível para os Possui restrições
principal tem
níveis institucional
de acesso às
acesso a todas as
e intermediário
informações
informações
Figura 7 – Utilização de sistema de banco de dados, SIM e distribuição de informação.
Fonte: Autora, a partir dos dados coletados na pesquisa.
Todas as empresas pesquisadas possuem um sistema de informação (SI) sendo que a
maioria delas desenvolveu seu próprio sistema conforme suas necessidades. A exceção é a
empresa A que possui um SI mais elaborado, uma vez que trabalha com o sistema SAP
(Systems Applications and Products in Data Processing – Sistemas, Aplicativos e Produtos
para Processamento de Dados – software de gestão de negócios fabricado por empresa alemã
de mesmo nome), possui duas bases: uma que atende a área comercial e a outra o restante da
empresa. O modelo é divido em dois blocos, um com base em perfis e o outro com base em
dados estatísticos trabalhados por BI e TI. Apenas as empresas A e B possuem um SIM. A
empresa A acredita que o modelo ainda pode ser melhorado, por conta da carência de
informações externas e a empresa B vem junto com a Google desenvolvendo o SIM de forma
que possa aproveitar todo o seu potencial, uma vez que reconhece não utilizar nem 10% do
que poderia.
Foi solicitado a todos os entrevistados que comparassem o SIM da empresa com o
modelo proposto por Kotler (1998) por ser mais didático: (a) a empresa A possui todos os
subsistemas ainda que não de forma tão estruturada; (b) a empresa B, apesar da fase de
implementação reconhece os subsistemas ainda que de forma integrada; (c) a empresa C
trabalha com dados do SI; e, (d) a empresa D possui em seu SI um módulo específico para
Marketing que contempla os quatro subsistemas.
Os entrevistados das empresas A e B afirmam que o SIM apesar de ser trabalhado de
forma integrada com o SI permitem obter informações sobre qualquer tipo de mercado, além
do mercado de construção, bem como trabalhar o cruzamento e análise de dados que
considere relevante. Além disso, o sistema permite obter dados sobre histórico de venda,
receita por loja e Internet, comportamento do consumidor e gerenciamento de estoque,
conforme literatura abordada na pesquisa (MINCIOTTI, 1992; KOTLER, 1998).
Quanto ao fluxo e disseminação na informação podemos perceber a restrição de
informações em todas as empresas pesquisadas. Segundo os entrevistados a restrição é
justificada pela proteção às questões estratégicas das empresas. Diverge, portanto do proposto
pela literatura (LAUDON; LAUDON, 2004; CRAVENS; PIERCY, 2006; MINCIOTTI,
1992; CAMPOMAR; IKEDA, 2006; MATTAR et al., 2009, KOTLER, 1998).
7.2.5 Aquisição de novas tecnologias para obtenção e disseminação de informações - como
complemento ao SIM
11
Apesar dos gestores de cada empresa entenderem que novas tecnologias podem
beneficiar os processos gerenciais, acreditam que a aquisição de novos softwares não é o mais
importante, na realidade o que existe é necessidade de pessoas capacitadas para usá-los, a fim
de extrair informações relevantes para a tomada de decisão. Nota-se, portanto, a convergência
com a literatura: dificuldade de obter informação relevante e como utilizar a informação
obtida (LAUDON; LAUDON, 2004; CRAVENS; PIERCY, 2006; MINCIOTTI, 1992;
CAMPOMAR; IKEDA, 2006; MATTAR et al., 2009).
7.2.6 Benefícios obtidos pela utilização do SIM e sua contribuição para o planejamento de
marketing
Os entrevistados foram questionados acerca da contribuição do SIM em relação às
decisões que envolvem as principais estratégias de varejo. Considerando as empresas A e B
que possuem o SIM, os entrevistados ressaltam sua utilização de forma integrada ao SI.
Apena a empresa A contempla todos os elementos da estratégia de varejo. Segundo os demais
entrevistados ainda não é possível trabalhar o ambiente de loja, uma vez não adotam um
padrão de exposição de mercadorias.
Também foi solicitado aos entrevistados das empresas A e B que apontassem os
benefícios obtidos apenas pela utilização do SIM e os entrevistados da empresas C e D,
aqueles obtidos pelo uso do SI. Os resultados podem observados na Figura 8.
EMPRESAS
B
C
BENEFÍCIOS
A
Reduzir custos operacionais
Elaborar relatórios mais precisos e rápidos
Melhorar produtividade
Controlar custos de Marketing
Melhorar os serviços internos realizados e oferecidos
Melhorar a tomada de decisões
Prever e elaborar planejamentos
Melhorar a estrutura organizacional
Promover estratégias de preço e propaganda
Melhorar a flexibilização da empresa em relação à mudanças de fatores
ambientais
Otimizar a prestação de serviços oferecidos aos clientes
Melhorar a interação com seus fornecedores
Melhorar o desempenho da força de vendas
Desenvolver programas de treinamento pessoal
Construir atendimento diferenciado ao cliente
Identificar o mercado-alvo e direcionar esforços
Conhecer as atividades do concorrente
Monitorar e identificar novos segmentos
Desenvolver novos produtos/serviços
Gerenciar e reduzir custo de estoque
Localizar novas fontes de mercadorias
Fortalecer o relacionamento com o consumidor
Melhorar o controle do canal de distribuição
Reduzir o risco percebido pelo cliente
Construir vantagem longo prazo sobre a concorrência
Identificar a natureza de serviços e produtos ofertados ao mercado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
D
X
X
X
X
X
X
X
Continua
12
Aperfeiçoamento do controle
Continuação
Aperfeiçoamento do planejamento
Figura 8 – Benefícios gerados pela utilização do SIM da empresa.
Fonte: Autora, elaborado a partir dos dados coletados na pesquisa.
X
X
X
X
X
X
Para a empresa A os itens não assinalados dizem respeito a atividades referente à
logística (fábrica e distribuição) e a retornos de campanhas promocionais que dependeriam de
análise efetuado por outros setores da empresa, como Compras, BI e TI. No caso da empresa
B, apenas o uso do SIM não permite obter os benefícios não assinalados.
De acordo com as contribuições propostas pela literatura quanto ao uso do SIM para o
planejamento e obtenção de vantagem competitiva, os entrevistados das empresas A e B
limitaram-se a responder as contribuições obtidas apenas pela utilização do SIM. Contudo, os
entrevistados das empresas C e D responderam as contribuições obtidas apenas com o uso do
SI.
Item
SAÍDA DE DADOS
A
EMPRESAS
B
C
D
1
Oportunidades de marketing
A
Previsões de vendas
X
X
X
X
B
Tamanho do mercado
X
X
C
Tendências de consumo
X
X
X
2
Implementação: O marketing mix
A
Produto
X
X
X
X
B
Preço
X
X
X
C
Distribuição
X
X
X
X
D
Comunicação
X
X
X
3
Marketing estratégico
A
Segmentação
X
X
X
X
B
Diferenciação
X
X
X
C
Posicionamento
X
X
D
Competitividade
X
X
X
4
Controle: Dados de desempenho
A
Custos
X
X
X
X
B
Vendas
X
X
X
X
C
Lucros
X
X
X
X
D
Participação
X
X
Figura 9 – Contribuições do uso do SIM para o planejamento e obtenção de vantagens competitivas.
Fonte: Autora, com base na pesquisa realizada.
Para os entrevistados das empresas A e B as contribuições proporcionadas pelo SIM
poderiam ser potencializadas com o uso integrado do SI. Já os entrevistados das empresas C e
D afirmam que apesar do SI da empresa possuir um módulo que contempla marketing, este
não é eficiente o bastante para gerar todas as contribuições.
Vale ressaltar que nenhuma das empresas pesquisadas possui o serviço de pós-venda,
que faz parte das atividades de relacionamento com cliente e, ainda que todas monitoram de
forma precária a satisfação do cliente e as ações do concorrente. Desta forma, nota-se uma
lacuna no relacionamento corporação-cliente-concorrência, proposto por Ohmae (1985).
13
8 Conclusões, Limitações e Recomendações
A realização do estudo de múltiplos casos permitiu observar que as empresas
pesquisadas estão inseridas em um ambiente altamente competitivo, agressivo e muito
dinâmico, tal como o cenário descrito por D’Aveni (1995).
É possível observar, de acordo com a literatura, que a luta pela sobrevivência tem
levado a empresa a buscar novos recursos e novos nichos, fugindo da concorrência existente
(D’AVENI, 1995). No caso da empresa A o posicionamento pelo mercado popular, a
integração loja-fábrica-distribuição reduzindo custos. A empresa B encontrou acessibilidade a
“um novo canal de distribuição” por meio do recurso tecnológico atendendo o preço e o prazo
exigidos pelos clientes. Enquanto que a empresa C descobriu na exposição de mercadorias e
no serviço de consultoria o seu diferencial. E, finalmente, a empresa D optou por um novo
nicho o de “entretenimento” como forma de atrair seus consumidores e ao mesmo tempo
alavancar as vendas dos produtos que oferta tradicionalmente.
Apesar da busca de novos recursos para lutar pela sobrevivência e da rapidez em
“enxergar” e aproveitar as oportunidades como descreve Jain (1999), o uso potencial do SIM
permitiria às empresas elaborarem estratégias focadas nos três C’s estratégicos propostos por
Ohmae (1985) e Jain (1999), aumentando a possibilidade das empresas lucrarem mais com as
inovações implantadas, bem como para identificar outras demandas não atendidas pelos
concorrentes, as quais as empresas teriam condições de explorar (KOTLER, 1998; MATTAR
et al., 2009). Contudo, a dificuldade às informações externas faz com mostrem-se mais
voltadas aos seus clientes, em detrimento da orientação ao mercado.
Percebeu-se que apenas as empresas A e C utilizam a informação apenas como suporte
à gestão, contudo os gestores da empresa A entendem que estão caminhando para o uso da
informação como recurso estratégico a fim de prover melhor desempenho operacional e
melhores oportunidades de negócio, com a junção de BI e TI, sob a mesma gerência, e ainda
como apoio ao setor de Marketing.
Todas as empresas pesquisadas apresentam certas dificuldades quanto ao fluxo,
distribuição e acesso à informação que muitas vezes se perde no sistema e vem de encontro
com a revisão de literatura no que diz respeito à cultura da empresa, necessidade da busca de
aperfeiçoamento de estruturação e de processos de aprendizagem organizacional
(LOVELOCK; WHRIGHT, 2005; LEVY; WEITZ, 2000; PINTO et. al, 2006; MINCIOTTI,
1992; PIERCY; CRAVENS, 1994; KOTLER, 1998; MATTAR et al., 2009).
O estudo permitiu identificar os subsistemas propostos por Kotler (1998), tanto nas
empresas A e B que possuem o SIM, como nas empresas C e D que possuem módulos de
marketing dentro do seu SI. Para os gestores entrevistados se faz necessário o uso integrado
SIM-SI como forma de aproveitar todo o potencial dos benefícios e contribuições gerados
pelas informações. Em relação ao acesso e manipulação de todas as informações apenas por
parte dos principais gestores tomadores de decisões não foi possível associar o SIM adotado
pelas empresas A e B ao modelo proposto por Mattar et al. (2009).
Dentre as limitações que se pode reconhecer no presente trabalho temos a escolha
metodológica que apesar de reduzir conclusões prematura não permite generalizações, bem
como a ausência de dados quantitativos. Também o fato de que nem todas as empresas
pesquisadas adotaram o uso do SIM, embora tenham em seu SI módulos de marketing bem
definidos. No entanto, cabe ressaltar que apesar da limitação atendeu ao objetivo proposto.
Como forma de contribuir para futuros estudos recomenda-se a comparação com
outras empresas varejistas que atuam no mesmo segmento, em vista de obter melhores
avaliações quanto a relevância da gestão de informações que o SIM propicia para a geração de
vantagem competitiva, além de outras pesquisas qualitativas que busquem levantar diferentes
questões e variáveis relativas aos assuntos abordados.
14
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