o SETOR DE SEGUROS E O MARKETING DE RELACIONAMENTO.

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
o SETOR DE SEGUROS E O
MARKETING DE RELACIONAMENTO.
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
ALEXSANDRE DE CASTRO
Rio de Janeiro 2004
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
TÍTULO
o SETOR DE SEGUROS E O MARKETING DE RELACIONAMENTO.
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
ALEXSANDRE DE CASTRO
E
APROVADO EMtlK/1..Q/JOO~
~E7A COMISSÃO EXAMINADORA
~~
DEBORAH MORAES ZOUAIN
DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LUIS CÉSAR GONÇALVES DE ARAÚJO
DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO
ISABEL DE SÁ AFFONSO DA COSTA
DOUTORA EM ADMINISTRAÇÃO
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, por iluminar-me durante todas as fases de minha
vida.
Sou muitíssimo grato à professora Deborah Moraes Zouain que, além da
transmissão de valiosos conhecimentos, me prestou toda sorte de ajuda ao longo do
transcurso deste Mestrado, sempre solícita aos diversos pedidos.
Aos Professores da EBAPE, que muito contribuíram para minha formação
profissional e pessoal por meio de importantes ensinamentos, em especial, a Luís César
Gonçalves de Araújo que, além da valiosa transmissão de seus conhecimentos e valores,
aceitou ser membro da Banca Examinadora.
Aos meus colegas de Mestrado pela convivência fraterna e intelectualmente
estimulante.
Sou grato, também, a todos os membros da CFAP, sempre atenciosos, e à equipe da
Biblioteca Mario Henrique Simonsen, pela sua excelência em serviços.
Finalmente, agradeço à minha família, pelo apoio, pela alegria transmitida nos
momentos mais tensos, e que, apesar de todos os percalços, sempre me incentivou e
forneceu afeto, amor e compreensão em todos os momentos deste curso.
4
APRESENTAÇÃO
Esta pesquisa foi motivada, inicialmente, pela necessidade sentida pelo autor, no
seu dia a dia, de estabelecer relacionamentos duráveis entre corretores e segurados e, por
extensão, pela temática de marketing de relacionamento. Além disso, a academia se
ressente de estudos sobre o universo do marketing de relacionamento na área de seguros de
automóvel, com escassas publicações de cunho científico. Outra questão motivadora se
refere ao fato de o setor de seguros no Brasil ainda carecer de maiores incentivos, o que
leva à necessidade de corretores bem informados, capazes não apenas de encantar o cliente,
mas também de o reter.
O presente estudo está estruturado em sete capítulos. No primeiro, apresenta-se a
introdução ao tema, com o problema, os objetivos da investigação, a delimitação do estudo
e a sua relevância.
A seguir, tem-se o Referencial Teórico, exposto no segundo capítulo, apresentando
conceitos e funções de marketing em geral e do marketing de relacionamento, mais
especificamente, versando, ainda, acerca do comportamento do consumidor e das teorias de
motivação. O objetivo dessa abordagem é criar bases de conhecimento para o melhor
entendimento do marketing de relacionamento e dos negócios de seguros tratados neste
trabalho.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que norteiam o
estudo. São apresentados a tipologia da pesquisa, o universo definido, as amostras, os
sujeitos e os ambientes envolvidos na pesquisa, bem como o esquema utilizado para a
coleta de dados, além de se apontarem as limitações que o método adotado pode suscitar.
O capítulo quarto trata dos resultados da pesquisa de campo, abrangendo o estudo
de caso de uma filial de uma grande empresa de seguros atuando no mercado brasileiro,
cujo nome vem omitido por necessidade do pesquisador.
5
o
quinto capítulo apresenta as conclusões do estudo, buscando responder às
questões da pesquisa, surgidas de maneira empírica, e seus objetivos à luz do referencial
teórico.
o sexto capítulo é constituído pelas referências bibliográficas e o sétimo contém a
bibliografia. Seguem-se os anexos.
6
Lista de Quadros
QUADRO 1- Os 11 C's do Marketing de Relacionamento ........................................... 22
QUADRO 2 - Organização das Necessidades Humanas Segundo Maslow .................. 31
QUADRO 3 - Características dos Serviços ..................................................................... 47
7
RESUMO
o grande crescimento do mercado segurador no Brasil trouxe, ao longo dos últimos,
dificuldades para as empresas se relacionarem adequadamente com seus clientes (corretores
e segurados), obrigando-as a repensarem seus negócios. Nesse contexto, o comportamento
do consumidor do mercado securitário de automóvel assume conotação especial e passa a
ser questão obrigatória na busca da vantagem competitiva. Assim, o objetivo geral do
presente estudo é estabelecer procedimentos entre o corretor, o segurado e a seguradora,
com um plano de ação de fidelização para maximizar resultados para as empresas, a partir
de estratégias de marketing de relacionamento, baseadas na tríade cliente, corretor e
seguradora.
Para tanto, utiliza-se de um levantamento teórico e empírico da realidade do setor de
seguros de automóvel, apurada no estágio atual, e apresenta conceitos e ferramentas de
marketing de relacionamento que, adaptadas, poderiam levar ao aumento dos valores
alTecadados pelas seguradoras, com conquista de novos clientes e retenção dos atuais.
Os resultados indicam que há inúmeras felTamentas de marketing de
relacionamento passíveis de aplicabilidade no segmento de seguros de automóvel, como
sugere o estudo de caso da filial Niterói da organização pesquisada, capazes de fazer
com que as empresas do setor incrementem seu potencial de receita e maximizem seu
relacionamento com os COlTetores e com os consumidores finais.
8
ABSTRACT
The great growth of the market insurer in Brazil brought, to the long one of the last
ones, difficulties for the companies to become related adequately with its customers
(correctors and insured), compelling them to rethink it its businesses. In this context, the
behavior of the consumer of the market automobile insurance assumes special connotation
and starts to be obligator question in the search of the competitive advantage. Thus, the
general objective of the present study is to establish procedures between the corrector, the
insured and the insuring one, with a plan of action of fidelização to maximize resulted for
the companies, from strategies of relationship marketing, based in the triad customer,
insuring corrector ando
For in such a way, it is used of a theoretical and empirical survey of the reality of
the sector of automobile insurances, refined in the current period of training, and presents
concepts and tools of marketing of relationship that adapted could lead to the increase of
the values collected for the insuring ones, with conquest of new customers and retention of
the current ones.
The results indicate that it has innumerable of possible applications of relationship
marketing in the insurances automobile segment, as suggests the study of case of the
Niterói branch office of the searched organization, capable to make with that the companies
of the sector develop its prescription potential and maximize its relationship with the
correctors and the final consumers
9
SUMÁRIO
1. Introdução ....................................................................................................................... 11
Referencial Teórico............................................................................................................ 13
2. Marketing ........................................................................................................................ 13
2.1 Marketing de Relacionamento ........................................................................ 17
2.2 As Funções do Marketing de Relacionamento ............................................... 24
2.2.1 Banco de Dados .................................................................................. 24
2.2.2 Serviços a Clientes ............................................................................. 26
2.2.3 Comunicação com os Clientes .......................................................... 27
2.2.4 Endomarketing.................................................................................. 27
2.2.5 Ações de Manutenção/Retenção de Clientes ................................... 28
2.3 Comportamento do Consumidor.................................................................... 29
2.3.1 Processos Básicos do Comportamento............................................. 29
2.3.2 Teorias da Motivação ........................................................................ 30
2.3.3 A Importância do Consumidor........................................................ 32
2.4 Setor de Serviços ............................................................................................... 37
2.4.1 Características dos Serviços............................................................. 41
2.4.2 Identificar Benefícios ......................................................................... 42
2.4.3 Encarando as Pessoas como Parte do Produto............................... 44
2.4.4 Encontro de Serviços ......................................................................... 45
2.4.5 Incidentes Críticos nos Encontros de Serviços ................................ 48
2.5 O Mercado Securitário Brasileiro................................................................... 50
2.5.1 Os Caminhos da Fidelidade no Setor Securitário ........................... 57
3. Metodologia ................................................................................................................... 60
3.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................. 60
3.2 Universo e Amostra da Pesquisa .................................................................... 61
3.3 Seleção dos Sujeitos ......................................................................................... 61
3.4 Coleta dos Dados .............................................................................................. 61
10
3.5 Tratamento dos Dados ..................................................................................... 62
3.6 Limitações do Método...................................................................................... 63
4. Resultados da Pesquisa de Campo................................................................................ 65
4.1 Corretores ......................................................................................................... 65
4.2 Funcionários da Empresa ................................................................................ 67
4.3 Segurados .......................................................................................................... 68
5. Considerações e Recomendações Finais....................................................................... 71
6. Referencias Bibliográficas............................................................................................. 76
7. Bibliografia ..................................................................................................................... 83
Anexos ................................................................................................................................. 90
11
1. INTRODUÇÃO
o
grande crescimento do mercado segurador no Brasil trouxe, ao longo dos
últimos quinze anos, dificuldades para as empresas se relacionarem adequadamente com
seus clientes (corretores e segurados), obrigando-as a repensar seus negócios.
Nesse contexto, o comportamento do consumidor do mercado securitário assume
conotação especial. Saber como se comporta é o primeiro passo em busca da vantagem
competitiva. O cliente é sempre movido por alguma motivação ou tendência de compra. No
caso do seguro, ora é devido ao interesse em proteger um bem ou dar segurança à família,
ora em conseqüência do acaso que pode incidir sobre qualquer um. Além disso, o mercado
é caracterizado por uma série de termos técnicos e aspectos legais que limitam o
conhecimento a um grupo relativamente pequeno de profissionais do setor e alguns
consumidores envolvidos mais diretamente na contratação do produto.
Essas questões têm inquietado este pesquisador, que procura responder ao seguinte
problema: "como estabelecer procedimentos entre o corretor, o segurado e uma seguradora
de automóveis, maximizando o relacionamento, obtendo a fidelidade do segurado e
alcançando beneficios tangíveis e intangíveis para a organização estudada?"
Para tanto, o presente estudo, primeiramente, apóia-se nas obras voltadas para a
conceituação e evolução do marketing, analisa as definições de marketing de
relacionamento, ressaltando a importância dos clientes, da tecnologia, do conhecimento e
da percepção do cliente, como centro do processo.
Nesse sentido, o objetivo geral do estudo é estabelecer procedimentos entre o
corretor, o segurado e a seguradora de automóveis, com um plano de ação de fidelização
para maximizar resultados para as seguradoras, a partir de estratégias de marketing de
relacionamento, baseadas na tríade cliente, corretor e seguradora.
Para
este
fim,
toma-se
necessário,
em
pnmeIro
lugar,
contextualizar
historicamente o seguro no Brasil, para, em seguida, investigar os conceitos modernos de
marketing, bem como de sua introdução no ambiente das seguradoras; investigar a
12
evolução do marketing de relacionamento, seus conceitos e finalidades; investigar até que
ponto o marketing de relacionamento toma mais ágil e eficiente a relação entre a tríade:
seguradora, cliente e corretora, no ambiente da empresa estudada, a saber: a filial Niterói de
uma grande seguradora atuante no mercado brasileiro, cujo nome é aqui omitido; mostrar
como o marketing de relacionamento pode influenciar a escolha do segurado; definir a
importância do corretor na escolha da seguradora; identificar, pela pesquisa, o grau de
satisfação e como a tecnologia implantada pela seguradora é vista pelo cliente; verificar o
grau de importância atribuído pelo cliente no que se refere ao relacionamento com o
corretor no momento em que opta por determinada corretora.
Este estudo é importante para as seguradoras de automóvel no sentido de tentar
identificar como uma gestão profissional, calcada no marketing de relacionamento, pode
gerar beneficios tangíveis e intangíveis, em um campo de conhecimento ainda carente de
pesquisas e estudos científicos, com a abordagem de um assunto que constitui fator
essencial para que as seguradoras de automóvel possam ampliar seu mercado, sua base de
clientes, sem desconsiderar a necessidade de manter os clientes atuais, fator de maior
influência para a diminuição do risco, maior lucratividade e sustentabilidade em longo
prazo. Essa inquietação aumenta com a concorrência acirrada no mercado financeiro
brasileiro, mediante a entrada de empresas internacionais com uma cultura de seguros mais
antiga.
Esta proposta de dissertação constitui um esforço teórico-empírico no sentido de
enriquecer as discussões relativas às metodologias correntes que possibilitem a investigação
dos fatores relacionados ao marketing de relacionamento e o mercado securitário brasileiro
e adquire maior relevância, sobretudo, no momento em que a importância do
relacionamento entre o corretor e seus clientes no processo de venda do seguro emerge
como capaz de garantir um relacionamento de longo prazo.
13
REFERENCIAL TEÓRICO
2. MARKETING
o tenno marketing, em seu sentido original, segundo Camacho (1983), determina as
relações comerciais de uma instituição com sua clientela.
o
marketing voltado para o cliente desenvolve-se a partir da Segunda Guerra
Mundial, para responder à complexidade cada vez maior do capitalismo, à expansão das
empresas, de sua área de atuação e da concorrência, fatores que passam a exigir formas
mais complexas e sofisticadas de distribuição e deslocam, inicialmente, o foco das
empresas da produção para o processo de vendas. Enquanto, tradicionalmente, o preço era o
fator fundamental e quase exclusivo para venda dos bens de consumo de massa e para a
melhor colocação de uma mercadoria diante da concorrência, a ampliação dos mercados
traz novas dificuldades e novas exigências para o atendimento da demanda. Para Gracioso
(1982, p.43): "pouco a pouco, tomava fonna o conceito básico de marketing moderno:
produz-se aquilo que os consumidores desejam".
Rubin (1997) considera que alterações importantes nas fonnas de comunicação da
sociedade também vão colaborar para o surgimento do marketing. Este autor cita, como
exemplos, o desenvolvimento da publicidade, iniciado em meados do século XIX; a
passagem de uma lógica predominante de concorrência de preços para uma nova lógica de
concorrência de marcas; a comunicação (para o mercado) como momento indispensável da
dinâmica capitalista contemporânea, viabilizando a existência e a hegemonia da
concorrência de marcas. Para ele, o posicionamento dos produtos no mercado atualmente se
deve à mídia, que possibilita o encurtamento dos prazos de circulação tomando os produtos
rapidamente obsoletos e descartáveis, configurando, hoje, a sociedade de consumo.
o
marketing assume, então, o sentido do Comitê de Definições da American
Marketing Association (apud Simonsen Jr., 1970, p.lS), sendo conceituado como "o
desempenho de atividades da empresa que se relacionam com o fluxo de bens e serviços, do
produtor para o consumidor ou usuário", passando a se orientar por três pontos básicos:
14
•
Os bens e serviços devem ser produzidos de forma orientada para o consumidor;
•
Deve haver uma integração das mais diversas atividades da empresa para atender as
finalidades definidas;
•
O objetivo fundamental é a obtenção do lucro ótimo em longo prazo.
Numa perspectiva que inclui não apenas a satisfação das organizações, mas também
a dos clientes, há a visão da mesma American Marketing Association (apud Churchil &
Peter, 2000, p.4) de que "marketing é o processo de planejar e executar a concepção de
preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, a fim de criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais".
O desenvolvimento de trocas é entendido como o ato de se obter algo de alguém,
oferecendo uma contrapartida. Desse ato, participam indivíduos e organizações objetivando
transações que proporcionem satisfação e tragam beneficios mútuos.
Essa definição vem ao encontro do novo enfoque dado ao marketing por Mckenna
(1999) e por Dickson (2001), segundo os quais o marketing, atualmente, passa a atender às
necessidades do cliente e não a manipular suas mentes, ou sej a, o cliente sabe o que quer,
tem ofertas e oportunidades de escolha, não sendo mais cabível oferecer-lhe o que a
empresa tem, mas sim o que ele, em conjunto com a empresa, definir como melhor.
Nessa linha, a revolução que pode estar acontecendo na área do marketing sugere a
necessidade de uma redefinição dos conceitos de marketing e posicionamento para os
produtos e serviços de qualquer empresa, inclusive as bancárias.
Para obter bons resultados, de acordo com os referidos autores, o marketing vai
considerar não somente os fatos vinculados a uma mercadoria, mas também os valores,
podendo ser entendido, neste sentido, como uma engenharia que integra fatos a valores com
o objetivo de buscar o lucro ótimo em longo prazo. Neste conceito, deve incorporar todas
as atividades da empresa desde antes da produção, até a chegada do produto ao consumidor.
A estratégia geral também está claramente orientada para atender uma demanda já
existente, seja ela sensível, de modo mais explícito, seja ela latente. Este conceito vai
superar o trinômio que, tradicionalmente, orientava as empresas: produção, administração e
15
vendas, como processos mais estanques. Por outro lado, vai quebrar a lógica tradicional de
que quem tem o melhor preço, ou a melhor qualidade, vende mais.
De acordo com Dickson (2001), orientação voltada para o consumidor significa
identificar e satisfazer desejos e necessidades: como, onde, quando e quanto o consumidor
aceita pagar, elegendo-o como verdadeiro foco de vendas, passando o marketing para a
linha de frente da estratégia de negócios.
Para promover a integração do conjunto das atividades da empresa, é preciso, em
primeiro lugar, articular produção, vendas e administração. Entretanto, não há como deixar
de lado que, no conceito de marketing, há uma sistematização das funções partindo do
planejamento e indo até o controle, portanto, de antes da produção, para além das vendas,
onde não basta dirigir os fatores controláveis (intrínsecos e sob o poder de decisão da
empresa). É preciso prever o comportamento de fatores externos à empresa, o
comportamento de outras empresas, a situação econômica, os transtornos da natureza,
dentre outros. Tudo isso leva a que o marketing seja entendido como um mix i .
o terceiro ponto é a obtenção do lucro ótimo em longo prazo. A empresa tem que
ter claro que sua função não é social
2
,
e sim o lucro. Assim, deve se voltar para o lucro
ótimo], sem o confundir com o lucro máximo 4 , evitando as crises. Como exemplo, salários
muito baixos ou queda de qualidade para obtenção de melhor preço, podem resultar
negativamente em médio prazo. Ou, então, um lucro menor no curto prazo pode facilitar a
penetração da mercadoria no mercado e ampliar os lucros a médio e longo prazos.
O conceito básico do marketing é, portanto, o das necessidades humanas (fisicas,
sociais e individuais), não-criadas pelos profissionais de marketing (Dickson, 2001).
Quando uma necessidade não é satisfeita, as pessoas procuram uma maneira de reduzi-la ou
I mistura, mescla, combinação In WEBSTER 's English Portuguese Dictionary. 2 ed. 2 tiragem. Vol. 2. Rio
de Janeiro: Record, 1984, p.Sl3.
~ de criar bem-estar ou empregos ou desenvolver o País.
3 é o que permite um crescimento equilibrado da empresa, sem provocar crises que possam se abater sobre
ela.
-1 aquele que permite um crescimento equilibrado da empresa.
16
substituí-la. Desejos são as necessidades humanas moldadas pela cultura e individualidade.
As necessidades se manifestam através de desejos diferentes. As demandas são desejos que
podem ser atendidos (ou comprados), pois os desejos são ilimitados e os recursos são
limitados. Mas, para o marketing, a transação não deve ser passageira. O fundamental é
construir um relacionamento, ou seja, uma relação de longo prazo para transações mais
lucrativas. Nesse sentido, para Dickson (2001), o marketing passa a ser considerado, acima
de tudo, como uma filosofia de administração total, envolvendo todas as pessoas de uma
organização, no sentido de compreender e assegurar a satisfação das necessidades do
consumidor, assegurando, também, a sustentabilidade das empresas em ambientes de
mudanças constantes, na qual, na lição de Rappa (2000) e Dickson (2001), desenvolver
relacionamentos toma-se a base do sucesso da empresa com visão de futuro, que se alia à
tecnologia para fidelizar os clientes.
O exposto permite afirmar que o marketing está sendo redefinido constantemente e
incorporando novas responsabilidades, podendo, atualmente, ser entendido como ciência e
arte de conquistar clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento com eles, aumentando
a lucratividade da empresa.
Segundo Richers (1997, p.45), "as finalidades básicas do marketing são detectar
espaços abertos (oportunidades abertas no mercado e demandas insatisfatoriamente
satisfeitas) e ocupar esses espaços". Para que isso ocorra satisfatoriamente, existem as 4
funções do marketing, ou Teoria dos 4 A's, de Richers:
•
Análise (investigação para compreender as forças do mercado);
•
Adaptação (ajustamento da oferta da empresa às forças externas);
•
Ativação (medidas para fazer o produto chegar aos mercados definidos, entre elas, a
propaganda);
•
Avaliação (investigação e interpretação dos resultados - preparando-se para o
futuro) Essas 4 funções devem girar em tomo dos objetivos e metas gerais da
empresa.
17
2.1 Marketing de Relacionamento
A definição de relacionamento é uma tarefa desafiadora evitada pelos autores em
geral. Neste estudo, adota-se a idéia de Colgate e Alexander (1998) de que,
operacionalmente, um relacionamento consiste de um número de episódios e, para que ele
exista, o requisito mínimo é a compra em uma determinada empresa ao menos duas vezes.
Berry (2001) complementa essa idéia, ao afirmar que um relacionamento existe
quando alguém faz uma progressão de experiências anteriores que, provavelmente,
continuarão no futuro.
o
marketing de relacionamento nasceu com o comércio (Gronroos, 1994; Berry,
2000). O artesão, na era pré-industrial, vendia diretamente o produto ao consumidor final,
tendo, assim, a oportunidade de conhecer, individualmente, seus clientes e de manter com
eles um relacionamento próximo, conseguindo levá-los a fazer compras repetidas,
alimentando a confiança estabelecida (Parvatiyar e Sheth, 2000; Gronroos, 1999).
Nessa época, a orientação do marketing se volta para as transações, devido ao
advento da produção e do consumo em massa. Os profissionais de marketing se preocupam
com vendas e promoções deixando de lado os relacionamentos. Esta orientação foi
acentuada pela Grande Depressão de 1929, quando a superprodução de bens no sistema
aumenta a pressão por achar e persuadir consumidores que comprem os produtos (Sheth e
Parvatiyar, 2000; Dickson, 2001).
A partir da Revolução Industrial, a perspectiva de relacionamento entre fornecedor
e cliente final enfraquece, enquanto os intermediários ganham poder, devido à sua atuação
na distribuição. No setor de serviços, o laço entre provedor de serviços e cliente final não se
afrouxa, apesar de, principalmente depois da Segunda Guerra Mundial, os modelos de
marketing dominantes nos mercados de bens de consumo terem sido largamente adaptados
para empresas de serviços.
Essa situação corresponde à época na qual os mercados em expansão têm,
geralmente, demanda maior que a oferta. Dessa forma, as práticas tradicionais de
18
marketing, surgidas por volta dos anos 60 e denominadas 4P's (produto, preço, praça e
promoção), são apropriadas para atrair novos consumidores (Grõnroos, 2000).
Vale ressaltar que, no modelo do composto de marketing, as transações ou trocas
são os conceitos centrais. Nesse sentido, o conceito de trocas permanece estático, de forma
a considerar somente transações isoladas, desconsiderando relacionamentos mais
duradouros e dinâmicos entre as partes envolvidas. Nesse caso, todas as estratégias de
marketing giram em tomo do composto de marketing e de eventuais trocas futuras entre os
envolvidos. O consumidor é uma pessoa anônima que a empresa não identifica.
Com o tempo, surge a necessidade de se enxergar o marketing como um processo e
não como uma função, e o foco passa a ser a construção e manutenção de relacionamentos,
em vez de transações isoladas (Kotler, 1992, apud Grõnroos, 1994; Gummesson, 1998;
Dickson, 2001).
Nesse contexto, pode-se afirmar que o marketing de relacionamento enfoca as
constantes interações advindas do contato entre fornecedores e consumidores, tendo como
ênfase orientadora "desenvolver relacionamentos de longo prazo, mutuamente satisfatórios
para os clientes e fornecedores da firma" (Dickson, 2001, p.28). Essas condições aparecem
no setor de serviços, cujas empresas têm, em geral, contato direto com o consumidor finaIS.
A partir daí, a gestão dos clientes se toma um processo para as empresas, no qual a maioria
das funções administrativas está envolvida, todas as áreas das empresas passam a ser
geridas com o foco no cliente, ou seja, "orientadas ao mercado, e o marketing se toma
interdepartamental e interfuncional" (Grõnroos, 2000, p.lS).
O termo marketing de relacionamento surge na literatura de marketing de serviços
na Inglaterra, em 1983, quando se concebe que a fidelização de clientes é uma forma de
alcançar maior competitividade e maior satisfação, sendo definido como a atração, a
manutenção e o aprimoramento de relacionamentos com os clientes. A partir de então, a
atração de novos clientes deve ser vista apenas como um passo intermediário no processo
Vale lembrar que todo tipo de contato: comerciais na televisão, através de vendedores ou mesmo de
máquinas (como caixa rápido), provoca um efeito na satisfação do consumidor.
5
19
de marketing; solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e
servi-los deve ser considerado marketing. (Berry, 2001),
Para Morgan e Hunt (1994, p.22), "marketing de relacionamento se refere a todas as
atividades de marketing direcionadas a estabelecer, desenvolver e manter trocas
relacionais" .
Stone et aI. (2001) consideram o marketing de relacionamento, em princípio, como
uma disciplina resultante da associação de bancos de dados, gestão de contas e prestação de
serviços ao cliente, cujo sucesso dependia da tecnologia da informação, através de uma
aplicação planejada e sensata.
Esses autores, porém, não prevuam as mudanças na área de tecnologia de
informação, sobretudo no que se referem ao gerenciamento dos clientes, absorvidas muito
rapidamente, visando a:
•
Aumentar a participação de mercado;
•
Reduzir os custos da gestão de clientes;
•
Recrutar clientes novos e de qualidade de forma direcionada;
•
Proteger e reter os clientes existentes;
•
Extrair mais valor dos clientes existentes;
•
Proteger a empresa dos clientes mais perigosos.
De acordo com Peppers e Rogers (2000), a participação na mente do cliente é uma
medida de sucesso mais relevante do que a participação de mercado, demonstrando que a
manipulação e a gestão dos clientes, ao longo do tempo, têm maior importância para a
empresa do que a mera aquisição de clientes.
O relacionamento vai se transformando no maior bem da empresa à medida que as
organizações se aprimoram e se esforçam para conquistar a fidelidade e ampliar o número
de clientes, impulsionando o desenvolvimento do marketing de relacionamento (Peppers e
Rogers, 2000).
A literatura vem se ocupando desse relacionamento e seu vínculo com o futuro, ou
seja, "a credibilidade de uma empresa em um mercado depende das relações forjadas por
20
ela" (Mckenna, 1999, p.27). Nesse sentido, se as relações são a base de escolha do cliente,
o novo marketing não será usado apenas para vender e, sim, definirá como uma empresa
fará seus negócios (Dickson, 2001).
Para Kotler (2000), o marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer
relacionamentos mutuamente satisfatórios, de longo prazo, com partes-chave: cliente,
fornecedores e/ ou distribuidores, de maneira a ganhar e reter sua preferência no longo
prazo. Tais relacionamentos estabelecem sólidas ligações econômicas, técnicas e sociais
entre as partes, resultando na construção de um patrimônio corporativo singular,
denominado rede de marketing.
Segundo Oliver (1999), o marketing não mais deve ser uma função, mas uma
maneira de fazer negócios, que integra o cliente à elaboração do produto, desenvolvendo
um processo sistemático de interação que dará segurança à relação cliente-empresa.
Vavra (1993) entende que, a partir da perspectiva do cliente, a compra passa a ser
encarada como um relacionamento, no qual o cliente sente a necessidade de uma interação
continuada com a organização de venda. Dessa forma, pode-se inferir que, também, da
parte do cliente, é interessante manter um relacionamento duradouro, já que a confiança
estabelecida lhe traz, também, resultados intangíveis como a comodidade e a confiança, por
j á conhecer a empresa.
Também Whiteley (1995) comunga dessa afirmação, com base em pesquisa feita
em todo o mundo pela firma de consultoria DrDsi Corporation, que identificou, dentre
algumas importantes necessidades que determinam o nível de satisfação dos clientes, a
necessidade de se relacionar, para tomar a decisão certa.
o gerente passa a ser o conselheiro ou consultor, desde que a empresa se estruture
para conhecer o cliente, sua individualidade e necessidade, com um sistema de dados
eficiente, que transmita ao funcionário de contato direto, a informação necessária para o
bom atendimento das necessidades dele - cliente (Kottler, 1986).
De acordo com Gordon (1998), o marketing de relacionamento é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
FUNDAÇAO GETULIO VARGAS
,
BIBLiOTECA r,"lAlUO HENRIQUE SIMONS1!;N
21
compartilhamento de seus beneficios durante uma vida de parceria, o que envolve a
compreensão, a concentração e a administração de contínua colaboração entre fornecedores
e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de
interdependência e alinhamento organizacional.
A implantação do conceito de marketing de relacionamento envolve, portanto,
mudanças na cultura e valores organizacionais, alterações na forma e capacitação dos
recursos humanos, inovações na sistematização de processos, capacitação tecnológica e
aperfeiçoamento da gestão, incluindo o estilo de liderança de que a empresa dispõe (OrO
Casas et aI., 2001; Dickson, 2001).
o novo marketing se calca no conhecimento e na experiência. O conhecimento da
tecnologia pertinente, da concorrência, dos clientes e da própria organização, seus recursos,
planos e formas de fazer negócios, todos meios de integração do cliente, gerando produtos
que o satisfaçam e, também, atendam à estratégia da empresa, valorizando os nichos de
mercado, através da segmentação, verificando onde estão as melhores potencialidades,
desenvolvendo relações de infra-estrutura com fornecedores, revendedores, sócios e
usuários com o objetivo de conferir vantagem tecnológica (Oliver, 1999; Dickson, 2001).
Peppers e Rogers (2000) revelam, ainda, que as últimas tecnologias e aplicativos
informatizados, criados nos últimos anos, para ajudar as empresas a gerenciarem suas
interações com os clientes, apontam que a teoria e a prática da gerência do relacionamento
com os clientes foram refinadas, aprimoradas, construindo-se um grande centro de
conhecimentos que apontam um centro de relacionamento ágil e eficiente, conhecimento do
mercado, facilidade na fidelização dos consumidores à marca e aos canais de venda e o
fortalecimento da imagem junto ao cliente.
Gordon (1998), analisando as influências do marketing de relacionamento nos
quatro pilares de marketing apontou 11 C'S do marketing de relacionamento, apresentados
no Quadro 1, a seguir.
22
QUADRO 1 - Os 11 C's do Marketing de Relacionamento
1. Cliente
Definir quais os cliente a atender, o vínculo
e outros objetivos a serem alcançados, além
da estratégia a seguir.
2. Categorias
Definir alcance das ofertas de produto e
serviço a serem oferecidas aos clientes.
3. Capacidades
Estabelecer quais as capacidades necessárias
à empresa para ofertar o valor desejável
pelos clientes.
4. Custo, lucratividade e valor.
A construção da lucratividade do cliente por
meio da criação de novos valores com os
clientes e com a partilha dos mesmos
5. Controle do contato com os processos A administração e controle dos processos
monetários
associados aos contatos da conta através de
garantia de recolhimento de dinheiro e,
assegurar
que
os
mesmos
seJ am
desempenhados efetivamente no interesse
mútuo.
6. Colaboração e integração
A atuação na garantia de acesso aos
principais tomadores de decisão, no apoio ao
aprendizado
conjunto,
na
divisão
e
colaboração estratégica operacional para
integração de aspectos de negócio do cliente
com os do fornecedor.
7. Customização
A criação de valor para o cliente implica na
customização
de
aspectos
de
desenvolvimento do produto e serviços e da
produção e distribuição dos mesmos durante
toda a sua vida útil.
23
8.
Comunicação,
interação
posicionamento.
e O
envolvimento
do
cliente
com
comunicações interativas em tempo real,
além da administração do posicionamento da
empresa em relação ao cliente.
9. Cálculos sobre o cliente
O acompanhamento do desempenho da
empresa na mente do cliente, bem como
avaliações do cliente e o progresso no
aprofundamento do vínculo com o mesmo.
lO. Cuidados com o cliente
O desenvolvimento e a administração de
processos para fornecimento de informações
em tempo real, bem como treinamento,
retomo e restituição, e qUaisquer outros
serviços relevantes exigidos para aumentar o
valor do produto ou serviço ao cliente.
11. Cadeia de relacionamento
Compreende as ligações formais dentro da
empresa e com os participantes externos, e
permitem à empresa criar o valor final que
os clientes desejam. Está centrada no cliente.
Fonte: adaptado pelo autor de GORDON, L Marketing de relacionamento: estratégias,
técnicas e tecnologia para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura,
1998, p. 87.
O exposto permite afirmar que, frente à crescente concorrência global, o marketing
de relacionamento, baseado na manutenção de clientes lucrativos, tem sido uma alternativa
para diversos segmentos. No setor de serviços, alvo específico do presente estudo, que foco
o mercado securitário, pela possibilidade de interação direta com os clientes. Por esse
motivo e pela inerente troca de informações com os clientes, várias instituições têm usado
estratégias de relacionamento, cujo sucesso vai depender de conseguir efetiva e eficazmente
envolver o consumidor individual no processo de criar e entregar o produto ou serviço
desejado. A venda passa a ser o ápice de um processo de integração, onde o indivíduo é
24
único no segmento. A criação dessa familiaridade com o consumidor demanda o
envolvimento de todo o sistema de fornecimento de valor, integrado e organizado, em
função do usuário final.
2.2 As Funções do Marketing de Relacionamento
Para Ferreira & Sganzerlla (2000), as funções do marketing podem ser divididas em
dois blocos:
,
Gestão do planejamento estratégico de marketing - inclui as funções tradicionais de
definir o posicionamento de marketing, propaganda, promoção, pesquisa, novos produtos, e
canais de venda;
,
Gestão de marketing de relacionamento - inclui banco de dados; serviços a clientes;
manutenção/retenção/mensuração; comunicação com os clientes; e endomarketing.
2.2.1 Banco de Dados (BDM)
o marketing de relacionamento necessita de ferramentas que possam contribuir para
construção de relacionamentos produtivos com o cliente. Para que a empresa possa
competir em tempo real, necessário se faz dotá-la de meios que permitam reconhecer e
relacionar cada um de seus clientes. As integrações desses meios originaram um novo
conceito, o Customer Relationship Management -
CRM, ou Gerenciamento do
Relacionamento com os Clientes, definido como um conjunto de conceitos, construções e
ferramentas, compostas por estratégia, processo, software e hardware (Bretzke, 2000).
A empresa precisa desenvolver uma estratégia voltada para o cliente, suportada por
um BDM. Fala-se, então, em marketware, ou seja, as ações de marketing baseadas no
banco de dados - BD.
Nesse sentido, para qualquer canal de comunicação escolhido pelo cliente, como
telefone, fax, mala direta, e-mail, folders, panfletos, televisão, livros, rádios ou contato
25
pessoal, o retomo dado pela empresa deve ser imediato, resolvendo qualquer tipo de
problema, sugestão ou reclamação, ou seja, a empresa tem que estar preparada para atender
o cliente no momento exato de seu contato, retomando imediatamente a solicitação feita,
não importando o canal escolhido.
Feito o retomo, é necessário adicionar os dados do cliente na DBM, para que a
empresa possa ter uma comunicação continuada. Além disso, a centralização desses dados
permite conhecer o perfil do cliente, assim como detectar as ameaças e oportunidades,
como:
), Reclamação (ameaça);
'r Pedido de mais informações (oportunidade);
'r Pedido referenciando os preços do concorrente (ameaça);
'r Comunicação de que o concorrente está prestando mais serviços (ameaça).
A empresa deve estar provida desses meios eficazes para o atendimento,
reconhecimento e cuidados necessários com seus clientes em tempo real, transformando
esses dados em informações que, disseminadas pela empresa possibilitam o tratamento de
cada cliente de uma forma individualizada. Trata-se de um tipo de tratamento a ser dado
por qualquer departamento que atender o cliente, não só no Cal! Center. Para que tal fato
ocorra, é necessário envolvimento e comprometimento entre todos os integrantes da
empresa.
CRM é uma estratégia sofisticada em que as empresas podem aumentar a
rentabilidade dos clientes atuais, além de prospectar futuros clientes, entre outras possíveis
articulações. A utilização da Internet como canal de venda é facilitado e viabilizado por
essa nova estratégia, que acaba aproximando ainda mais os clientes (Bretzke, 2000).
De acordo com Poser (2002), os melhores clientes de uma empresa representam, no
máximo, 15% da carteira total de consumidores, sendo que os clientes de maior potencial
podem chegar a 25%. Deste modo, a maioria esmagadora é formada de consumidores
ocasionais. Nessa linha, se os melhores clientes representam 50% da lucratividade e os
potenciais 25%, conclui-se que 40% dos clientes são responsáveis por 75% dos lucros da
empresa.
26
Nesse sentido, as infonnações obtidas não devem seguir somente estratégias prédefinidas, mas, também, influenciar tais estratégias. Os dados precisam ser annazenados, os
contatos sistematizados e os resultados mensurados. Entretanto, é também essencial que as
infonnações obtidas e annazenadas, concernentes ao relacionamento com os clientes, sejam
utilizadas para a elaboração das estratégias da empresa, isto é, devem alimentar a empresa
no planejamento, nos níveis estratégicos, tático e operacional.
2.2.2 Serviços a Clientes
Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento está baseado em três
premissas: relacionamento, rede e interação. Quando se fala em marketing de
relacionamento, não se faz referência apenas à relação com clientes, mas a um sistema
complexo, envolvendo diversos aspectos interligados, cujas características são os efeitos de
longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes envolvidas, exigindo uma
comunicação personalizada, propiciada pelo crescente desenvolvimento tecnológico.
Peppers e Rogers (1994) mostraram a diferença entre conquistar uma fatia de
mercado maior e conquistar uma fatia de clientes maior, um de cada vez, na busca de
integrar o cliente nos processos. Assim, o relacionamento das empresas com seus clientes
significa identificar as necessidades e atendê-las, com lucro.
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trás dos servIços prestados aos
clientes, está a interação com os mesmos. O marketing de relacionamento apóia-se nessa
interação. A interface entre a produção e o consumo deve promover a interação, pois, após
a entrega de um produto ou serviço, o que garante novas vendas é a interatividade da
empresa com o cliente. A assistência técnica passa a ser apenas um dos serviços prestados,
considerado básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliação do leque de
serviços prestados. Vale destacar que o marketing de relacionamento exige interações
freqüentes com os clientes, sendo, portanto, essencial que a empresa planeje essas
interações, traduzidas em serviços aos clientes, como o atendimento aos clientes por
correspondência, telefone e Internet.
27
2.2.3 Comunicação com os Clientes
o marketing
de relacionamento pressupõe diálogo entre a empresa e os clientes,
com comunicação individual. Nesse sentido, é essencial que as interações foquem uma
geração mútua de valor, relação de confiança, comprometimento e cooperação.
Para Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferença fundamental entre a interatividade no
marketing tradicional e no de relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre
a produção e o consumo; e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo.
A comunicação apóia-se amplamente no marketing direto, ou seja: "[ ... ] é um
sistema interativo que usa uma ou mais mídias para obter uma resposta mensurável, e uma
transação em qualquer lugar" (Stone, 1990). Assim, para que haja uma comunicação focada
no relacionamento, é importante a relação intrínseca existente, permeada pela
interatividade, com a interação um a um, entre a empresa e o consumidor. Assim, utiliza-se,
de forma integrada, uma ou mais mídias, alcançando um índice maior de respostas.
DrDsilD D Dtemente é realizada a mensuração do retorno, pois se sabendo qual a resposta e
sua respectiva fonte, há a tendência de se obter melhor desempenho. A comunicação
pertinente e individualizada, disponibilizando aos clientes um veículo de resposta ágil, é
então chave neste processo.
2.2.4 Endomarketing
o endomarketing considera os funcionários como clientes internos que precisam ser
satisfeitos para darem o melhor de si e garantirem o sucesso da empresa. Em uma empresa
todos servem a alguém. Se o funcionário não possui contato direto com o cliente, está
servindo outro funcionário que tem esse contato, de maneira que todos trabalham para o
cliente.
Para desenvolver o marketing de relacionamento, a conscientização dos
funcionários sobre sua importância na satisfação dos clientes emerge com intensidade,
exigindo prática e técnica intensa, considerando que, após o feedback do cliente, é preciso
28
haver disposição para mudanças ou melhorias. A participação dos executivos de primeiro
escalão é fundamental nessa abordagem, pois demonstra o comprometimento da empresa
com a estratégia. A liderança deve promover uma atitude focada no cliente. É essencial
que, antes mesmo de iniciar as ações que promovem o relacionamento com os clientes
externos, todos os funcionários estejam cientes de seu papel no processo de satisfação
daqueles e no reflexo de seu trabalho no resultado final, ou seja, na percepção do cliente
quanto à qualidade do serviço recebido.
2.2.5 Ações de Manutenção/Retenção de Clientes
A manutenção e retenção dos clientes ocorrem em decorrência do relacionamento
constante e diferenciado. Para isso, os Programas de Fidelização têm sido importantes na
construção de relacionamentos entre empresas e clientes. Embora não possam ser
confundidos com compras repetidas em razão de descontos e ofertas, considerados
erroneamente como Programas de Fidelização. A manutenção e retenção dos clientes
relacionam-se com a satisfação com o produto/serviço, ou com seus atributos. Para isso, é
essencial atender às necessidades, desejos e valores, reforçando a percepção positiva, com
mensagens certas, nos momentos adequados e pela mídia correta.
Segundo Rapp & Collins (1996), é preciso desenvolver um ciclo de comunicação
com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente;
descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos.
Essas regras deixam explicita a importância da mensuração, ou seja, de se
desenvolverem pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que os mesmos se disponham
a cooperarem, analisando-se a possibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar
levam a conclusões que direcionam os próximos contatos.
29
2.3 Comportamento do Consumidor
2.3.1 Processos Básicos do Comportamento
A motivação é o primeiro ponto a ser entendido em relação ao consumidor, que se
pode tomar motivado ou estimulado por meio de necessidades internas ou externas, de
caráter fisiológico ou psicológico.
Grande parte dos impulsos humanos remetem, na sua origem, a saciar necessidades
básicas, como a sede, sono, fome, proteção do corpo contra frio, calor, entre outras. Se, por
algum motivo, alguém fica sem tomar água por certo tempo, o seu organismo reage de uma
forma tal que constantemente se sentirá compelido a buscar saciar a sede. O
comportamento motivado tende a prosseguir até que esse objetivo seja alcançado,
reduzindo a tensão que a pessoa está sentindo (Gade, 1980).
A estimulação interna, no entanto, pode não ser de ordem fisiológica, remetendo o
indivíduo à fantasia. Mesmo sem estar com sede, a imagem de uma garrafa de Coca-Cola
gelada pode suscitar sede, porque a imaginação pôs em funcionamento os mecanismos do
corpo que o fariam sentir a mesma sede daquela passagem anterior (Gade, 1980).
Da mesma forma, um estímulo externo, como a visão de um grupo de anugos
tomando cerveja, pode ocasionar os mesmos sintomas. Nos dois casos, sempre há uma
espécie de aprendizado adequado à satisfação de saciar a sede. Existirá, então, uma vontade
física, que fará a pessoa ir ao bar ou supermercado mais próximo e comprar um refrigerante
ou uma cerveja (Gade, 1980).
Poucos estudos foram realizados sobre estas necessidades básicas do consumidor.
Estudaram-se as necessidades de comer, beber, dormir, mas o que interessa à sociedade de
consumo é o estudo do que comer, o que vestir e o que beber, ou entender quais foram os
motivos que levaram uma pessoa a escolher este ou aquele alimento. Trata-se de
30
necessidades secundárias, que englobam hábitos alimentares orientados por normas,
princípios e valores de uma determinada sociedade ou grupo social (Giglio, 1996).
Estas necessidades são de origem psicológica ou social. Sentir sede, por exemplo, é
uma necessidade biológica: é uma necessidade básica. Não tomar refrigerantes, para poder
emagrecer, no entanto, é uma necessidade de cunho social (Giglio, 1996).
Entretanto, as necessidades primárias não interferem na escolha ou determinação de
um produto. As secundárias, sim, pois agem de forma inesperada no indivíduo, fazendo-o
escolher determinada marca de alimento, bebida ou roupa (Giglio,1996).
Nesse contexto, foram desenvolvidas várias teorias de motivação. Dentre elas,
destacam-se as de Maslow e McGregor (apud Piersol, 1999); Freud (apud Gade, 1980);
eHerzberg (apud Gade,1980).
2.3.2 Teorias de Motivação
Maslow e McGregor (apud Darrel,1999) citam o comportamento motivacional,
explicado pelas necessidades humanas, entendendo que a motivação é o resultado dos
estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação
ou reação, é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de algo externo ou
proveniente do próprio organismo. Esta teoria dá idéia do ciclo motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que
poderá assumir várias atitudes:
•
Comportamento ilógico ou sem normalidade;
•
Agressividade, por não poder dar vazão à insatisfação contida;
•
Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
•
Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
•
Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,
insegurança, não colaboração, entre outras.
31
Para Maslow (apud Piersol,1999), as necessidades dos seres humanos obedecem a
uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que, no momento em que o
indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que
ele busque meios para satisfazê-la.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influencia, como em uma pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (necessidades de autorealização) (Quadro 2).
QUADRO 2 - Organização das Necessidades Humanas Segundo Maslow
Necessidades de auto-realização
Necessidade de status e estima
Necessidades sociais (afeto)
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte: Piersol, D. Teorias da motivação. MAS Rwview, 1999, p. 34.
As necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a
preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo. As necessidades de segurança,
a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As sociais incluem a
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e amor. As de estima envolvem a auto-estima, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
32
As necessidades de auto-realização envolvem o fato de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (Maslow apud Piersol, 1999).
Em resumo, essas necessidades englobam três tipos de motivos: os físicos; os de
interação com os outros; e os relacionamentos com o self Os desejos mais altos da escala
só serão realizados quando os que estão mais abaixo estiverem totalmente ou parcialmente
satisfeitos (Piersol, 1999).
2.3.3 A Importância do Consumidor
Cliente é "um indivíduo ou organização que compra ou troca algo de valor pelos
produtos da empresa" (Nickels & Wood, 1999, p. 421).
As empresas, para alcançarem os lucros desejados, vêm se voltando para a
importância do cliente interno, aí entendidos funcionários, fornecedores e os distribuidores,
ou seja, todos os stakeholders. Dessa forma, ratifica-se a idéia de Kotler (2000) de que, sem
clientes, não há negócios.
Vale lembrar que os concorrentes também oferecem vantagens semelhantes. De
acordo com Kotler (2000), as empresas estão enfatizando a retenção, em vez de,
simplesmente, conquistarem novos clientes, que, entretanto, não são leais como antes, pois
possuem múltiplas escolhas no mercado, ao mesmo tempo em que os produtos e serviços
de empresas concorrentes estão atingindo uma paridade crescente.
Os clientes esperam que seus relacionamentos com as empresas sejam gerenciados,
o que leva à certeza de que a chave para o marketing competitivo está na satisfação das
expectativas relevantes dos clientes de forma mais eficiente do que a proporcionada pela
concorrência (Stone e Woodcock, 1998). Segundo esses autores, o relacionamento entre
empresa e cliente envolve:
•
A mídia e os meios de comunicação através dos quais ocorre o contato (correio,
telefone, encontros presenciais);
33
•
A freqüência dos contatos (timing);
•
Com quem é feito cada contato (departamento, pessoa);
•
O escopo dos contatos (assuntos abordados);
•
As informações trocadas em cada contato;
•
Os resultados provenientes de cada contato;
•
O custo dos contatos com o cliente.
Em relação ao conhecimento e percepção do cliente, devem ser considerados,
segundo Gordon (1998), os seguintes atributos:
•
Infra-estrutura tecnológica que apreenda, armazene e processe os dados necessários
e que resulte no conhecimento sobre o cliente, além de uma arquitetura tecnológica
que coloque esses dados em seu centro estratégico;
•
Cultura e liderança que enfatize e valorize o conhecimento e a percepção sobre o
cliente;
•
Estratégias explícitas para recrutar, treinar e preservar profissionais que vejam o
cliente como centro como centro de seu trabalho; e
•
Processo de negócios, recompensas e reconhecimento, de maneira a enfatizar os
níveis de aprendizado sobre o cliente para o pessoal interno: aprendizado individual;
aprendizado em equipe; entre a empresa e outras empresas com as quais ela faça
negócio, como fornecedores e canais intermediários de distribuição; e o aprendizado
em equipe com os clientes.
A integração do cliente à empresa resulta da metodologia de voltar a empresa para o
mercado, o que leva à necessidade de estruturar e capacitar a organização para tal fim.
Nessa linha, as principais capacidades a serem desenvolvidas, levando-se em consideração
o marketing de relacionamento, são: pessoal, processo, tecnologia, conhecimento e
percepção.
Os clientes podem ensmar como querem ser servidos pelas empresas, segundo
Berry (2001). Empresas de relacionamento captam e utilizam esse conhecimento e tomam
difícil para os clientes abandonarem essa relação. É o que se pode chamar de aprendizagem
contínua sobre os clientes. A capacidade de agradar aos clientes, nesse contexto, é um
34
desafio para as empresas, que passam a lhes oferecer, cada vez mais, produtos superiores e
adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez pelos menores preços e com
serviços adicionais gratuitos.
Segundo Reichheld (1996), fidelizar clientes é mais importante do que atraí-los.
Para tanto, toma-se necessário análise cuidadosa e ação coerente, buscando respostas para
tomada da decisão e definição das estratégias, baseadas no conhecimento do que é
importante e interessa aos mesmos.
Pesquisas feitas nos Estados Unidos apontam que há uma grande rotatividade, não
apenas com os clientes (50% mudam de fornecedor a cada cinco anos), mas também em
relação aos os funcionários (50% saem de suas empresas a cada quatro anos) e, até mesmo,
com investidores (50% abandonam as empresas em menos de um ano) (Reichheld, 1996).
Dessa constatação, emerge a questão de quanto vale fomentar a lealdade do cliente. Para a
empresa com foco na manutenção dos clientes, é garantido, em longo prazo, a manutenção
de seus ativos, fato vital para que se tenham resultados positivos e seja competitiva.
As empresas que ainda apostam na fidelidadé de seus clientes têm obtido bons
resultados, conservando os melhores clientes e funcionários (clientes internos). Nessa linha,
ao avaliar o nível de fidelização da Harley Davidson, por exemplo, percebe-se que a
empresa conseguiu que seus produtos passassem a ser cultuados, de modo que os seus
clientes são instrumentos marketing e propaganda viva para a empresa. As atitudes dos
clientes dessa organização são explicadas por Heath (1998, p.48), ao citar declaração do
presidente da American Marketing Association: "clientes fiéis são aqueles que superam
qualquer obstáculo para comprar um produto específico e não um equivalente, e têm menos
probabilidade de mudar após uma experiência ruim".
Segundo Kotler (2001), pesquisas da Techinical Assistance Research Program TARP- revelam que, além de custar cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que
manter o atual, é possível e mesmo provável que se demore alguns anos até que o novo
cliente compre na mesma proporção do antigo. Nessa linha, esse autor sugere que a
ÚComo exemplo de empresas que cultuam a fidelidade de seus clientes nos EUA, estão a Harley-Davidson,
Del! Computer e o New York Times.
a
35
empresa monitore o nível de satisfação de seus clientes atuais em relação ao que lhes está
oferecendo, não presumindo estarem garantidos, pois, certamente, esses consumidores
estão sendo constantemente assediados pela concorrência.
Para Kotler (2001), grandes empresas desenvolveram a capacidade de obter e
manter clientes. Os principais processos envolvidos são: localizar clientes potenciais;
vender pela primeira vez para eles; e mantê-los, fazendo com que suas compras cresçam
para sempre.
O mercado atual é abundante em fornecedores e marcas, mas carente de clientes. A
tarefa de encontrá-los deixa de ser do vendedor, cabendo às empresas descobri-los e indicálos a seus vendedores, reduzindo-lhes os custos. É a chamada geração de indicações que se
divide em três etapas: definição do mercado alvo; uso de ferramentas de comunicação para
coletar dados dos clientes potenciais; e classificá-los como qualificados.
:JrCs (1996) afirma que a criação de valor7 é essencial para a fidelização dos
clientes. Assim, é necessário oferecer uma proposta melhor do que a da concorrência e não
apenas utilidades imediatas. Além do mais, esse valor precisa ser administrado por meio de
gerenciamento da qualidade na empresa.
Para Mckenna (1999), o sucesso na esfera do marketing nos anos 90 está na
construção de relacionamentos com a infra-estrutura, que envolve determinada indústria ou
atividade, principalmente, com os clientes. A fidelização nasce do marketing de
relacionamento, das vendas repetidas e do esforço de vendas. As pessoas desejam fazer
negócios com empresas de serviço que ofereçam serviços agregados a seus produtos antes,
durante e após a venda, na busca de um relacionamento de longo prazo, onde as
necessidades individuais possam ser atendidas não apenas hoje, mas também no futuro.
Fidelizar clientes toma-se, dessa forma, uma das metas para manter o bom
desempenho. É, a partir da satisfação das necessidades dos clientes, que se chega ao
sucesso empresarial (Mckenna, 1999).
7
criar valor é oferecer algo que destaca um produto ou serviço sob a visão do cliente.
36
Vale ressaltar que apenas a satisfação do cliente não basta. Para Whiteley (1995), é
preciso deixá-lo encantado, amarrá-lo completamente à forma de a empresa agir, que deve
ser pautada em relações sólidas nas quais a honestidade seja o princípio básico para o
relacionamento, resguardando os interesses de ambas as partes, o que deve ser feito pelas
pessoas e não pelas máquinas.
Ouvir o cliente, colocar a sua opinião como ponto de partida para a definição das
estratégias da empresa, preocupar-se em formar uma relação de parceria pautada na
transparência e na confiança em resultados e beneficios que prevêem a satisfação mútua das
partes, o que somente é alcançado com o envolvimento e desempenho das pessoas, parece
essencial, como atesta Cobra:
"( ... ) o grande diferencial não são os serviços, são as pessoas, uma vez que os
serviços dependem do desempenho das pessoas e não apenas de máquinas e
equipamentos destinados à prestação dos serviços financeiros por meio de cartões
inteligentes, atendimentos a segurados, emissão de bilhetes aéreos" (2000, p.7).
No início do Terceiro Milênio, as empresas estão certas de que as pessoas são o
diferenciador crítico de uma organização e não o patrimônio em imóveis, dinheiro e
equipamentos. As pessoas são a alavanca do lucro na sociedade do conhecimento. Todos os
demais recursos são passivos, inertes: "somente as pessoas geram valor por meio da
aplicação de suas características humanas intrínsecas, da motivação e da manipulação de
ferramentas" (Fitz-enz, 2001, p. 4).
Nessa linha, para que uma empresa seja bem-sucedida, é preciso que as pessoas
participantes da organização possuam o conhecimento, as habilidades e as atitudes certas
para poder distingui-las de seus concorrentes. Trata-se da capacidade que a empresa deve
ter de compartilhar dados oportunos, relevantes e organizados com seus funcionários, dados
esses que geram o conhecimento para o melhor desempenho das funções de cada um dentro
da organizaçã0 8 .
Os computadores e programas só agregam valor quando uma pessoa instruída coloca suas mãos treinadas
sobre o teclado e começam a extrair o potencial existente nos programas de software.
R
37
Dessa forma, a contratação e manutenção dos funcionários certos tem tudo a ver
com a obtenção e manutenção dos clientes certos (Reichheld, 1996). As empresas que não
investem na lealdade de seus funcionários e, conseqüentemente, de seus clientes, conhecem
seus custos, mas não conhecem seu valor.
Finalmente, na teoria do marketing de relacionamento, o que se pretende é fornecer
o maior número possível de produtos para cada um dos clientes. Essa é a busca do setor de
seguros. Da mesma forma, também os clientes desejam fazer negócios com empresas
prestadoras de serviços que os ofereçam agregados a seus produtos antes, durante e após a
venda, procurando um relacionamento de longo prazo, no qual suas necessidades
individuais possam ser atendidas não apenas no momento, mas também no futuro.
2.4 Setor de Serviços
Para Oliver (1999), a diferença entre empresas industriais e de serviços é pequena.
Ela se reduz ao se observar que toda vez que um cliente compra um produto está, na
realidade, comprando um serviço que o produto irá lhe oferecer.
A maioria das pessoas oferece serviço juntamente com seus produtos. Corno
exemplo, podem-se citar as concessionárias, que, ao venderem carros, fornecem assistência
e manutenção e as empresas industriais, que empregam grande número de profissionais de
serviços: contadores, pesquisadores e gerentes, entre outros.
Kotler (1998, p.42) ratifica a idéia ao definir serviço corno: "qualquer ato ou
desempenho que urna parte possa oferecer à outra e que seja, essencialmente, intangível, e
não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um
produto físico".
Os serviços estão ligados aos relacionamentos. A aproximação do marketing de
relacionamento do marketing de serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é um
serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta
contínua de valor superior. Nessa perspectiva, criar uma operação de serviços bem-
38
sucedida é uma tarefa árdua, mas sustentar esse sucesso é ainda mais dificil. Os serviços
compreendem o desempenho e o desafio de sustentar o vigor, o compromisso, as
habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.
Em todos os segmentos de produtos, segundo Oliver (1999), as empresas buscam
melhorias, aperfeiçoando-se constantemente para obter produtos melhores e mais
inteligentes, através de idéias inovadoras.
Os clientes de grande parcela de serviços exigem rapidez. No sistema bancário, o
relacionamento entre bancos e seus clientes comerciais é pautado pela velocidade, no caso a
a rápida prestação do serviço bancário. Para tanto, os estabelecimentos bancários investem
em tecnologia: Internet, telefone, auto-atendimento, caixas eletrônicos, home bankinl.
Cobra (2000) afirma que os serviços prestados por instituições financeiras
acompanham serviços bancários oferecidos aos clientes. Isto leva a que esses produtos e
serVIços
financeiros
sejam destinados
a atender as
necessidades
dos
clientes,
caracterizando-se pela complexidade, a compra por impulso e a relação continuada que os
diferencia dos produtos físicos e tangíveis.
Dessa forma, ratifica-se a idéia de OrO Casas et aI. (2001) de que o marketing de
serviços vem sendo abordado como ferramenta estratégica para a criação de um diferencial
competitivo. Segundo esses autores, os serviços constituem uma transação realizada por
uma empresa ou empresário, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem,
sendo um ato, ação, esforço ou desempenho que se pode apresentar de várias formas, tendo,
sempre presente, a relação interpessoal e o fator humano.
A importância dos serviços toma-se perceptível quando se volta a atenção para as
grandes transformações econômicas mundiais. Havia, em um primeiro momento, uma
economia primária, cuja base era a agricultura. Em seguida, adveio o processo de
industrialização e, atualmente, a era dos serviços. Kotler (1998) afirma que, nos Estados
Unidos (EUA), os serviços representam 79% do total de empregos e 74% do Produto
Interno Bruto (PIB).
9
banco em casa.
39
A mensuração da participação dos serviços no PIB de países do primeiro mundo
reforça a sua importância, que pode, ainda, ser demonstrada, segundo Gianesi e Corrêa
( 1994), por:
•
Desejo de melhor qualidade de vida;
•
Mais tempo de lazer;
•
A urbanização tomando necessários novos serviços;
•
Mudanças demográficas aumentando a quantidade de crianças e idosos, que
consomem maior variedade de serviços;
•
Mudanças socioeconôrnicas, como o aumento da participação da mulher no
mercado de trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
•
Aumento da sofisticação dos consumidores, levando à necessidade maIS
ampla de serviços;
•
Mudanças tecnológicas, que têm aumentado a qualidade dos serviços ou vêm
criando serviços completamente novos.
Economicamente, os serviços se tomam fator de agregação de valor. Para Galé
(1996), há uma relação direta entre serviços de qualidade e a rentabilidade das empresas.
Sob o enfoque de agregação de valor ao produto, o serviço é de competência de toda a
organização. Compete a todos, desde a alta administração, desenvolver estratégias e
envolver todos os colaboradores, para que os clientes sintam e percebam que a qualidade
dos serviços é o principal diferencial competitivo da empresa no mercado.
Para que essa realidade se corporifique, faz-se indispensável a construção de uma
cultura de serviços, na qual a excelência para o cliente seja semeada e reconhecida por
todos os colaboradores da empresa.
40
2.4.1 Características dos Serviços
Diversas características distinguem os serviços de bens e afetam o desenho dos
programas de marketing. Para Kotler (1998), existem quatro características importantes,
demonstradas no quadro a seguir:
QUADRO 3 - Características dos Serviços
Intangibilidade
Diferentemente dos produtos, os servIços
não podem ser vistos, provados, sentidos,
ouvidos
ou cheirados
antes
de
serem
comprados.
Inseparabilidade
Os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente. Geralmente, não podem
ser separados da pessoa que os oferece,
provocando interação entre fornecedor e
cliente.
Variabilidade
Os serviços podem ser prestados com
uniformidade, por depender de quem os
executa, devido à inseparabilidade e o alto
grau de envolvimento. Cada serviço é único,
com urna possível variação de qualidade.
Perecibilidade
Serviços que não se podem estocar e só
podem ser usados no momento em que são
oferecidos,
sofrem
de
instabilidade
da
demanda, podendo provocar ociosidade ou
falta de recursos.
Fonte: adaptado de KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998, p.
41
Além dessas características, Churchil & Peter (2000) citam:
•
Esforço do cliente - o cliente pode conhecer a produção do serviço; e
•
Relação com o cliente - os serviços envolvem uma relação contínua com os clientes.
Nesse contexto, Churchill e Peter (2000, p.293) destacam que "os profissionais de
marketing de serviços dependem de sua capacidade de reter - e não só de atrair clientes.
Eles se beneficiam especialmente do marketing de relacionamento que se centra em
construir confiança e demonstrar comprometimento com o cliente".
A expansão da memória organizacional é fator que coloca todos os funcionários da
empresa conectados e integrados com os objetivos da empresa e dos clientes, possibilitando
a comodidade. A tecnologia da informação permite também a custornização verticalizada
dos serviços, estando presente em um número cada vez maior de interfaces com o usuário,
permitindo que o cliente decida sobre onde e como um serviço é prestado (Mckenna, 1999).
A tecnologia da informação passa a ser usada como ferramenta que permite às
empresas conhecerem melhor e segmentarem mais eficientemente seus banco de clientes,
criando, dessa forma, canais de acesso e comunicação com os mesmos, oferecendo-lhes
soluções mais personalizadas, possibilitando marketing integrativo, oyirnizando o
relacionamento, ratificando as palavras de Rapp (2000, p. 60): "no mundo interconectado
em que vivemos, a competência essencial de qualquer empresa não é senão o
relacionamento que mantém com o cliente", completando que é a chamada TI - Terceira
Onda, decretando a morte do marketing de massa e celebrando o nascimento dos mercados
individuais, do chamado marketing um a um. Assim, marketing e tecnologia não apenas se
fundiram, mas entraram num processo de retro-alimentação.
Segundo Gates lO , as vantagens obtidas por meio da tecnologia melhoram o
desempenho das empresas no relacionamento com os clientes:
"através da criação de sistemas de feedback no ambiente digital, podem-se
otimizar resultados, conhecer a opinião dos clientes, consultar funcionários e
receber informações externas de forma muito mais eficaz do que até hoje eram
feitas, inclusive, em tempo real. ( ... ). Nesse esquema, a análise da evolução do
relacionamento com os clientes ou do clima do ambiente de trabalho, já não é
feita com questionários impressos, que consomem tempo e dinheiro: os
10
Líder da Microsoft
42
resultados são conhecidos imediatamente e com custo negligenciável" (Gates,
2000, p.13).
As empresas que hoje se destacam na aldeia global são as que descobriram como
transformar os seus consumidores em parceiros. Da mesma forma que seus consumidores,
essas empresas utilizam o poder da tecnologia da informação para obter a informação
específica que desejam.
2.4.2 Identificar Benefícios
Para Lovelock (2002), os gerentes preCIsam reconhecer que os processos
operacionais, apesar de importantes são basicamente apenas um meio para atingir um fim.
O fundamental é entender os beneficios específicos que um serviço proporciona a seus
usuários. Muitas empresas juntam diversas atividades diferentes em um mesmo pacote
como parte do esforço para fornecer um bom serviço, mas a inovação na entrega de serviço
exige que se mantenha um foco constante sobre os processos subjacentes à entrega do
produto principal. Novas tecnologias permitem freqüentemente as organizações de serviços
entregarem os mesmos benefícios para os clientes por meio de processos claramente
diferentes
Diz ainda que os clientes às vezes se encantam quando recebem serviços por meio
de procedimentos mais rápidos, mais simples e mais convenientes. Trabalhando o
marketing pessoal, os especialistas de operações podem aumentar suas chances de projetar
novos processos que proporCIOnem os benefícios desejados pelos clientes utilizando
métodos de fácil interação.
Segundo Kotler (2000), os benefícios incluem beneficios funcionais e emocionais.
O comprador escolhe entre diferentes ofertas com base naquilo que parece proporcionar o
maior valor, valor esse que é definido como a razão entre o que o cliente recebe e o que ele
dá.
43
Para Allen e Economy (2001), clientes querem beneficios, não produtos. Há um
grande número de empresas que usam o método Campo dos Sonhos para o
desenvolvimento de produtos/serviços, em outras palavras, algumas companhias supõem
que, se construírem, os clientes surgirão. Clientes são pessoas muito espertas, sabem
exatamente o que querem, quando querem e como querem. Na qualidade de empresa
tentando fazer que eles adquiram seus produtos e serviços, é preciso dar a eles exatamente o
que eles desejam.
Esses mesmos autores continuam e afirmam que presumir que os clientes compram
com base nas características dos atrativos de seu produto ou serviço é um erro, pois os
clientes estão mais interessados no que o produto ou serviço pode fazer por eles querem
saber o que ganham.
Hooley, Saunders e Piercy (2001), dizem que os clientes não compram produtos e
que esse é o segundo princípio fundamental do marketing, que estabelece que os clientes
compram o que o produto ou serviço faz por eles, eles estão menos interessados nas
características técnicas dos produtos ou serviços do que nos beneficios que eles obtêm por
meio da compra, uso ou consumo do produto ou serviço.
Esses autores também dizem que uma abordagem básica para se construírem
relacionamentos é por meio do desenvolvimento de beneficios emiquecidos de lealdade
para consumidores, e podem ser financeiros ou sociais. Os financeiros dão ao consumidor
uma razão financeira para entrar em um relacionamento a prazo mais longo e permanecer
leal ao fornecedor e os beneficios sociais poderiam incluir hospitalidade corporativa ou os
eventos sociais patrocinados por uma firma na qual os clientes podem encontrar outros
clientes com uma visão para desenvolver seus interesses comerciais mútuos.
A estratégia de fidelidade está notadamente presente em serviços caracterizados por
transações contínuas, o que poderia se explicar pela existência de custos de transferência de
um prestador de serviços a outro. Ao invés de assumir um nível maior de risco ou de
enfrentar custos superiores, o consumidor tende a se fidelizar a um prestador e a estabelecer
relações contínuas. Bateson (1991), sugere que o consumidor se engaja em relações de
44
longo prazo no sentido de reduzir os custos de transação e/ou a incerteza de beneficios
futuros. Assim, serviços podem ser caracterizados também por transações contínuas.
Bateson (1991), a transação contínua é a transação que se estende ao longo do
tempo, onde cada troca é vista em termos de sua história e de seu futuro antecipado. As
transações contínuas podem se caracterizar normalmente por uma colaboração entre as
partes e as bases desta colaboração podem ser estabelecidas através de cláusulas implícitas
ou explícitas assim como por outros instrumentos formais de regulação.
2.4.3 Encarando as Pessoas como Parte do Produto
Lovelock (2002), diz que quanto maIS os clientes se envolvem no processo de
entrega do serviço, mais eles encaram o pessoal de serviço. Em muitos serviços que
processam pessoas, os clientes se encontram com muitos funcionários e freqüentemente
interagem com eles por longos períodos. Quando outras pessoas se tomam parte da
experiência de serviço, podem valorizá-la ou depreciá-la. O envolvimento direto na
produção do serviço significa que os clientes avaliam a qualidade a partir da aparência e
habilidades sociais dos funcionários, bem como suas habilidades técnicas, e uma vez que os
clientes também fazem julgamento sobre outros clientes, os gerentes se vêem em situação
de tentar administrar também o comportamento do cliente.
Para Gianesi e Corrêa (1994), em operações de serVIços, o cliente tem papel
especialmente importante, ele tem poder de influência no processo de prestação, pelo
simples motivo de que ele toma parte neste processo, fazendo com que influencie em sua
própria percepção de qualidade do serviço prestado, além de ter implicações claras para a
eficiência de utilização de recursos e até a percepção de qualidade por outros clientes. Os
mesmos motivos que fazem com que o cliente seja uma fonte de possíveis problemas para o
processo de prestação de serviço representam também oportunidades de melhoria, tanto de
sua percepção de qualidade como da própria utilização de recursos. Como o cliente toma
parte do processo, podem-se transferir a ele atribuições que normalmente deveriam estar a
45
cargo de mão-de-obra remunerada, este importante conceito é chamado "cliente como mãode-obra".
Fitzsimmons (2000), a presença do cliente como participante no processo do serviço
requer atenção no projeto das instalações. A presença do cliente no local do serviço requer
atenção para o ambiente físico onde ocorre o processo de serviço, para o cliente o serviço
que ocorre nas instalações da empresa prestadora de serviço, e a qualidade do serviço é
reforçada se as instalações forem projetadas sob a perspectiva do cliente, como cuidados
especiais com decoração, mobília, layout, nível de ruído e até as cores. Um aspecto
fundamental da prestação de serviço é a compreensão de que o cliente pode ser uma parte
ativa do processo.
Kotler (2000), chama de marketing de parcena onde a empresa trabalha
continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor
desempenho.
Para Allen e Economy (200 I), construir relacionamentos e lealdade com o cliente
são cruciais para o sucesso, diz respeito a edificar a confiança e a satisfação dos clientes
para que resulte e compartilhamento dos objetivos do cliente da empresa, resumindo, você
torna seu cliente parte da equipe. Com esse contato com as necessidades em constante
mudança de seus clientes, cometerá menos erros. Os clientes comprarão mais porque
sentirão que estão investindo em sua empresa pois são ouvidos e tem o que querem.
2.4.4 Encontros de Serviços
Para Lovelock (2002), um encontro de serviço é um período de tempo durante o
qual os clientes interagem diretamente com um serviço. À medida que aumenta o nível de
contato do cliente com a operação do serviço, tende a haver encontros de serviços mais
numerosos e demorados, por isso agrupa os serviços em três níveis de contato com o
cliente, representando o grau de interação com o pessoal de serviços, os elementos físicos
ou ambos.
46
Continuando a definição de Lovelock (2002), os servIços de alto contato são os
serviço que envolvem interação significativa entra clientes, pessoal de serviços,
equipamentos e instalações, os serviços de médio contato envolvem apenas uma quantidade
limitada de contato entre os clientes e os elementos da operação de serviço, e os serviços de
baixo contato exigem contato mínimo ou nenhum contato direto entre os clientes e a
operação de serviço.
Fitzsimmons (2000), diz que o contato do cliente com o sistema de prestação de
serviço ocorre de três maneiras básicas. Na primeira, o cliente pode estar fisicamente
presente e interagir diretamente com os prestadores na criação do serviço, o cliente tem
plena percepção das condições que cercam o serviço, na segunda, o contato pode ser
indireto e ocorrer por meio de comunicação eletrônica, a partir da casa ou do escritório do
cliente e na terceira, algumas atividades de serviço podem ocorrer sem nenhum contato
com o cliente.
Hooley, Saunders e Piercy (2001 ),dizem que por meio da oferta de benefícios as
companhias podem criar laços estruturais com seus clientes o que toma dificil ou caro para
seus clientes recusarem. Os laços também são criados através da troca de conhecimento que
o cliente não teria acesso de outra forma. Quando os laços estruturais são fortes, mesmo os
clientes insatisfeitos podem permanecer leais devido aos altos custos de mudanças
envolvidos.
Lovelock (2002; p.102), "satisfação = serviço percebido / serviço
esperado. A qualidade do serviço é o grau em que um serviço
atende ou supera as expectativas do cliente. Se os clientes
percebem a entrega afetiva do serviço como melhor do que o
esperado, ficarão contentes; se ela estiver abaixo das expectativas,
ficarão enraivecidos e julgarão a qualidade de acordo com seu grau
de satisfação com o serviço".
Lovelock (2002), cita que as expectativas dos clientes envolvem diversos elementos
diferentes, serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância
que se estende entre os níveis de serviços desejado e adequado.
47
Lovelock (2002; p.104), "serviço desejado é o nível ansiado de qualidade de serviço
que um cliente acredita que possa e deva ser entregue". O mesmo autor define serviço
adequado, sendo, o nível mínimo de serviço que o cliente aceitará sem ficar insatisfeito.
Serviço previsto é o nível de serviço que os clientes efetivamente esperam receber
do fornecedor de serviço durante um determinado encontro de serviço Lovelock (2002),
afirma que serviço previsto é o grau de qualidade do serviço que um cliente acredita que
uma empresa de fato entregará.
Zona de tolerância pode aumentar ou diminuir para cada cliente dependendo de
fatores como competição, preço ou importância de atributos específicos do serviço. Por
Lovelock (2002; p.1 06), "é o grau em que os clientes estão dispostos a aceitar variações na
entrega do serviço".
Uma das principais formas de a empresa se diferenciar é oferecer um serviço de
qualidade muito superior à de seus concorrentes. Segundo Kotler (1999), a chave é superar
a expectativa dos clientes quanto a qualidade de serviço, expectativa essa que se baseia em
experiências passadas, em comunicação boca a boca e na propaganda da empresa. Se o
serviço percebido de uma determinada empresa excede a expectativa do serviço, os clientes
sentem-se inclinados a voltar a utilizá-la. O prestador de serviços deve identificar as
expectativas dos clientes-alvo quanto à qualidade de serviço e a satisfação.
Por Lovelock (2002), a qualidade do serviço é a avaliação cognitiva de longo prazo,
por parte dos clientes sobre a entrega do serviço de uma empresa. A satisfação do cliente é
uma reação emocional de curto prazo ao desempenho específico de um serviço.
Para Hooley, Saunders e Piercy (2001), duas maneiras podem ser usadas como
padrões de comparações quanto a expectativa dos consumidores, primeiro em relação ao
que ele acredita que vai acontecer em uma prestação de serviço, ou seja, expectativa
prevista e o que o consumidor quer da prestação de serviço, seus desejos.
Esses autores afirmam ainda que existe um terceiro determinante das expectativas,
que são as promessas que a própria companhia faz antes de os consumidores utilizarem
seus serviços. Prometer muito menos pode resultar no fracasso em atrair os consumidores,
48
que podem ser atraídos pelas promessas mais atraentes dos concorrentes e prometer mais
do que realizar pode resultar em consumidores insatisfeitos. Contra as expectativas os
consumidores avaliam o desempenho de um fornecedor de serviço e há vários fatores que
os consumidores tipicamente levam em consideração ao avaliarem o serviço que recebem:
Para Lovelock (2002), se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequado,
esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância ou lacuna na qualidade entre o
desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. No serviço a lacuna é
mais decisiva porque é a avaliação geral do cliente sobre aquilo que era esperado
comparado àquilo que foi recebido. As sete lacunas potenciais na qualidade do serviço são:
lacuna do conhecimento, nos padrões, na entrega, nas comunicações internas, nas
percepções, na interpretação e no serviço. Qualquer uma dessas lacunas na qualidade pode
prejudicar as relações com os clientes.
2.4.5 Incidentes Críticos nos Encontros de Serviços
Incidentes críticos são encontros específicos entre clientes e fornecedores de
serviços que são particularmente satisfatórios ou insatisfatórios para uma ou ambas as
partes. Lovelock (2002), continua com a técnica do incidente crítico sendo uma
metodologia para coletar e classificar esses incidentes nos encontros de serviço. A
realização de uma análise proporciona a oportunidade para determinar que tipos de
incidentes durante a entrega de serviço tendem a ser particularmente significativos para
determinar se os clientes estão satisfeitos ou não.
Continua Lovelock (2002), com a perspectiva do cliente e as perspectivas do
funcionário, sendo a primeira, determinar os pontos falhos mais prováveis nos encontros de
serviços, em que há risco de considerável irritação dos clientes, é o primeiro passo na
tomada de medidas corretivas. Incidentes críticos negativos que são satisfatoriamente
resolvidos, possuem um grande potencial para aumentar a lealdade do cliente porque
demonstram aos clientes que a organização realmente se preocupa com eles. Já a
perspectiva do funcionário, quando se reflete sobre os encontros de serviço, é preciso
49
reconhecer que o contato cliente-funcionário é uma Via de mão dupla. É importante
entender a visão do funcionário sobre a situação porque clientes descuidados ou de
comportamento irrefletido muitas vezes podem provocar problemas desnecessários para o
pessoal de serviço que está se empenhando para atendê-los bem.
Fitzsimmons (2000), uma das características singulares dos serviços é a participação
ativa do cliente no processo de produção do serviço. Cada momento da verdade representa
uma interação entre um cliente e um fornecedor de serviço, cada um tem um papel a
desempenhar em um ambiente preparado pela organização de serviço. A tríade do encontro
de serviço situa as relações entre as três partes no encontro de serviço e sugere possíveis
fontes de conflito. Idealmente, as três partes ganham muito ao trabalharem juntas para criar
um encontro de serviço benéfico, contudo, o momento da verdade pode ser danoso quando
uma parte domina a interação pensando tão somente em seu próprio controle do encontro.
A organização de serviço estabelece o ambiente do encontro de serviço, a interação entre o
cliente e a linha de frente ocorre dentro do contexto de uma cultura organizacional e
também dentro de suas instalações físicas. Uma falha no sistema de prestação de serviço é
uma carga extra de comunicação para o pessoal da linha de frente, contudo, fornecem uma
oportunidade única para o pessoal demonstrar inovação e flexibilidade na sua recuperação.
Esse autor continua e diz que a qualidade interna guia a satisfação do empregado,
que guia a permanência e a produtividade, a retenção de empregados e a produtividade
determinam o valor do serviço que determina a satisfação do cliente, que determina a
lealdade do cliente que por fim determina a lucratividade e o crescimento.
Ninguém gosta de ouvir reclamações, mas elas são uma realidade nos negócios,
então deve-se saber como lidar com esses incidentes de maneira positiva. A melhoria
contínua é um dos princípios básicos de negócios de sucesso hoje em dia.Ainda na visão de
Allen e Economy (2001), o importante é como se lida em situações quando se dá uma
mancada para que não chegue a ponto de realmente ser prejudicial à companhia. A
habilidade em cortar uma reclamação pela raiz está diretamente relacionada com seu nível
de comunicação com o cliente.
50
Kotler (2000), diz que os consumidores insatisfeitos podem abandonar ou devolver
o produto, as comunicações do pós-compra tem resultado em menor numero de devoluções
e cancelamentos de pedidos. O trabalho do profissional de marketing não termina quando o
serviço ou produto é adquirido, deve haver um monitoramento para as ações e a utilização
em relação ao serviço ou produto depois de adquirido.
A hipótese de que a maior parte dos consumidores não deseja correr riscos numa
situação de compra, deixa evidente que, por exemplo, o consumidor de serviços procurará
reduzir os riscos ligados a uma determinada prestação. Num contexto prévio à compra, a
estratégia que o consumidor poderá adotar nesse sentido é a de procurar o máximo de
informações disponíveis para uma avaliação mais ampla das alternativas de compra
(Zeithaml 1981 e Murray 1991). A informação transmitida, direta ou indiretamente, por
uma empresa aos consumidores (p.ex. publicidade, comunicado de imprensa, comunicação
de boca-à-boca) pode influenciar a redução do nível de risco percebido.
Se, por outro lado, não existirem informações disponíveis em relação a uma
determinada prestação de serviço, uma segunda estratégia que o consumidor poderá adotar
para reduzir o risco é a de fidelidade a uma marca ou a um prestador (Bateson 1991). Ou
seja, quando o consumidor está satisfeito com uma determinada prestação, é menor a
probabilidade de que ele mude para algo novo e, portanto, mais incerto, cujo risco poderá
ser mais elevado.
2.5 O Mercado Securitário Brasileiro
O desempenho do setor de seguros está intimamente ligado ao comportamento da
economia. Nesse sentido, passada a euforia dos primeiros anos do Plano Real, quando uma
enorme demanda reprimida pôde ser atendida, a evolução do setor vem se mantendo pouco
acima do crescimento do PIB. Em 2003, o volume de prêmios cresceu, em termos reais,
descontada a variação do IPCA, cerca de 6,7% em comparação a 1999, enquanto a
economia apresentou um crescimento de 4,46%, segundo dados do Fundação Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE.
51
Esse crescimento econômico, no entanto, representa a média obtida em todo o país.
Para os corretores de seguros, cuja atuação é regional, em sua maioria, é fundamental
entender como seus estados e suas regiões vêm se desenvolvendo, a fim de perceber as
principais oportunidades de negócio.
De acordo com dados da Superintendência de Seguros Privados - SUSEP, os
estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul foram responsáveis, em 2003, por
12,03% de toda a produção da indústria de seguros brasileira. Essa participação vem se
mantendo relativamente estável desde 1996, o que demonstra a capacidade da região de
acompanhar a evolução observada em todo o Brasil. Somente esse dado já é uma grande
notícia para o corretor local, uma vez que, entre 1996 e 2000, o volume de negócios do
setor cresceu mais de 52%, segundo relatórios da Susep.
Entretanto, a participação relativa dos estados no bolo total do mercado de seguros
foi uma das poucas coisas que permaneceram inalteradas na Região Sul desde o Plano Real.
Além dos benefícios trazidos pela estabilidade da moeda, o setor de seguros foi
profundamente afetado pelas mudanças estruturais e pela evolução das economias dos
estados, cada qual a seu modo.
No Paraná, os investimentos recebidos nos últimos anos têm trazido reflexos
importantes. Segundo o presidente do Sindicato dos Corretores do Paraná - Sincor-PR,
Robert Bittar, o volume de recursos recebidos pelo estado mudou seu perfil econômico, até
então focado no agronegócio e na agroindústria. "Estamos recebendo investimentos em
novos setores, inclusive com a montagem de um pólo automotivo nas proximidades de
Curitiba", citou Bittar.
Para o presidente, a nova realidade exige atenção dos profissionais de seguros, pois
os investimentos geram empregos e melhor distribuição de renda. Esse fato enseja ao
corretor a atuar nos segmentos de vida e beneficios. "Esses produtos têm crescido muito no
Paraná devido à melhor distribuição da riqueza e à chegada de multinacionais, que trazem
uma cultura de seguros para a região", expôs Bittar.
52
Santa Catarina, por sua vez, tem se mantido relativamente à parte do processo de
grandes investimentos. Apesar desse fator, uma política centrada na força das pequenas e
médias empresas lhe garantiu uma expansão vigorosa nos últimos 30 anos. Nesse período, a
economia do Estado cresceu, segundo dados da Simonsen Associados, mais de 340%, bem
acima da média nacional.
Para quem atua com seguros de automóveis, outro dado interessante: entre 1990 e
1997, a venda de veículos zero-quilômetro no Estado aumentou mais de 170%. Tal
desempenho lhe conferiu um média de 6,58 veículos por habitante, ante os 8,39 da média
nacional. Esse dado está em sintonia com outra peculiaridade de Santa Catarina. A
participação do Auto no mix do mercado segurador do Estado é bem superior à média
nacional. Para se ter uma idéia, de janeiro a maio deste ano, o seguro de automóveis
representou 39,9% do mercado de seguros no Estado, comparado à média nacional de
32,03%, segundo dados da SUSEP.
o
corretor, no entanto, não deve se iludir com esses números. A opinião é do
presidente do Sincor-SC (Sindicato dos Corretores do Estado), DrDsilD Simão. "Quem se
limitar a atuar com o Auto e não ampliar o leque de produtos em sua carteira terá
dificuldades. Isso porque o mercado caminha para uma diversificação, com o surgimento de
produtos com grande potencial", avalia. Dentro desse cenário, Simão destacou recentes
pesquisas realizadas pelo Sincor-SC que indicam um crescimento do mercado de seguros
no Estado bem acima da média nacional. "Neste ano, devemos crescer algo em tomo de
10%, ante uma estimativa de 6% para o mercado de seguros brasileiro", destaca.
Já o Rio Grande do Sul, apesar dos protestos enfrentados pelo governo em razão da
perda da fábrica da Ford (prevista para a cidade de Guaíba e recentemente inaugurada na
Bahia), os gaúchos não têm muito do que se queixar. Segundo dados divulgados pela Fiergs
(Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul), o desempenho da economia do
Estado no primeiro semestre esteve acima da média nacional. O destaque setorial foi a
agricultura, com crescimento acumulado de 10,64%. Mas a indústria, com peso de 34% na
composição do PIB, e os serviços, com peso de 52%, foram os setores que mais
53
contribuíram para que a econ0111la estadual apresentasse o crescimento de 6,27% no
período de janeiro a junho, com taxa acumulada de 5,15% em 12 meses.
Ciente do potencial de negócios da Região Sul, a Unibanco AIG Seguros vem
ampliando sua estrutura nos Estados do Sul do País. Além das filiais de Curitiba e de Porto
Alegre, outras unidades complementam o leque de opções à disposição do corretor para
esclarecer dúvidas, buscar apoio no fechamento de negócios ou até para garantir o melhor
atendimento a seu cliente. "A estratégia da empresa para crescer na região é por meio do
aumento de sua capilaridade, fundamental para intensificar parcerias e incrementar
negócios. O Centro de Atendimento em Curitiba, a reestruturação do Escritório em
Londrina e a inauguração do Escritório em Maringá, além do aumento da produção em
Santa Catarina, demonstram o foco na região, revela Ronaldo Barreto, superintendente da
Filial Curitiba e responsável pelas equipes do Paraná e de Santa Catarina.
A mesma opinião é defendida por Marco Salatino, superintendente da Filial Porto
Alegre. "No Rio Grande do Sul, cerca de 70% de nossa produção é resultante do interior do
Estado. Por essa razão, trabalhamos para estar mais perto de nossos parceiros corretores.
Hoje já temos representantes em cidades-chave de todas as regiões do Estado, além dos
Postos de Atendimento ao Corretor (PACs) de Porto Alegre e Caxias do Sul", revela o
superintendente.
Convém ressaltar que o mercado securitário brasileiro, segundo a Fenaseg, pode
participar com até 10% do PIB nacional, média dos países desenvolvidos (Fenaseg, 2004).
No entanto, a participação, atualmente, é de apenas 3,22%, concentrada na região sudeste
do Brasil, com uma representação de 72% dos prêmios. As seguradoras que encabeçam o
mercado nacional estão ligadas a conglomerados bancários, Bradesco e Itaú SA. A atuação
do grupo Bradesco, em seguros, apóia-se fortemente em sua rede bancária, investindo,
principalmente, na força de venda dos gerentes das agências bancárias. A estratégia em
seguros é semelhante à do banco, procurando atingir o grande público com produtos
simplificados. Em segundo lugar no ranking, por faturamento, o grupo Itaú, em seguros, é
líder se considerada a lucratividade. Esse resultado positivo, em termos de rentabilidade
decorre do trabalho, feito com base na análise do risco, além da forte rede de agências
54
bancárias, da segmentação dos clientes e do posicionamento da marca com comunicação
em massa. Em terceiro lugar, também considerando faturamento, o grupo Unibanco AIO
tem tido o maior crescimento nos últimos anos. Atuando de forma muito semelhante à da
Itaú Seguros, utiliza-se de sua rede bancária como principal canal de vendas, sustentando
seu crescimento, sem perder de vista a rentabilidade. A quarta colocada é a Porto Seguro,
que trabalha muito próxima da sua rede de corretores, desenvolvendo forte aliança com
esses parceiros e trabalhando positivamente sua marca, além da excelência no atendimento.
A Sul América, embora tenha acordo para comercializar seguros com o Banco do
Brasil, maior instituição bancária do País, também, tem seu foco na atuação dos corretores.
Isto porque não há aprofundamento na parceria,a presentando números muito inferiores ao
seu potencial.
Dentre as seguradoras menores, destacam-se os grupos de seguro e previdência da
Caixa - Caixa Seguradora SIA, que se apóia fortemente na sua ampla rede bancária; o
grupo Real Previdência e Seguros S/A, que, além de utilizar-se de suas redes bancárias,
possui parceria com o forte grupo holandês ABN AMRO; o grupo formado pela Vera Cruz
Seguradora SIA, que, associada ao grupo espanhol Mapfre, recupera-se no mercado
nacional.
o
exposto evidencia que, apesar de ser setor em crescimento, o setor de seguros
apresenta fortes concorrentes, com marcas consolidadas e estabilidade financeira. É
importante lembrar que a conjuntura econômica favorece o lucro financeiro das empresas
do setor, mas com o sinal de redução da taxa de juros na economia brasileira, as empresas
necessitarão compensar com margem operacional, seja reduzindo custos ou aumentando as
vendas.
A modalidade de Automóveis encerrou o período de Jan a Julho-03 com um volume
de vendas de R$ 5,1 bilhões contra R$ 4,7 bilhões do ano anterior, determinando um
crescimento nominal de 8% ou (-) 14% quando descontada a inflação média do período IOPM.
55
Sua margem de contribuição voltou a declinar passando a representar 5% dos
prêmios ganhos contra 6% do ano passado, uma redução de, aproximadamente, R$ 30
milhões. Com isso a perda industrial se agravou e o impacto desfavorável no fluxo caixa
das empresas aumentou.
Esse desempenho está atrelado ao agravamento da sinistralidade retida que passou
de 71% dos prêmios ganhos de Jan a Julho-03 para quase 72% dos mesmos no período em
questão. Como desvio favorável, apesar de não muito agradável, tem-se a redução nos
níveis de comercialização. Esses representaram 19,2% dos prêmios ganhos contra 19,7% do
ano passado, uma queda de R$ 25 milhões, amenizando o aumento da sinistralidade.
As seguradoras passaram a conceder comercializações mais atrativas a aquelas
carteiras que de fato apresentam melhores rentabilidades. Entretanto, cabe registrar que as
seguradoras, visando contínua redução de custos, vêm apresentando serviços de vistoria
prévia e de regulação de sinistros bastante deficientes (terceirizados). Os valores atualmente
praticados são um convite à fraude ou á baixa qualidade dos serviços no momento da
aceitação do risco, ou na regulação do sinistro e, principalmente, na investigação do evento.
Também não se pode esquecer da eterna concorrência predatória. Existem seguradoras
bancárias que estão enviando aos clientes de corretores independentes propostas de
renovação via canal comercial (canal banco) sem que o corretor saiba. Como o nível de
comercialização é inferior aos concedidos para os corretores independentes, esses, vêem
perdendo terreno para essas seguradoras.
No Rio de Janeiro,
a SulAmérica sam na frente e lança um novo seguro de
automóvel com preço menor do que o produto normal trata-se da primeira no mercado a
oferecer o serviço de Assistência 24 horas aos segurados e pioneira em precificar os
seguros de acordo com o perfil de cada cliente. O produto é voltado para as pessoas que
possuem veículos com mais de 4 anos de idade e oferece preços menores que os
tradicionais. A expectativa é de que sejam vendidos 30 mil novos seguros em um ano no
estado.
O Auto Pop foi lançado no dia 12 de novembro, durante um café da manhã para
cerca de 300 corretores do Rio de Janeiro, primeiro estado do país a comercializar o
56
produto, que apresenta um perfil popular - o preço é cerca de 40% mais baixo do que a
cobertura normal (compreensiva) - e oferece as coberturas de colisão e incêndio. "Para se
ter uma idéia, o prêmio do seguro de um carro nessa faixa de idade custa cerca de R$ 900 a
R$ 1.000. Já se optar pelo Auto Pop, esse seguro poderá ser comprado em até 10 prestações
que, na maioria das vezes, não chega nem a R$ 50 cada uma", explica o vice-presidente de
Automóveis e Massificados, Marcus Vinícius Martins, acrescentando que o produto será
lançado nos outros estados nos próximos meses.
Segundo o CQCC, a Bradesco Seguros apurou um desempenho excepcional na
carteira de automóveis no primeiro quadrimestre. A empresa gerou, nessa carteira, um
volume de prêmios 39,1% superior ao valor apurado nos quatro primeiros meses do ano
passado. Com isso, a Bradesco consolidou a sua posição de líder também na carteira de
automóveis.
Vale lembrar que, segundo dados oficiais da Susep, a receita apurada pelo mercado,
no seguro de automóveis, entre janeiro a abril (R$ 3,6 bilhões) cresceu 19,3%.
Isso significa que o incremento da carteira da Bradesco foi vinte pontos percentuais melhor
do que o mercado global.
De acordo com a Seguros.com.br., de cada R$ 100,00 de receita acumulada no
mercado brasileiro de seguros, capitalização e previdência complementar aberta, no
primeiro quadrimestre, R$ 24,00 foram gerados pela Bradesco, cujo faturamento alcançou a
cifra de R$ 4,7 bilhões no período, 5,4% a mais do que nos quatro primeiros meses de
2004.
A participação do grupo foi ainda maior no que se refere às provisões técnicas de
todo o mercado, com uma fatia de 38,3% do volume movimentado. Em termos de receita,
os resultados mais expressivos foram alcançados nos ramos Auto (39,1%), Saúde (16,4%),
e Vida (8,4%).
Como se observa a modalidade de automóveis está bastante complicada. É um
produto que o brasileiro, culturalmente, não deixa de consumir. É fonte de cadastro para
outros negócios ligados as entidades financeiras (seguradoras bancárias). Os corretores que
57
mantém seu portifólio centrado nessa modalidade devem estar apresentando dificuldades na
manutenção de seu negócio. As seguradoras não bancárias, também, devem estar passando
por momentos dificeis. A evolução da modalidade pode ser assim demonstrada.
A administração dos recursos financeiros - aplicação financeira - ainda é o
sustentáculo dessa operação. Entretanto, pelos atuais níveis, a modalidade, em termos
globais, é deficitária. A eterna busca por menor preço em detrimento da qualidade no
atendimento tem limite (Castiglione, 2003).
O vice-presidente da Sul América Seguros, Jorge Bento da Silva, avalia que,
economicamente o País não andou nem para a frente nem para trás nos primeiros nove
meses do ano. "A economia andou de lado. E quando se fala em mercado securitário, falase dentro do contexto do País", disse Bento da Silva, acrescentando que o mercado
segurador acompanhou a economia. Segundo o executivo, se a economia vai de vento em
polpa, o mercado segurador vai junto. "Mas se o mercado vai mal, o setor de seguros não
vai tão bem assim", disse.
No entanto, a despeito de toda essa análise, Jorge Bento acredita que "as projeções
são espetaculares, com crescimento da ordem de 18% a 20% incluindo aí o famoso VGBL
(Vida Gerador de Beneficios Livres), que alavancou o mercado este ano", disse o
executivo, acrescentando que o " VGBL deve lá ter seus problemas de transferência de
receita de um local para outro, mas não deixou de ser receita para o mercado segurador".
2.5.1 Os Caminhos da Fidelidade no Setor Securitário
Toledo et ai (2004), bem como Schiffman (2000), especialista na teoria do
comportamento do consumidor, afirmaram que a fidelidade está associada ao desejo do
cliente de reduzir o risco na compra, pois já tem um histórico de sucesso. Segundo Rocha e
Veloso (1999), para conseguir a fidelidade, as empresas podem trabalhar basicamente em
dois caminhos:
58
';.- Marca forte: ter uma marca forte que crie por si só lealdade nos consumidores. Ser
fiel a uma marca significa buscar uma marca específica, procurar por um produto
até encontrá-lo, independente do ponto de venda onde se realiza a transação;
';.- Envolvimento: envolver os clientes pelos diferenciais oferecidos, criando uma
percepção de produto e marca que cative o consumidor de uma maneira emocional,
de modo a vencer a disputa racional por um lugar em sua lista de compras.
Nesse contexto, Toledo et aI (2004), analisando o marketing de relacionamento na
Itaú Seguros S/A, concluíram, a partir das funções apresentadas por Ferreira e Sganzerlla
(2000) para analisar o marketing de relacionamento, que existe uma oportunidade de se
construir a fidelidade dos segurados.
Os autores verificaram que há questões periféricas relacionadas ao banco de dados,
como desenvolvimento tecnológico, a freqüência de atualização e confiabilidade; porém, a
principal questão diz respeito às informações relevantes para orientar as ações de marketing
de relacionamento, o que implica em um maior investimento. Outro importante ponto falho
comumente observado nos serviços de seguros é a falta de pesquisa sistemática para
avaliação da satisfação dos clientes, fazendo com que não ocorram ações preventivas, mas
apenas corretivas.
Na função
Endomarketing, os estudiosos identificaram a necessidade de
disseminação do conceito de cliente interno e do reconhecimento no resultado final do
trabalho dos profissionais envolvidos, principalmente das áreas técnicas.
Na função de Manutenção/Retenção, faz-se necessário o reconhecimento da
importância da segmentação dos clientes, e que os clientes percebam valor em realizar cada
vez mais negócios com a mesma seguradora, além da necessidade de controle constante das
informações vindas dos clientes.
As vantagens que a aplicação dessas funções trazem para as seguradoras brasileiras
são duas: a possibilidade de clientes mais fiéis às empresas seja em relação aos
concorrentes ou em relação aos canais de vendas, de maneira que o cliente, além de não
procurar a concorrência, pela percepção de que sua seguradora o conhece e valoriza esse
59
conhecimento, utilizando suas informações nas interações, buscará o canal de vendas que
proporcione o negócio com a seguradora em questão; a segunda vantagem é o aumento do
nível de envolvimento do cliente com a seguradora, fazendo com que essa atue mais
próxima de seu consumidor, no que conceme ao seu processo decisório de compra de
seguros.
60
3. METODOLOGIA
A finalidade deste capítulo é desenvolver a metodologia utilizada na pesquisa, de
modo que estão expostos os tipos de pesquisa, quanto aos meios e quanto aos fins, a forma
de coleta e de tratamento dos dados e as limitações do método escolhido.
3.1 Tipos de Pesquisa
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por
Vergara (2004) que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meIOs.
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva, explicativa e exploratória. A
pesquisa descritiva "expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno, podendo também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza"
(Vergara, 2004; p.47). Desta forma, o presente trabalho visa estabelecer procedimentos
entre o corretor e o segurado em uma seguradora, maximizando o relacionamento, obtendo
a fidelidade deste segurado e alcançando beneficios tangíveis e intangíveis para o Banco
como um todo.
A investigação explicativa tem "como principal objetivo tomar algo inteligível,
justificar-lhe os motivos" (Vergara, 2004; p.4 7). Nesse sentido, esta pesquisa é explicativa
por ter em vista tomar inteligível o mercado de seguros, procurando evidenciar que o
relacionamento entre corretores e seguradora pode ser trabalhado de maneira otimizada, em
um contexto em que em que o beneficio percebido pelo segurado seja mais bem
evidenciado e a empresa em questão concretize melhores resultados.
A investigação exploratória, por sua vez, é realizada em área que carece de maiores
conhecimentos acumulados e sistematizados: "por sua natureza de sondagem, não comporta
hipóteses que, entretanto, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa" (Vergara, 2004;
61
p.47). Desta forma, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, pois há pouco
conhecimento acumulado e publicado nesta área.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, documental, de campo e estudo de
caso. Trata-se de pesquisa bibliográfica porque se realizou "um estudo sistematizado com
base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, material
acessível ao público em geral" (Vergara, 2004; p.48). Trata-se de pesquisa de campo
porque coletou dados primários na filial Niterói de uma grande seguradora atuante no
mercado. É, por sua vez, documental, uma vez que utilizou documentos internos da referida
organização. Finalmente, foi um estudo de caso visto que circunscrita apenas aos
profissionais da Seguradora em questão.
3.2 Universo e Amostra
o universo da pesquisa de campo foi
a filial Niterói de uma grande seguradora do
mercado, perfazendo um total de 33 sujeitos, sendo 19 segurados, 9 funcionários e 5
corretores. A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade, urna vez que foram
selecionados elementos pela facilidade de acesso aos mesmos. A amostra foi não
probabilística.
3.3 Seleção dos Sujeitos
Os sujeitos da pesquisa foram os corretores, funcionários e clientes da filial Niterói
da organização em questão, escolhidos pelo critério de acessibilidade já mencionado.
3.4 Coleta de Dados
Na pesqUIsa bibliográfica, buscaram-se estudos sobre marketing, marketing de
relacionamento, comportamento do consumidor e importância do consumidor/cliente no
mercado atual. Como resultado dessa pesquisa, obteve-se uma compreensão maior das
62
relações entre marketing e consumidor/clientes na sociedade atual. Para tanto, optou-se pela
leitura de livros, jornais e artigos, bem como por pesquisa na Internet. Além disso, foram
buscadas informações, opiniões e percepções de corretores, funcionários e clientes da filial
Niterói da organização estudada.
Já no que diz respeito à pesquisa documental, foram analisados os arquivos da
referida filial, visando encontrar regulamentos internos, circulares, pareceres, relatórios e
outros documentos não publicados que pudessem ser úteis na formulação do estudo
proposto.
Além disso, na pesquisa de campo foram empregados três questionários distintos,
cada qual para um grupamento dos sujeitos selecionados, a saber: funcionários, clientes e
corretores, de forma que, de cada um deles, fosse possível obter as informações desejadas.
Os questionários foram estruturados, com perguntas fechadas, abertas, dicotômicas e semiabertas, sendo utilizada uma escala Likert de cinco, por escrito, com diferencial semântico.
A entrevista foi utilizada no sentido de obter maior efetividade de resposta, bem como no
intuito de evitar possíveis dúvidas por parte dos respondentes.
Foi aplicada ainda a observação participante, uma vez que o autor está engajado na
vida do grupo estudado em questão, como funcionário da empresa alvo do presente trabalho
de pesquisa, fato este que motivou a não divulgação do nome da empresa no presente
trabalho de pesquisa.
3.5 Tratamento dos Dados
Os dados foram tratados de forma quantitativa, ou seja, por meio de procedimentos
estatísticos simples, descritivos, apresentando como resultados as parciais apuradas frente
aos totais de cada categoria.
Assim, em função da natureza do problema, os dados foram tratados por meio da
abordagem hipotético-dedutiva, que busca deduzir algo a partir da formulação de hipóteses
testadas, neste caso mediante o uso de escalas, de modo que os dados pudessem ser
63
agrupados em categorias numéricas e revelando aspectos de um fato e de um momento em
específico, segundo a ótica dos entrevistados e o olhar interpretativo do autor.
Como foram também aplicadas perguntas semi-abertas ou abertas, os dados
levantados trazem reflexões, argumentações, interpretações, números, análises e conclusões
de terceiros. Assim, em função da natureza subjetiva, foi utilizada a abordagem
fenomenológica.
Foi aplicada, ainda, a análise de conteúdo para o material obtido, de maneira que
posteriormente a esta análise fosse possível caracterizar o referido material em categorias.
A análise de conteúdo refere-se ao estudo de textos e documentos. É uma técnica de análise
de comunicações, tanto associada aos significados quanto aos significantes da mensagem.
Utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo, inferências,
deduções lógicas, praticando a interpretação do material analisado. A hermenêutica
permitiu fazer comparações entre o que foi obtido pela análise e o discurso dos indivíduos
entrevistados, apresentando convergências e incongruências.
3.6 Limitações do Método
A limitação da abrangência da pesquisa à filial Niterói, deixando de fora outras
filiais da mesma organização, ao que se soma o fato de que o estudo não se estendeu a
outras empresas do mesmo segmento, em função do tempo disponível e da limitação de
recursos para a pesquisa, fato que não permite a generalização das conclusões extraídas do
estudo.
Outro aspecto a considerar é que, quando da coleta de dados, para a obtenção dos
melhores resultados, o pesquisador deve ser experiente e maduro no sentido de captar
aspectos relevantes que, às vezes, não são explicitamente revelados e devem ser inferidos
dos discursos dos entrevistados. É possível que nem sempre se consiga tal feito,
principalmente porque foram aplicados questionários estruturados fechados, em larga
escala, de maneira que determinados aspectos relevantes podem ter sido ignorados no
momento da confecção destes questionários e, por conseguinte, ignorados no estudo, o que
64
seria menos provável caso fossem feitas entrevistas com questionários semi-estruturados
focalizados, ou por pautas, uma vez que estes aspectos poderiam emergir ao longo da
interação entre entrevistador e entrevistado.
Os entrevistados, por sua vez, podem fornecer respostas falsas, que não traduzam
suas opiniões reais, por razões conscientes, como o medo, ou inconscientes, sobretudo
porque parte dos entrevistados é constituída de profissionais contratados pela empresa
estudada. Este é mais um fator limitador.
Mais uma limitação diz respeito ao tempo das entrevistas, seja pelo interesse do
entrevistador em ouvir o maior número de elementos possíveis ou pelas limitações dos
entrevistados em ceder mais de seu provavelmente já escasso tempo.
Quanto ao tratamento dos dados coletados, uma limitação concerne à própria
história de vida do pesquisador, influindo em suas interpretações, sendo ele um observador
ativo, ou seja, um funcionário da empresa, fato que pode causar determinadas inibições,
muito embora tenha havido a preocupação em se manter certo distanciamento.
65
4. RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Foram aplicados três questionários distintos para corretores, funcionários e clientes.
Os respectivos resultados apurados na pesquisa estão expressos a seguir, enquanto os
questionários poderão ser encontrados nos anexos.
4.1 Corretores
Todos os corretores acompanham os seus segurados ate o final da vigência do
seguro, da mesma forma que há, ao final deste prazo, a renovação do mesmo. As
justificativas, segundo o respondente, vão desde o "grau de satisfação" do segurado, ou pela
"presença continua, resposta rápida e conhecimento do assunto", passando pelo "bom
atendimento e segurança", bem como pela "confiança", no que conceme ao corretor.
Segundo os respondentes, foi apurado que 20% trocaram de segurador,
permanecendo, no entanto, na mesma empresa seguradora, ao passo que 80% não
efetuaram qualquer troca. Os fatores geradores de mudança citados envolvem "perda de
clientes por preço", em maior escala, e pela relação entre "preço e conjunto de garantias
oferecidas", de maneira subseqüente.
Todos os corretores acreditam que o cliente maIS antigo deve ser sempre
preservado, "pela fidelidade", "crença na corretora e na figura do corretor" e a "formação
de um vinculo de amizade" com o corretor, sendo estes fatores que incentivam renovações
futuras.
Apesar deste fato, nem todos os corretores consideram que o cliente mais antigo
deve receber um tratamento diferenciado. As respostas mostram que 40% negam e 60%
admitem a adoção de tal postura. Estes últimos defendem sua postura argumentando que
"fidelidade e fundamental" e que o "cliente antigo tem bônus com a corretora e deve ter
também um diferencial oferecido pelo corretor". Os primeiros se posicionam defendendo
que o "atendimento deve ser igualitário e com qualidade comum a todos".
66
No que diz respeito a manutenção de segurados, 40% consideram tal fato difícil,
"devido a alto nível de profissionalização do mercado", enquanto que 60% afirmam que
não, uma vez que o "bom atendimento conferido garante a renovação".
No que diz respeito ao nível de relacionamento com os segurados, de forma geral,
em uma escala Likert de cinco (de 1 a 5), com diferencial semântico cujos extremos são
ruim e ótimo, foi apurada a media simples 4.6, o que denota algo próximo de ótimo.
Valendo-se da mesma tipologia para questionamento, foi observada a media 4.4
para o nível de informação que o segurado possui sobre o seguro contratado, e 4.8 no que
se refere a classificação do nível de informação que cada corretor transmite aos seus
respectivos segurados, segundo seu próprio ponto de vista.
Já no que conceme aos fatores considerados mais importantes no sentido de se
efetivar a renovação do seguro, a qualidade do atendimento prestado pelo corretor aparece
com destaque, seguido do bom relacionamento entre corretor e segurado e da presença
constante do corretor. O investimento em marketing, realizado pela empresa seguradora e a
certeza do segurado quanto ao cumprimento das clausulas contratuais vem a seguir, nesta
ordem.
Seqüencialmente, o bom relacionamento entre o corretor e o segurado, a qualidade
do atendimento prestado pelo corretor e a presença deste, nesta ordem, são tidos como os
principais fatores que levam os segurados a se tomarem fieis, seguidos, com menos
destaque, para o investimento em marketing e a certeza acerca do cumprimento de
clausulas contidas no contrato de seguro.
Quanto ao contato pro ativo por parte do corretor no que tange ao segurado, a
maioria dos respondentes diz que o faz às vezes, aleatoriamente, sem planejamento. Uma
parcela menor de corretores responde que o faz ao menos uma vez no mês, enquanto que
uma minoria o faz somente quando da necessidade de se renovar o seguro. As justificativas
são de que "depende da ocasião", ou mesmo que "depende do perfil do cliente".
67
4.2 Funcionários da Empresa
No que diz respeito ao nível de relacionamento com os corretores, de forma geral,
no que conceme a opinião dos funcionários, por meio de um questionamento com urna
escala Likert de cinco (de 1 a 5), com diferencial semântico cujos extremos são ruim e
ótimo, foi apurada a media simples 4.0 (quatro), o que denota algo entre regular e ótimo, ou
seja, bom. Os argumentos são de que os "corretores são seus clientes diretos", de modo que
se deve fazer uma "boa política", e de que o "trabalho e em equipe", devendo haver
"comprometimento" .
Quando perguntados quanto aos seus níveis de satisfação em relação ao seu trabalho
na empresa, os funcionários, dentro da mesma tipologia de pergunta supra-citada,
obtiveram media 3.44, o que daria algo entre razoável e bom, denotando uma situação um
pouco afastada do ideal. Tal fato recebeu os argumentos de que "o ambiente e
desconfortável", ou de que "não háfeedback da área técnica ou da matriz", ou de que "os
funcionários são desvalorizados frente às mudanças e reestruturações". Positivamente, foi
dito que a "organização e sólida" e que há "satisfação quanto ao que se faz".
Já no que tange ao relacionamento entre o corretor e o segurado, do ponto de vista
dos funcionários, a media apurada foi 3.0 (três), ou seja, apenas razoável. Os argumentos
auferidos são de que e o "segurado o responsável pelo sucesso", ou de que os "corretores
têm pouco conhecimento" ou "pouco comprometimento" com seus clientes, ou mesmo de
que "falta orientação ao segurador", por parte da empresa, ou "ao segurado", no que se
refere ao segurador, bem como ao fato de que alguns corretores "dão bom atendimento,
mas outros são péssimos".
Em questionamento pautado em uma escala de cmco (1 a 5), com diferencial
semântico do tipo concordo plenamente ou discordo totalmente, foi apurada media simples
4.78, quanto a importância dos relacionamentos no ambiente de trabalho; media 3.78, no
que se refere aos clientes e a questão de que ele tem sempre razão; media 3.67 para o nível
de incidência de reclamação por parte do cliente, em menor ou maior escala,
independentemente; media 4.44 no que diz respeito ao atendimento dos recames do
68
clientes, o que apresenta leve discrepância em relação ao segundo item (media 3.78); e
media 5.0 (cinco), no que tange aos clientes serem sempre respeitados.
Na opinião dos funcionários, em relação aos fatores considerados mais importantes
acerca do que poderia ser feito para melhorar a qualidade do seu trabalho, há igual destaque
para a maior presença do corretor e para a necessidade de maior conhecimento deste em
relação ao mercado. A questão do treinamento para o exercício da função aparece de
maneira subseqüente.
Os funcionários consideram ainda que, para a venda de seguros, os fatores mais
importantes são, pela ordem, a qualidade no atendimento, a marca ou chancela da empresa,
o preço, a tecnologia empregada e, por fim, a comissão paga. Destes, a instituição estudada
possuiria, ordenadamente, a forca de marca, a qualidade no atendimento, a tecnologia e a
comissão. Desta feita, na visão deste grupamento, o preço não e fator de vantagem
competitiva pata a empresa.
Para um melhor rendimento no trabalho, foram apontados como fatores principais o
ambiente de confiança e cumplicidade vivenciado, seguido do fato de se trabalhar com
colegas responsáveis e, por fim, a necessidade de se trabalhar entre amigos.
Em caso de não haver um corretor a empresa, quando do momento de prestar o
serviço a um cliente, os funcionários, em sua maioria (80%), buscam atender o cliente da
maneira mais solicita possível, enquanto que uma parcela menor (20%), anota os dados do
cliente, no sentido de repassar ao corretor, para que este venha a atender as necessidades do
cliente em questão.
Os funcionários dizem, em sua totalidade, entender o que significa marketing de
relacionamento e acreditam, também de forma unânime, no sucesso quando ma empresa
aplica estratégias de marketing de relacionamento em seu negocio, mais especificamente
empresas do segmento de seguros, justificando tal afirmativa pelo fato de que o "marketing
traz clientes e o bom trato os retem", ou porque "o segredo e se relacionar" ou por dizerem
que o marketing de relacionamento "e o grande diferencial". Assim, complementarmente,
69
os funcionários classificam o investimento da empresa em marketing de relacionamento
apenas como razoável, em media.
4.3 Segurados
No que diz respeito ao nível de atendimento proporcionados pelos corretores, de
forma geral, no que conceme a opinião dos segurados, por meio de um questionamento
com uma escala Likert de cinco (de 1 a 5), com diferencial semântico cujos extremos são
ruim e ótimo, foi apurada a media simples 3.89, o que denota algo entre regular e ótimo, ou
seja, tendendo a bom. Os argumentos são de que os "corretores somente procuram os
clientes por ocasião da renovação" e de que "o atendimento e demorado". Positivamente, e
dito que há "um bom atendimento, quando solicitado". Alguns, por sua vez, Jamals
utilizaram o seguro.
Seguindo a mesma tipologia de pergunta, os segurados classificam o nível de
satisfação de suas necessidades, proporcionado pelo corretor, apenas como bom (media
4.0). Justificam argumentando a "falta ou dificuldade de contato", de maneira negativa, e
positivamente "pelo bom preço e atendimento" ou "fácil acesso" ao corretor, quando
necessário.
Em questionamento pautado em uma escala de
ClllCO
(1 a 5), com diferencial
semântico do tipo concordo plenamente ou discordo totalmente, foi apurada media simples
3.89, quanto ao nível de informação possuído no que se refere ao seguro contratado; media
4.16 quanto ao conhecimento acerca das coberturas da apólice; media 4.11 no que tange a
importância do relacionamento com o corretor para a renovação do seguro; media 2.89 no
que diz respeito ao grau de fidelidade para com a empresa estudada, ou seja, menos do que
razoável; e media 4.05 no que se refere a tendência de se mudar de empresa acompanhando
o corretor, fato este que revela a importância deste profissional para os segurados.
70
Dentre os respondentes, 68,42% já utilizaram, de alguma forma, o seguro, enquanto
31,58% jamais necessitaram de seu uso, sendo que 76.92% dos que utilizaram recorreram
ao corretor e 23,08% buscaram diretamente a corretora.
Dentre os fatores considerados mais importantes para a renovação do seguro, sob a
tica do segurado, destaca-se a quantidade de serviços adicionais ofertados, seguido da
indicação do corretor e do preço, nesta ordem. Subseqüentemente, aparecem a qualidade no
atendimento, a marca da seguradora e, por fim, a indicação de amigos.
Na opinião dos clientes, a sua fidelidade a seguradora justifica-se, principalmente,
pela qualidade no atendimento, seguida pelas vantagens oferecidas e pelo relacionamento
com o corretor, nesta ordem. A seguir, vem a acomodação e, por fim, o relacionamento
com os funcionários. Destes itens, a empresa contratada possuiria, na ótica deste
grupamento, do bom relacionamento com os corretores, mais acentuadamente, seguido das
vantagens oferecidas e do atendimento prestado, nesta ordem. Subseqüentemente, vem a
questão do relacionamento com os funcionários.
Os motivos que justificariam a fidelidade do cliente a um corretor seriam, nesta
ordem, a qualidade no atendimento, o preço e a facilidade de contato, estes dois itens em
níveis iguais, seguidos da experiência do corretor e, por fim, da localização em que o
corretor se encontra. Destes itens, os respondentes disseram, em media, que seu corretor
possui capacidade de prestar um bom atendimento, seguido de preço vantajoso e facilidade
de contato, nesta ordem, destacando-se ainda, levemente abaixo, a experiência. A questão
da localização ficou em plano acentuadamente secundário.
71
5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS
No contexto do seguro, mais especificamente no segmento de seguros automotivos,
objeto do estudo em questão, destacam-se os bancos, que assumem conotação especial,
principalmente, no Brasil, que conta com a presença de bancos internacionais, ao que se
soma a conjuntura econômica vigente, que leva os profissionais de marketing a
desenvolverem estratégias voltadas para o ganho de escala, alavancando produtos e
serviços por meio do aumento da base de clientes e, sobretudo, por meio da retenção dos
que já possuem.
Em serviços financeiros de grande escala, como no caso dos seguros, que utiliza
sistemas/tecnologias, compradores sofisticados e cuja facilidade de administração é
fundamental para o varejista, é importante a adoção de algumas estratégias de sucesso:
alcançar a excelência operacional, aumentar a participação de mercado para manter uma
posição de baixo custo, linha de produtos e extensões inovadoras, sistemas de
processamento flexíveis e até certo ponto customizáveis, e compreensão suficiente do
negócio no sentido de proporcionar treinamento adequado para a força de venda.
Nessa linha, pode-se afirmar que a tecnologia beneficia clientes e fornecedores, ou
seja, empresas que têm valor a oferecer para o cliente podem aumentar esse valor utilizando
a tecnologia da informação. A tecnologia da informação, assim como a globalização,
aparece fundamentalmente como um modo de desempenhar velhas funções gastando menos
e sendo mais eficiente. Os impactos sobre a produtividade e a forma geral de organização
dos bancos são muito significativos, porque a Tecnologia da Informação (TI) é diferente de
outras formas de tecnologia, afetando as tarefas de produção, coordenação e conhecimento
do cliente, bem como expandindo a memória da organização.
Pela descrição das seguradoras, pode-se perceber que muitas investem na
construção de uma marca forte, como apontou este estudo em relação à instituição
estudada, estratégia esta facilitada quando se está associado a um banco, como neste estudo
em particular, pois os investimentos na imagem corporativa do banco refletem-se na
seguradora. Outra estratégia é construir o envolvimento do canal, envolvendo o corretor, ao
72
invés de visar somente o consumidor final. Essa estratégia é adotada pela Porto Seguros,
Vera Cruz Seguradora e Sul América, que criam campanhas de fidelidade para seus
corretores e beneficiam os que são mais fiéis ao longo do processo.
Nesse contexto, analisando o marketing de relacionamento, é possível concluir que
existe uma oportunidade de se construir a fidelidade dos segurados, mas que, no momento
inicial, a prioridade deve ser trabalhar o relacionamento com os corretores, figuras
altamente relevantes no contexto de se conquistar e, sobretudo, reter clientes, como apontou
o presente trabalho de pesquisa.
As questões periféricas relacionadas ao banco de dados precisam estar resolvidas,
como o desenvolvimento tecnológico, a freqüência de atualização e a confiabilidade;
porém, a principal questão, que são as informações relevantes para orientar as ações de
marketing de relacionamento, depende ainda de um investimento adicional a ser feito. A
empresa estudada deve atentar para este detalhe. Outro importante ponto relativo aos
serviços de uma seguradora é a falta de pesquisa sistemática para avaliação da satisfação
dos clientes, fazendo com que não ocorram ações preventivas, mas apenas corretivas. É
necessário, neste caso, ser pró-ativo.
Com o objetivo de estimular a fidelidade e um maior cuidado dos motoristas, as
seguradoras ligadas ao setor automotivo, alvo do presente estudo, estabelecem um bônus
para a renovação do contrato, oferecido para quem não precisou acionar o seguro no
período anterior. Esse bônus é um desconto definido pelas seguradoras na hora da fixação
do prêmio a ser pago pelo cliente na renovação do seguro. Este é outro fator que acaba por
pesar na decisão de acionar o seguro em casos de pequenos acidentes, pois, se isso ocorrer,
perde-se o direito ao bônus, e conseqüentemente, ao desconto, no momento da renovação.
Uma nova abordagem e, conseqüentemente, um novo sistema de beneficios pode ser
pensado, com vantagens para todos os envolvidos.
A promoção, no contexto do marketing de seguros, tem por objetivo tirar o cliente
da inércia. Movimentá-lo, fazer com que ele se decida a fechar aquele contrato de seguro
que por ora é objeto de estudo. Aqui também se antepõe a dificuldade da intangibilidade do
produto. O conceito é abstrato, pois se trata de uma promessa futura de pagamento por
73
parte do segurador. A promoção precisa, então, ser revestida do senso de oportunidade,
captando a atmosfera social reinante e antevendo riscos e soluções não detectados pela
concorrência, fato este que será o responsável por, de fato, gerar uma vantagem competitiva
para a organização.
Além disso o serviço é consumido enquanto é produzido, forçando às seguradoras a
freqüentes alterações, tendo em vista o comportamento do grupo segurado, donde se infere
o envolvimento do segundo com a produção de seu contrato (no aspecto macro), o que traz
resultados heterogêneos e, às vezes, se toma fator complicador em seguros, face à perda de
homogeneidade ser problema sério, já que se trabalha com a lei dos grandes números e esta
expressa conceitos lógicos e determinados a serem cumpridos, sob pena de se amargar
prejuízos de toda a sorte.
Assim, enuncia-se, a seguir, exemplificativamente, o serviço que cabe ser prestado
pelos corretores de seguros, sem qualquer pretensão de esgotar-se ai o rol de atividades
praticadas por estes profissionais, no exercício de sua profissão, que, como sempre, deve-se
ressaltar,
caracteriza-se
pela
estrita
defesa
dos
interesses
e
direitos
consumidores/ segurados:
•
Estabelecer contato com o consumidor/segurado;
•
Identificar e delimitar, de forma sistematizada, os interesses seguráveis e os
nscos;
•
Informar ao consumidor/segurado das conclusões de seu estudo, indicando
as medidas básicas (de prevenção, metodológicas e organizacionais) a serem
tomadas com vista à otimização dos seguros, inclusive, a fim de que possam
ser aplicadas as taxas mais convenientes;
•
Informar o consumidor/segurado a respeito das coberturas mais adequadas
para os interesses seguráveis e riscos identificados e delimitados,
esclarecendo o conteúdo e alcance das cláusulas securitárias, com especial
dos
74
atenção para a elucidação das eventuais exclusões da cobertura, que devem
ser bem entendidas pelo consumidor/segurado;
•
Decidida a contratação pelo consumidor/segurado, receber e processar o
pedido de seguro, elaborando e remetendo a respectiva proposta,
verificando, efetivamente, que não haja conflito futuro entre a vontade
contida na proposta e a apólice de seguro, para evitar a presunção de
aceitação tácita dos termos da apólice pelo segurado;
•
Zelar pela correta e tempestiva emissão da apólice;
•
Verificar se o conteúdo da apólice emitida corresponde com os termos da
proposta;
•
Desenvolver a manutenção do contrato de seguro (endossos, aditivos);
•
Assistir ao consumidor/segurado no caso de sinistro até o efetivo
recebimento por este da indenização, auxiliando-o no procedimento de
regulação e liquidação junto à seguradora;
•
Recolher imediatamente prêmios a ele confiados pelo segurado à
seguradora;
•
Avisar o consumidor/segurado do vencimento de sua apólice, oferecendo-lhe
sugestões para eventual renovação.
Na função Endomarketing, relativa ao comprometimento dos funcionários da
organização, ainda há necessidade de disseminação do conceito de cliente interno e do
reconhecimento no resultado final do trabalho dos profissionais envolvidos, principalmente
das áreas técnicas.
Na função de Manutenção/Retenção, é preciso reconhecer a importância da
segmentação dos clientes, e que os clientes percebam valor em realizar cada vez mais
75
negócios com a mesma seguradora, além da necessidade de controle constante das
informações vindas dos clientes.
Assim, conforme expresso aCIma e de modo consoante com os resultados da
pesquisa de campo, analisados a luz do referencial teórico ora apresentado, espera-se ter
sido possível contribuir para a maximização do relacionamento entre segurado, seguradora
e corretor, no sentido de se buscar níveis mais elevados de fidelidade, com beneficios
tangíveis e intangíveis para a organização, por meio do estabelecimento de novos
procedimentos entre a tríade envolvida.
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SIMONSEN Jr., H. Comunicação: as funções da propaganda. São Paulo: Ed.
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SINDISEGPR. História do Seguro no Mundo. Sindisegpr. [S.n.t.]. Disponível em:
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SCHIFFMAN, Leon G. O Comportamento do consumidor. 6° edição. São Paulo: Ed.
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STONE, M. & WOODCOCK, N. Marketing de relacionamento. São Paulo: Litera
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TOLEDO, G.L. ROCHA, T. NUCCI, P. O marketing de relacionamento e a construção
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SEMEAD
estudo
de
caso
marketing.
Disponível
em:
<http :www.ead.fea.usp.br/ .. ./ artigos%20recebidos/marketing/MKT47AMkt_ de_Relaciona
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VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5 ed. São Paulo:
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89
WEBSTER's. English Portuguese Dictionary. 2 ed. 2 tiragem. VoI. 2. Rio de Janeiro:
Record, 1984.
WHITELEY. R. Ouvir o cliente é o melhor caminho do sucesso. Folha de São Paulo.
Folha Management, n.5. São Paulo: setembro, 1995.
90
ANEXOS
91
Questionário I - Cliente da Organização / Corretor
1. Como você classificaria o nível de atendimento proporcionado pelo seu corretor?
IRuim I o
o o o o
IÓtimo
2. Por que?
3. Como você classificaria o nível de satisfação de suas necessidades proporcionado
pelo seu corretor?
IRuim I o
o o o o
IÓtimo
4. Por que?
Nas escalas a seguir, marque a opção que mais se aplica à sua percepção.
5.
o o o o o
Não possuo qualquer informação
sobre meu seguro.
6.
Não possuo nenhum conhecimento 0 0 0 0 0
sobre as coberturas de minha
apólice.
7.
o relacionamento com meu
00000
corretor em nada interfere na
renovação do meu seguro.
8.
Não possuo qualquer grau de
o o o o o
fidelidade à Bradesco Se
9.
Se o meu corretor mudasse de
00000
corretora eu não transferiria o meu
seguro.
Possuo todas as informações que
necessito sobre meu seguro.
Possuo total conhecimento sobre as
coberturas de minha apólice.
O relacionamento com meu corretor é
fundamental para a renovação do meu
seguro.
Sou totalmente fiel à Bradesco
Se o meu corretor mudasse de corretora
eu transferiria o seguro.
92
10. Você já utilizou seguro?
(
) SIM
(
)NÃO
11. Em caso afirmativo, a quem recorreu?
(
) Corretor
(
) Seguradora
12. Enumere, em ordem crescente, os fatores que você considera mais importantes para
a renovação do seu seguro.
(
(
(
(
(
(
) Indicação do Corretor;
) Indicação de Amigos;
) Preço;
) Quantidade de serviços adicionais oferecidos;
) Seguradora;
) Qualidade do Atendimento.
13. Na sua opinião, quais são os motivos que justificam a fidelidade do cliente à uma
seguradora?
( ) Vantagens oferecidas;
( ) Relacionamento com o corretor;
( ) Relacionamento com os funcionários;
( ) Acomodação;
( ) Atendimento.
14. Desses itens, quais você acredita que a Bradesco Seguros possui?
(
(
(
(
(
) Vantagens oferecidas;
) Relacionamento com o corretor;
) Relacionamento com os funcionários;
) Acomodação;
) Atendimento.
15. Na sua opinião, quais são os motivos que justificam a fidelidade do cliente a um
corretor?
(
(
(
(
(
) Facilidade de contato;
) Experiência;
) Localização;
) Qualidade de atendimento;
) Preço.
93
Desses itens, quais você acredita que o seu corretor possui?
(
(
(
(
(
) Facilidade de contato;
) Experiência;
) Localização;
) Qualidade de atendimento;
) Preço.
OBRIGADO!
94
Questionário 11 - Funcionários da Organização / Corretor
16. Como você classificaria o nível de seu relacionamento com os corretores, de modo
geral?
I Ruim I o
o o oo
I Ótimo
17. Por que?
18. Como você classificaria o seu nível de satisfação em relação a seu trabalho nesta
empresa?
IRuim Io o o o o IÓtimo
19. Por que?
20. Como você classificaria o nível do relacionamento entre o corretor e o segurado,
nesta empresa?
I Ruim I o
o o o o
IÓtimo
21. Por que?
Nas escalas a seguir, marque a opção que mais se aplica à sua percepção.
22.
Não dou importância aos
relacionamentos no ambiente de
trabalho.
23.
Os clientes, para mim, nunca têm
razão.
24.
Os clientes, para mim, sempre
reclamam de tudo.
00000
Dou total importância aos
relacionamentos no ambiente de
trabalho.
o oo o o
Os clientes, para mim, sempre têm
razão.
o o o oo
Os clientes, para mim, nunca
reclamam.
95
25
Os clientes, para mim, jamais
devem ser atendidos em seus
reclames.
26.
Os clientes, para mim, não devem
ser res eitados.
DDDDD
OS clientes, para mim, sempre devem
ser atendidos em seus reclames.
D D D D D
Os clientes, para mim, sempre devem ser
res eitados.
27. Na sua opinião, quais são os fatores que você considera mais importantes sobre o
que poderia ser feito para melhorar a qualidade do seu trabalho.
( ) Corretor mais presente;
( ) Clientes mais educados;
( ) Maior conhecimento sobre o mercado de seguros;
( ) Mais treinamento para execução da minha função;
( ) Nada pode ser feito além do que já existe.
28. Enumere, em ordem crescente, os fatores que você considera mais importantes para
a venda de seguros.
(
(
(
(
(
) Preço;
) Qualidade no atendimento;
) Comissão paga aos corretores;
) Marca da empresa;
) Tecnologia empregada.
29. Desses itens, quais você acredita que a Bradesco Seguros possui?
(
(
(
(
(
) Preço;
) Qualidade no atendimento;
) Comissão paga aos corretores;
) Marca da empresa;
) Tecnologia empregada.
30. Na sua opinião, quais são os fatores que você considera mais importantes para ter
um melhor rendimento no trabalho:
(
(
(
(
(
) Quando trabalho entre amigos;
) Quando trabalho com colegas responsáveis;
) Quando trabalho em um ambiente de confiança e cumplicidade;
) Quando trabalho em um ambiente de pressão e cobranças;
) Trabalho bem independentemente do ambiente vivenciado.
96
31. Mesmo que não seja a sua função, se não houver um corretor na casa, você:
(
(
(
(
(
) Anota os dados do cliente para repassar ao corretor;
) Procura convencer o cliente a esperar mais um pouco;
) Não dá sequer a menor atenção;
) Atende o cliente da maneira mais solícita possível;
) Cumpre apenas a obrigação mínima que o desempenho de sua função exige.
32. Você entende o que significa marketing de relacionamento?
(
) SIM
(
) NÃO
33. Em caso de resposta afirmativa, você acredita no sucesso quando uma empresa
aplica estratégias de marketing de relacionamento em seu negócio como, por
exemplo, empresas do mercado de seguros?
(
) SIM
(
) NÃO
34. Por que?
35. Caso você tenha respondido afirmativamente a pergunta 12, como você classificaria
o investimento da sua empresa em marketing de relacionamento?
A minha empresa não investe em
marketing de relacionamento.
OBRIGADO!
00000
A minha empresa investe
intensivamente em marketing de
relacionamento.
97
Questionário IH - Corretor
1. Você acompanha o seu segurado até o final de vigência do seguro?
(
) SIM
(
) NÃO
2. Em caso de resposta afirmativa, você pode dizer que, de maneira geral, o segurado
renova o seguro?
(
) SIM
(
) NÃO
3. Por que?
4. Já aconteceu de um cliente seu mudar de corretor e continuar na seguradora?
(
) SIM
(
) NÃO
5. Por que?
6. Você acredita que o cliente mais antigo deve ser preservado?
(
) SIM
(
) NÃO
7. Por que?
8. Você acredita que o cliente mais antigo deve receber um tratamento diferenciado?
(
) SIM
(
) NÃO
98
9. Por que?
10. Você acha dificil manter seus segurados?
(
) SIM
(
) NÃO
11. Por que?
12. Como você classificaria o nível de seu relacionamento com os segurados, de modo
geral?
IRuim Io o o o o IÓtimo
13. Como você classificaria o nível de informações que o seu segurado possui sobre o
seguro contratado?
IRuim I o o o o o IÓtimo
14. Como você classificaria o nível de informações que você transmite ao seu segurado
sobre o seguro contratado?
IRuim Io o o o o IÓtimo
15. Enumere, em ordem crescente, os fatores que você considera mais importantes para
a renovação do seguro.
(
(
(
(
(
) Corretor mais presente;
) Qualidade do atendimento do corretor;
) Certeza do segurado quanto ao cumprimento das cláusulas;
) Bom relacionamento entre corretor e segurado;
) Investimento em marketing.
99
16. Enumere, em ordem crescente, os fatores que você considera mais importantes para
que os segurados se tomem fiéis.
(
(
(
(
(
) Bom relacionamento entre corretor e segurado;
) Corretor mais presente;
) Investimento em marketing;
) Certeza do segurado quanto ao cumprimento das cláusulas;
) Qualidade do atendimento do corretor.
17. Quando você entre em contato com o seu segurado?
(
(
(
(
(
) Ao menos uma vez na semana;
) Ao menos uma vez no mês;
) Somente quando o segurado me procura;
) Somente para renovar o seguro;
) Às vezes, aleatoriamente, sem planejamento;
18. Por que?
OBRIGADO!