Enquadramento: O Marketing Estratégico (ME) é uma das áreas de

Enquadramento: O Marketing Estratégico (ME) é uma das áreas de apoio do Conselho de
Administração (CA), competindo-lhe analisar a envolvente externa e interna da organização,
identificando tendências e necessidades tendo em vista a promoção de políticas públicas orientadas
à internacionalização da economia Portuguesa. Adicionalmente, compete ao ME assegurar o
desenvolvimento e gestão do portfolio de produtos e serviços que maximizem a missão da AICEP,
bem como coordenar o processo de Planeamento anual das actividades da Agência, em especial o
plano de promoção. É competência adicional do ME a monitorização regular das actividades e
indicadores da Agência.
Desta forma, tendo em consideração o mandato do Grupo de Trabalho e o que me foi solicitado,
apresento uma ideia de modelo de organização, reportando-nos às melhores práticas internacionais
e ao contexto de partida da realidade Portuguesa. Para além desse enquadramento, baseio-me
ainda na experiência e resultados obtidos nas funções que desempenho e nas que desempenhei no
passado, nas múltiplas reflexões desenvolvidas com diferentes entidades e organizações e na
observação directa de outras realidades: como é sabido, nenhuma construção começa pelo telhado e
uma missão com esta importância deve ter em conta o passado, os resultados obtidos, as melhores
soluções e uma luta tenaz contra o desperdício e as “gorduras”.
Modelo Organizacional: Existem vários modelos seguidos por diferentes países, variando
essencialmente nas seguintes dimensões: 1) integração vs separação da promoção do investimento
directo estrangeiro, da internacionalização e da inovação/empreendedorismo, 2) estrutura de
governança e articulação com os diferentes poderes e actores privados (“stakeholders”). Avaliei
vários modelos, mais próximos e em consonância com a realidade portuguesa - parecendo-me
desavisadas estruturas de países e regiões distintas e compatíveis com as características da nossa
economia e até da nossa cultura -, nomeadamente na Europa continental e em regiões vizinhas. Em
consequência, parece-me muito adequado o modelo de organização do Reino Unido, país de
referência na área da diplomacia económica e da promoção da internacionalização.
Este modelo teve por base os seguintes considerandos:
1. Investimento Estrangeiro versus Promoção do Comercio - No actual contexto europeu e mundial
assiste-se a dinâmicas crescentes nos mercados emergentes geradoras de oportunidades no
comercio internacional concomitantemente com uma perda de competitividade nos países
desenvolvidos, o que provoca uma redução da atractividade destes com diminuições consideráveis
dos fluxos de investimento directo estrangeiro. Neste contexto e face à dimensão, natureza e
características da economia nacional, considero que a politica de investimento estrangeiro, sem
prejuízo das iniciativas de identificação de novos alvos nos mercados externos, deverá ter como
prioridade as empresas (estrangeiras) instaladas em Portugal promovendo o seu crescimento numa
lógica de afirmação das subsidiárias nacionais, tornando-as aliadas na captação de projectos na
sede da multinacional. Adicionalmente, na captação de novos projectos é determinante a rede de
fornecedores e parceiros existentes em determinada geografia, pelo que as duas valências mais
críticas para o sucesso na captação de investimento numa sociedade de inovação são o
conhecimento da realidade sectorial do país e a potenciação das redes de contactos empresariais.
Desta forma, considero não existir necessidade de criar um organismo autónomo para a captação de
investimento, uma vez que resultaria em duplicação de recursos e provocaria uma redução das
sinergias no que respeita ao conhecimento da realidade empresarial. No passado recente, o país
experimentou modelos divergentes (em torno do IAPMEI/ICEP/API), uns salientado a dimensão do
investimento estrangeiro outros privilegiando a integração das estruturas; é por isso importante que a
solução a adoptar tenha em consideração a experiência do passado, em particular do recente, de
modo a potenciar os aspectos positivos de um e outro modelo, evitando, em simultâneo, os erros
cometidos. Adicionalmente, tendo em consideração a necessidade de potenciação da capacidade
dos actores empresariais nacionais contribuírem para a captação de investimento e para a promoção
externa do país considero útil a criação da figura de “Embaixador Empresarial” à semelhança dos
“Business Ambassadors” existentes no Reino Unido.
2. Promoção da Internacionalização versus Politicas de desenvolvimento sectoriais
– Para a
afirmação das empresas nos mercados externos é necessário que elas sejam competitivas
internamente (consigam concorrer no mercado nacional) mas que, simultaneamente, superem as
barreiras do processo de internacionalização (vg. Informação, contexto e cultura nacionais,
regulamentações). Assim, consideramos que os organismos públicos sectoriais – DGAE/IAPMEI/ADI,
entre outros - estarão focados no contexto do desenvolvimento sectorial (politicas públicas de
empreendedorismo, competitividade, inovação, regulação, emprego, desenvolvimento sectorial, etc.)
e o organismo de promoção internacional em criar as condições para o sucesso internacional das
empresas (em termos de conhecimento dos mercados, de redes de contactos, apoios financeiros,
“intelligence”, etc.), apoiando as suas iniciativas bem como as das associações empresariais nos
mercados externos.
3. Promoção Externa – A estratégia de promoção externa do País tem assentado no princípio da
subsidiariedade, ou seja, as associações empresariais, pólos de competitividade e alguns
organismos públicos são os principiais actores no desenvolvimento das iniciativas, actuando a AICEP
apenas quando detecta falhas de mercado ou uma insuficiência sistémica que afecte um conjunto
vasto de empresas. É neste quadro que temos vindo a desenvolver algumas feiras sectoriais
(automóvel e aeronáutica), feiras multissectoriais nalguns mercados que pelo seu estágio de
desenvolvimento assumem particular relevância (Angola, Argélia, Líbia e Moçambique), campanhaspaís (Brasil e EUA, por considerarmos que há nos respectivos mercados um défice de percepção da
capacidade empresarial nacional) e acções “mais procura” que põem directamente em contacto a
procura dos mercados internacionais e a oferta nacional. No entanto, existem sinergias na projecção
internacional do país que não estão a ser suficientemente alavancadas e articuladas,
designadamente em termos de imagem (a célebre, já muito tentada e pouco conseguida, promoção
da “marca Portugal”), formato e oportunidade das iniciativas (especificamente nas multidisciplinares
que envolvam a língua, a cultura, o turismo e a esfera empresarial); por isso, considero necessária,
em complemento do existente, a criação de um órgão de articulação da promoção externa (referido
na imagem como “unidade de articulação da acção externa”), que poderia ser materializado num
grupo de trabalho, unidade de missão ou apenas em reforço de competências de um membro do
Governo, o qual reportaria ao Primeiro Ministro (como por exemplo, o secretário de Estado adjunto
do primeiro-ministro, sendo esta, provavelmente, a solução mais eficaz). Teria como função o
planeamento plurianual e atempado das iniciativas externas dos órgãos de soberania e dos
organismos da esfera pública, publicando os respectivos planos de acção por mercados, e
delineando as regras de utilização da imagem Portugal. O desenvolvimento das iniciativas nos
mercados externos continuaria a ser assegurado pelas associações empresariais, pólos de
competitividade e alguns organismos públicos. Adicionalmente, dado o contexto actual do país e a
crise de reputação que o afecta internacionalmente (decorrente da situação macro-económica e
financeira), este fórum de articulação seria também responsável por congregar, articular e disseminar
a informação “promocional” macro-económica para os diferentes actores que actuam nos mercados
externos. É também importante que a nova estrutura/competências seja percepcionada internamente
como uma optimização de serviços e intervenção do Estado, evitando críticas e má vontade, quer
políticas quer da opinião pública, associadas à criação de “gorduras” ou maior despesismo, o que
levaria a resistências substanciais ao seu bom funcionamento.
Teresa Fernandes
Marketing Estratégico