a força da marca como diferencial competitivo na farmácia

FACESI EM REVISTA
Ano 5 – Volume 5, N.2 – 2013 - ISSN 2177-6636
A FORÇA DA MARCA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NA
FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO*
Roberta Gomes Gurgel: Agente Local de Inovação pelo SEBRAE RN 2012 – 2013. Formada em
Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda pela Universidade Potiguar –UNP
(2011). Bolsista do CNPQ. E-mail: [email protected]
Richard Medeiros de Araújo: Doutor em Administração pelo PPGA/UFRN. Professor do
UNIFACEX. Orientador do ALI/RN. E-mail: [email protected]
Resumo
O presente paper objetivou compreender, por meio de uma abordagem qualitativa, a inovação
organizacional, especialmente quanto à dimensão conceitual marca. A metodologia foi a partir
da aplicação do radar de inovação e da entrevista com o empresário de uma grande empresa
de farmácia de manipulação do Rio Grande do Norte. Os dados foram tratados pela análise de
conteúdo. Dentre os principais resultados têm-se que todos os investimentos na imagem da
empresa geraram retorno positivo e com a busca de melhorias e inovações, fez com que a
farmácia se tornasse a empresa cada vez mais competitiva no mercado. A marca da empresa
está entre a mais lembrada no setor de farmácia de manipulação, segundo pesquisa feita por
um jornal local. Conclui-se que o perfil inovador do gestor da empresa foi fundamental para
os demais resultados obtidos, uma vez que, o proprietário frequentemente têm criado
estratégias de divulgação e afirmação no mercado local.
Palavras-chave: Inovação, Marca, Farmácia de Manipulação, Radar da Inovação.
THE STRENGTH OF BRAND AS COMPETITIVE DIFFERENTIAL IN
HANDLING PHARMACY
Abstract: the present paper aimed to understand, through a qualitative approach,
organizational innovation, especially as regards the conceptual dimension brand. The
methodology was based on the application of the innovation radar and the interview with the
Manager of a large company of compounding pharmacy of Rio Grande do Norte. The data
were processed by content analysis. Among the main results are that all investments in the
image of the company generated positive feedback and with the search of improvements and
innovations, the pharmacy became the company more competitive in the market. The
company's brand is among the most remembered in compounding pharmacy, according to
research done by a local newspaper. It is concluded that the innovative profile of company
manager was critical to the rest of the results obtained, since it often have created strategies of
disclosure and affirmation in the local market.
Keywords: Innovation, Brand, Pharmacy Manipulation, Radar Innovation.
1 INTRODUÇÃO
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Para falar do valor da marca é necessário compreender, antes de tudo, o seu conceito.
Porém, este conceito é amplo. Para Peón (1990), a marca é apenas uma assinatura visual, que
resulta da simples associação entre o símbolo e o logotipo.
No entanto, complementando o conceito, Torquato (1992), ao afirmar que:
As organizações usam marcas para que funcionem como elementos representativos
de sua identidade, da natureza e características de seus produtos. Essas marcas
assumem várias formas, a partir de nomes, dos símbolos visuais figurativos ou
emblemáticos e dos logotipos, composições gráficas fixas que estabelecem fácil
identificação das empresas e entidades junto a consumidores e usuários
(TORQUATO, 1992, p. 269).
Pinho (1996, p. 14) mostra a definição feita pelo Comitê de Definições da American
Marketing Association, em 1960, “marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho, ou
uma combinação dos mesmos, que pretende identificar os bens e serviços de um vendedor ou
grupo de vendedores e diferenciá-los daqueles dos concorrentes”. Mas, ainda segundo Pinho
(1996) o conceito de marca tratado anteriormente, embora aparentemente completo, está um
pouco limitado, pois hoje, as marcas são mais que simples nomes, sendo que ela:
(...) passa a significar não apenas um produto ou serviço, mas incorpora um conjunto
de valores e atributos tangíveis e intangíveis relevantes para o consumidor e que
contribuem para diferenciá-la daquelas que lhe são similares. Assim, ao adquirir um
produto, o consumidor não compra apenas um bem, mas todo um conjunto de
valores e atributos da marca (PINHO, 1996, p. 43).
O autor Randazzo ainda ressalta a importância do posicionamento da marca no
mercado e na mente do consumidor, onde posicionamento “é aquilo que os publicitários
querem que a marca represente no mercado e na mente do consumidor” (1996, p. 47). No
mercado o posicionamento refere-se ao produto físico, ou seja, nos seus atributos e é avaliado
em relação à concorrência. Já na mente do consumidor, os anunciantes precisam determinar
como desejam posicionar a marca na mente e no coração do consumidor, indo além dos
atributos físicos e dos benefícios do produto para criar o posicionamento que garanta
benefícios emocionais e psicológicos.
Outro ponto que deve ser destacado, conforme afirma Torquato (2002, p. 98), é a
questão que atualmente estamos vivendo sob o ‘império das marcas’ e o que faz a marca ter
força no mercado é a intensidade e tempo de exposição pública, o volume de publicidade e
verbas investidas e também, a homogeneidade visual das manifestações. Nesse contexto,
afirma Torquato (1992):
Os logotipos e as marcas, em geral, exercem a importante função de chamar a
atenção dos consumidores e públicos-alvo para produtos, ideias e valores defendidos
pelas organizações. Ao lado, portanto, de uma contribuição para as vendas, oferecem
um suporte de imagem institucional, que, em ambientes de turbulência, é
extremamente útil para as empresas (TORQUATO, 1992, p. 261).
Portanto, a marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante para o sucesso das
organizações que pretendem competir pela tão disputada memória do consumidor, seja ele um
indivíduo ou uma empresa. E para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num
mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. Com
o desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor tem dinheiro
e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e
quer também interagir com a marca de alguma forma.
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A responsabilidade de fortalecer uma marca no que tange ao segmento de farmácia
de manipulação se dá por lidar diretamente com o atendimento ao consumidor seja via balcão
ou via telefone, a recepção ofertada pelo atendente é o diferencial na relação entre
farmácia/consumidor. Cortesia e paciência são comportamentos exigidos e importantes neste
cenário, entretanto agilidade e rapidez são aspectos que merecem o mesmo apreço
(ESTEVES; DIAS, 2008).
Entre uma farmácia e outra não há expressiva diferença em relação aos produtos
ofertados, uma vez que são semelhantes entre si, a diferença então está no modus operandi de
cada estabelecimento compreendida no atendimento e nas condições de pagamento. Fazer
com que os atendentes respondam às necessidades e a expectativa dos clientes é essencial
para que se obtenha uma relação farmácia/consumidor eficaz e o sucesso do negócio
(ESTEVES; DIAS, 2008).
O consumidor de uma maneira geral vem gradativamente conquistando seu espaço
no mercado. A partir de 1990 com a Lei n° 8078 tornou-se mais exigente, participativo e
reclamante de seus direitos. Neste víeis, ele almeja ser ouvido e ser tratado com respeito e
educação. Exige que suas necessidades sejam atendidas e entendidas. É preciso explicar,
escutar e até apresentar soluções para que ele se sinta satisfeito e trazer como contrapartida a
fidelidade ao estabelecimento. Treinamento e equipe competente são aspectos valiosos que
incrementam o fluxo de pessoas e consequentemente a receita da farmácia (ESTEVES; DIAS,
2008).
Assim, a presente pesquisa objetiva analisar como a força da marca acaba por se tornar
essencial no segmento de farmácias de manipulação para fidelizar e conquistar novos
consumidores, na perspectiva da inovação.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A EVOLUÇÃO DA MARCA
A história da marca existe muito antes do que se imagina. Surgiu através da
necessidade de artesões no Egito identificarem seus artigos fazendo marcas nos objetos como
identificação e futuras referências, de acordo com Ruão (2003). Para que, caso um comprador
ficasse satisfeito procurasse por produtos da mesma procedência. Assim como também em
Roma, comerciantes usavam pinturas e talhos nas fachadas de seus estabelecimentos
indicando o tipo de produto que vendiam.
A denominação comercial da marca evoluiu e sobreviveu através da Idade Média,
Renascimento e as revoluções liberais. Segundo Valese (2006), o seu desenvolvimento
decisivo como um fenômeno econômico e sociológico universal, se deu somente com a
segunda Revolução Industrial, em meados do século XX. “Com a industrialização, as marcas
tornaram-se uma necessidade da era da máquina, no contexto da uniformidade manufaturada,
a diferença baseada na imagem tinha de ser fabricada junto com o produto.” (KLEIN, 2003,
p.30). Nesta época, o empresariado moderno percebeu a importância da marca e reconheceu o
seu valor econômico para os lucros reais das empresas. Segundo Ruão (2003), somente a
partir da década de 80 é que os empresários perceberam o potencial lucrativo de um
gerenciamento de marcas eficaz.
Segundo Keller (2006), a American Marketing Association (AMA) define marca
como “nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que deve
identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenciá-los
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dos da concorrência.” (KELLER, 2006, p.2). Porém, recentes teorias apontam que a marca
tornou-se muito mais do que isso.
De fato, não há uma marca que não tenha significado: uma percepção coerente,
consistente e semelhante entre todos aqueles que encontram nela um sentido e um atrativo
para dispensar sua atenção e interagir com os objetos e serviços que o incorporam. O
significado é nexo para os atributos da marca, é o contexto sob os qual esses atributos são
interpretados. Ou seja, a marca funciona como um coagulador de emoções e significados,
como disse Marc Gobé: “O comércio, claro, é tudo o que diz respeito a como vender produtos
e serviços, mas as pessoas são tudo o que diz respeito a desejos e aspirações”. Estamos
constantemente procurando por marcas que conheça o que queremos e estamos sempre
considerando sob que forma possivelmente nos associará com as personalidades das marcas
que possuem carisma. Levantar sempre questões em como criar e comunicar adequamente o
significado da marca.
Robertson (2005) destaca o processo de evolutivo desde produtos, marcas
registradas, até chegar nas marcas. No início os produtos eram basicamente iguais e o
comércio era restrito e local. Com o passar dos séculos e aumento do comércio para além das
fronteiras nacionais, as marcas registradas passaram a ser sinônimo de confiança e de
qualidade para os consumidores. Segundo Robertson (2005) as marcas registradas
funcionaram bem durante um bom tempo, principalmente pelo caráter de segurança legal que
elas forneciam, porém as mudanças ocorridas na sociedade contemporânea criaram um
fenômeno chamado “commoditização”, que colocou as marcas registradas em perigo.
E segundo Robertson (2005), é neste momento que as marcas entram em cena. Elas
foram criadas para criar diferenças em produtos que estavam se tornando cada vez mais
iguais. O autor afirma que “você precisa ter certeza que todo mundo saiba do valor daquilo
que eles estão adquirindo. As marcas fazem isso brilhantemente” (ROBERTSON, 2005, p.6).
Segundo Klein (2000), em meados dos anos 80, a marca começa a assumir o papel
que, desde sempre, pertencia aos produtos fabricados por uma empresa: o de fator crítico de
sucesso das grandes companhias globais e - mais do que isso - um capital da empresa que já
podia ser quantificado. Foi na década de 80 também, que, segundo Valese (2006), surgiram as
marcas corporativas, que:
(...) foram aplicadas a produtos fabricados em massa e eram criadas de modo a
evocar familiaridade e um caráter popular. As marcas tornaram-se a interface entre
consumidor e lojista, assegurando a verdade e a fidelidade (VALESE, 2006, p.34).
Segundo Valese (2006), as empresas viram que, diante da mesmice dos produtos
ofertados e da banalização da tecnologia, os gerentes precisavam de algo que distinguisse suas
marcas das outras. Assim, surge a necessidade de se construir marcas fortes e fazer sua
manutenção. Esse processo foi chamado de gestão de marca ou branding. De acordo com
Schultz (2005), há duas ondas de branding. A primeira onda se materializou em meados dos
anos de 1990, em dois campos teóricos. O primeiro campo dizia que a marca estava baseada
na disciplina do marketing, em que uma marca organizacional era extensão da administração
de marcas e serviços segmentados individualmente a partir de sua essência, benefícios e
identidade visual únicas. O segundo campo teórico posicionava a marca corporativa dentro de
um conceito estratégico e em como a organização poderia criar uma identidade durável que
fosse relevante aos stakeholders (todos os grupos envolvidos nos processos de uma empresa,
dos empregados aos consumidores).
2.2 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO
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Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas (MANUAL DE OSLO, 2004).
Essa definição abrangente de uma inovação compreende um amplo conjunto de
inovações possíveis. Uma inovação pode ser mais estreitamente categorizada em virtude da
implementação de um ou mais tipos de inovação, por exemplo, inovações de produto e de
processo (MANUAL DE OSLO, 2004).
O requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, o processo, o
método de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para
a empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos que as empresas são as pioneiras a
desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas ou organizações (MANUAL
DE OSLO, 2004).
Para Peter Drucker, a inovação pode ser gerida, desde que se saiba para onde e como
olhar. Para fazê-la acontecer, os executivos são responsáveis pela busca constante de novas
oportunidades. Mas, como adverte Drucker, encontrar essas oportunidades e transformá-las
em soluções exige uma grande disciplina.
Inovar segue como tema central para as empresas que vislumbram manter-se sólidas
no mercado de atuação que apresenta-se cada vez mais competitivo. Drucker (2003),
corroborando com a afirmativa, denota a inovação como sendo a força motriz das
organizações.
O maior Movimento Empresarial pela Inovação (MEI) - criado pela CNI – entrou em
reunião com cerca de 100 empresários para discutir a importância que a inovação tem na
competitividade das empresas e chegaram a cloncusão que a inovação deve ser componente
essencial na estratégia empresarial e foco para o aumento da produtividade das corporações.
As inovações são importantes porque permitem que as empresas acessem novos
mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentos
e aumentem o valor de suas marcas. A inovação é considerada, a partir da última década, um
tema estratégico na administração. Embora apontada como um fator crítico para a obtenção de
vantagem competitiva, muito ainda há que ser desenvolvido para fomentá-la e descobrir suas
variáveis incentivadoras.
A inovação resulta de um processo complexo e de difícil gerenciamento. Diferentes
estudos levam à conclusão de que o processo de inovação conta com uma dimensão física,
como estruturas organizacionais que favorecem a inovação, e uma dimensão intangível,
relacionada a comportamentos, liberdade de comunicação, cultura de aceitação de riscos e à
prática de técnicas de criatividade. O processo de gestão da inovação tomado como referência
é o adotado pelo SEBRAE: levantamento (propostas ou ideias); seleção (oportunidade
selecionada); definição de recursos (recursos para implementar); implementação e
aprendizagem (inovação introduzida ou implementada).
2.3 RADAR DA INOVAÇÃO
O Radar da Inovação é um formulário utilizado pelos Agentes Locais de Inovação
que tem a finalidade de medir o Grau de Inovação das MPE para que se possa avaliar, ao
longo do tempo, o acerto das medidas tomadas visando tornar as empresas mais competitivas
por meio de processos e produtos inovadores. Dentro do Radar têm-se dez dimensões: oferta,
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marca, clientes, soluções, relacionamento, agregação de valor, processos, organização, cadeia
de fornecimento, rede e ambiência inovadora (BACHMANN e DESTEFANI, 2008).
Neste artigo será analisada a dimensão Marca, na qual, haverá uma discussão
aprofundada. De acordo com o conceito as inovações são importantes porque permitem que as
empresas acessem novos mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias,
adquiram novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas, foram criadas as
seguintes perguntas:
“Os produtos e serviços são divulgados aos clientes”?
“A empresa tem uma ou mais marcas registradas?”
“A empresa usa sua marca em propaganda ou em outros tipos de produtos ou
negócios?”
Com estas três perguntas é possível avaliar o grau de inovação da empresa, no
segmento industrial, dentro da dimensão Marca (BACHMANN e DESTEFANI, 2008). Para
calcular a média, foi adotada uma escala com apenas 3 situações , porém com uma graduação
ampliada, variando de 1 a 5, como explica o quadro 01 abaixo.
Quadro 01 – Escala de medição no Radar da Inovação
Grau de Inovação
Quando a empresa apresentar uma Organização Inovadora.
Quando a empresa apresentar uma organização inovadora ocasional
Quando a empresa apresentar uma organização pouco ou nada
inovadora
Escore
5
3
1
Fonte: Bachmann e Destefani (2008)
Sendo assim, a partir do Radar, a inovação na Marca consiste basicamente na criação
de novos contextos e aplicações para a Marca. Entretanto, precisa-se compreender
previamente a dimensão Marca mais profundamente, entender o universo que ela envolve e os
demais fatores que influem no resultado obtido, para assim poder-se fazer uma análise do
próprio instrumento que utiliza três variáveis para descrever a Marca.
2.4 ENTENDENDO A DIMENSÃO MARCA NO RADAR DA INOVAÇÃO
O radar da inovação visa avaliar o quanto o ambiente empresarial é propício à
inovação. Afinal, um conceito amplamente aceito é que “uma empresa inovadora é o local
onde as pessoas estão capacitadas a resolver problemas e onde a criatividade é parte da cultura
organizacional”. Portanto, a determinação do radar da inovação não é absoluta, mas uma
referencia sobre as oportunidades para inovar existentes na empresa avaliada. (Guia para
inovação na MPE, SEBRAE)
A dimensão marca é entendida como um conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou
formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes. A
inovação nesta dimensão implica, por exemplo, em tirar partido da marca para alavancar
outras oportunidades de negócio ou, inversamente, usar outros negócios para valorizar a
marca. Uma forte evidência do entendimento de que a marca representa, ou pode representar,
uma vantagem competitiva é buscar sua proteção.
Não são comuns as empresas mostrarem o patrimônio de marca em seus balanços
patrimoniais, uma vez que o seu valor é arbitrário, e que às vezes, tal valor pode ser muito
superior à soma de toda a parte física de uma organização ou até mesmo pelo fato de grande
parte das empresas, não terem a ciência de quanto realmente vale a sua marca.
Uma marca é um bem intangível, de valor e que deve ser gerenciado de forma
cuidadosa, inteligente e principalmente de maneira estratégica, pois é através da marca que a
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empresa acumulará melhores resultados para os seus acionistas. Vistas dentro do contexto das
empresas, uma marca pode representar um ativo que por sua vez é o principal responsável
pelo sobrepreço relativo à avaliação a priori do seu produto ou serviço prestado.
O licenciamento pode ser definido como a autorização e o acordo capazes de projetar
sobre produtos e serviços a popularidade, carisma a o apelo encontrado em ideias, sonhos e
modelos de excelência. De fato, não há licenciamento sem uma percepção anterior em relação
à marca. A marca a ser licenciada deve ter um significado, deve representar algo para o
mercado, deve ser percebida de forma consistente e semelhante pelas pessoas. Sem este
reconhecimento e significado a marca não pode e nem deve ser licenciada, pois não é capaz
de gerar emoção e muito menos uma razão para a compra.
Importante lembrar que o licenciamento é a parte mais lucrativa da estratégia de
marketing da marca. Dessa forma, caracterizar o potencial de licenciamento de uma
determinada marca e os caminhos de torná-lo uma estratégia eficaz e eficiente são questões
importantes e relevantes a serem avaliadas. Enfim, basta observar o ambiente de marketing da
atualidade para perceber o crescimento da importância da marca e da estratégia de
licenciamento como meio de potencializar os lucros das empresas. Cada vez mais, mais
empresas licenciam suas marcas, sejam elas corporativas, de entretenimento ou de
celebridades. Entretanto, parece que, muitas vezes, marcas com potencial de serem
licenciadas não o são, enquanto outras o são, mas sem resultados relevantes ou retornos
substanciais para o licenciador e/ou para o licenciado, muito menos para o consumidor.
Assim, conhecer quais os padrões e os condicionantes para que o licenciamento seja bemsucedido, tanto para o licenciado quanto para o licenciador e, principalmente, para o
consumidor, são de fundamental importância para o marketing e seus profissionais.
3 METODOLOGIA
O estudo de caso é um tipo de pesquisa que utiliza, geralmente, dados qualitativos,
coletados a partir de eventos reais, com o objetivo de explicar, explorar ou descrever
fenômenos atuais inseridos em seu próprio contexto. Caracteriza-se por ser um estudo
detalhado e exaustivo de poucos, ou mesmo de um único objeto, fornecendo conhecimentos
profundos (GIL, 1994).
Portanto, a presente pesquisa é classificada com um estudo de caso, onde a
abordagem da pesquisa desse trabalho é qualitativa, visto que se propõe fazer um diagnóstico
referente a uma empresa do mercado farmacêutico potiguar no uso de sua marca e o seu papel
na inovação. Neste sentido, tem caráter avaliativo, à medida que se pretende apresentar um
quadro detalhado da situação encontrada, e interpretá-los na tentativa de avaliar o mérito das
teorias estudadas. A pesquisa qualitativa costuma ser direcionada, ao longo de seu
desenvolvimento, além disso, não busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, não
emprega instrumental estatístico para análise de dados; seu foco de interesse é amplo e parte
de uma perspectiva diferenciada da adotada pelos métodos quantitativos.
Dela faz parte a obtenção de dados descritivos mediante contato direto e interativo do
pesquisador com a situação objeto de estudo – a força da marca na indústria farmacêutica. Na
pesquisa qualitativa, é frequente que o pesquisador procure entender os fenômenos, segurando
as perspectivas dos participantes da situação estudada e, a partir, dai situe sua interpretação
dos fenômenos estudados.
Conforme explica Branski et al (2010), para desenvolver um estudo de caso é preciso
cumprir as seguintes etapas: delineamento e desenho da pesquisa; preparação e coleta dos
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dados; análise dos casos e entre os casos; e elaboração dos relatórios (figura 1). As duas
últimas etapas ocorrem paralelamente e não podem ser isoladas.
Fonte: adaptado de Branski et al (2010)
Figura 1: etapas de um estudo de caso
Seguindo as etapas sugeridas, a obtenção de informações foi baseada em
levantamentos e análises prévias de referências bibliográficas sobre o assunto, que
possibilitaram a construção das hipóteses, bem como a utilização do radar da inovação (como
explicado anteriormente) utilizado no levantamento das informações. Este instrumento
constituiu-se de um questionário semiestruturado, com perguntas abertas, tal que os temas
abordados fossem discutidos e se pudessem compreender as dimensões das necessidades da
empresa, sem limitar as informações coletadas com respostas positivas ou negativas. O roteiro
de entrevista semi estruturada é constituído de 07 perguntas abertas que buscam avaliar as
variáveis de atendimento, o valor da marca e a construção da imagem da empresa e seu
posicionamento no mercado (KLEIN, 2000 E VALESE, 2006).
Para a coleta dos dados, foram realizadas visitas sistemáticas aos locais de estudo. A
análise situada realizou-se a partir de métodos observacionais e métodos interacionais (escuta
ampliada, ação conversacional e verbalizações). Esta etapa possibilitou obter-se uma visão de
todo o contexto da empresa, uma análise global, o que nos auxiliou na percepção de algumas
características peculiares a empresa e na constituição de um ponto de vista quanto ao
posicionando da marca da empresa estudada e seu comportamento com os clientes, como
também da perspectiva do empresário da “Farmácia X” para fortalecer ainda mais sua marca
no mercado. A entrevista foi realizada com o empresário de uma empresa que é referência no
ramo de farmácia de manipulação do RN.
Os dados coletados em campo foram tratados por meio da técnica que exige a leitura
de cada uma das respostas, gerando, neste processo, novas ideias de análise e uma
compreensão e percepção sem iguais para o analista. Cada resposta foi analisada com o
comparativo dos fatos ocorridos na empresa. Assim, a abordagem qualitativa, pressupõe
grande quantidade de dados num procedimento de confirmação de hipóteses.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O estudo de caso aqui presente foi embasado pela pesquisa qualitativa no universo de
uma empresa de farmácia de manipulação pioneira no estado do Rio Grande do Norte. Foi
analisado, então, as dimensões do Radar da Inovação de modo geral e de forma mais
detalhada as variáveis da dimensão Marca.
4.1 PERFIL DA EMPRESA
A “farmácia X” (a empresa será assim nominada) conta com 10 franquias só na
Grande Natal. Pelas quais todas foram analisadas pelo presente artigo. A “farmácia X” foi
fundada em 28 de outubro de 1983, sendo uma das pioneiras na cidade de Natal - RN, após
seu fundador retornar de estágios em São Paulo e Buenos Aires na área da manipulação
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magistral. O empresário buscou desde o surgimento da empresa a busca por informações do
seu segmento. Sendo assim, a empresa teve um crescimento rápido e bem fundamentado pelo
empreendedorismo e profissionalismo desenvolvidos nas áreas técnica, administrativa e
científica.
A especialização em Manipulação e o mestrado em Administração deram ao
proprietário e a empresa uma adequação ao mercado, favorecendo a sustentabilidade e o
redimensionamento da fórmula magistral atrelada ao contexto da terapia praticada pelos
excelentes prescritores de Natal e demais cidades do Rio grande do Norte. Após a maturação
da empresa no estado, sempre importando tecnologias atualizadas do país e do mundo, veio a
ideia de romper fronteiras e abrir suas portas para o franchising.
Iniciado pela capital cearense, atualmente suas franquias estão por quase todo o
Brasil, com 60 lojas em diversas cidades e capitais; A empresa já atingiu a experiência de já
haver manipulado mais de 5 milhões de fórmulas lhe deixa credenciada e com alto nível de
acreditação pelo mercado magistral no Brasil. O empresário define inovação como “ procurar
no seu habitat aquilo que pode ser útil quando não estava sendo, com um diferencial para o
emprego que for dar aquele produto (...) É criar coisas parar crescer” (empresário da
farmácia X, 2012).
4.2 ANÁLISE DA PESQUISA: UMA VISÃO DO RADAR DA INOVAÇÃO
O que se pode observar das dimensões da “Farmácia X” (como no quadro 02
abaixo), é que a empresa apresenta uma boa média na maioria das dimensões. Tendo em
destaque a dimensão Plataforma e a dimensão Rede com pontuação máxima (5,0). Na
primeira abrange o sistema de produção da empresa, já que seus recursos físicos e de
conhecimento para a produção ou atendimento servem a mais de uma família de produtos; E
também o fato de seus produtos serem oferecidos em mais de duas versões com o intuito de
atingir novos mercados ou grupos de consumidores. Já na Dimensão Rede pelo modo que a
empresa adotou novas formas de falar/ouvir seus clientes usando a tecnologia de informação
para ganhar eficiência, visualiza certo avanço nesse contexto.
Atualmente a empresa utiliza tantos das redes sociais para ouvir seus clientes, como
também da telecomunicação. Em contrapartida, destacam-se também as médias baixas obtidas
pela dimensão Processos e dimensão Organização. Em Processos justifica-se essa média pelo
fato da empresa está em fase de mudanças e as melhorias e adaptações estarem previstas para
um futuro próximo, como o aperfeiçoamento de processos e os softwares de gestão com
finalidade de dar mais praticidade a produção.
Já na Dimensão Organização a média (2,0) foi em decorrência de algumas pequenas
falhas na empresa com relação às abordagens estarem sempre no meio termo e não acima do
esperado. Não realizou mudanças radicais na empresa; fez alguma parceria – mas não mais de
duas; reorganizou suas atividades, mas com poucas mudanças nas abordagens. Por fim, a
“Farmácia X” apresenta um Grau de Inovação Global com uma média satisfatória,
justificando assim o fato de ser a empresa referência no segmento que está inserido.
No quadro abaixo, a média obtida nas 13 dimensões do Radar da inovação da
“Farmácia X” e sua média do Grau de Inovação Global.
Quadro 02: Grau de inovação do Radar da Inovação do universo investigado
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Fonte: dados coletados da Ferramenta Radar da Inovação, aplicado na empresa em 2012.
Dimensão
Pontuação do radar da Inovação
Farmácia X
1. Dimensão Oferta
3,4
2. Dimensão Plataforma
5,0
3. Dimensão Marca
4,0
4. Dimensão Clientes
3,7
5. Dimensão Soluções
3,0
6. Dimensão Relacionamento
3,0
7. Dim. Agregação de Valor
3,0
8. Dimensão Processos
2,3
9. Dimensão Organização
2,0
10. Dim. Cadeia de Fornecimento
3,0
Pode-se
perceber
, Marca e Presença se
11.
Dimensão
Presençano Quadro acima que a dimensão Rede 4,0
mostraram como maiores escores, ou seja, um cenário de inovação mais presente nesses
12. Dimensão Rede
contextos.
Deve-se observar que estas dimensão estão associadas ao 5,0
universo do marketing e
Dimensão
Ambiência
inovadora com o mercado consumidor e 2,3
de sua 13.
gestão.
Assim,
a proximidade
suas inter relações, pois
passam a ser uma
fonte
de alinhamento
investigada.
3,5
Grau
de Inovação
Global e realinhamento da ação da organização
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS NA PERSPECTIVA DA DIMENSÃO MARCA
No que se refere à pontuação obtida na dimensão Marca, dentro do Radar da
Inovação, assim como no Grau Geral, percebe-se, como mostrado no quadro 03 abaixo, que a
“Farmácia X” obteve uma média na dimensão Marca maior que o Grau de Inovação Global.
Justifica-se pelo fato da empresa ter sido a pioneira no estado e ter a preocupação em estar
sempre presente aos seus clientes e frequentemente em busca de melhorias e inovação.
Quadro 03: Grau de inovação da dimensão Marca.
Farmácia X
Pontuação
4,0
Dimensão Marca
Grau de Inovação
3,5
Global
Fonte: dados coletados da Ferramenta Radar da Inovação, aplicado na empresa em 2012.
Em entrevista com o proprietário da “Farmácia X”, explicou que desde o surgimento
da empresa, a logomarca sofreu pouquíssimas mudanças. Expõe que a criação do nome foi
feita por ele mesmo e sabe que muitas novas farmácias que vem surgindo acabam criando
nomes semelhantes com o da sua empresa. Como a “Farmácia X” é a referência e é a mais
lembrada do estado, os concorrentes procuram criar nomes semelhantes no intuito até de
confundir os clientes e conquista-los pelo mérito que a empresa pioneira tem. Portanto a
solução encontrada pelo proprietário foi uma agregação de valor da marca acrescentando uma
imagem para que os clientes pudessem associar mais a sua empresa com o visual e não deixalos confundir com os demais concorrentes. Como disse Valese (2006), os gerentes precisavam
de algo que distinguisse suas marcas das outras. Assim, surge a necessidade de se construir
marcas fortes e fazer sua manutenção.
*Pesquisa financiada pelo CNPQ.
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Ano 5 – Volume 5, N.2 – 2013 - ISSN 2177-6636
A marca é o bem mais precioso de uma instituição em nosso mundo globalizado. De
todo o universo comercial, é a melhor, para não dizer única, expressão do histórico, caráter e
personalidade de uma empresa ou instituição. Através da marca, o consumidor tem percepção
do grau de modernidade, solidez e personalidade de sua representada (AETOTAL, 2011). O
empresário da “Farmácia X” faz isso uma rotina na sua empresa. Uma vez que, criou um
planejamento de mídia, para que assim, sua marca esteja sempre exposta no mercado e assim,
lembrança do consumidor.
A marca da empresa é exposta em TV a cada 15 dias em um programa local, e uma
empresa de publicidade se encarrega de semanalmente está enviando relesses a jornais locais.
Com a seguinte indagação: “Eu não posso fazer muita publicidade. Eu não posso distribuir
amostras grátis, não posso fazer divulgação dos meus produtos. Toda a minha mídia é
institucional. Fazemos divulgação médica para divulgar o nome da empresa. Mas eu não vou
ao médico para dizer que aquela fórmula tem nome e que ele vai prescrever a fórmula com
aquele nome. É proibido usar código para que o médico prescreva, ele tem que usar a
fórmula universal; para que a mesma que eu faço, todas as farmácias possam fazer”
(Proprietário da Farmácia X, 2012). Além disso, conta também com uma pessoa qualificada
para fazer atualização das redes sociais da empresa (facebook, site, blog e twitter).
O proprietário evidencia na entrevista que foi realizada uma pesquisa de satisfação
com os clientes e o resultado acabou sendo bastante positivo, pois 48% declararam fidelização
à empresa, contesta que o forte da sua empresa é a qualidade de seus produtos, “são 30 anos
de experiência no mercado” (proprietário da Farmácia X, 2012). A relação com os clientes é
muito amigável (o proprietário chega a receber presentes de alguns clientes mais antigos),
costuma a ouvir as opiniões dos seus clientes e inclusive muitas ideias da empresa vinheram
através de seus consumidores mais assíduos, como por exemplo: a mudança do rótulo; a
distribuição de caixas para colocar comprimidos, entre outras.
Recentemente, a “Farmácia X” foi evidência na mídia nacional, pois aparece
figurando entre as melhores franquias do País. A empresa ocupa posição de destaque no
ranking de franquias do setor de “cosméticos, perfumaria e farmácia” na renomada edição
impressa da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, da editora Globo. Também foi
premiada como a empresa mais lembrada pelos consumidores no setor de farmácia de
manipulação pela pesquisa feita do jornal local “Tribuna do Norte”.
Com um índice alto de satisfação de seus franqueados, o proprietário ressalta:
“Uma das coisas é que não vendo produto para o meu franqueado. Eu vendo
tecnologia. Então, nós somos uma franquia de serviços. Assim o meu franqueado
não trabalha sob pressão de comprar produtos, ele respira o mesmo ar que eu. Isso
dá um índice de fechamento muito pequeno e um índice de crescimento muito
grande. Toda dúvida que ele tem, ele tira conosco, seja ela administrativa, técnica ou
contábil. Eu apenas centralizo as compras de todas as franquias, porque assim
consigo bons preços. Isso também contribui muito para crescermos, porque não
existe pressão nossa sobre o franqueado, coisa que geralmente não acontece em
outras franquias. A demanda vem do franqueado” (Proprietário da Farmácia X,
2012).
Um conceito defina a franquia como o contrato que liga uma pessoa a uma empresa
para que esta, mediante condições especiais, conceda à primeira o direito de comercializar
marcas ou produtos de sua propriedade sem que, contudo, a essas esteja ligada por vínculo
de subordinação. O franqueado, além dos produtos que vai comercializar, recebe do
*Pesquisa financiada pelo CNPQ.
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franqueador permanente assistência técnica e comercial, inclusive no que se refere à
publicidade dos produtos (SIMÃO FILHO, 1993, p.31). Foi observado, então que a
“Farmácia X” buscou uma maneira de inovação na parte de relacionamento com seus
franqueados. Tanto que, criou um setor específico na empresa para fazer os atendimentos com
todos os seus franqueados. E até hoje, o interesse para abertura de franquias tem aumentado.
Como para Peter Drucker, a inovação pode ser gerida, desde que se saiba para onde e
como olhar, o empresário busca, então, continuar sua excelência como a maior empresa de
manipulação através de reuniões do grupo GEM, que é um Grupo Estratégico Magistral
nacional e são sete proprietários (das maiores farmácias de manipulação do Brasil) que juntos
tem 220 lojas e se reúnem a cada 15 dias por áudio conferência para se atualizarem de pontos
que podem ser melhorados, as falhas, o que podem criar e demais assuntos. Reúnem-se
presencialmente a cada dois meses em São Paulo. Tudo com o intuito para não estagnar no
mercado, é uma troca de experiência enriquecedora, e ressalta:
“Durante esses anos, acompanhamos todas as mutações do mercado. Até hoje,
graças a Deus, pelo menos nos últimos 12 anos, nós não perdemos um evento na
área de manipulação no Brasil. Tudo que há de mudança, estamos acompanhando.
Se não estivéssemos dentro de todo esse processo de congressos, simpósios, cursos,
de atualização, nós já teríamos nos perdido, como algumas já se perderam. Estamos
sempre, sempre, sempre nos atualizando. A farmácia de manipulação hoje não tem
quase nada a ver com a de quando começamos” (Proprietário da Farmácia X, 2012).
Mostra como há uma grande preocupação com o que está por vir, e que a melhorias
ocorrem sempre. A essência do empresário é muito inovadora e isso acabar por refletir nos
resultados adquiridos pela empresa.
A busca por novos clientes feita pela empresa, como dito anteriormente, já gera
retorno para a “Farmácia X”, mas quanto ao fato de fidelizar os clientes já existentes, a maior
estratégia de fidelização que vai ser criada é o fato de trazer médicos, estudantes pra dentro da
empresa, de modo que conheçam melhor o trabalho realizado. O novo laboratório foi todo
pensado nisso, assim terá uma grande rotatividade do seu público-alvo para que concebam a
empresa como a melhor do estado e possam estar indicando para mais pessoas e assim se
firmando dia a dia a força da marca no estado. O proprietário afirma:
“Meu maior público é o médico, porque ele é quem direciona o meu cliente. Eu não
faço propaganda para o meu cliente, faço para o médico, pedimos para que ele
prescreva tratamentos para seus pacientes e faça avaliação dos resultados. Tanto é
que, quando eu faço propaganda no rádio ou na TV, para o público em geral, faço
quando há mudança de endereço. Já para o médico nós patrocinamos eventos,
mantemos um jornal técnico voltado para a classe, entre outras ações. Dedicamos
cerca de 3% do nosso faturamento para o marketing. Mas, acima dele, está o
investimento em treinamento e capacitação. Depois de pagar a folha de pessoal e a
matéria-prima, é o maior, dedicamos cerca de 7% para essa área” (Proprietário da
Farmácia X, 2012).
Nos negócios, o objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem
para a concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. (...) Clientes
fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um canal (telefone, loja, internet,
etc) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da
empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca
(CRISTINA MOUTELLA, 2002).
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Com relação ao mercado de Natal, ao segmento de farmácias de manipulação, o
proprietário afirma: “Eu acho que está saturado. Há pouco tempo fecharam três ou quatro.
Natal já tem quase 30 farmácias de manipulação, contando as filiais. Então é muita farmácia
para a população de Natal. Principalmente levando em conta que há drogarias em cada
esquina. Já no interior há muito espaço. Nós, por exemplo, estamos partindo para o interior.
Vamos abrir em Macaíba, em Apodi. Acredito que a interiorização da manipulação é o
futuro” (Proprietário da Farmácia X, 2012).
E quando de fala em seu maior desafio, cita:
“A maior pressão é a seguinte: chegamos a um momento em que não se admite
trabalhar só com eficiência, você tem que trabalhar com eficácia. Há uma cobrança
de resposta muito grande. O time jogou muito bem, mas não ganhou; a cirurgia foi
excelente, mas o paciente morreu - não se aceita mais isso. Por isso a grande pressão
que sofremos é o resultado, a eficácia da saúde do paciente. Cada dia você vai
dormir e pensa, ‘Meu Deus, tomaram que ninguém tenha problema’. Por isso que a
legislação é pesada, mas é bem-vinda. E não é só pensando na minha empresa não, é
no segmento como um todo. Porque não só se a minha empresa errar que ela será
prejudicada. Se qualquer outra errar, nós também pagamos” Proprietário da
Farmácia X, 2012).
Por fim, diante da entrevista realizada e da aplicação do Radar da Inovação na
“Farmácia X” constatou-se que o gestor da empresa apresenta um perfil inovador e que faz
com que sua empresa esteja sempre crescendo de modo a levar a marca da empresa como a
referência no estado do Rio Grande do Norte.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A força da marca ajuda imensamente para manter sua empresa competitiva no
mercado. Percebe-se que esta força se deve, inicialmente em decorrência da gestão que a
empresa leva. Tendo um gestor que se preocupe com as mudanças e atualizações de todo seu
segmento, a busca sempre por inovação foi o que mais destacou a empresa no mercado que
está inserido. A ambiência inovadora que empresa apresenta, com certeza, refletiu na sua
força externa. O proprietário nunca parou de se atualizar, faz isso frequentemente.
Como afirma Drucker (2002) toda organização precisa de uma competência
essencial: inovação”. E esse é o caminha que a “Farmácia X” tem procurado seguir, pois
como afirmam Slywotszki e Morrison (1998) a inovação constante é a única forma de
permanecer na zona de lucro. A estratégia de exposição de sua Marca e tudo que envolve sua
empresa (clientes, franquias, relacionamento interno e externo etc) foram os caminhos
encontrados para se firmar no mercado.
O mercado neste pequeno segmento investigado é competitivo, pois depende de
variáveis incontroláveis, como as prescrições médicas e os produtos substitutos, assim a
gestão da marca e seu posicionamento se mostram como um dos caminhos a serem adotados
pela organização, universo dessa pesquisa.
Dentre as limitações registra-se que há agenda do entrevistado e pouco material
empírico no contexto da manipulação. Os resultados aqui achados não devem ser
generalizados, por tratar-se de um caso.
REFERÊNCIAS
*Pesquisa financiada pelo CNPQ.
FACESI EM REVISTA
Ano 5 – Volume 5, N.2 – 2013 - ISSN 2177-6636
AAKER, David A. Criando e administrando marcas de sucesso. 3. ed. São Paulo: Futura,
1996.
BACHMANN, Dórian L. e DESTEFANI, Jully Heverly. Metodologia para Estimar o Grau
de Inovação nas MPE - Cultura do Empreendedorismo e Inovação. Curitiba, 2008.
BRANSKI, R. M. et al. Metodologia de estudo de casos aplicada à logística. In: Congresso de
Pesquisa e Ensino em Transporte, 24, 2009, Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ANPET, 2010.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisas. São Paulo: Editora Atlas, 1994.
LANE, Kevin L. Gestão Estratégica de Marcas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MOUTELLA ,Cristina, Fidelização de Clientes como Diferencial Competitivo Agosto de
2002
NETO, Pedro L. C. Formas de amostragem Estatística. Ed. Blucher Ltda, 1977.
OLIVEIRA , Adalberto Ribeiro Marcas Próprias: Um Estudo Sobre a Gestão de Marcas
Próprias no Varejo. São Paulo, 2008
SANTOS, Carlos Alberto dos (org). Pequenos Negócios: desafios e perspectivas. Brasília:
Sebrae, 2012.
*Pesquisa financiada pelo CNPQ.