TCC Pós em Marketing Gracieli

UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
DACEC - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM MARKETING
MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO UMA FERRAMENTA
GERENCIAL DE FIDELIZAÇÃO E PROSPECÇÃO DE CLIENTES NOS HOTÉIS
DE LAZER DE SANTO CRISTO - RS
GRACIELI MARISA RAMBO
Orientador: Prof. Luciano Zamberlan
Resumo
Atualmente as atividades turísticas vêm sendo pressionadas pelo mercado devido ao nível
crescente de exigência dos clientes e pelo acirramento da concorrência. O marketing de
relacionamento se apresenta como uma ferramenta de gestão para conquistar o fortalecimento
no relacionamento com os clientes, gerando fidelidade e satisfação. Em função disso, para os
hotéis conquistarem um bom desempenho, é necessário aplicar a perspectiva do marketing de
relacionamento em sua gestão. Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo verificar
a utilização de ferramentas do marketing de relacionamento em hotéis de lazer do município
de Santo Cristo – RS, com o intuito de fidelizar e prospectar novos clientes. Por meio de
estudo de caso, pesquisa bibliográfica e documental buscou-se fundamentação teórica acerca
do assunto e com a utilização de técnica de interrogação através de entrevistas
semiestruturadas com os gerentes de dois hotéis investigou-se o uso de atividades de
marketing de relacionamento. Os dados coletados receberam tratamento qualitativo,
ponderados à luz de teorias pela técnica de análise de conteúdo. O estudo mostra que, apesar
de existirem similaridades nas atividades desenvolvidas a fim de conquistar a fidelidade dos
turistas e prospectar novos clientes, as diferenças são mais significativas, especialmente na
forma de apresentar os seus serviços, na motivação dos gerentes, na questão de delegar
atividades e na rotatividade dos funcionários.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento, hotel de lazer, turismo.
Abstract
Currently, tourism activities have been pressured by the market due to the increased demand
by customers and by increased competition. Relationship marketing is presented as a
management tool to achieve the strengthening customer relationships, generating fidelity and
satisfaction. As a result, hotels for a good performance gain, it is necessary to apply the
perspective of relationship marketing in its management. In this sense, this study aims to
check the use of tools of relationship marketing in hotels for leisure in Santo Cristo – RS, with
the aim of conquer the fidelity of the tourists and to prospect new clients. By means of case
study, bibliographical and documentary research sought to theoretical foundation on the
subject and the use of interrogation technique through structured interviews with managers of
two hotels have investigated the use of relationship marketing activities. The collected data
were treated qualitatively, weighted by the light of theories of content analysis technique. The
study shows that, although there are similarities in the activities developed in order to gain the
loyalty of the tourists and to prospect new clients, the differences are more significant,
especially in the way of presenting their services, the motivation of managers, the issue of
delegating activities and staff turnover.
Keywords: Relationship marketing, leisure hotel, tourism.
1 Introdução
A tecnologia está transformando as escolhas, enquanto que as escolhas vêm exigindo
mudanças no mercado. Como consequência, explica McKena (1992), surge um novo
paradigma de marketing que é baseado na experiência e no conhecimento, deixando de lado o
marketing que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas. Através do
marketing de relacionamento as organizações podem projetar ações voltadas aos clientes, a
fim de que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e serviços, de forma a
utilizá-los e recomendá-los a outras pessoas, pois indiretamente os clientes reconhecem o
valor e o esforço a eles disponibilizado pelas organizações que se preocupam em atender
prontamente suas solicitações.
Oferecer mais do que o esperado: surpreender, é importante para que as diferenciações
sejam notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais propensos à compra, por
motivos que vão além do aspecto material, originados de fatos inconscientes e motivadores,
que tornam a marca evidenciada e lembrada pelo consumidor.
O marketing de relacionamento envolve-se na busca por contatos mais próximos com
o cliente, com ênfase em mantê-los a longo prazo e em uma visão holística das partes e
processos envolvidos no marketing e nos negócios. Além disso, busca qualificar a percepção
de valor da marca, dos produtos e dos serviços, e a rentabilidade da organização ao longo do
tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento com todos os seus
stakeholders.
Apesar de ser uma área ainda nova, Daronco (2008) ressalta que o marketing de
relacionamento é um dos componentes mais importantes para as empresas na atualidade, pois
sua aplicação a torna mais rentáveis e lucrativas, devido à proximidade com o cliente.
Administrar o relacionamento com o cliente supõem que se conquiste vantagem
competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente
através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização,
construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho.
Se por um lado existem organizações com interesses em conquistar e reter os clientes,
há também, desde os primórdios da humanidade, a busca incessante do homem por cultura e
descanso. Há a curiosidade em conhecer novos lugares, tomar contato com diferentes culturas
e vivenciar novas emoções e sempre existe alguém ou alguma organização disposta a prestar
este serviço.
Assim, as atividades turísticas e de hospitalidade estão permanentemente procurando
se desenvolver e aprimorar, pela pressão do mercado devido ao nível crescente de exigência
de seus clientes, acirramento da concorrência - em nível local e internacional - bem como pela
profissionalização das empresas e pessoas que atuam de forma direta e indireta na área.
Partindo do pressuposto que a hotelaria sobrevive de relacionamento com pessoas são
necessários investimentos em marketing, planejamento e pesquisa. Dentre essas necessidades
destaca-se o marketing de relacionamento como uma ferramenta de gestão que vem sendo
utilizada para conquistar o fortalecimento no relacionamento direto com os clientes, obtendo a
fidelidade e a satisfação dos mesmos.
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Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo verificar a utilização de
ferramentas do marketing de relacionamento como forma de obter fidelidade e satisfação dos
clientes em hotéis do município de Santo Cristo - RS. Tendo como objetivos específicos
verificar o uso de estratégias de marketing de relacionamento no atendimento aos hóspedes e
comparar as percepções dos administradores dos hotéis estudados sobre o marketing de
relacionamento.
Santo Cristo, um município pequeno, com 14.702 habitantes, situado na região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, possui um grande potencial turístico, pois abriga
dois empreendimentos turísticos de grande importância para a economia regional. Levando
em consideração o grande número de turistas (até dos países vizinhos como Argentina e
Paraguai) que visitam a cidade em busca de lazer e entretenimento, instigou-se em estudar se
os hotéis utilizam-se dos princípios do marketing de relacionamento preocupados em
satisfazer seus clientes com os serviços a eles prestados.
Este estudo se faz importante para o turismo regional, pois irá trazer aspectos
importantes para a prospecção de novos turistas e a fidelização daqueles que tenham se
hospedado no município. Apontando as ferramentas que já estão sendo usadas e
possibilitando o aumento do conhecimento sobre as estratégias do marketing de
relacionamento como vantagem competitiva a estas organizações.
2 Referencial Teórico
2.1 Conceitos de Hotelaria e Turismo
Atualmente, num mundo onde as pessoas trabalham exaustivamente, as atividades de
lazer e turismo são vistas como uma forma de melhorar a qualidade de vida, e uma
necessidade natural do ser humano, que por meio deles tem acesso ao descanso. Além de
descansar e recuperar as forças para o trabalho, no turismo as pessoas podem relaxar,
expressar sua criatividade e vontade, viver o lúdico, fazer o que quiser e com quem quiser, o
que proporciona a sensação de liberdade.
Ruschmann (1990) escreveu sobre esta necessidade do ser humano, para ela a
tendência da concentração das pessoas nas grandes cidades, torna estes núcleos humanos
muitas vezes fonte de violência e neurose urbanas. Por isso a autora afirma que o lazer só não
é suficiente, o turismo, permitindo que as pessoas se distanciem de seu meio e de seu
cotidiano, torna-se cada vez mais uma necessidade para o bem-estar humano.
A hotelaria é um tipo de hospedagem que tem grande importância para o
desenvolvimento da atividade turística e de negócios de uma localidade, pois, de acordo com
Castelli (2001), a partir de uma boa infraestrutura hoteleira apresenta capacidade de receber
confortavelmente os turistas que visitam o local e as pessoas que estão interessadas em fazer
negócios na cidade, com o fornecimento de serviços de acomodação.
Para Beni (2002), os hotéis são empresas de prestação de serviços que diferenciam-se
totalmente de outros estabelecimentos. O produto hoteleiro é estático tendo o consumidor ir
até ele. O autor também afirma que os hotéis são empresas menos propensas à automação,
pois o tratamento pessoal é parte essencial da prestação dos serviços de hotelaria.
Os tipos de hospedagem, no conceito de Petrocchi (2003), são basicamente: a) hotel
convencional, que normalmente está localizado em perímetros urbanos e atendem hóspedes
em geral; b) hotel histórico, instalado em edificações de valor histórico; c) pousada,
considerado um meio de hospedagem mais simplificado; d) hotel de lazer, fica situado fora de
centros urbanos, com áreas não edificadas amplas e com instalações, equipamentos e serviços
destinados à recreação e ao entretenimento, especialmente voltado a turistas. Neste estudo, o
enfoque é dado apenas ao último tipo, ou seja, ao hotel de lazer.
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Segundo Beni (2001), a origem do turismo está relacionada à disposição do homem ao
lazer e a busca do bem-estar e às mudanças da sociedade na maneira de utilizar seu tempo
livre. Para Boullón (2004), turista é a pessoa que sai do seu espaço habitual, em busca de
ações e tarefas para o corpo e para a mente, efetuadas de forma prazerosa e que geram
satisfação. Ruschmann (1990) e Acerenza (2002) concordam no sentido de que a utilização do
tempo livre pelas pessoas, esse tempo em que elas podem fazer suas vontades, livres da
obrigatoriedade do trabalho, estudo, família e necessidades fisiológicas, tem uma importância
significativa na vida do cidadão, e por esse motivo os autores asseguram que o turismo é uma
atividade de lazer por excelência.
No entendimento de Vaz (1999), turismo é viagem ou excursão feita por prazer, a
locais que despertam interesse. Este conceito traz em seu bojo os principais fatores do
turismo, a motivação do turista e o destino.
Para o Beni (2001), o turismo está consolidado no mercado atual como uma das mais
representativas atividades econômicas, tendo destaque como meio alternativo de construção e
captação de recursos para diferentes localidades. Entretanto, no entendimento do autor, sua
representatividade ultrapassa as questões econômicas e proporciona à sociedade um meio
extremamente rico para a integração cultural e social.
A partir destes conceitos, é possível definir produto turístico, que segundo Vaz (1999)
trata-se de um conjunto de benefícios que o consumidor busca em uma determinada
localidade e que são usufruídos tendo como suporte estrutural um complexo de serviços
oferecidos por diversas organizações. Assim, os serviços constituem os meios que
possibilitam ou facilitam a acessibilidade do turista ao produto turístico – paisagens naturais,
clima, costumes, civilizações dentre outras.
O produto turístico, por possuir características próprias e envolver grande número de
serviços diversificados, tem um diferencial ainda maior em relação às outras áreas de atuação.
A participação do cliente é condição para que ele se realize, por isso, manter o cliente no setor
turístico exige um bom marketing de relacionamento, em função de que as empresas precisam
proporcionar experiências satisfatórias ao cliente, para mantê-lo e ainda fazer com que ele
indique o hotel a outras pessoas.
2.2 Conceitos de Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento surgiu dos princípios do marketing tradicional. Para
Gordon (1998), o marketing é um processo de identificação e satisfação das necessidades do
cliente de uma forma mais competitiva buscando atingir também os objetivos da organização.
Enquanto que o marketing de relacionamento possui seis dimensões que se diferem
materialmente da definição do marketing tradicional. O marketing de relacionamento:
- Busca criar um novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o
produtor e o consumidor;
- Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas como
compradores, mas na definição de valor que eles desejam. Assim, o valor é criado
com o cliente e não pelo cliente;
- Exige que as empresas planejem e alinhem seus processos de negócios, suas
comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para oferecer o valor que o cliente
procura;
- É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor;
- Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como
clientes que devem ser abordados a cada ocasião de compra.
De acordo com Zenone (2007), ao realizar uma compra o cliente tem perspectiva de
início de um relacionamento, por isso as organizações que quiserem contar com
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oportunidades continuadas de negócio com o mesmo cliente devem investir na interação
continuada pós-venda. Então, o marketing precisa mudar o entendimento de “completar uma
venda” para o de “iniciar um relacionamento” e de “fechar um negócio” para “construir
lealdade”.
Gordon (1998) explica que o marketing de relacionamento é um processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com os clientes e o compartilhamento de seus
benefícios durante uma vida toda de parceria. Complementando, Nickels e Wood (1999),
ensinam que o marketing de relacionamento pede que sejam estabelecidos e mantidos
relacionamento de troca mutuamente benéficos com diversos grupos de interesse.
Da mesma forma, Gummesson (2005), afirma que o marketing de relacionamento é a
criação e a manutenção de relações sólidas e duradouras entre uma organização e seus
clientes, como uma forma de se conhecer as suas necessidades e, a partir daí, satisfazê-las,
reforçando a fidelidade do cliente com a organização, bem como o da organização com o
cliente.
O marketing de relacionamento é importante para manter um contato mais estreito
com o cliente buscando a diferenciação em seu mercado de atuação. Este marketing é como
um aprimoramento do marketing tradicional a fim de suprir todos os desejos dos clientes.
Para os autores Gordon (1998) e Zenone (2007), aplicar a perspectiva de marketing de
relacionamento exige que todo o composto de marketing seja repensado:
Produto – O marketing de relacionamento envolve uma interação em tempo real entre
a empresa e seus clientes prioritários, à medida que busca agir mais rapidamente para
satisfazer as exigências desses clientes. O produto é o resultado deste processo de colaboração
que cria os valores que os clientes querem para cada componente do produto e seus serviços
associados. Portanto, o marketing de relacionamento resulta em produtos que são
cooperativamente projetados, desenvolvidos, orientados, fornecidos, instalados e
aprimorados.
Preço – Com o marketing de relacionamento, o produto varia conforme as preferências
e os preceitos dos clientes, e o valor também muda proporcionalmente. Da mesma forma
como o produto e os serviços estão garantidos em um processo de colaboração, o preço
também deverá refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir delas. Assim, os clientes são
convidados para o processo de preços e para os demais processos relacionados ao valor, o que
lhes dá oportunidade de participar da negociação e desenvolver ainda mais confiança no
relacionamento.
Promoção – No marketing tradicional enviava-se sinais para que todos dentro de um
segmento de mercado específico o vissem. Em vez disso, o marketing de relacionamento
oferece ao cliente oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar com a empresa.
Dessa forma a promoção de massa torna-se uma ferramenta para aumentar o valor da empresa
ou da marca, em vez de um meio para influenciar diretamente a compra. Uma maneira que
pode desenvolver impressões múltiplas de uma marca para o público que inclua clientes para
cada um de seus produtos separadamente é, por exemplo, ser patrocinador de um jogo de
futebol, pois a marca estará sendo divulgada como um todo e não apenas benefícios de um de
seus produtos.
Praça – A distribuição era vista pelo marketing tradicional como um canal que conduz
o produto do fabricante para o consumidor. Já o marketing de relacionamento considera a
distribuição a partir da perspectiva do cliente que decide onde, como e quando comprar. Vista
desse modo, a praça não é um canal, mas um processo que permite ao cliente escolher onde e
de quem ele obterá o valor que deseja, portanto, a perspectiva é de conveniência.
Essa nova maneira de visualizar o composto de marketing reconhece plenamente o
valor das atividades de retenção dos clientes. Para Gordon (1998), as vantagens mais
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importantes que o conceito pode oferecer as empresas, são: desenvolver a fidelidade entre as
empresas e os clientes, dispor de um ambiente que favoreça soluções inovadoras, estabelecer
um local propício para testar novas ideias e alinhar a empresa com os clientes que valorizam o
que ela tem a oferecer.
De acordo com Kotler (2000), o objetivo do marketing de relacionamento é
desenvolver relacionamentos que sejam satisfatórios para a empresa e os consumidores, a fim
de criar um vínculo a longo prazo.
2.3 Marketing de Relacionamento em Serviços
Os relacionamentos são mais impactantes sobre os serviços em relação a venda de
produtos. De acordo com Daronco (2008), na prestação de um serviço existe a participação do
cliente no processo exigindo o envolvimento contínuo deste com o prestador do serviço. Mas,
nem toda prestação de serviços requer a mesma relação ou propicia o mesmo relacionamento.
Complementando esta ideia, Baker (1994, apud Gummesson, 2005) no âmbito dos
serviços o relacionamento toma uma dimensão maior, uma vez que o cliente aparece duas
vezes: como consumidor e como parte do sistema de prestação de serviços. O contato entre o
prestador do serviço e o cliente é um momento que certamente influenciará na avaliação deste
serviço pelo cliente.
Nickels e Wood (1999), lembram que é necessário que uma empresa de serviços
construa a sua reputação, os relacionamentos com o cliente e os lucros a partir de cada
contato. Segundo os autores, pesquisas mostram que o bom serviço pode trazer mais clientes e
lucros mais altos, porque as pessoas estão dispostas a pagar mais para serem bem tratadas.
Daronco (2008) enfatiza que a busca pelo relacionamento é hoje considerada uma
grande tendência em marketing, tanto que alguns autores já chegam a conceituar marketing
como sinônimo de marketing de relacionamento pelo fato de que recentemente todos os
esforços de marketing têm se voltado para busca da satisfação dos clientes, atendendo
necessidades e desejos com o objetivo de estender as relações com o mercado. Atualmente, a
visão do cliente passou a ser de parceiro da empresa, com o qual é preciso estabelecer
compromissos de longo prazo. Neste contexto a ênfase passou de conquistar novos clientes
para reter os clientes existentes.
Por outro lado, Berkowitz (2003, apud Daronco, 2008) o prestador do serviço torna-se
uma importante fonte de informações sobre o cliente. Os encontros (momentos da troca)
representam oportunidades para o desenvolvimento de vínculos sociais ou relacionamento
com os clientes. Neste caso, a confiança tem um papel fundamental no processo, ela é
essencial para qualquer relacionamento tornando-se um importante parâmetro de
comprometimento. Pois, enquanto não houver confiança, não haverá comprometimento.
Segundo Czinkota et al (2001), a confiança implica em acreditar ou confiar na
honestidade, integridade e na confiabilidade de outra pessoa. Os autores apontam três
principais componentes da confiança no ambiente de serviços: a habilidade do prestador do
serviço, a confiabilidade dele e a sua preocupação para com o cliente.
Nos serviços a confiança tem uma importância redobrada e envolve, principalmente, a
relação estabelecida entre o cliente e o prestador do serviço. Zeithaml e Bitner (2003)
relacionam os benefícios da confiança como sendo correspondentes aos sentimentos de
confiança no prestador de serviços junto a um sentimento de redução da ansiedade e sensação
de conforto, uma vez que o cliente sabe o que esperar.
Ao gerar confiança nos relacionamentos conquista-se credibilidade dos clientes.
McKena (1992) ressalta que as empresas precisam criar imagens de credibilidade, liderança,
qualidade, oferecendo proteção ao cliente e um produto de alto valor. No entanto, o autor
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alerta que o desenvolvimento da credibilidade é um processo lento e difícil, mas pode ser
realizado, e é vital para o sucesso do mercado.
Na prática, Grönroos (2003) afirma que o que os clientes recebem em suas interações
com a empresa tem grande importância para sua avaliação quanto a qualidade dos serviços.
Durante o processo de consumo do serviço, o cliente observa a capacidade da empresa e do
profissional em cuidar do seu problema, caso o cliente fique satisfeito, a probabilidade do
relacionamento continuar e ocorrer um novo processo de consumo é maior do que quando ele
ficar insatisfeito. Este sentimento do cliente é chamado por Rust, Zeithaml e Lemon (2001) de
valor percebido pelo cliente que conceituam como a avaliação objetiva, pelo consumidor, da
qualidade de uma marca, com base em percepções daquilo que dá em troca por aquilo que
recebe.
Para os autores o valor é a base do relacionamento do cliente com a empresa. Os
produtos e serviços desta precisam satisfazer as necessidades e expectativas daquele. Se o
cliente não recebe valor da empresa, a melhor estratégia de marca e as mais fortes estratégias
de retenção terão pouco efeito.
Daronco (2008) explica que as empresas orientadas para serviços precisam reconhecer
a necessidade de fornecer melhores serviços aos clientes. Mudanças como a concorrência
mais acirrada, a queda nas vendas e os clientes mais conscientes exigem que as organizações
repensem e melhorem os níveis dos serviços que oferecem. Além disso, é importante que a
empresa perceba que todos os envolvidos no processo precisam participar do
desenvolvimento de relações com o cliente. Nesse sentido, Grönroos (2003), afirma que é
preciso que a empresa como um todo pense em termos de marketing de relacionamento a fim
de atingir uma posição de destaque em qualquer setor. Porém, o relacionamento com o cliente
não é algo que está garantido, ele precisa ser conquistado.
Para complementar, Rust, Zeithaml e Lemon (2001), informam que para criar valor
para o cliente, não basta simplesmente oferecer-lhes descontos e benefícios, trata-se de
entender o cliente e criar estratégias de construção de relacionamentos que irão maximizar a
probabilidade desse cliente fidelizar-se fortemente à empresa, levar ao máximo a receita dele
obtida e minimizar a probabilidade de sedução por um concorrente.
2.4 Clientes Internos – colaboradores
Para manter relacionamentos com os clientes os colaboradores devem estar preparados
e treinados com processos e tecnologias para aumentar as suas capacidades e eficiência. Na
utilização do marketing tradicional, muitas informações de mercado e clientes eram
centralizados e muitas vezes o profissional da linha de frente não possuía informações
necessárias sobre seus clientes. Neste sentido, Gordon (1998) explica que no marketing de
relacionamento os colaboradores devem possuir habilidades para comunicar-se com os
clientes de modo a reconhecê-los, lembrar de históricos de compra, entender comportamentos
e necessidades.
Para o autor no marketing de relacionamento os profissionais precisam obter um maior
grau de conhecimento no que tange tecnologias empregadas, processos, informações sobre
produtos para ter precisão tanto na hora da compra, como para a resposta a uma dúvida do
cliente.
Neste sentido, Gupta e Lehmann (2006) lembram sobre a importância de existir
interesse da empresa em compreender e gerenciar a experiência do cliente para que haja
reconhecimento por parte do cliente. Além disso, citam que a interface do cliente (troca
dinâmica e interativa de informações e serviço, que acontece entre o cliente e a empresa) e
seus aspectos de serviços têm um impacto relevante na retenção de clientes, porque a
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qualidade das trocas e interações de interface determinam se os clientes estão ou não
satisfeitos em seu relacionamento com a empresa, e se comprarão novamente.
É fundamental para a filosofia do marketing de relacionamento ter funcionários
comprometidos para criar valor contínuo aos clientes. Alguns profissionais não possuem o
perfil desejado para esta filosofia e, portanto devem ser treinados ou até mesmo trocados. Da
mesma maneira que o marketing de relacionamento busca como estratégia a criação de valor
constante com seus clientes, identificando os melhores para alcançar seus objetivos, as
empresas devem identificar os funcionários que podem criar mais valor para a empresa.
Ainda de acordo com Gordon (1998), para que o valor seja continuamente criado para
clientes, as organizações precisam fazer o mesmo com seus funcionários, pois é deles que
depende a administração dos processos e a implementação das tecnologias e serão os
funcionários que vão obter as ideias que ajudarão a aprofundar o vínculo com os clientes.
O autor lembra ainda a importância do treinamento de funcionários para o marketing
de relações, para ele as empresas precisam fornecer treinamento quando os funcionários
desejam, muitas vezes com a utilização de internet e intranet, para que possam ampliar seus
conhecimentos. Frequentemente as empresas fornecem treinamentos sem saber se é a
principal necessidade do funcionário com uma quantidade de informações muitas vezes
desnecessárias. Esta adequabilidade é ponto chave para o aprendizado, pois o funcionário
obtém o conhecimento necessário de uma forma dinâmica sobre um determinado produto ou
processo e a empresa tem a interação com ele, aprimorando suas capacidades à medida que se
desenvolvem.
Gupta e Lehmann (2006) complementam esta ideia sugerindo que os sistemas de
incentivo aos funcionários podem mudar o comportamento deles, de modo a torná-los
compatíveis com os objetivos da empresa, apoiados por um treinamento adequado.
Outros dois atributos fundamentais a qualquer profissional que pretende atender
clientes é lembrado por Sheth e Sobel (2001): independência abnegada e empatia. Pessoas que
possuem independência abnegada são dedicadas, leais e se centram sobre a agenda do cliente,
não sobre a deles próprios. Já a empatia abre a porta para o aprendizado, alimentando a
capacidade das pessoas em discernir sobre as emoções e os pensamentos do cliente e analisar
o contexto dentro do qual ele opera.
2.5 Colocando em Prática o Marketing de Relacionamento
A implantação do conceito de marketing de relacionamento, no entendimento de
Zenone (2007), deve ser um processo disciplinado, que permite às empresas utilizar
quantidades maciças de informações sobre seus clientes a fim de prever dinamicamente o seu
comportamento e desenvolver ações de segmentos específicos que podem ser geográficos,
demográficos, psicográficos ou comportamentais.
Para obter uma visão completa e eficaz dos clientes e para eficientemente lidar com
eles, Gupta e Lehmann (2006) informam ser necessário que todos os departamentos e pontos
de contato com o cliente trabalhem juntos num só objetivo.
Em todos os casos, Zenone (2007) afirma que o objetivo é fornecer o valor agregado,
ou adicional (que é fornecido pelo produto antes, durante e depois da venda) em um processo
contínuo. No entanto, os clientes também vêm buscando um relacionamento de longo prazo,
no qual as necessidades individuais possam ser atendidas não somente no momento atual, mas
também no futuro.
O autor ressalta que a implantação do conceito de marketing de relacionamento não é
simples, exige mudanças radicais na forma de fazer o negócio. As principais mudanças na
estratégia e no enfoque dos negócios, segundo Gordon (1998), com a perspectiva positiva
para o marketing de relacionamento podem ser observadas no Quadro 1. Este quadro mostra
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como era em 1998 e o amanhã citado acredita-se que é a atualidade, ou pelo menos deveria
ser, para que as empresas conquistem sucesso no seu negócio. Dessa forma, julga-se correto
afirmar que as mudanças propostas pelo autor hoje já devem estar presentes nas organizações.
Quadro 1 – Mudança no enfoque dos negócios
Fonte: Adaptado de Gordon (1998, p. 111-112)
Hoje
Observa o balanço dos bens das
empresas.
Enfoque no negócio para atender
segmentos de mercado.
Sucesso do mercado é avaliado
pela participação de mercado.
Estratégias de gerenciamento de
custos e de crescimento voltadas
ao produto e mercado.
Eficiência da infraestrutura
existente.
Marketing e produção em massa.
Cadeia de abastecimento.
Vender o que se fabrica.
Concorrer com empresas que
produzem bens e serviços
similares.
Investir em fábrica e equipamento
para produzir bens e serviços que
a empresa planeja negociar.
Amanhã
Observa a lista de clientes e a lucratividade dos relacionamentos
como o bem durável da empresa.
Venda focada para clientes individuais de acordo com a
aceitação deles como parceiros de relacionamento.
Sucesso é avaliado pela participação de valor vitalício de
clientes prioritários
Crescimento por meio de alinhamento lucrativo com clientes
existentes preferenciais.
Eficácia no desenvolvimento de novos valores com clientes
desejáveis.
Personalização e customização em massa.
Cadeia de relacionamentos ou de demanda, de modo que os
clientes iniciam os aspectos materiais do valor que eles
procuram.
Fornecer ao cliente o que ele quer, mesmo que alguns produtos
não sejam produzidos pela própria empresa.
Concorrer com empresas que querem alcançar os clientes que
seleciona-se como contas de marketing de relacionamento.
Investir no conhecimento e na percepção sobre o cliente e nos
componentes que facilitam os processos.
Como já citado anteriormente, para que o objetivo proposto pelo marketing de
relacionamento seja alcançado são necessárias algumas mudanças no processo organizacional.
Para ser bem sucedido, Etzel, Walker e Stanton (2001) afirmam que, o marketing de
relacionamento deve possuir os seguintes componentes: 1) alguns clientes são mais atraentes
do que outros, por isso a empresa deve decidir com que consumidores e clientes potenciais
deseja construir um relacionamento; 2) desenvolver um sistema para utilizar e gerenciar
informações sobre cada clientes; 3) desenvolver componentes ou processos que possam ser
reunidos de diferentes maneiras para atender às necessidades individuais; e 4) os vendedores
precisam ser transformados em gerentes de clientes que enfoquem o aprimoramento da
relação com os consumidores por meio de informações.
O relacionamento com o cliente, segundo Sheth e Sobel (2001), deve capacitar a
empresa a aprender a respeito do cliente (suas necessidades, preferências e hábitos) e sua
capacidade de fornecer insights, em vez de apenas informações.
Zenone (2007) lembra que o relacionamento não pode ser tratado como uma atividade
de um departamento ou como um conceito isolado, é necessário envolver todo o pessoal,
tecnologia, processos e estratégias dentro da empresa. Isso também significa que todos os
envolvidos no processo (funcionários, clientes, fornecedores, varejistas, acionistas,
investidores) precisam formar uma cadeia de relacionamentos para aumentar cada vez mais o
valor do relacionamento para o cliente final utilizando-se de estratégias direcionadas.
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De acordo com Peppers e Rogers (2000 apud Zenone, 2007) para implementar a
estratégia para o desenvolvimento do conceito de marketing de relacionamento os seguintes
passos devem ser seguidos:
- Identificação dos clientes – é imprescindível conhecer os clientes individualmente,
com o maior número de detalhes possíveis e ser capaz de reconhecê-los em todos os
pontos de contato.
- Diferenciação dos clientes – a empresa deve categorizar os clientes por suas
diferentes necessidades e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma
diferente.
- Interação com os clientes – é preciso utilizar um processo de feedback interativo,
tornando possível concluir quais são as necessidades específicas daquele cliente.
- Personalização de aspectos do comportamento da empresa para melhor atender os
clientes – é necessário adaptar-se às necessidades individuais expressas pelo
cliente, a fim de incentivar os clientes a manter uma relação de aprendizado.
Os relacionamentos são construídos sobre familiaridade e conhecimento, depara-se
então com um grande desafio: como ter informações sobre os clientes para que se possa
conhecê-los individualmente e construir os relacionamentos? Para isso, Zenone (2007)
apresenta os conceitos: de Database Marketing e de Gerenciamento do Relacionamento com
o Cliente, tradução para o português da sigla CRM (Customer Relationship Management).
Segundo o autor, o database marketing é uma ferramenta de gerência e apoio às
decisões, no banco de dados devem ser gravadas todas as informações relevantes dos clientes
da empresa, que são originadas da comunicação dirigida e do telemarketing. Usando essas
informações é possível conseguir um relacionamento individual com cada cliente,
apresentando para cada um o produto que lhe convier e que for de sua necessidade.
Hughes (1998), de maneira mais simples explica que o database de marketing envolve
a criação de um banco de dados informatizado, que contenha informações sobre os clientes e
que possa ser acessado com facilidade. Para o autor, há dois usos principais para o database
de marketing: manter um relacionamento estreito com os clientes, oferecendo serviços
especiais e reconhecimento, a fim de fidelizar e aumentar os lucros; e utilizar o conhecimento
dos clientes para compreender as motivações do consumidor e identificar prospects parecidos
com os consumidores cadastrados a fim de buscar novos clientes e incrementar as vendas.
Já o CRM, no entendimento de Zenone (2007), é um dos métodos mais sofisticados e
eficientes que transformou a maneira como as empresas podem aumentar a rentabilidade dos
clientes atuais. Além disso, o uso da Internet como canal de relacionamento e de vendas é
amplamente facilitado e viabilizado por este novo método, que traz resultados largamente
compensadores em clientes mais leais, maior satisfação com a marca e um nível de
proximidade nunca antes experimentado.
Para reforçar a importância da busca por informações dos clientes, Etzel, Walker e
Santon (2001) destacam que os bancos de dados têm permitido aos profissionais de marketing
a mudança do marketing de massa, não diferenciado, para mercados mais estreitamente
definidos.
De forma simples e generalizada, Nickels e Wood (1999), expõem alguns princípios
básicos para que a empresa inicie o trabalho para planejar relacionamentos de longa duração:
a) os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta (é preciso ser um bom ouvinte; b)
os relacionamentos são construídos com base na confiança (cumprir sempre o que se
prometeu para que o cliente confie sempre); c) os relacionamentos são reforçados quando as
partes mantêm contato (falar com os clientes antes de desenvolver novos serviços); d) os
relacionamentos dependem de confiança, honestidade e comportamento ético (os clientes
10
querem poder confiar nas empresas); e) parceiros em relacionamentos mostram que se
preocupam (a empresa deve mostrar ao cliente que se preocupa com ele).
No entanto, Nickels e Wood (1999), alertam que mesmo que a empresa esteja
completamente voltada para estabelecer relacionamentos de longo prazo, o cliente pode se
mostrar relutante em assumir um compromisso. Pois como atualmente os consumidores têm
muitas escolhas, o que os mantêm em um relacionamento de longo prazo é a satisfação
constante no pacote de valor a eles oferecido. Por isso, os autores afirmar que para assegurar a
satisfação do cliente ao longo do tempo, a empresa deve possuir um plano de marketing de
relacionamento bem desenvolvido e completamente implantado.
3 Procedimentos Metodológicos
Em relação à abordagem, esta pesquisa é qualitativa, por apresentar as técnicas de
marketing de relacionamento utilizadas pelas organizações pesquisadas. Oliveira (2002)
explica que esta abordagem leva a uma série de leituras sobre o assunto da pesquisa,
possibilitando descrever ou relatar o que os diferentes autores escrevem sobre o assunto e, a
partir disso estabelecer uma série de correlações com os dados coletados através de pesquisas
para que ao final do estudo seja possível ao pesquisador dar o seu ponto de vista conclusivo.
A presente pesquisa classifica-se como exploratória descritiva, pois descreve as
ferramentas de marketing que os hotéis estudados utilizam como forma de obter fidelização
dos clientes e prospectar outros. A pesquisa exploratória objetiva proporcionar maior
familiaridade com o problema, buscando torná-lo mais explícito, além de aprimorar ideias
(GIL, 2002). O autor também cita que as pesquisas exploratórias possuem um planejamento
bastante flexível, possibilitando a consideração de aspectos variados referentes ao fato
estudado. Sob a mesma perspectiva, Oliveira (1999), explica que este é um tipo de estudo que
permite ao pesquisador a obtenção de uma maior compreensão do comportamento de diversos
fatores e elementos que influenciam determinado fenômeno.
A pesquisa utilizou como método o estudo de caso, por possibilitar ao pesquisador
analisar com profundidade como o uso de ferramentas do marketing de relacionamento
contribui para a fidelização e obtenção de novos clientes, além de permitir a comparação do
uso do marketing de relacionamento nas duas organizações estudadas. Por se tratar de uma
pesquisa sobre duas organizações é considerado um estudo multicaso, que permitiu uma
maior abrangência dos resultados, uma vez que ultrapassa os limites de unicidade dos dados
de apenas uma empresa. De acordo com Yin (2005) o estudo de caso é uma investigação
empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando
a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes
de evidência são utilizadas. Para complementar Fachin (1993), afirma que o estudo de caso é
caracterizado por ser um estudo intensivo que leva em consideração, principalmente a
compreensão, como um todo, do assunto investigado.
Quanto aos procedimentos técnicos esta pesquisa é bibliográfica e documental.
Bibliográfica por ser desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos (GIL, 2002). Por meio do levantamento
bibliográfico, buscou-se por teorias e definições de temas relacionados ao marketing de
relacionamento no setor de turismo, procurado atingir o objetivo de obter subsídios para
realização de análise mais aprofundada sobre o tema abordado. A pesquisa também é
documental, pois os documentos pertinentes aos hotéis estudados em Santo Cristo foram
utilizados constituindo-se em importante fonte de informação. De acordo com Vergara (2000)
a investigação documental realiza-se por meio da verificação de documentos conservados no
interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza.
11
Para a coleta de dados utilizou-se como técnica de interrogação uma entrevista
semiestruturada (apêndice 1), realizada com os gerentes dos dois hotéis com foco no turismo
da cidade de Santo Cristo, situada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul. As entrevistas
foram realizadas no ambiente do hotel, nos dias 15 e 21 de Maio de 2012, com duração de
aproximadamente 50 minutos cada. Para Gil (2002) a entrevista consiste na técnica que
envolve duas pessoas numa situação “face a face” na qual uma delas formula questões e a
outra responde.
A análise e interpretação dos dados, segundo Gil (2002), estão relacionadas à coleta de
dados, nesta etapa é definida a maneira de analisar os resultados que pretende obter por meio
do estudo. Uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a
análise e interpretação destes.
Os resultados obtidos com as entrevistas realizadas receberam tratamento qualitativo
sendo analisados sob a ótica das teorias já formuladas sobre o marketing de relacionamento.
Para a interpretação dos dados a técnica utilizada foi a da análise de conteúdo, que
segundo Minayo (1994) busca identificar relações e semelhanças entre o tema pesquisado. Na
apresentação dos resultados os dados obtidos nas entrevistas foram confrontados com teorias
e formulou-se considerações relevantes a cerca dos assuntos abordados. Com o objetivo de
evitar a identificação dos hotéis e de seus gerentes, eles serão chamados de Hotel A e Hotel B
e seus gerentes de A e B, respectivamente.
A partir desta análise e interpretação dos dados foi possível verificar se ferramentas de
marketing de relacionamento estão sendo usadas pelos hotéis estudados como forma de
buscar fidelização e prospecção de novos clientes.
4 Apresentação dos Resultados
4.1 Hotéis de lazer de Santo Cristo
Como o foco do trabalho refere-se ao marketing de relacionamento em hotéis, nas
entrevistas com os gerentes dos dois hotéis de lazer de Santo Cristo, são considerados
principalmente os aspectos diretamente relacionados as atividades praticadas junto aos hotéis,
não considerando os outros serviços do parque como um todo. Isso porque os dois hotéis
fazem parte de uma grande infraestrutura em ampla área verde para entretenimento, descanso
e lazer.
Para ficar mais claro o entendimento sobre os resultados é importante fazer uma breve
apresentação dos hotéis pesquisados. Ambos são empreendimentos familiares que iniciaram
suas atividades sem a existência de hotel que, posteriormente, foram construídos dentro dos
parques de lazer como mais uma opção de hospedagem, pois ambos já possuíam área de
camping e cabanas.
Os hotéis foram idealizados para oferecer uma opção mais requintada de hospedagem,
com maior conforto e mais comodidade. Na alta temporada (verão) os hotéis ficam lotados de
turistas, inclusive com falta de vagas. Além dos brasileiros, ambos recebem grande
quantidade de turistas estrangeiros, principalmente dos países vizinhos Argentina e Paraguai.
O gerente do Hotel A salientou, durante a entrevista, que já houve períodos em que mais de
90% da ocupação do seu hotel foi de estrangeiros.
O tempo de permanência dos hóspedes nos hotéis, segundo os gerentes, é bastante
relativa, há os que passam apenas o final de semana, outros muitos permanecem por uma
semana, e, especialmente, os estrangeiros passam todo o período de suas férias hospedados no
hotel. Nenhum dos hotéis tem dados concretos para a quantidade de dias que os turistas
costumam permanecer hospedados, mas sabe-se que a maior ocupação do hotel se dá sempre
nos finais de semana e feriados.
12
O Hotel A faz parte de um parque aquático, que possui diversas atrações de
entretenimento e lazer, mais direcionado a um público jovem e aventureiro, que procura
descontração e diversão. Está localizado em meio a ampla área verde bem próximo ao centro
da cidade. Possui de quatro a dez funcionários que atuam especificamente no hotel, variando
da baixa para a alta temporada. É administrado pelo proprietário, que gerencia todas as áreas
do parque.
Nas atividades do parque em que o Hotel B está inserido prevalece o turismo rural, a
vida na fazenda em meio à natureza e aos animais. Ao mesmo tempo em que oferece
atividades de lazer e aventura destaca a tranquilidade e sossego que o turista encontra através
de espaços de prazer e descanso para renovação das energias. Sua localização não poderia ser
diferente: no interior do município, distante cerca de sete quilômetros da cidade. Durante a
alta temporada atuam no hotel cerca de doze funcionários e fora dela são cinco atuando
diretamente nas atividades do hotel.
4.2 Motivação e valorização dos funcionários
Logo no inicio da entrevista, em ambos os hotéis, verificou-se um grande problema
para o bom desempenho dos trabalhos em todas as áreas: a falta de profissionais qualificados
e com boa escolaridade para atuarem nos hotéis. A maior dificuldade, segundo os gerentes, é
encontrar pessoas dispostas a trabalharem somente nos períodos de alta temporada, quando
exige-se uma demanda muito maior de funcionários. Várias estratégias já foram aplicadas,
mas ainda não se encontrou uma solução para conseguir manter os funcionários durante a
baixa temporada ou contratar sempre as mesmas pessoas (que já possuem experiência) na alta
temporada. De acordo com o Gerente A, está muito difícil encontrar pessoas capacitadas no
mercado, pois o pessoal qualificado já está empregado e tão facilmente não troca de emprego,
ainda mais para trabalhar numa empresa fortemente influenciada pela sazonalidade.
Neste sentido, os gerentes afirmaram que investir muito em treinamento não
compensa, pois estes funcionários não tem intenção de trabalhar por muito tempo nos hotéis,
em função de que assim que conseguirem outro lugar que lhes garantam um pouco de
estabilidade trocarão de emprego.
No entanto, Gupta e Lehmann (2006), alertam principalmente para a importância do
treinamento especialmente dos empregados de linha de frente, neste caso, os recepcionistas
dos hotéis, já que são eles os representantes da empresa que entram em contato com o cliente.
O modo como estes interagem e se comportam tem impacto significativo na satisfação e na
retenção dos clientes. Com esta informação, verifica-se quão grande é o problema do Gerente
A por não conseguir manter seus funcionários, nem mesmo, admite o gerente, possui
profissional adequado na recepção do hotel. Para ele a dificuldade na retenção de funcionários
se dá em função da mudança de expectativa das pessoas, que antes preocupavam-se em
receber bons salários, enquanto que hoje, as pessoas não querem trabalhar nos finais de
semana, feriados e em horários diferenciados.
Já ofereci salários mais altos, mas o que as pessoas querem é folga, ninguém quer
trabalhar nos finais de semana (GERENTE A).
Já a Gerente B oferece um diferencial que auxilia na retenção dos funcionários,
normalmente se emprega o casal e até se oferece moradia para a família dentro da própria área
do parque. Como existem muitas atividades agregadas ao parque há maior necessidade de
funcionários, que na alta temporada são deslocados para o atendimento aos turistas.
O Hotel B tem outra vantagem, já que na sua recepção e linha de frente do hotel quem
atende é o próprio gerente e uma funcionária muito bem preparada para o cargo de
recepcionista. Esta funcionária também é aquela a quem os demais funcionários recorem
13
quando da ausência do gerente, uma vez que ela possui autonomia para tomar decisões em
diversas esferas. Verificou-se que o Hotel A tem maior dificuldade em dedicar-se mais aos
trabalhos de linha de frente, pois ele administra sozinho todo o parque, enquanto que no Hotel
B o proprietário delegou atividades a dois gerentes um para o hotel e outro para os demais
espaços do parque.
Grönroos (2003) destacando a importância cada vez mais significativa dos serviços
fortaleceu a consciência de que um funcionário capacitado, desenvolvido e orientado para
serviços constitui um recurso de grande importância. O papel deste funcionário é vital para a
empresa, já que durante os contatos com os clientes ele se torna responsável pela produção,
entrega, assistência, administração de reclamações, dentre outros fatores que influenciam
diretamente na percepção que o cliente tem do serviço e da empresa como um todo.
A Gerente B demonstrou grande preocupação em usar as qualidades natas das pessoas
que são contratadas e aprimora-las para utilizar esses pontos fortes no desempenho de
atividades que precisam de determinadas habilidades. Segundo ela, como é muito difícil
conseguir contratar pessoas com experiência ou com escolaridade adequada para o
desempenho das funções no hotel, vem se usando desta estratégia, e vem dando certo, pessoas
falantes e desinibidas são alocadas para funções de contato direto com o cliente, já os tímidos
e embaraçados desenvolvem funções que exigem pouco contato com os hóspedes.
Não podemos querer e nem tentar fazer com que todos sejam iguais, sempre um terá
mais facilidade do que outro no desempenho de uma atividade, temos que aproveitar
as diferenças para que não tenhamos um atendimento frio, regrado e inflexível
(GERENTE B).
As afirmações da gerente mostram que em seu hotel os clientes são reconhecidos e
tem suas qualidades valorizadas para desempenharem atividades nas quais mais se adaptam e
onde mais se sentem a vontade. Por tudo o que foi apresentado sobre a valorização dos
funcionários do hotel B, é fácil entender o porquê de a rotatividade ser menor que no hotel A
e de não haver tanta dificuldade em conseguir funcionários.
Quanto ao treinamento dos funcionários, nenhum dos hotéis utiliza de métodos
específicos para capacitação, nem mesmo possuem regras gerais do que deve ser ensinado
àquele que começar a trabalhar nos hotéis. Segundo os gerentes as pessoas recebem instruções
de acordo com a atividade que irão desenvolver e de acordo com a necessidade (quando as
dificuldades vão sendo percebidas).
O Gerente A afirmou que procura perceber na hora da entrevista as qualidades
exigidas para o cargo que precisa ser ocupado, já a Gerente B afirmou que busca desenvolver
capacidades e aprimorar as qualidades existentes nas pessoas que são contratadas, mas apenas
com demonstrações e conversas que vão ocorrendo enquanto a pessoa já está desenvolvendo a
sua nova atividade. Nos dois hotéis fica clara a ausência de preparo dos funcionários antes do
início das atividades, acredita-se que se os funcionários recebessem uma boa capacitação,
mesmo que breve, antes de iniciar seu trabalho eles conseguiriam se adaptar mais rapidamente
ao desempenho correto das atividades.
Sheth e Sobel (2001) explicam a importância do comprometimento do funcionário,
segundo eles, o funcionário precisa trabalhar pelo desejo de ajudar o cliente, com o objetivo
de aprender e satisfazer um fim mais elevado do que o pagamento do salário. Para que o
funcionário conquiste a decidida fidelidade dos clientes, os autores sugerem ser necessário o
desenvolvimento de sete atributos: independência abnegada (dedicação e lealdade), empatia
(discernir as emoções e pensamentos do cliente), tornar-se um profundo generalista
(ampliação contínua do seu conhecimento), síntese (capacidade de ver todo o cenário), expert
(visão crítica e resolução de problemas), convicção (gera credibilidade e confiança) e
14
integridade (gera discrição, coerência, confiabilidade e capacidade de discernir o certo do
errado).
Verificou-se nos gerentes uma diferença significativa na motivação para o
desempenho de suas atividades. Enquanto que a Gerente B demonstra muito entusiasmo e tem
ótimas expectativas para o negócio, o Gerente A apresenta desânimo especialmente em
relação a seus funcionários, como se ele não estivesse suportando a carga dos problemas que
tem para reter os funcionários. Geralmente estas características são facilmente percebidas
pelos funcionários, que acabam sendo tomados pelos mesmos sentimentos, no primeiro caso
para bons resultados e no outro prejudicando a motivação e dedicação com as atividades. O
desempenho dos funcionários do Hotel A pode estar seriamente prejudicado pela
desesperança do gerente, no caso de não receberem estímulos da liderança não vão encontrar
motivos para acreditar que são importantes para o hotel, e que é necessário fazer um bom
trabalho. Além disso, os funcionários menos ainda terão interesse em desenvolver os tributos
julgados necessários para conquistar a fidelidade dos clientes.
Sheth e Sobel (2001) chamam a atenção para o desenvolvimento da empatia, pois ela
permite que se sintonize o humor do cliente, sua disposição de ânimo, suas preocupações,
além de ajudar a criar harmonia com seus clientes, permitindo que se troque, constantemente,
opiniões sobre o trabalho que está sendo realizado. Esta questão foi lembrada pela Gerente A,
que informou repassar aos funcionários a necessidade de se colocar no lugar do cliente
buscando saber das suas preferências, e procurar sempre oferecer aquilo que ele pode estar
precisando.
Nos dois hotéis há a preocupação de que os funcionários desempenhem bem as
atividades a fim de satisfazerem os clientes, porém, como explicado anteriormente, no hotel
em que não existe motivação do gerente será muito difícil conseguir cobrar dos funcionários
que estejam empolgados em atender bem. Algumas pessoas têm maior facilidade em
desenvolver ou usar destes atributos, mas deve partir dos gestores o incentivo e fornecimento
do acesso ao desenvolvimento destes, por meio de cursos, treinamentos e palestras. Em ambas
as empresas as informações e ensinamentos são repassados somente pelos próprios gerentes e,
normalmente, só acontece logo na contratação, quando ocorre algum problema, encontra-se
alguma dificuldade ou é necessário implantar uma mudança.
A dificuldade de fazer com que os funcionários agreguem os atributos sugeridos não é
exceção, já que, Sheth e Sobel (2001), admitem que a maioria dos profissionais não pratica e
nem desenvolvem os sete atributos sugeridos por eles.
Os autores lembram que a natureza humana é tal que não se terá sucesso com todos os
clientes que atender, mas os bons profissionais ampliam seu universo de relacionamentos
estudando o caráter de clientes e adaptando metódica e conscientemente suas comunicações a
ele. Mais uma vez é lembrada a importância de qualificar os funcionários, mantendo-os
sempre com eficiência os clientes. Acredita ser este um dos maiores desafios dos gerentes:
qualificar e manter os funcionários na sua empresa.
4.3 Database de Marketing
No entendimento do Gerente A, a implantação de um bom sistema para cadastro de
dados sobre os clientes exige uma complexidade que, no momento, é inviável a empresa, pois
de acordo com ele seria necessário funcionários bem qualificados e comprometidos para
trabalharem com os dados. Além de considerar desmotivador se ater ao cadastro sendo que
existem problemas mais significativos para serem solucionados, ou questões mais importantes
para serem implantadas.
O Hotel B chegou a comprar um sistema novo de cadastro de clientes, mas ainda não
está sendo utilizado, justamente por falta de tempo para dedicar a digitação dos dados e pela
15
necessidade de qualificação dos usuários do sistema para o arquivamento dos dados e
posterior utilização das informações. Atualmente os dados sobre os clientes são lançados em
planilhas eletrônicas, segundo a gerente o cadastro é bem completo, armazena-se até o
consumo dos clientes no frigobar.
Apesar de pouco utilizarem o banco de dados, os gerentes reconhecem que é
importante possuir todas as informações possíveis sobre os seus clientes, para poder atender
de forma mais individualizada e direcionada aos seus desejos. O Gerente A admitiu raramente
usar as informações sobre os clientes para melhorar o trabalho especialmente realizado na
recepção do hotel. No Hotel B, muitas vezes se recore ao cadastro para enviar e-mails com
propagandas e notícias sobre o hotel, a expectativa é de que com as facilidades do novo
sistema de banco de dados seja possível ampliar a comunicação com os clientes, enviando
felicitações nas datas comemorativas da vida dos clientes, como: aniversário, bodas, dia
dedicado à sua profissão.
Gupta e Lehmann (2006) reconhecem que a implantação do conceito CRM requer
informações muito detalhadas sobre os clientes, para eles, o conceito superficial e simples que
é passado não é verdadeiro, pois são necessários muito mais dados do que se pensa.
Verificou-se que ambos os hotéis desempenham atividades baseadas em conhecimento
conquistado com a experiência de administração de um hotel, e pela paixão que possuem pelo
negócio, idealizado e construído por eles próprios ou por sua família. Assim, é possível
identificar estratégias bem particulares e específicas aplicadas para lembrança, conhecimento
e valorização de cada grupo de clientes.
Esta ideia de simplicidade e praticidade no desempenho das atividades aos clientes é
defendida por Gupta e Lehmann (2006, p. 33):
Não nos entendam mal; como acadêmicos, lutamos pela precisão e nos enriquecemos com a
complexidade. Entretanto, após lecionar para milhares de executivos e alunos de MBA, e falar com
dezenas de empresas, chegamos à firme conclusão de que métodos simples e aproximados são bem
mais passiveis de uso e adoção do que suas complexas contrapartes.
Entretanto, os autores salientam que não estão sugerindo o abandono do banco de
dados, somente demonstrando que primeiro é preciso sentir-se familiarizado e adaptado com
os processos simples para depois buscar precisão e sofisticação adicionais, quando a situação
assim o justificar. “Deveríamos aprender a andar antes de tentarmos correr. Devemos iniciar
com métodos simples e ver como afetam as decisões” (GUPTA e LEHMANN, 2006, p. 33).
Neste sentido, é possível afirmar que os hotéis não estão no caminho errado, eles
precisam se adequar e resolver outros problemas antes de poder incrementar atividades já que
por algumas deficiências ainda existentes os resultados não seriam satisfatórios. No caso do
Hotel A existe primeiramente a necessidade de organizar questões mais objetivas nos
trabalhos do hotel, especialmente a contratação de um qualificado recepcionista, que tenha a
capacidade de atender bem o hóspede e ainda coletar e lançar as informações de grande valia
para o marketing de relacionamento. Assim também no Hotel B, enquanto que a gerente não
conseguir repassar algumas de suas tarefas e não houver capacitação da recepcionista para
operar o novo sistema não haverá segurança de que todos os dados foram coletados e lançados
com eficiência para que possam ser usados estrategicamente.
4.4 A prática do marketing de relacionamento
Através do marketing de relacionamento, deve-se treinar e motivar todas as pessoas e
departamentos envolvidos no contato com o cliente, com o propósito de que todos trabalhem
como uma equipe para promover a satisfação do cliente. Pois segundo David Packard (apud
Kotler, 1999) “o marketing é importante demais para ficar por conta apenas do departamento
16
de marketing”. Todos devem ter um mesmo norte, ter um objetivo comum, convergindo para
satisfação dos desejos e necessidades do cliente.
Mesmo sem terem o conhecimento específico do que é marketing de relacionamento
verificou-se que há grande ansiedade em oferecer o melhor para os clientes a fim de garantir a
sua máxima satisfação e almejar o seu retorno.
O Gerente A enfatiza que o foco de seu empreendimento é o lazer, ou seja, o turista.
Mas como se trata de um negócio sazonal de um período curto de alta temporada, é necessário
valorizar também os outros hóspedes que são recebidos durante o ano inteiro especificamente os representantes comerciais de empresas (vendedores/viajantes). Que
merecem atenção por trazer retorno ao hotel não somente no verão, uma vez que a estrutura
do hotel ficaria sem uso não fosse este tipo de cliente. Apesar de estes clientes preferirem
quartos com valores mais acessíveis e muitas vezes permanecerem hospedados por apenas um
dia, a frequência de hospedagem é grande, muitos retornam ao hotel toda a semana.
Neste sentido, Gupta e Lehmann (2006), lembram que todos os clientes são
importantes, mas alguns são mais importantes do que outros, em função da sua grande
rentabilidade. Para eles, é ingênuo e inferior usar de uma estratégia de aquisição de cliente
que ignora as diferenças no valor de duração do cliente.
Ainda em relação aos representantes comerciais, o Gerente A explicou que existe uma
atenção especial dedicada a eles, os funcionários são estimulados a ouvirem e também
conversar bastante com eles, uma vez que estes permanecem por longos períodos fora de suas
residências, longe da família, e sentem a necessidade de falar de sua vida, de contar seus
problemas, suas conquistas e até mesmo falar sobre suas famílias. Esta é uma estratégia que
vem dando muito certo, segundo este gerente, os clientes se sentem bem à vontade no hotel,
como se fosse sua segunda casa, onde existem pessoas que se importam com eles e lhes dão
atenção. E, desta forma, preferem retornar sempre ao mesmo hotel quando estão a negócios
nesta região.
Eles sempre voltam aqui, muitas vezes visitam todas as cidades da nossa região e
retornam para pernoitar aqui, pois sabem que aqui é bom, são bem recebidos, o
ambiente é ótimo e o preço compensa (GERENTE A).
O Gerente A também afirmou convictamente que seu hotel conseguiu criar uma
relação de amizade com os representantes comerciais, chamando-os pelo nome, conhecendo a
empresa para a qual trabalha, onde reside, se tem família e quais são as suas preferências.
Segundo ele, estes hóspedes não procuram outro lugar, por saberem que em seu hotel
encontram amigos, são bem atendidos e sentem bem-estar.
Para os turistas o Gerente A confessa ser mais complicado criar este vínculo, pois em
função da troca de funcionários, até mesmo na recepção, é difícil lembrar-se daquele que
retorna ao hotel. Mas como o gerente participa ativamente no trabalho do hotel, ele consegue
muitas vezes até chamar os turistas pelo nome, segundo ele:
É claro que quando a hospedagem se dá com mais de um dia, os funcionários são
preparados para chamar o cliente pelo nome, e atender cada um com exclusividade.
Buscando, dessa forma, a satisfação completa do cliente, no intuito de fazê-lo sentir
vontade de retornar nas próximas férias, ou de indicar para outras pessoas.
O Hotel B praticamente não recebe viajantes/vendedores em função da sua
localização, distante da cidade e estrada de chão batido. Por isso, não é este público que o
hotel busca fora da temporada, seu foco é voltado a grupos de empresas ou escolas que
ocupam seus espaços para estudos, congressos, atividades ao ar livre e hospedam-se no hotel.
São realizados outros diversos eventos como festas, encontros culturais e esportivos, que,
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normalmente, reúnem grande quantidade de participantes utilizando-se de toda a capacidade
de lotação do hotel. Estes grupos adquirem todas as facilidades e serviços que necessitarem,
mas o hotel não promove os eventos ou desenvolve as atividades aos grupos, apenas “aluga” a
estrutura. Além disso, durante o inverno o hotel é bastante procurado por casais,
especialmente em lua de mel, por encontrar tranquilidade, privacidade e certo romantismo no
ambiente oferecido pelo hotel.
Quanto aos diferencias oferecidos aos clientes que visam atingir sua satisfação, o
Gerente A indicou o bom atendimento, a estrutura de segurança e estacionamento fechado, os
preços diferenciados e várias opções de quarto e a infraestrutura do parque que pode ser
utilizada pelos hóspedes tanto no verão como fora da temporada.
A Gerente B também defendeu muito a estrutura de seu parque como um todo, que
proporciona o maior diferencial de seu empreendimento:
Não existe na grande região em que estamos inseridos um hotel tão fortemente ligado
a natureza, que realmente é um hotel fazenda.
De acordo com ela, no primeiro contato com um possível cliente são passadas todas as
informações que contemplam o diferencial oferecido: ampla área verde, animais de fazenda,
rios, lagos, piscinas, tranquilidade, comida caseira, bom atendimento, sensação de retorno às
origens dos antepassados, liberdade, dentre outros.
Pelo exposto, é possível afirmar que há grande diferença no ponto de vista dos dois
gerentes, um deles apresenta seu hotel com argumentos que denotam sensações, emoções,
experiências, enquanto que o outro volta-se mais à questões práticas, como quantidade de
atividades oferecidas, facilidades de pagamento.
Neste sentido, é possível afirmar que o Hotel B apresenta seus serviços voltados para o
consumo hedonista, que segundo Gertner e Diaz (1999) relaciona-se à satisfação da busca do
consumidor por experiências multissensoriais e de prazer. A Gerente B declarou que ao falar
sobre o hotel enfatiza os sentimentos que serão despertados nos hóspedes, como alegria, bem
estar, liberdade, satisfação e prazer. A gerente afirmou que gosta muito de usar a seguinte
frase para tentar passar um pouco das sensações que serão desfrutadas no hotel:
Aqui você vai dormir com o som do rio e acordar com o cantar dos pássaros.
Já o Hotel A possui maior direcionamento para os serviços de consumo utilitário uma
vez que foca em suas atividades práticas, no que oferece de estrutura, tanto do hotel quanto do
parque, também prioriza o preço, as facilidades e o acesso ao entretenimento.
Para bem entender a diferença entre as duas abordagens Hernandez (2009) explica que
a utilitária reporta-se a aspectos racionais, objetivos e econômicos, enquanto a hedônica é
focada em características psicológicas, simbólicas e emotivas do consumo. Nestas dimensões
não existe certo ou errado, até porque segundo Lopes et al. (2010), em uma experiência de
compra, o consumo utilitário e o hedônico podem coexistir, eles não são excludentes, apenas
abordam características distintas.
Considera-se, portanto, compreensões diferentes de construir marketing de
relacionamento e de como o hotel pode atingir a satisfação e fidelização de seu cliente. Até
porque os hotéis estudados possuem um diferencial muito grande: um volta-se mais ao
turismo rural e outro a atividades esportivas e de lazer mais urbanas.
Para manter-se à frente da concorrência, é preciso diferenciar-se criando estratégias de
serviços criando uma série de atividades que ressaltem o relacionamento com os clientes, não
permitindo apenas, que a empresa diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus
clientes, mas também ajude a manter os concorrentes longe desse relacionamento com
clientes (GRÖNROOS, 2003). A excelência na qualidade de serviços é uma necessidade de
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competição indiscutível. Entretanto é essencial conhecer os clientes, saber com a máxima
exatidão o que ele deseja de um tipo de produto ou serviço.
Os dois gerentes afirmaram que oferecem serviços personalizados aos seus clientes
sempre que estes demonstrarem interesse ou os solicitarem. O Gerente A citou que já fizeram
decorações especiais em quartos, compraram flores, bebidas e doces, de acordo com o que o
cliente solicitou. E disse mais:
Tudo aquilo que for pedido e tiver ao nosso alcance será oferecido ao cliente, também
sempre deixamos claro que terá um custo adicional. Mas tranquilamente se
personaliza como o hóspede quiser.
No Hotel A também já atenderam a muitos pedidos personalizados de decorações e
serviços, até presente de aniversário foi deixado no quarto antes dos hóspedes chegarem.
Segundo a Gerente B em seu hotel sempre se procura fazer de tudo para atender ao pedido de
um cliente.
Jefries apud Ruschmann (1990) ensina que os serviços turísticos devem ser
considerados como um pacote, por incluir atrações, facilidades, vias e meios de acesso, entre
outros. Ruschmann (1990) explica que as atrações referem-se ao ambiente natural, cultural e
os eventos do núcleo turístico; as facilidades são o complemento das atrações (localização,
acomodações, estrutura) e os acessos dizem respeito a locomoção até o destino escolhido
pelos turistas. No entanto, observou-se que por mais que os hotéis tentem oferecer um bom
pacote turístico ainda faltam detalhes a serem acertados antes de considerar que pacotes
turísticos completos são oferecidos a quem procura Santo Cristo para fazer turismo. Faltam
ações que não dependem de esforços exclusivos dos hotéis, os governos precisam fornecer
recursos e a comunidade local deve colaborar para o desenvolvimento de outras atrações e
complementos que procuram os turistas.
É justamente neste último ponto – vias e meios de acesso, que a Gerente B admitiu
encontrar alguma dificuldade em se trazer mais clientes ao hotel, sua distância da cidade e
alguns quilômetros sem acesso asfáltico ao parque atrapalham os planos dos turistas. Encurtar
esta distância com a construção de via asfaltada seria um grande avanço, nas palavras da
gerente B:
Alguns turistas desistem da visita por terem que andar em estrada de chão batido.
De acordo com ela, já se tentou apoio de órgãos governamentais, mas não foi
permitida a destinação de recursos financeiros para melhorar o acesso. Segundo a Gerente B à
população também falta consciência de que empreendimentos deste porte beneficiam todo o
município trazendo mais renda, mais emprego e a possibilidade de desenvolvimento de
diversos outros empreendimentos (restaurantes, bares, mercados, postos de combustíveis).
Em nossa região a questão política é muito forte, e dita as regras sem questionar o
que realmente é importante para o desenvolvimento econômico da região (Gerente B).
Como foi verificado, o poder público poderia contribuir muito mais para o
desenvolvimento destes importantes empreendimentos, e consequentemente, para o
crescimento econômico do município como um todo, aproveitando a visita dos turistas a estes
parques seria possível incrementar o desenvolvimento do turismo cultural e religioso. Alguns
projetos vem sendo desenvolvidos, porém com pouco ênfase na agregação de atividades dos
dois parques com as demais atrações oferecidas no município, como culinária típica alemã,
grupos folclóricos, belezas naturais e a imponente Igreja Matriz Católica – a maior igreja não
catedral do estado.
19
4.5 Aspectos gerais do marketing de relacionamento: Hotel A versus Hotel B
A pesquisa mostrou alguns aspectos semelhantes e outros bastante distintos quanto ao
uso das ferramentas de marketing de relacionamento e também em relação a organização
geral dos dois empreendimentos estudados.
O Hotel B destacou que os hóspedes demonstram satisfação durante a estadia e até
posteriormente:
Recebemos muitos depoimentos no nosso site e e-mails dos hóspedes falando de como
foram bem atendidos e de quanto gostaram do parque... tem gente que pede para tirar
fotos com as cozinheiras por causa da comida boa que elas fizeram.
Para o Gerente A, os brasileiros não demonstram tanta satisfação quanto aos seus
serviços, mas os hóspedes estrangeiros sempre saem muito felizes e completamente satisfeitos
com o que receberam do hotel. Segundo ele, isso se deve ao menor nível de qualidade da
maioria dos hotéis argentinos e paraguaios em comparação com os hotéis brasileiros.
Os brasileiros são mais exigentes, mais difíceis de agradar e não são tão espontâneos
em dizer que gostaram da estadia. Podemos oferecer o melhor que podemos dar aos
brasileiros, fazer o máximo, e mesmo assim eles não se dizem tão satisfeitos como os
“castelhanos” (GERENTE A).
A Figura 1 apresenta a síntese dos principais aspectos observados nas análises
realizadas a partir da pesquisa.
Figura 1 – Análise comparada dos aspectos do Marketing de Relacionamento
Aspecto
Gerência
Foco de clientes
Atividades
oferecidas
Abordagem do
serviço oferecido
Funcionários
Cadastro de
clientes
Hotel A
A cargo do proprietário
Centralizadora
Descontente e desanimada
Turistas
Viajantes/vendedores
Piscinas e lago
Tobogãs
Academia
Trilhas ecológicas
Pedalinho
Teleférico
Ponte do rio que cai
Quadras de esportes
Jogos eletrônicos
Vale dos dinossauros
Tirolesa
Funcional/utilitário
Hotel B
A cargo de pessoa especializada
Dividida por setores/atividades
Motivada e cheia de planos
Turistas
Grupos de empresas/eventos
Piscinas e lagos
Tobogãs
Trilhas ecológicas
Passeio a cavalo
Pedalinho
Dindinho
Atividades diárias da vida no campo
Quadras de esportes
Pesca esportiva
Alta rotatividade
Realizado manualmente em um livro
registro, sem perspectiva de mudança.
Média rotatividade
Lançado em planilhas informatizadas, foi
adquirido um novo sistema completo para
lançamento dos dados, mas ainda não foi
implantado.
Hedonista
Fonte: Elaborada pela autora
Ao se analisar a figura 1 verifica-se, de um modo geral, que o Hotel B apresenta
alguns elementos mais favoráveis ao bom desempenho do marketing de relacionamento,
especialmente no que diz respeito à gerência e aos funcionários, uma vez que estes são
20
fundamentais para a implantação de estratégias que venham facilitar a fidelização de clientes.
Cabe ressaltar que a desmotivação encontrada no Gerente A, pode ser passageira, podendo ter
sido evidenciada no dia da entrevista e ocasionada por algum problema pessoal, e que pode
não condizer com a realidade diária de seu trabalho.
Nickels e Wood (1999), citam passos para que as empresas de serviço se preparem
para oferecer um serviços que satisfaça seus clientes: primeiro a empresa deve descobrir o que
os consumidores esperam; em segundo lugar é preciso preparar uma estratégia de serviço para
satisfazer as expectativas dos clientes; após deve-se treinar, delegar poder e apoiar os
funcionários de forma que eles possam fornecer um serviço qualificado; o passo seguinte é se
comunicar com os clientes para administrar as suas expectativas de serviços; por último,
deve-se conduzir uma pesquisa para descobrir se a qualidade do serviço satisfaz ou chega a
encantar os clientes.
De maneira geral foi possível perceber que os hotéis pesquisados sabem o que os
clientes buscam em seus hotéis e procuram saber quais são as expectativa deles em relação às
atrações que lhes serão disponibilizadas. Verificou-se também que os gerentes desenvolvem
estratégias, mesmo que informais, que buscam satisfazer as perspectivas de seus clientes.
Porém quanto a treinar, delegar tarefas e apoiar os funcionários existem problemas nos
dois hotéis, o treinamento não é realizado com eficiência em nenhum deles, a delegação de
tarefas poderia ser facilitada se os funcionários recebessem capacitação qualificada para o
desempenho das atividades. Quanto ao apoio, no Hotel A observa-se menor apoio e confiança
nos funcionários, o que dificulta o desempenho por falta de motivação e interesse em
contribuir para o crescimento do hotel.
Por fim, cabe comentar sobre os dois últimos itens citados por Nickels e Wood (1999),
que são a comunicação e a realização de uma pesquisa de satisfação. Nos dois hotéis sabe-se
da importância da comunicação dos funcionários com os clientes, em ambos os clientes são
informados a ouvir com atenção os clientes e tentar tomar conhecimentos suficientes para
poder satisfazer suas expectativas utilizando-se de informações que partiram deles próprios.
Já pesquisa de satisfação nunca foi realizada em nenhum dos hotéis, mas em ambos sempre
procura-se ouvir e questionar os clientes no check-out e até mesmo durante a sua estadia, para
verificar se as expectativas foram ou estão sendo atendidas, se os serviços estão sendo bem
executados, se há alguma necessidade não atendida, dentre outros.
A constante busca pela perfeição no atendimento pode muitas vezes fracassar com um
simples detalhe, por exemplo, uma televisão estragada, falta de água ou tantos outros
problemas que fogem até ao melhor controle, o importante, porém é solucionar o problema
imediatamente, para mostrar a importância de manter o alto padrão de serviços. Neste sentido,
nos dois hotéis foi informado que as reclamações são resolvidas imediatamente, deixando o
hóspede informado sobre o andamento da situação. Quanto à sugestões deixadas pelos
clientes, os dois gerentes afirmam que na medida do possível tentam atender ou implantar no
intuito de proporcionar melhorias.
5 Conclusão
Marketing de relacionamento como ferramenta gerencial de fidelização dos clientes
em hotéis de lazer de Santo Cristo, foi o tema escolhido para realização deste estudo, devido à
sua grande importância diante do atual cenário competitivo; procurando mostrar às empresas
a necessidade de desenvolverem competências em marketing de relacionamento, através das
quais poderão atuar de maneira singular no mercado.
Baseado na revisão teórica, respostas dos gerentes nos questionamentos aplicados nas
entrevistas semiestruturadas e no julgamento do pesquisador, no presente estudo verificou-se
pouca utilização de estratégias formais de marketing de relacionamento nas atividades
21
hoteleiras. Por outro lado, observou-se muita preocupação em promover a satisfação total dos
clientes, e o desenvolvimento de atividades que ofereçam estímulos para o retorno dos
hóspedes e prolongamento do relacionamento.
De modo geral, como principais atividades relacionadas ao marketing de
relacionamento desenvolvidas pelos hotéis cita-se: a busca incessante pela satisfação dos
clientes, conhecer as necessidades dos hóspedes, oferecer um atendimento adequado e
serviços qualificados, agregar valor aos serviços rotineiros, interagir com os clientes, ajudar
os hóspedes em tudo que precisarem, despertar sensações de bem-estar, oferecer uma
hospedagem diferenciada que agrega diversas atrações, valorizar e beneficiar os clientes que
retornam, atender prontamente à reclamações.
Apesar de se parecerem muito em diversos aspectos, os hotéis apresentam diferenças
bem relevantes, capazes de conduzirem ao fracasso ou ao sucesso de suas atividades. Como a
Gerente B atende exclusivamente as atividades do hotel seu tempo disponível é maior em
relação ao Gerente A, o que remete ao melhor desempenho no conhecimento das necessidades
dos clientes, ao maior acompanhamento das atividades dos funcionários, ao maior
envolvimento e motivação com o trabalho no Hotel B.
Outro diferencial que merece destaque é a rotatividade dos funcionários, no Hotel A é
maior do que no B, em função de que no Hotel B além do salário os funcionários recebem
benefícios como moradia e trabalho em outras atividades do empreendimento na baixa
temporada.
Tendo em vista algumas dificuldades para a afirmação do marketing de
relacionamento como uma ferramenta fundamental no desempenho dos hotéis sugere-se
algumas recomendações para aplicação no relacionamento com os clientes:
- Traçar objetivos a serem alcançados na relação com os clientes, englobando
questões relacionadas com atendimento, no oferecimento dos serviços, no valor e
na satisfação de clientes, comunicação com o cliente, pós-venda;
- Capacitar colaboradores, mesmo que as atividades deles no hotel não perdurem,
visto que para o marketing de relacionamento tem como foco principal as pessoas,
onde os colaboradores estão na linha de frente para o atendimento aos mesmos e
devem estar preparados e treinados para coletar informações que possam ser
mutuamente benéficas tanto para a empresa, quanto para os clientes;
- Proporcionar canais de comunicação interativos ou não, onde os clientes e também
os funcionários possam ser ouvidos de forma individual, administrando suas
sugestões, reclamações.
Apesar de não ter encontrado estratégias formais e bem definidas para o
desenvolvimento do marketing de relacionamento, é possível afirmar que os hotéis de lazer de
Santo Cristo apresentam importantes variáveis e desempenham inúmeras atividades voltadas
ao relacionamento com os clientes, uma vez que ambos reconhecem a importância de manter
alto padrão de qualidade nos serviços prestados aos clientes, com o objetivo primordial de
garantir a satisfação destes e almejar que retornem e recomendem seu hotel a outras pessoas.
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Apêndice 1 – Roteiro de Entrevista Semiestruturada
Questões:
1. Quantos funcionários o hotel possui? Qual a formação deles? Quantos funcionários
atendem diretamente os clientes?
2. Como são tratadas questões de motivação, reconhecimento e autonomia dos
funcionários?
3. Os funcionários recebem treinamento? Que tipo de treinamento?
4. Na sua visão, quais as estratégias de marketing estão sendo utilizadas para os clientes?
5. Quais os diferencias oferecidos aos clientes que visam atingir sua satisfação?
6. Cite diferenciais que motivam os hóspedes a retornarem ao hotel.
7. No momento quais são os planos estratégicos para buscar o relacionamento duradouro
com seus clientes?
8. Quais os procedimentos que os funcionários tem em relação aos hóspedes na hora do
check-in, durante a estadia e no check-out?
9. Como é a negociação de pacotes de diárias (serviços incluídos - personalizar, preços,
condições de pagamentos)?
10. São oferecidos pacotes especiais/customizados de acordo com o desejo do clientes?
11. Qual é a política de relacionamento do hotel com os seus hóspedes?
12. A empresa conhece o seu cliente? De que forma?
13. A empresa mantém um cadastro atualizado dos clientes? Quem da empresa utiliza?
14. Que informações constam no cadastro?
15. De que forma este banco de dados é utilizado para desenvolver ações para manter um
relacionamento com seus clientes?
16. O Hotel possui um canal de comunicação permanente com seus clientes? Descreva os
canais disponíveis ao cliente
17. Com que frequência os clientes são ouvidos?
18. São realizadas pesquisa de satisfação? Com que frequência?
19. Como são tratadas as sugestões e reclamações?
20. É repassado ao cliente um retorno sobre o tratamento das reclamações? De que forma:
telefone, e-mail, pessoalmente...
21. Como são tratadas as necessidades específicas de cada cliente? São inseridas as
informações em um banco de dados para posterior atendimento a esta necessidade?
22. É oferecido aos clientes assíduos algum tipo de beneficio extra? Brindes, promoções,
descontos...
23. A empresa acredita que o preço é o fator determinante para um cliente que busque a
sua empresa?
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24. A empresa oferecer algum programa ou ações para manter a lealdade dos seus
clientes? Cite-o
25. O hotel busca conquistar a confiança e a credibilidade dos clientes? De que forma isto
é feito?
26. As promoções são feitas para atingir algum grupo de clientes específicos ou a
promoção é feita de uma forma geral para todos os clientes?
27. Após a compra, a empresa possui algum relacionamento de pós-venda? Quais as
estratégias utilizadas?
28. Em sua opinião qual o diferencial do seu hotel com relação ao concorrente?
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