FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE EM AGÊNCIA DE VIAGEM NA CIDADE

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FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE EM AGÊNCIA DE VIAGEM NA CIDADE
DE CARUARU - PE: A PERSPECTIVA DOS GESTORES
Katarine Maria Campello Machado¹ (UFPE) [email protected]
Francisco Oliveira Machado² (UFPE) [email protected]
RESUMO
O relacionamento direto dos fornecedores das agências de viagens com seus clientes vem
provocando algumas mudanças nos procedimentos operacionais destas empresas como forma
de contribuir para a sua sobrevivência no mercado. Sendo assim, o marketing de
relacionamento e as ferramentas de fidelização, com a finalidade de aumentar a interação da
empresa com seu cliente e possibilitar a aplicação de estratégias que lhe forneçam maior
satisfação, surgem como elementos fundamentais para a permanência desses
empreendimentos no mercado. Portanto, este estudo procura conhecer a opinião dos gestores
de agências de viagem situadas na cidade de Caruaru/PE, com relação ao processo de
fidelização de clientes. Para o embasamento teórico da pesquisa, foram consultados temas
sobre agências de viagem, contemplando tópicos sobre seus conceitos e a dinamicidade do
mercado, sobre o processo de fidelização de clientes e marketing de relacionamento. A
pesquisa, de caráter exploratório-qualitativo, abordou os gestores de oito agências de viagem
da cidade com o objetivo de entender o seu perfil de gestão. Ao final da análise, o fator mais
relevante percebido em relação às agências de viagem de Caruaru/PE é que seus gestores
entendem pouco, por considerações teóricas, sobre fidelização do cliente e a concepção geral
destas pessoas é de que o cliente é fiel quando ele entra na loja e compra o produto.
Palavras-chave: Agência de viagem; Fidelização de cliente; Marketing de relacionamento.
ABSTRACT
The direct relationship between the travel agencies’ suppliers and its clients has brought some
changes in the operational procedures of these companies as form of contributes for his
survival in the market. Thus, the relationship marketing and the tools of customer loyalty arise
as fundamental elements for the permanence of those businesses in the market, with the
purpose of increase more interaction between the company and his client. Therefore, this
study aims to know the travel agencies managers opinion about the tools of customer loyalty.
Caruaru City, situated in Pernambuco, a Brazilian state, was chosen for this research. For the
literature review were consulted subjects about travel agencies literature, contemplating topics
about its concepts and the market; and the literature about the relationship marketing and the
customer loyalty. The exploratory-qualitative perspective research was considered the more
applicable strategy for this study and it was conducted by interviews with eight agencies
managers. At the end of the research analysis, the most prominent factor perceived about the
travel agencies of Caruaru it was that his managers have little knowledge about the customer
loyalty literature and the general conception of these persons is that the client is loyal just
when he goes into the store and buys a product.
Key-words: Customer Loyalty; Relationship Marketing; Travel Agency.
1 Introdução
Na indústria do turismo, o principal canal de distribuição que leva o produto ao consumidor
final são as agências de viagem (ANDRADE, 2002). Mesmo com o desenvolvimento da
¹ Graduada em Turismo e Graduanda em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco
² Professor do Curso de Administração do Centro Acadêmico do Agreste da Universidade Federal de Pernambuco. Bacharel em
Administração e Mestre em Engenharia de Produção pela UFPE
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Tecnologia da Informação (TI), que permite maior acesso dos clientes aos fornecedores, essas
empresas ainda constituem a preferência dos clientes para o planejamento de suas viagens.
Entretanto, as empresas do setor de agências têm sofrido algumas mudanças para garantir sua
sobrevivência no mercado. Uma dessas mudanças requer maior dedicação ao cliente,
estratégia que pode ser a chave para estas organizações enfrentarem o ambiente conturbado do
mercado globalizado.
Tendo em vista uma maior interação entre a empresa e o consumidor, o marketing de
relacionamento surge como uma ferramenta para possibilitar esse elo e acentuar a lealdade do
cliente. Nesse sentido, diante da importância em reter o comprador, este estudo visa conhecer
a opinião dos gestores de agências de viagem sobre o processo de fidelização do cliente.
A pesquisa procurou estudar o mercado de agências de viagens da cidade de Caruaru, situada
na região do Agreste pernambucano, dentro dos parâmetros das teorias de Marketing de
Relacionamento. Entretanto, o estudo limitou-se a investigar a gestão destas agências focando
apenas um dos elementos que compõem o Marketing de Relacionamento, a opinião dos
gestores das agências de viagem de Caruaru/PE quanto ao processo de fidelização do cliente.
O interesse do trabalho abrange as empresas que têm sua atuação principal no mercado de
agências voltada à comercialização de pacotes turísticos. Como fator de restrição, foram
eliminadas empresas com período menor que um ano de funcionamento, por se considerar que
assim a organização já está consolidada no mercado, tomando-se como referência o período
em que foi feita a coleta dos dados junto aos gestores, entre janeiro e fevereiro de 2007.
Por serem empresas tipicamente varejistas, as agências de viagem têm enfrentado sérios
problemas com seus fornecedores, principalmente nos setores aéreo e hoteleiro. Esses setores
estão cada vez mais aperfeiçoando os sistemas de reserva por meio de seus Web Sites,
oferecendo mais informações e maior grau de segurança aos usuários. Isso tem feito com que
boa parte das empresas fornecedoras exponha seus produtos diretamente aos consumidores,
eliminando ao máximo a interferência dos intermediários, os varejistas, no caso em estudo, as
agências de viagem.
Outro fator que também tem provocado inquietações no mercado de agências são as medidas
estratégicas dos fornecedores, em especial, das companhias aéreas. Mudanças recentes
ocorridas no processo de comissionamento de algumas companhias aéreas estão reduzindo a
taxa da comissão repassada às agências de viagem sobre as vendas operadas por essas
empresas e, consequentemente, diminuindo sua receita. Além disso, inovações no processo de
distribuição das passagens aéreas, como por exemplo, a proposta da empresa GOL em ofertar
tarifas por meio de leilão online (MARTINS NETO, 2006), também representa uma ameaça
às agências de viagem.
Os fatores apontados provocam mudanças nos procedimentos das empresas que atendem ao
consumidor do turismo. Beni (2003) alerta os agentes de viagem para uma nova realidade no
setor de viagem: diversificação e lançamento de novos produtos; melhoria na qualidade dos
serviços prestados ao cliente; exigência de profissionais cada vez mais capacitados; redução
de custos operacionais; customização e fidelização. São exigências essenciais para a
sobrevivência das empresas que pretendem atuar junto às novas tendências do mercado
turístico, de forma especial do mercado das agências de viagem.
Destarte, destaca-se, na confecção deste estudo, que a manutenção dos relacionamentos pode
ser trabalhada por meio de fidelização do cliente. Portanto, diante das novas tendências
propostas pelo mercado das agências de viagem, a pergunta que orienta os objetivos desta
pesquisa é: Como os gestores de agências de viagem da cidade de Caruaru/PE percebem o
fenômeno Fidelização do Cliente na atualidade?
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Visando sua permanência no mercado, as agências vêm tomando algumas medidas na busca
de soluções para conquistar e reter maior número de clientes. Uma dessas medidas é a
tentativa de conhecer e entender melhor o que torna seu cliente satisfeito e assim mantê-lo fiel
por mais tempo. A maioria dos estudos referentes à fidelização do cliente tem seu foco
voltado para a satisfação do consumidor, ou seja, estes estudos buscam a melhoria na
qualidade das estratégias de fidelização por meio da investigação dos efeitos que estas
estratégias provocam no consumidor final (BATESON; HOFFMAN, 2001; NDUBISI, 2005;
LEVERING; LILJANDER, 2006; VAVRA, 2006). Entretanto, há poucos estudos abordando
o processo de fidelização do cliente no ponto de vista da percepção do gestor. Portanto, é esse
o foco deste estudo.
Caruaru é uma das cidades que mais cresce na Região Agreste de Pernambuco. Os setores de
comércio, indústria (principalmente construção civil) e serviços são os que mais se destacam
na geração de emprego e renda na cidade. Além disso, Caruaru, junto a Santa Cruz do
Capibaribe e Toritama, forma o segundo maior pólo de confecções do país, gerando uma
receita média anual de R$ 1,6 bilhão para a região (CARUARU..., 2007). Todas essas
características econômicas revelam um grande potencial para o turismo emissivo em
Caruaru/PE, ou seja, contribuem para maior poder aquisitivo da população, possibilitando
maior renda disponível para o investimento em viagem e lazer.
Tendo por base o crescimento econômico em Caruaru/PE, a pesquisa se faz relevante pela
carência de estudos sobre marketing na região, principalmente sobre temas que abordem
marketing de relacionamento e fidelização do cliente. Nesse sentido, também é relevante
analisar o contexto das agências a partir de um foco diferente do que comumente é estudado
por pesquisadores de Marketing: o estudo da fidelização do cliente na concepção dos gestores.
Por isso, a maior contribuição relativa a este estudo está na identificação do conhecimento do
gestor a respeito do que é e de como podem ser formatadas as ferramentas de fidelização do
cliente. Tal informação se torna relevante devido ao fato de que, para a gerência investir em
estratégias com o intuito de tornar sua empresa mais competitiva, é prioritariamente
necessário que essa gestão esteja consciente do que é importante para a empresa, assim como
também precisa saber qual a forma correta de aplicar suas estratégias de ação.
Este é, portanto, um estudo que pode gerar interesse para empresas atuantes da cidade de
Caruaru/PE, além de contribuir para pesquisadores da área de Marketing que queiram investir
em estudos da fidelização do cliente tendo como foco a perspectiva dos gestores sobre o
processo de fidelização.
2 Agências de viagens
As agências de viagem representam o canal de distribuição do turismo, servindo como um
intermediário nas transações comerciais do setor. É o tipo de empreendimento que une os
fornecedores – empreendimentos hoteleiros, companhias de transporte, locadoras, serviços de
guias, restaurantes etc. – aos consumidores dessa atividade – os turistas (GOELDNER et alii,
2002).
Apesar de a atividade turística ser enquadrada no setor de prestação de serviços (SERVIÇO...,
2007a) as agências de viagem, do ponto de vista empresarial, podem ser consideradas o setor
varejista do ramo turístico. Para Cobra (1992, p. 504) “os varejistas são, ao mesmo tempo, a
fonte de energia de seus fornecedores e o agente de compra para seus clientes”.
São as agências que comercializam e contribuem para a divulgação dos destinos turísticos e
fornecem as facilidades e a comodidade requerida pelos turistas, antes, durante e após a sua
viagem. Torre (1990) alega que essas empresas podem ser definidas como um agente
intermediário ativo entre viajantes e prestadores de serviços, com a finalidade de obter lucro.
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Assim, podemos concluir que as agências de viagem, como descrito anteriormente, são
empresas varejistas, enquanto que as operadoras turísticas são atacadistas. Goeldner et alii
(2002) afirmam que “a operadora turística monta um roteiro e todos os seus componentes,
vendendo-os por intermédio de sua companhia, de pontos de venda no varejo e/ou de agências
de turismo aprovadas”.
O Ministério do Turismo (MTUR) classifica assim agências e operadoras (BRASIL, 2006):
•
Agência de Viagem: são as agências que revendem excursões diretamente ao
consumidor final e prestam serviços avulsos, tais como venda de passagens, reservas
de hospedagem, city tours etc.
Operadoras Turísticas: são empresas que montam pacotes turísticos e os vendem no
atacado através das agências de viagens, que os revendem ao consumidor final.
As operadoras turísticas têm como característica a venda de roteiros por atacado
(GOELDNER et alii, 2002) e restringem-se “às funções de criadoras de programas e
fornecedoras de pacotes e planejamentos a serem comercializados pelas agências de viagens”
(ANDRADE, 2002, p. 194). Algumas operadoras, além de atacadistas, também desempenham
papel de varejista por meio de lojas (agências próprias) que fornecem o produto diretamente
aos consumidores.
•
Já às agências de viagem, segundo Beni (2003, p. 191), cabe a “função de facilitar e resolver
todos os problemas dos turistas a fim de que possam realizar suas viagens de maneira mais
satisfatória possível”. Para o mesmo autor, a atuação dessas empresas no mercado baseia-se
no assessoramento ao turista sobre informações de sua viagem; na organização dos serviços
que serão comercializados para que estejam de acordo com os desejos dos clientes; e na
promoção da localidade à qual o turista se destina e dos demais serviços que os mesmos
pretendem consumir.
3. Marketing de relacionamento, fidelização e satisfação de cliente
Até a década de 1990, o marketing era desenvolvido como um setor à parte dos demais
departamentos da empresa. No marketing tradicional, as estratégias envolviam ações
consideradas pela nova era do marketing lentas e irresponsáveis, pois partiam de uma idéia
sobre a qual era feita a pesquisa de marketing, para depois ser desenvolvido e testado o
produto (MCKENNA, 1992b). Após todas as etapas do processo, o produto era implementado
no mercado para passar pela aceitação do consumidor.
Com a dinamicidade das mudanças ocorridas no mercado, o modelo do marketing tradicional
torna mais difícil a competitividade das empresas, tendo em vista a dificuldade das mesmas
em acompanhar as rápidas mudanças nos desejos e necessidades dos clientes. Por essa razão,
sugere McKenna (1992b), o melhor caminho para as companhias é encontrar maneiras de
integrar o consumidor à organização, por meio da criação e manutenção de programas de
relacionamento da empresa junto a seu cliente.
Essa integração promovida pelo empreendimento remete a um melhor entendimento do perfil
dos clientes e ao menor custo de estratégias de marketing para o desempenho dos produtos.
Ou seja, quanto maior o elo entre a empresa e o seu público, maiores as chances de maximizar
suas estratégias para a retenção do cliente.
O mercado das agências de viagem é bastante competitivo, o que torna mais difícil a retenção
do cliente. Para uma agência de viagem aumentar sua competitividade, ela necessita não
apenas ter um bom atendimento, mas também uma vasta preparação para se sobressair nas
mais diversas ocasiões de incerteza impostas pela dinamicidade do mercado. De acordo com
Kotler (2000, p. 78), “vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa apresentar um
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desempenho em um ou mais itens que os concorrentes não podem alcançar”.
No turismo, alguns estudos revelam a relação entre o marketing de relacionamento e o uso da
tecnologia. Tanto Luck e Lancaster (2003) como Michels e Bower (2005) descobriram que
atualmente as ferramentas tecnológicas ainda não fazem parte das estratégias de fidelização.
Entretanto, essas ferramentas são prioritariamente utilizadas para obter informações sobre os
clientes ou para divulgação de produtos e promoções via internet e e-mails, no intuito de se
obter um estratégia de diferenciação perante os concorrentes.
O marketing com banco de dados, assim chamado por Peppers e Rogers (1994), é
frequentemente utilizado para identificar os diferentes tipos de clientes que a organização
possui. Empresas como companhias aéreas costumam utilizar bancos de dados para
diferenciar seus clientes mais valiosos dos menos valiosos e assim projetar programas de
fidelização diferenciados a cada tipo de público (PEPPERS; ROGERS, 1994).
Um banco de dados, para Aaker et alii (2004), é uma ferramenta valiosa para a pesquisa de
mercado. Ele pode fornecer informações à empresa de forma a categorizar os clientes atuais e
os potenciais em diversos grupos, buscando entender o que motiva os consumidores de cada
um desses grupos a comprar na empresa. Entretanto, Bogmann (2002) alerta para o fato das
empresas confundirem um banco de dados com uma simples lista de clientes.
O marketing de relacionamento, mediado por um banco de dados compatível com as metas da
empresa, permite, portanto, fornecer maiores benefícios aos clientes, o que pode acentuar a
satisfação e a conseqüente fidelização dos mesmos. Alguns autores costumam conceituar o
marketing de relacionamento como a forma de compreender seus clientes e corresponder as
suas expectativas. Para Kotler (2000, p. 71), a atividade de criar fidelidade de clientes chamase marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento abrange todas as etapas que
as empresas cumprem para conhecer melhor seus clientes de valor e atendê-los também de
maneira melhor.
Numa visão mais econômica, o marketing de relacionamento pode contribuir para a
diminuição dos custos operacionais das organizações. Para uma empresa, o custo de atrair um
novo cliente representa gastos cerca de cinco vezes a mais que as despesas gastas para a
manutenção de um cliente atual (LOVELOCK; WRIGHT, 2001; BATESON; HOFFMAN,
2001).
Fidelizar também traz benefícios de médio a longo prazo para as empresas, pois retém o
cliente por mais tempo como comprador, promovendo vantagens diante da concorrência.
Quando as organizações mantém ou aumentam suas taxas de retenção do cliente ao longo dos
anos, o esforço dos profissionais de marketing para atrair novos clientes se torna mais
lucrativo. Dessa forma, os rendimentos da empresa são multiplicados, pois a manutenção dos
clientes já existentes e a soma dos clientes novos geram rendimentos muito mais vantajosos
(BATESON; HOFFMAN, 2001).
A divulgação é uma ferramenta que ajuda na interação da empresa com o cliente e pode ser
eficaz no processo de fidelização. De acordo com Shimp (2002), para obter a lealdade do
comprador, é necessário fornecer uma marca que atenda às suas necessidades e anunciar essa
marca no intuito de reforçar as crenças e atitudes do cliente diante da organização. Nesse
sentido, quanto mais leal o cliente se torna, mais ele vem a ser um “advogado” da empresa,
pois contribui para a disseminação positiva por meio da propaganda “boca-a-boca”,
encorajando amigos e conhecidos a comparem também junto à empresa (VAVRA, 2006).
A fidelização do cliente está intimamente ligada a sua satisfação com os produtos ou serviços
da empresa. Segundo Bateson e Hoffman (2001), a taxa de retenção, em parte, é determinada
pela satisfação do cliente. Um indivíduo que tem suas expectativas alcançadas pelo consumo
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de um produto ou serviço adquirido tem maior probabilidade de repetir uma compra com a
mesma empresa ou a mesma marca, enquanto que um cliente insatisfeito está altamente
propenso a escolher a concorrência.
Embora o estado de satisfação do cliente não garanta a sua fidelidade, atender às expectativas
é o mínimo que uma empresa pode fazer para não deixar seu cliente insatisfeito. Em mercados
mais dinâmicos, onde as inovações em produtos ou serviços ocorrem de forma mais rápida, as
gestões das empresas inseridas neste setor devem estar atentas às tendências do mercado
(MCKENNA, 1987). Dessa forma, o autor alega que os gestores devem identificar
rapidamente as reações do mercado e ajustar seus produtos ou serviços antes que os seus
concorrentes surjam com as soluções e exponha-as aos seus clientes.
No caso das agências de viagem, conforme descrito anteriormente, o mercado é bastante
competitivo, o que torna mais difícil a retenção do cliente. Com base no estudo mencionado
por Bateson e Hoffman (2001), empresas do setor de varejo – no qual se enquadram as
agências de viagem – são mais vulneráveis à instabilidade dos clientes, pois possuem baixa
diferenciação dos seus produtos, concorrem com vários substitutos e enfrentam indiferença do
consumidor sob baixo custo de mudança para a concorrência.
Devido ao caráter intangível do produto turístico, a competitividade de uma agência de
viagem cresce na medida em que é maior o valor agregado ao produto ou serviço. Nesse caso,
os lucros são mais rentáveis por meio da qualidade e da personalização do atendimento, do
que propriamente por meio do volume de vendas da empresa.
Portanto, a fidelização do cliente pode estar atrelada a sua satisfação. Não resta dúvida de que
para manter o cliente fiel, a empresa necessita investir em estratégias que permitam maior
aproximação da empresa com o seu público-alvo, visando conhecer melhor suas necessidades
e expectativas. Dessa forma, a segmentação de mercado é uma ferramenta importante no
processo de fidelização do cliente, pois promove a categorização do público da empresa e
permite maior possibilidade de lhe oferecer benefícios correspondentes às suas expectativas, o
que torna mais palpável atingir sua satisfação, aumentando também as chances da empresa em
reter o cliente.
4 Aspectos metodológicos
Para seguir os passos que possibilitaram o desenvolvimento dessa pesquisa, procedimentos
metodológicos foram traçados no intuito de obedecer a uma lógica de investigação.
A metodologia adotada para este estudo teve por base a estratégia exploratória/qualitativa,
enquanto rumo da pesquisa. Trata-se de um estudo exploratório, porque procurou-se, então,
obter uma visão geral sobre a gestão das agências de viagem, suas características e sobre
como seu gestor entende o que vem a ser o seu relacionamento com seus clientes. Nesse
sentido, frisa-se que há poucos estudos abordando o processo de fidelização do cliente sob o
ponto de vista da percepção do gestor. Por esses fatores elencados, podemos concluir que o
estudo é exploratório nessas vertentes do conhecimento. Somado a esses fatores, temos o de
que ele ocorreu em uma cidade pólo do agreste pernambucano, em Caruaru.
A pesquisa é de caráter qualitativo em decorrência do fato de não ter tido a pretensão de ser
realizada sob análises estatísticas para tratamento dos dados coletados. Além do mais, o
quantitativo de agências presentes em Caruaru impede a concretização de técnicas deste tipo.
Para Bauer et alii (2002, p. 21), a pesquisa qualitativa evita números e lida com interpretações
das realidades sociais, interessando-se “na maneira como as pessoas espontaneamente se
expressam e falam sobre o que é importante para elas e como elas pensam sobre suas ações e
as dos outros”.
O estudo teórico teve início com a revisão da literatura referente ao turismo e às agências de
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viagem. Foram vistos também temas sobre o papel dessas empresas no mercado e a forma
como as mesmas estão lidando com as inovações tecnológicas. O embasamento teórico
ocorreu por meio de revisão bibliográfica contemplando áreas relacionadas ao Marketing de
Serviços, como Marketing de Relacionamento e Fidelização do Cliente; Competitividade;
Gestão de Pequenos Empreendimentos. O banco de dados da Capes, com seus trabalhos,
serviu não apenas para compor o referencial teórico da pesquisa, como também serviu de base
para elaboração dos instrumentos utilizados na coleta de dados. Após a revisão do marco
teórico proposto nesses trabalhos, consolidou-se o referencial bibliográfico da presente
pesquisa, conduzindo aos trabalhos de campo.
Orientando-se pela estratégia exploratório-qualitativa, a pesquisa de campo foi composta por
duas etapas. Na primeira etapa foram consultadas todas as agências de viagem de Caruaru/PE
incluídas na amostra. Esta etapa teve como objetivo o levantamento de informações gerais
sobre as empresas que atuavam no ramo de agências de viagem na cidade. Ao todo foram
identificadas oito agências de viagem para participar da amostra deste estudo. Seis delas
foram logo identificadas por meio do seu registro no Ministério do Turismo e as duas
restantes foram descobertas ao longo da pesquisa de campo.
Para a segunda etapa da pesquisa de campo, foi escolhida uma das empresas que melhor
refletisse a realidade do mercado de agências de viagem da cidade. O intuito foi direcionar
uma investigação mais aprofundada sobre seus aspectos operacionais e sobre a opinião e o
conhecimento da sua gestão em relação às ações de fidelização do cliente da empresa. Junto à
gestão da empresa selecionada, foi realizada entrevista individual do tipo semi-estruturada
(AAKER et alii, 2004), com o intuito de se obter dados e opiniões relevantes para o objetivo
do estudo, por meio de conversação.
O instrumento de coleta de dados utilizado na primeira etapa com as agências de viagem de
Caruaru/PE caracterizou-se pela aplicação de entrevistas pessoais (COOPER; SCHINDLER,
2003) junto aos gestores ou, como ocorreu em um único caso, outros funcionários destas
empresas. O material utilizado para orientar a condução das entrevistas foi um roteiro
contendo questões fechadas e abertas referentes aos dados das empresas e à opinião dos seus
gestores sobre fidelização do cliente, respectivamente. A fidelização foi enfocada devido às
mudanças no mercado que as estão afetando, diante da venda direta de seus fornecedores,
especialmente companhias aéreas, ao cliente final.
As entrevistas serviram como uma sondagem da conjuntura das agências de viagens
caruaruenses, como um ponto de partida para a escolha do caso típico para estudo posterior,
de forma mais aprofundada. Para o segundo encontro, foi preparado um roteiro de entrevista
pessoal (COOPER; SCHINDLER, 2003) para ser aplicado junto à gestão da agência de
viagem selecionada. O material foi formulado em quatro blocos, contendo questões referentes
aos aspectos operacionais da empresa, o perfil do seu cliente e questões com abrangência
sobre o conhecimento e a opinião de sua gestão a respeito de como é o gerenciamento de
mercado. O registro das respostas foi feito por meio da utilização de um aparelho gravador de
áudio portátil, com a prévia ciência e autorização do respondente. Após a coleta, o material
foi transcrito respeitando-se os aspectos da fala, segundo recomenda Myers (2002), o que
facilita o processo de análise dos dados.
5. Análise dos dados da primeira etapa da pesquisa de campo
As agências de viagem de Caruaru aqui pesquisadas, na sua maioria, são caracterizadas como
empresas do tipo familiar (SERVIÇO..., 2007b). Somente duas das oito estudadas não se
enquadram nessa categoria e seus donos não têm parentesco com sócios ou funcionários. Das
seis empresas familiares, três delas são representadas por uma sociedade entre casal e duas
pela sociedade entre mãe e filha. A outra pertence a uma única dona, mas tem como
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funcionários da empresa parentes próximos.
Em geral, a estrutura física das agências é pequena e pouco aparelhada para venda de pacotes
turísticos. Em média, são apenas duas mesas disponíveis para funcionários, uma a fim de que
seja efetuado atendimento ao público e outra reservada para a gestão. Nem todas possuem
banco de dados para cadastro de clientes e poucas são as que utilizam sistema de reservas
online, por meio das operadoras turísticas.
O mercado de agências de Caruaru tem crescido nos últimos anos. Quatro das agências
estudadas foram fundadas entre os anos 2000 e 2005, isto sem considerar duas empresas
inauguradas em 2006 (identificadas no Sistema de Cadastro de Prestadores de Serviços
Turísticos — CADASTUR) e que não foram incluídas na amostra para este estudo. As demais
ingressaram no mercado no início da década de 1990. Nas mais antigas o número de
funcionários é maior, variando entre cinco e dez funcionários. A média das outras é de quatro
pessoas trabalhando, contando com seus gestores, que, na sua maioria, trata-se do dono ou de
um membro da família do fundador.
Nenhuma das agências possui estacionamento próprio e a maioria localiza-se no centro de
Caruaru, próxima ao comércio, o que dificulta o acesso do comprador que vai de carro.
Entretanto, segundo alguns entrevistados, a localização central é importante porque o
comércio de Caruaru recebe muitos comerciantes e empresários provenientes da região e de
cidades vizinhas, o que representa uma demanda relevante para as agências.
Em contrapartida, os próprios gestores reconhecem que esse tipo de público geralmente está
interessado apenas em passagens aéreas, o que faz compreender o baixo faturamento de
algumas empresas. As comissões geradas por vendas de passagens aéreas estão cada vez mais
sendo reduzidas pelos fornecedores, o que significa uma ameaça a estas empresas. Destarte,
pode-se inferir que o mercado já está maduro e a estratégia volta-se para a competitividade de
custo (MARTIN; STAINES, 1994).
Quando em visita às lojas, pôde-se perceber, de fato, que a freqüência de pessoas interessadas
em passagens aéreas é superior à de pessoas interessadas em pacotes turísticos. Isso pode ser
afirmado, visto que, no momento das entrevistas, em todas as agências, havia pelo menos um
cliente à procura de passagem aérea sendo atendido. E, ainda, o destino procurado, ressalta-se,
em todas as lojas, era para São Paulo/SP.
O Quadro 1 apresenta algumas características das empresas estudadas. Para melhor
entendimento, a nomenclatura adotada para identificação das agências foi de A1 a A8.
Empresa
Ano de fundação
A1
A2
A3
A4
2001
1996
1992
2005
Quantidade de
funcionários*
04
10
07
04
A5
2000
05
A7
1986 (antiga gestão)
1994 (gestão atual)
2005
A8
1994
A6
Público-alvo
Empresários e comerciantes.
Classe A.
Empresários.
Todo tipo de público.
Empresários (formais e
informais).
Faturamento
mensal
R$ 50 mil
R$ 250 a 350 mil
R$ 50 mil
R$ 50 mil
R$ 30 mil
07
Todo tipo de público.
Não informado.
03
Jovens entre 20 e 40 anos.
Comerciantes e empresas
públicas e privadas.
R$ 3 mil
05
R$ 100 a 130 mil
Quadro 1 – Características das agências pesquisadas
Fonte: Dados fornecidos pelas 08 agências de viagem entrevistadas em janeiro de 2007.
*Inclui donos e sócios.
Em quase todos os estabelecimentos os gestores participam ativamente das atividades
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operacionais da empresa e, inclusive, contribuem também para o atendimento ao público.
Com exceção da agência “A4”, que demonstrou ter uma gestão fragmentada, cujo dono não
freqüenta a loja, tendo em vista o que declarou um dos seus funcionários: “o dono não vem
aqui não. O dono é só de fachada. Aqui trabalha cada um por si (...)”. Neste caso, são os
próprios funcionários que gerenciam suas ações, cada qual a seu modo, sem a supervisão de
um gestor.
Apesar de as oito agências trabalharem com todo tipo de produto turístico, a A3 se mostrou
um pouco mais específica em seus pacotes. Nesta agência, o ponto forte é a venda de
excursões rodoviárias (apenas com serviços terrestres) e rodoaéreas (incluindo serviços
terrestres e transporte aéreo). Para o gerente da loja, essas excursões são uma vantagem para a
empresa diante dos seus concorrentes, pois são pacotes menores e mais baratos com destinos
para dentro do estado de Pernambuco ou cidades próximas do Nordeste.
A agência A6 também opera de forma semelhante, embora o tipo de público para esses
pacotes seja diferente. A empresa costuma promover excursões para destinações de caráter
religioso, tendo como principal alvo o público mais velho e que freqüenta celebrações
religiosas.
Nem todas as agências são a favor das excursões em grupo. A gestora da empresa A5
declarou não se interessar em trabalhar com pacotes rodoviários, pois requer muito esforço
por parte dos funcionários e o retorno não é compensador. Segundo ela, o foco da empresa
são pacotes turísticos nacionais e internacionais, para clientes individuais ou em família.
O que se percebe no mercado das agências de viagem de Caruaru é que os nichos de mercado
não são evidentes ao ponto de tornar cada uma ou um grupo dessas agências como
especialista em determinado tipo de negócio. Supõe-se que isso ocorra porque elas não têm
um planejamento de ações para o desempenho operacional. Ou seja, elas trabalham em função
da demanda e comercializam praticamente todo tipo de produto, para todo tipo de público,
sem se especializar em serviços específicos.
Na verdade, o que se percebe é a prática de uma visão antiga do marketing, denominada por
McKenna (1987) como market-share mentality. Ou seja, as empresas ingressam em um
mercado já estabelecido na tentativa de conquistar uma fatia desse mercado. Para o autor, as
empresas, no marketing atual, deveriam focar em estratégias para criar novos mercados e não
retaliar ambientes já estabelecidos.
De forma geral, os entrevistados reconhecem que todas as agências de Caruaru comercializam
praticamente os mesmos produtos, pelo mesmo valor, e que o que diferencia umas das outras
são os benefícios que a empresa oferece ao cliente.
Talvez pelo fato de acreditarem que a redução de preço é uma estratégia para reter o cliente,
alguns entrevistados revelaram oferecer desconto a clientes que compram com freqüência na
agência. Essa pode ser uma estratégia perigosa e tende a ter efeito de curto prazo, pois, se o
sujeito compra na empresa por ela lhe oferecer descontos sobre o valor do produto, maiores
são as chances dele optar pela concorrência quando outra empresa oferecer preços mais
baixos, ou benefícios mais vantajosos.
A ação de oferecer descontos durante as vendas pode estar associada à opinião de alguns
gestores sobre como procedem os seus concorrentes. Ao se perguntar: “o que seus
concorrentes fazem para fidelizar seus clientes?”, boa parte respondeu que algumas agências
em Caruaru “baixam o preço do produto e tiram a comissão do agente”. Ou seja, reduzem o
lucro da loja, ou o rendimento do funcionário, em função de prender o cliente oferecendo a
ele um preço menor que o das demais agências.
10
Embora não tenha sido comprovada a estratégia de desconto no valor do produto por meio da
redução da comissão do agente de viagem, o estudo alerta para um possível descaso dos
gestores com a qualidade de vida de seus funcionários dentro da empresa. Nesse sentido, caso
haja de fato agências de viagem em Caruaru que trabalhem com a idéia de tirar os benefícios
dos agentes para promover maior satisfação do cliente, estas empresas podem estar
cometendo um sério engano, que pode até comprometer a sobrevivência delas no mercado.
Segundo Bogmann (2002, p. 40-41), “o nível de satisfação dos clientes internos é um
importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes
externos e o desempenho operacional”. Para alcançar a fidelização do cliente a empresa
precisa estar disposta a investir nas condições de trabalho e remuneração do seu funcionário,
para que ele, o cliente interno, esteja satisfeito com seu papel dentro da organização e repasse
com qualidade aos consumidores as vantagens e benefícios oferecidos pelo empreendimento.
Ao contrário das suposições feitas sobre algumas agências, foi identificado na agência “A6”
um maior comprometimento da gestão com a valorização dos seus funcionários. Em
entrevista com a dona, foi identificado que todos trabalham na loja num tempo compreendido
entre dez e vinte e quatro anos. Isso é um indicador de que a empresa preserva seus
funcionários e também de que eles se sentem satisfeitos com seu ambiente de trabalho. Essa
atitude corrobora com os ensinamentos de Martin e Staines (1994) quando dizem que a
habilidade do funcionário é fator chave em organizações de alto contato com seus clientes.
Um fato interessante percebido na agência “A1” foi a estratégia utilizada pela gestora para
fazer com que seus clientes retornem à loja. Em entrevista com a dona foi revelado que sua
principal forma de fidelizar o cliente é pela amizade. Ou seja, a entrevistada afirmou que ela
cria um vínculo de amizade com seus clientes, transformando as relações comerciais em um
relacionamento mais intensivo e pessoal. Segundo seu relato, “os clientes são mais que
clientes, são meus amigos, freqüentam minha casa”. Com essa estratégia, a empresa mantém
80% dos seus clientes fiéis.
6. Análise dos Dados da Segunda Etapa da Pesquisa de Campo
A Agência “A2” foi selecionada para um aprofundamento por ser a empresa mais bem
estruturada, com faturamento maior que a média das demais agências, e por manter seu foco
maior voltado para comercialização de pacotes turísticos. A agência se caracteriza como uma
empresa do tipo familiar (SERVIÇO..., 2007b). Sua gestão é toda formada por membros da
mesma família, compondo dois cargos de diretoria e dois de gerência administrativa. Um
gerente administrativo é casado com uma das diretoras, a qual é irmã do outro gerente e sócia
da mãe, também diretora.
Quatro anos antes da fundação da empresa, a atual diretora já trabalhava no setor de viagens
na cidade de Caruaru /PE, promovendo excursões rodoviárias para conhecidos. O seu negócio
começou a crescer a se se aperfeiçoar no mercado. Foi quando, em 1996, a Agência A2 foi
fundada e passou a vigorar oficialmente no mercado de agências de viagem.
Atualmente, a empresa possui seis funcionários trabalhando para o atendimento ao cliente,
além dos quatro membros de sua gestão, totalizando dez pessoas. Seu campo de atuação
abrange toda a região de Caruaru e cidades no interior de Pernambuco. A empresa possui
apenas uma loja, que fica localizada em um bairro nobre da cidade. Para suprir a demanda das
localidades próximas a Caruaru, a agência dispõe de representantes de vendas nas cidades de
Garanhuns, Cachoeirinha e Surubim, todas situadas na região do agreste pernambucano.
Segundo relatou o gerente, a empresa está programada para abrir uma loja filial na cidade de
Santa Cruz do Capibaribe, ainda em 2007, e projeta para 2008 abrir duas novas lojas, uma na
11
cidade de Garanhuns e outra no centro de Caruaru (1). Os motivos que levam a empresa a
expandir seu negócio são o aumento da demanda, principalmente das cidades vizinhas, e a
diversificação do seu público, na própria cidade de Caruaru.
Desta forma, diversificando seu público, por meio da implantação de uma nova loja no centro
da cidade, a empresa corre o risco de confundir a percepção de marca do seu cliente sobre o
tipo de empresa que a agência representa. De acordo com Grönroos (2003, p. 357),
valor de marca é a percepção pelo cliente de quão valioso é para ele um dado bem,
serviço ou solução em comparação com outras alternativas. Se o valor da marca
declinar com o tempo, o cliente estará mais aberto a outras soluções e mais
interessado em mensagens de comunicação de outras empresas.
A agência, portanto, ao implementar suas filiais tanto em Caruaru como nas outras cidades de
interesse mercadológico, precisa desenvolver estratégias de marketing que favoreçam a
imagem de sua marca. Caso contrário, a empresa poderá correr o risco de perder clientes
importantes, caso haja mudança de foco da empresa.
Apesar de o foco maior da agência ser para a venda de pacotes turísticos, por meio da
entrevista junto ao seu gerente administrativo, foi identificado que o produto mais procurado
por seus clientes são passagens aéreas. Entretanto, a agência, diferentemente das demais
agências da cidade, sempre vende bilhetes aéreos atrelados à hospedagem.
A divulgação dos produtos da agência é feita através de folhetos, jornal local, site na Internet
e, principalmente, propaganda boca-a-boca. Percebeu-se, por meio da entrevista. que a
indicação de amigos ou parentes é a forma de divulgação que mais atrai novos clientes.
Outros tipos de divulgação, como a entrega de folhetos em pontos estratégicos contendo
novidades e promoções, também são utilizados, tanto para atrair novos clientes como para
chamar a atenção de consumidores antigos.
Quanto à utilização da Internet, o entrevistado afirmou que essa ferramenta é fundamental
para o funcionamento dos processos da empresa. Toda a parte operacional da agência é feita
por meio da Web, a partir do contato com as operadoras de Recife que fornecem seus
produtos, isto é, todo sistema de reservas e confirmação de transações são feitos online.
Apesar disso, a empresa não utiliza a Internet para fazer transações com seus clientes. O site
da agência serve como um veículo de divulgação dos produtos ou serviços oferecidos e
disponibiliza o e-mail da organização para solicitação de informações e orçamentos de
viagem. Essa realidade é compatível com os estudos feitos por Longhini, Poggi e Borges
(2005) e Bennett e Lai (2005), citados no referencial teórico dessa pesquisa, que afirmam que
a maioria das agências utiliza seus sites na Internet como meio de divulgação da empresa.
Sua gestão não dispõe de um plano de marketing específico, direcionado ao marketing de
relacionamento ou que contenha ferramentas de fidelização, o que revela o pouco
conhecimento teórico da gestão sobre o tema. Por mês, uma média de 70 a 80 por cento das
pessoas que compram na loja são clientes cadastrados na empresa, ou seja, são pessoas que já
compraram alguma vez na agência. O percentual restante, que chega pela primeira vez na
empresa, geralmente, relatou o gerente, toma conhecimento da loja por indicação de parentes
ou conhecidos. Esse relato indica que a empresa possui clientes bastante satisfeitos no
mercado a ponto de fazer propaganda boca-a-boca de forma positiva (GRÖNROOS, 2003).
Na opinião do gestor, os clientes optam por comprar na empresa não pelos produtos
oferecidos em si, mas pela qualidade do atendimento e pela forma de pagamento disponível,
1
Os autores ressaltam o fato de que a pesquisa de campo foi realizada no primeiro bimestre de 2007. No entanto,
em janeiro de 2008, foi verificado que as duas outras filiais, a do município de Santa Cruz do Capibaribe e a
outra localizada no centro de Caruaru, foram implementadas.
12
como foi mencionado por ele:
o diferencial entre uma agência e outra é o atendimento que você dá e a forma de
pagamento que também você passa pra eles. (...) Cada empresa tem um capital.
Quando ela tem um capital maior, ela tem condição de bancar um prazo maior para
o cliente, ou oferecer uma forma de pagamento diferente.
Quando perguntado sobre que estratégias a empresa utiliza para estimular sua recompra, o
respondente também informou que é o atendimento diferenciado e o prazo de pagamento
oferecido ao cliente. Outras ferramentas também utilizadas foram identificadas em outros
momentos da entrevista, como a distribuição de brindes como camisas e bolsas ou benefícios
como upgrade em hotéis (quando o cliente é beneficiado com um serviço de categoria maior a
do que foi contratado).
Uma outra ferramenta é utilizada para aumentar a satisfação do cliente com a empresa. A
agência possui um sistema de cadastro que informa diariamente os clientes aniversariantes do
dia. Dessa forma, torna-se possível os funcionários enviarem cartões postais da empresa
saudando seus clientes na data do aniversário.
Para o entrevistado, a empresa atende às expectativas do seu cliente, salvo situações em que o
fornecedor não cumpre ou falha em suas tarefas. Quando isso ocorre, segundo o gerente da
Agência A2, os funcionários ou os próprios gestores vão em busca de soluções na tentativa de
suprir a falha ocasionada pelas empresas que prestaram serviço à agência. Assim, o
entrevistado alega: “às vezes a gente não consegue suprir as necessidades dos clientes por
conta dos nossos parceiros. Mas a gente faz o nosso papel!”.
Na opinião do gerente administrativo da agência, o que os clientes mais valorizam na empresa
é a honestidade. Segundo o gestor, a confiabilidade e a responsabilidade da empresa durante a
venda são fundamentais. E ele explica: “se tiver um hotel que a diária da gente seja R$ 200,00
e que ele consiga direto no hotel por R$ 170,00, a gente prefere que ele compre lá por R$
170,00, mas que ele não saia decepcionado com a agência”.
É deste ponto de vista que o entrevistado defende: “O atendimento é fundamental”. A
prestação de um atendimento com qualidade e segurança, na opinião do gestor, é uma
ferramenta importante para conquistar a lealdade do seu cliente. Para ele, oferecer as melhores
opções de produtos ou serviços pelos melhores preços, dentro do prazo de resposta, também
contribui para a satisfação de quem compra na empresa.
Entretanto, nem todas as perguntas mencionadas na entrevistas foram respondidas com êxito.
Ao se perguntar “De que forma a sua empresa repassa aos funcionários as estratégias de
fidelização dos clientes da agência?”, o entrevistado respondeu que a empresa distribui
brindes como camisas e bolsas aos clientes. Numa segunda tentativa de obter resposta
adequada à pergunta, o gerente novamente alegou a estratégia de oferecer benefícios ao
comprador e não respondeu à questão sobre a forma como a empresa repassa aos seus
funcionários as estratégias de fidelização.
Da mesma forma ocorreu ao se perguntar se a agência possui algum plano de marketing. O
respondente apontou o sistema de cadastro de clientes da empresa como sendo um programa
de marketing, o que também fugiu ao tema abordado na questão levantada. Mesmo não
respondendo à pergunta sobre um plano de marketing, foi possível identificar em outros
momentos durante a entrevista que a gestão é organizada na preparação de materiais
divulgativos. Isso se explica pelo fato de ter sido apresentado à aluna materiais impressos em
fase de construção para o ano de 2008.
Percebe-se que as perguntas sobre a existência de um planejamento estratégico de marketing e
sobre conscientização e treinamento dos funcionários da empresa para aplicação de
13
ferramentas de fidelização não foram respondidas de forma coerente com as questões
levantadas. O que se percebeu nestas situações foi o desconhecimento técnico das ferramentas
de marketing abordadas nas perguntas, o que ocasionou o desvio das respostas para assuntos
que não correspondiam às indagações.
Pôde-se perceber, assim como nas demais agências visitadas na cidade de Caruaru/PE, que a
gestão da Agência A2 não demonstrou conhecimento teórico a respeito do processo de
fidelização do cliente, proposto pelo marketing de relacionamento. O conhecimento técnico
revelado durante a entrevista resumiu-se à experiência vivida pela gestão no cotidiano da
empresa.
7 Conclusão
A maior parte das agências de viagem estudadas é caracterizada por empresas pequenas, do
tipo familiar, compostas por três a dez funcionários e estruturadas para comportar o
atendimento de até dois clientes simultaneamente.
Pode-se perceber que as agências de Caruaru não formam nichos de mercado que as
caracterizem como empreendimentos especializados em determinado tipo de negócio. Todas
as agências operam com todo tipo de produto ou serviço turístico. Embora algumas tenham
revelado como ponto forte o seu foco voltado à venda de pacotes específicos, essa
característica não é marcante a ponto de definir a empresa em uma posição estratégica de
mercado. E ainda, tal característica não representa um diferencial da empresa em relação a
suas concorrentes.
Sendo assim, as agências de Caruaru/PE não apresentaram características diferenciais para a
diversificação ou inovação em mercados específicos. Isso ocorre com essas empresas talvez
pelo perfil da demanda, seja por fatores culturais ou padrão de renda, ou, quem sabe, seja
mesmo pela falta de visão estratégica dos seus gestores.
Foi identificado que nenhuma empresa entrevistada possui um programa de relacionamento
com o cliente, assim como também não utilizam ferramentas de fidelização como estratégia
para reter o comprador.
Portanto, pode-se concluir, a partir destes fatos, que os gestores das agências de viagem da
cidade de Caruaru/PE pouco conhecem sobre os ensinamentos teóricos propostos por
acadêmicos do marketing de relacionamento, mais especificamente sobre as ferramentas de
fidelização do cliente. Entretanto, mostram-se, mesmo que de forma sutil, preocupados em
deixar seu cliente satisfeito e interessados em manter relacionamento duradouro com ele.
Tendo em vista a qualidade do atendimento como sendo a opinião dos gestores das agências
de Caruaru sobre como fidelizar o cliente, sugere-se, então, que essas empresas invistam no
treinamento dos seus funcionários, principalmente daqueles que trabalham diretamente com o
atendimento ao cliente. Mas, para isso, é necessário que a empresa foque seus esforços para a
satisfação do cliente. Segundo Cannie e Caplin (1994, p. 14), “embora os treinamentos
possam perfeitamente fornecer ao pessoal de linha de frente as aptidões necessárias, se a
administração de alto escalão não der prioridade aos clientes, muito do treinamento será
desperdiçado”. Também sugere-se que a capacitação dos membros dessas agências com
ensinamentos de técnicas administrativas contribui para uma melhor visão dos mesmos sobre
as metas da empresa. Ou seja, essa capacitação contribui para que os funcionários entendam o
que é a empresa, como se comporta o mercado em que ela atua e como sua agência pode
planejar ações que a tornem mais competitiva diante da concorrência.
Outra questão relevante para a qual os gestores devem atentar é sobre a utilização de um
banco de dados que contenha informações detalhadas sobre os seus clientes. O banco de
14
dados nesse caso não deve ser confundido com uma simples lista de clientes, conforme
discutido por Bogmann (2002). Além de nomes, endereços e telefones, o banco de dados
dessas empresas poderia conter informações a respeito de comportamento de compra de seus
clientes, permitindo a categorização de grupos de clientes atuais e, com isso, identificar os
clientes potenciais.
O marketing de banco de dados, para essas empresas, pode ser uma das ferramentas mais
eficazes para aumentar sua competitividade, pois ajuda os gestores a compreender de forma
mais ampla as motivações dos seus consumidores. Portando esse tipo de informações, as
agências de viagem caruaruenses têm a possibilidade de aplicar estratégias de marketing
adequadas a cada tipo de público e, assim, atingir com maior precisão a satisfação dos seus
clientes.
Por fim, para que as agências de viagem da cidade de Caruaru permaneçam por mais tempo
no mercado, principalmente para se protegerem de entrantes fortes que possam vir a atuar
nele, a gestão dessas agências precisa estar ciente da importância e utilidade dos programas de
fidelização de clientes. Mesmo a Agência A2, que revelou nessa pesquisa utilizar ações para
proporcionar maior confiança e satisfação do seu cliente, necessita investir em um plano
formal de fidelização que permita maior direcionamento e controle de suas estratégias.
Deixa-se aqui, então, uma sugestão para estudos futuros: verificar o perfil da demanda real e
potencial da região. Isso pode contribuir para o posicionamento estratégico dessas empresas
ou, até, para a criação de novos mercados.
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