Multivix Logistica (1)

GESTÃO LOGISTICA
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UNIDADE 1 __________________________________________
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA LOGÍSTICA
1. O que é logística?
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A palavra logística derivada do grego ("logos = razão") significa "a arte de calcular" ou "a
manipulação dos detalhes de uma operação". Na área militar, a palavra logística representa a
aquisição, manutenção, transporte de materiais e de pessoal.
Na história antiga o primeiro relato que existe da construção dos primeiros armazéns datam de
1800 A.C., onde José ao interpretar um sonho que o rei teve, no qual haveria sete anos de
abundância, seguidos por sete anos de fome em todo país; José começou a construir e estocar
um quinto da colheita de cada ano em armazéns e celeiros, em cada cidade do Egito; e o país
sobreviveu, nos anos de fome, através de bons planejamentos e distribuição.
Em 1991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística. Como
precedente da guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar
grandes quantias de materiais a grandes distâncias, em que se pensava um tempo
extremamente curto. Meio milhão de pessoas e mais meio milhão de materiais e suprimentos
tiveram de ser transportadas por 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de
toneladas de equipamentos transportados por mar, tudo isso feito em questão de meses.
Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder da
logística ou da falta dela. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na guerra da independência
dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuída a falta de logística.
O exército
britânico na América dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No
auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da
alimentação partia da Inglaterra. Durante os primeiros seis anos de guerra, a administração
destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e a moral
das tropas. Até 1781 eles não tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército
e aquela altura já era muito tarde.
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Na segundo guerra mundial, também a logística teve um papel preponderante. A invasão da
Europa pelas forças aliadas foi um exercício de logística altamente proficiente, tal como foi a
derrota de Rommel no deserto. Entretanto, enquanto generais e marechais dos tempos
remotos compreenderam o papel crítico da logística, estranhamente, somente num passado
recente e que as organizações empresariais reconheceram o aspecto vital que o
gerenciamento logístico pode ter para a obtenção da vantagem competitiva i. Em parte, deve-se
esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística
integrada.
FASES DA LOGÍSTICA
Primeira fase: Atuação segmentada (década de 50)

Cenário típico (nos EUA) após a Segunda Guerra Mundial:

Demanda do mercado por produtos como automóveis, eletrodomésticos, bebidas, etc.;

Aproveitamento da capacidade ociosa e do conceito de produção em série;

Marketing concentrado na família-padrão da época – pai trabalhando fora, mãe cuidando
da casa e dois filhos em idade escolar;
Produtos padronizados – geladeiras de tipo único na cor branca, refrigerante típico era

Coca-cola;
Não havia sistemas de informação sofisticados;


Nesta fase da logística, o estoque (no varejista, no distribuidor, no fabricante –
produtos prontos, semi-processados e matérias-primas) era o elemento-chave do
balanceamento da cadeia de suprimentos, atuando como um “pulmão” ao longo da
cadeia;

Se forem analisados todos os estoques ao longo da cadeia de suprimentos, percebe-se
que a quantidade total de material parado é muito grande, o que gera um custo muito
alto;
Nesta fase, as empresas formavam lotes econômicos para produzir e transportar seus
produtos, não se preocupando com estoques;
Segunda fase: Integração rígida (décadas de 60 e 70)

Aos poucos, os profissionais de marketing foram estimulando os consumidores ao
desejo por produtos mais diferenciados:

Geladeiras e carros passaram a ser produzidos em mais modelos, cores e
especificações de acabamento;

Novos produtos foram incorporados aos lares, como televisões, aparelhos de som, fornos
de microondas, etc.;
4
Nos supermercados, novos produtos alimentícios, como cereais matinais, café solúvel e

outros passaram a ser oferecidos;

O oferecimento de novos produtos ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao
longo da cadeia de suprimentos;

Outros fatos importantes nesta fase:
Na década de 70, aconteceu a crise do petróleo, encarecendo subitamente os custos de

transporte de mercadorias e reduzindo as margens de comercialização;
A maior concentração de pessoas nas áreas urbanas gerou a expansão territorial das

cidades;
Com o crescimento da frota de veículos, passaram a ocorrer congestionamentos de

tráfego;

Estes fatores levaram à elevação dos custos de transporte e distribuição;

Um outro ponto importante nesta fase é a introdução (inicial) da informática nas
operações logísticas das empresas;

Todos estes fatores levaram à necessidade de racionalização dos processos, visando
menores custos e maior eficiência. Nesta fase, os elementos-chave passaram a ser a
otimização de atividades e o planejamento;

Nesta época, começou a haver contato com clientes e fornecedores, para obtenção,
por exemplo, de informações de previsão de demanda;

Entretanto, como o setor de manufatura tinha grande poder na indústria, o
planejamento da produção era realizado e implementado por este setor, segundo seus
próprios critérios e objetivos, sem maiores consultas às demais áreas;

Apesar de este processo permitir maior racionalização das operações logísticas, era
falho em um aspecto importante – nenhuma flexibilidade no planejamento:
A programação da produção era feita pelo setor de manufatura, que a alterava sem

comunicar às demais áreas;

O setor de vendas fechava novos contratos com os clientes ou alterava os pedidos em
carteira sem comunicar ao setor de manufatura;
Portanto, esta segunda fase da logística é caracterizada pela busca da racionalização
integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida não permitindo a correção
dinâmica, em tempo real, do planejamento ao longo do tempo;
Terceira fase: Integração flexível (décadas de 80 e 90)

Esta fase é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre componentes da
cadeia de suprimentos em dois níveis:

Dentro da empresa;

Nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes;

Entretanto, a integração das empresas se dá duas a duas;
5

Somente na quarta fase, o conjunto de empresas que formam a cadeia de suprimentos
passou a se integrar de forma abrangente, desde fornecedores, passando por
manufatura e varejo, e chegando aos consumidores finais;

Nesta fase, iniciou o intercâmbio entre dois elementos da cadeia por via eletrônica
(EDI). Com isto, as informações passaram a estar disponíveis on line e as empresas
passaram a trabalhar em cima de informações mais atuais;
Ex. O uso de código de barras em supermercados possibilitou a integração das vendas
com depósitos e centros de distribuição e passou a fornecer informações importantes para
o controle de estoque e para o estudo da demanda;

Ao contrário da segunda fase, na terceira fase o processo de programação se tornou
muito mais flexível, permitindo ajustes em tempo real. Desta forma, o elemento-chave
nesta fase é o planejamento flexível;

Esta fase também se caracteriza por uma maior preocupação com a satisfação do
cliente, sendo este não só o consumidor final, mas também os clientes internos ao
longo da cadeia;
Uma última característica importante desta fase é a forte busca pelo estoque zero, através da
obtenção de reduções contínuas nos níveis de estoque;
Quarta fase: Integração estratégica (a partir da década de 90)

Nas três primeiras fases, a integração entre os elos da cadeia de suprimentos se dava
basicamente em termos físicos: troca de informações, fluxo de produtos e dinheiro,
etc.;

Na quarta fase, as empresas passam a tratar a questão logística de forma estratégica,
considerando-a de fundamental importância para a competitividade e para a indução
de novos negócios;

Os agentes da cadeia passaram a trabalhar mais próximos, uns dos outros, trocando
informações mais relevantes e formando parcerias. O elemento-chave desta fase é a
estratégia logística;


Algumas novidades surgiram nesta fase da logística:
Empresas ágeis (indústria sem fumaça) – empresas que recebem pedidos em meio
eletrônico (Internet), que são rapidamente convertidos em encomendas de componentes.
Estes últimos são produzidos e rapidamente enviados ao fabricante, que monta o produto
e o envia ao comprador;
Ex. No Texas, há um aeroporto que não atende passageiros, somente empresas que
usam o transporte aéreo para agilizar seus negócios;

Logística verde – empresas se preocupando com o impacto de suas operações no meio
ambiente;
Ex. Logística reversa – trata do processo de recuperação de materiais diversos
(plástico, alumínio, papel) componentes dos produtos vendidos através de reciclagem.
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Também está relacionada com a responsabilidade das empresas pelos produtos
produzidos após o seu uso (baterias, pilhas);
Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) – busca de

melhorias, redução de custos, agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva;
Postergação (postponement) – retardar a execução de algumas atividades visando à

redução de prazos e de incertezas ao longo da cadeia;
Ex.1 Distribuição de carros do Japão para os Estados Unidos e Europa – a montagem
de acessórios como pára-brisas, frisos e rádios, que não exigem maquinário
sofisticado, é realizada ao longo da travessia dentro do navio;
Ex.2 A Benetton encomenda suas confecções do Extremo Oriente. Como a moda é
bastante volátil, as cores preferidas pelos consumidores mudam freqüentemente. Com
isto, a Benetton compra suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e faz o tingimento
em locais próximos aos centros de consumo, pouco antes de distribuí-las às lojas;

O uso de tecnologia de informação em larga escala;

A concentração das atividades das empresas no seu core business (negócio principal,
razão de existir), terceirizando atividades menos importantes;

Em resumo, o que distingue esta fase das demais são aspectos como:

Ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;

Formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos;

Abertura mais ampla, entre parceiros, a informações operacionais e estratégicas;

Busca sistemática pela agregação de valor para o consumidor final e pela eliminação de
desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência;

No seu emprego nas empresas, a logística tem ganhado diferentes definições,
correspondendo a uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do
tempo. O Quadro 1 mostra a evolução histórica do conceito de logística.

É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em
atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional,
ganhando conteúdo estratégico.

Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1, quando a função logística passa
a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade empresarial. A
estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de
abastecimento, da entrada de matérias-primas até a entrega do produto final.

Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases, nas quais a
participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é
ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos.

A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de intenções,
pois menciona a integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e,
indiretamente, transmite uma visão sistêmica. Além disso, a tendência histórica aponta
para o enriquecimento da função logística. Infelizmente, na prática de muitas empresas,
a teoria parece ser outra.
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UNIDADE 2 _________________________________________
CONCEITUANDO LOGÍSTICA
O conceito de logística é coordenar todas as atividades relacionadas à aquisição,
movimentação e estocagem de materiais. Esta abordagem considera o fluxo inteiro de
materiais e peças, desde os fornecedores até o estabelecimento de manufatura, com seus
depósitos e linhas de produção, e também depois da manufatura, no fluxo de peças e produtos,
através dos armazéns e centros de distribuição até os clientes, este fluxo é controlado e
planejado como um sistema integrado; esta abordagem é diferente da tradicional que era a
abordagem departamentalizada.
Existem muitas maneiras de definir o conceito de logística, alguns autores definem como:
"A logística consiste em fazer chegar à quantidade certa das mercadorias certas ao ponto
certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema
global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem.
Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de
um modo geral, a estocagemii em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o
acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo
cliente". (MOURA). A logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e o
controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em
processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. (BALLOU, 1998 p.42).
A evolução da logística empresarial têm início à partir de 1980, com as demandas decorrentes
da globalização, alteração estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnológico,
tendo como conseqüência a segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:
1. Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais
e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica; em resumo é
“disponibilizar para produção”; sendo que participam desta área os setores de : Suprimentos,
Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.
2. Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de
produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da
Produção), Estocagem em processo e Embalagem.
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3. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à transferência dos bens
objeto de uma transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no
fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas
condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção
e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da
Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.
A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias
para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível.
Portanto, a logística deve ser vista como o elo de ligação entre o mercado e a atividade
operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se sobre toda a organização, do
gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final.
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Logística Empresarial - Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
PRINCÍPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação Logística.
Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no lugar certo, no tempo
certo, tendo por base informações integradas que dão as diretrizes corretas.Toda atividade
logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando valor de:
a) lugar - estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou consumido (ex.
consumidor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste e a cerveja
em temperatura ambiente no supermercado).
b) tempo - estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estádio para a
partida de futebol).
c) qualidade - estar adequado ao consumo, não estar com suas características ideais
alteradas (ex: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem gás).
d) informação - informar de forma adequada o abastecimento (ex. vendedor de cerveja
informando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?” . Este interessante
exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite analisar, na prática, os efeitos da
logística na agregação de valor ao produto: O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe
que normalmente não é permitido ingressar no mesmo com artefatos perigosos (dentre eles
garrafas e latas), pois podem causar danos a outros.
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Em outras palavras:
a) diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja para se refrescar (e se
hidratar)
b) um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com satisfação
c) no supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa R$ 1,50
d) o consumidor pagou 100% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time tenha
perdido)
Se olharmos em termos de logística: A cerveja gelada (coisa certa, com as características
adequadas), estava no lugar certo (uma tarde de futebol sob um escaldante clima tropical) e no
tempo certo (na hora do jogo, ou um pouco antes).
O dono da lanchonete tem informações que:
1. o torcedor não pode trazer bebida para o estádio;
2. a lanchonete pode ser equipada com bons refrigeradores;
3. os vendedores são adequadamente treinados para ser simpáticos e criar um ambiente onde
uma "cervejinha" caia bem;
4. pela previsão da quantidade de torcedores, o dono da lanchonete verifica o estoque, a
quantidade e o posicionamento dos vendedores. Como vemos, as informações se integram
para oferecer o produto certo, na hora certa e no tempo certo.
A Logística Empresarial pode ser segmentada em duas grandes áreas:
1. FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAÇÕES - Administração de Materiais, que corresponde
ao conjunto das operações relativas ao fluxo de materiais e informações associadas, desde a
fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica.
2. GARANTIA DE ABASTECIMENTO - distribuições Físicas, que corresponde ao conjunto das
operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção até o seu destino final e
das informações associadas, garantindo que os bens cheguem em boas condições comerciais,
oportunamente e a preços competitivos.
UNIDADE 3 _________________________________________
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LOGÍSTICA: UMA ATIVIDADE ESTRATÉGIA
Todas as organizações, tanto empresariais quanto governamentais, trabalham com recursos
limitados. Assim, é necessária a otimização dos recursos para que se possam realizar as
tarefas necessárias e atingir os objetivos. A Logística Empresarial trata da movimentação e
armazenagem dos materiais de forma otimizada; ajudam com suas informações o
planejamento prévio das demais atividades empresariais de uma organização. Podemos assim
concluir que como aplicação inicial da logística em sua forma estratégica:
1. Deverá agregar valor aos bens e serviços de forma que o valor de local, valor de tempo,
valor de qualidade e valor de informação se transformem em diferencial competitivo.
2. Gerar redução de custos com a otimização dos estoques e a conseqüente redução de
custos na operação que resulta desta otimização
3. Gerar informações com veracidade e credibilidade sobre o status dos bens ou serviços que a
organização comercializa, para que as demais partes da organização possam planejar
adequadamente suas ações e alcançar de forma mais fácil seus objetivos.
Estratégia corporativa - A estratégia corporativa da empresa define os objetivos que ela
deseja atingir no longo prazo, em termos de lucro, retorno sobre investimento, participação de
mercado, crescimento, etc.; A partir da estratégia corporativa, são definidas as estratégias
funcionais (de marketing, produção, finanças, logística, etc.) necessárias para atingi-la;
Estratégia logística - A estratégia logística deve auxiliar no atendimento da estratégia da
empresa, tendo três objetivos principais:
•
Melhorias no serviço – busca a melhoria no nível de serviço como forma de maximizar
a geração de receitas;
•
Redução de custo – busca a minimização de custos logísticos (armazenagem,
movimentação, distribuição, etc.). Envolve questões como a localização de armazéns
ou os modais de transportes a serem usados. Foca a maximização do lucro;
•
Redução do capital – busca a minimização do nível de investimento no sistema
logístico. Envolve decisões de terceirização, envio de produtos direto para clientes, etc.
Foca a maximização do retorno sobre o investimento;
O ambiente logístico em mutação
Quatro aspectos são fundamentais para entender a necessidade de obtenção de vantagens
competitivas através da logística:
A explosão do serviço ao cliente
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Não há como fugir do fato de que os clientes hoje são muito exigentes e com muito mais poder
de barganha, não só em relação à qualidade do produto, mas também em relação aos serviços
e preços;
Compressão do tempo
Nos últimos anos, o tempo se tornou um ponto crítico para as empresas:
•
Os ciclos de vida dos produtos estão cada vez menores;
•
As empresas exigem pronta entrega;
•
Os clientes têm acesso a diferentes mercados e produtos substitutos;
•
Por este motivo, é fundamental um bom gerenciamento dos prazos logísticos;
Globalização da indústria
No negócio global, os materiais e componentes são adquiridos no mundo inteiro, fabricados no
exterior e vendidos em muitos países diferentes;
Com isto, é fundamental para as empresas globais desenvolver uma estratégia logística que
apóie a sua estratégia de marketing;
Integração organizacional
Fica muito difícil obter um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o cliente,
enquanto as tradicionais “fronteiras territoriais” forem guardadas com rivalidades por gerentes
entrincheirados, com suas prioridades antiquadas;
Desta forma, gerentes de produção, de compras, de marketing devem trabalhar buscando o
melhor para a organização como um todo e não somente para o seu próprio setor;
O Planejamento Logístico na Redução de Custos Organizacionais
Após a formulação da estratégia logística, a tarefa é alcançá-la. Para isto, existe o
planejamento logístico, que responde questões do tipo: O quê? Quando? Como?
De acordo com o horizonte de planejamento, o planejamento logístico pode ser dividido em:
Planejamento estratégico:
Trabalha com horizonte de longo prazo (mais de 1 ano);
Trabalha com dados imprecisos (incerteza alta);
Planejamento macro (pouco detalhado);
Trabalha com demanda agregada;
Ex. Planejar o nível de estoque como um todo (em termos monetários);
Planejamento tático:
Trabalha com horizonte de médio prazo;
Planejamento operacional:
Trabalha com horizonte de curto prazo;
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Trabalha com dados precisos;
Planejamento detalhado;
Trabalha com demanda desagregada;
Ex. Planejar o nível de estoque de cada item individualmente;
Aqui, será dada maior ênfase ao planejamento logístico em termos estratégicos;
Principais áreas de planejamento
O planejamento logístico trata do relacionamento entre quatro áreas:
Localização das instalações;
Decisões de estoque;
Decisões de transporte;
Níveis de serviço ao cliente, sendo este resultado do trabalho das outras três áreas;
Localização de instalações
Cria um esboço (croqui) do plano logístico;
Determina o número, os locais e o tamanho das instalações;
Inclui todos os trajetos de movimentação de produtos, desde os fornecedores, passando pelo
fabricante e chegando aos mercados consumidores;
Foca a distribuição com baixo custo;
Decisões de estoque
Definem como os estoques serão gerenciados. Por exemplo:
Define se os estoques serão empurrados para as áreas de consumo ou puxados por elas;
Define se será usada revisão contínua ou periódica de estoque;
Estratégias de transporte
Envolve a seleção do modal de transporte utilizado (aéreo, rodoviário, etc.), tamanho de
carregamento, roteirização, etc.;
As informações de localização de instalações são fundamentais para as decisões de
transporte;
Objetivos do serviço ao cliente
Um alto nível de serviço exige muitos locais de estocagem, uso de transportes mais ágeis (e
caros) e estoques maiores;
Por este motivo, é fundamental a definição do nível de serviço desejado para a definição das
outras três áreas;
Quando planejar
É fundamental realizar o planejamento logístico no caso de uma nova empresa ou do
lançamento de novos produtos;
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Entretanto, também é importante analisar a necessidade de modificar uma rede já existente.
Para isto, alguns aspectos devem ser levados em consideração;
Demanda os níveis de demanda e suas dispersões geográficas influenciam fortemente a
configuração da rede logística;
Embora apenas a expansão ou redução das instalações atuais possa ser suficiente, elevações
substanciais nos níveis de demanda podem exigir a criação de novos armazéns ou fábricas em
áreas de rápido crescimento, enquanto que instalações em áreas de baixo consumo precisam
ser fechadas;
Serviço ao cliente
De modo geral, o serviço ao cliente inclui disponibilidade de estoques, rapidez na entrega,
rapidez e acurácia no preenchimento de pedidos, etc.;
Os custos associados a estes fatores aumentam à medida que aumenta o nível de serviço
oferecido aos clientes;
Desta forma, é necessária a reformulação da estratégia logística quando os níveis de serviço
são alterados, por exemplo, em função da entrada de novos concorrentes;
Custos logísticos
Os custos de uma empresa para suprimento e distribuição física influenciam diretamente os
custos logísticos (fazem parte deles);
Desta forma, quando estes custos sofrem alteração, o sistema logístico deve ser revisto (ex.
alteração de alíquotas de impostos);
Além disto, como estes custos, normalmente, são bastante significativos, quando se descobre
uma possibilidade de redução dos mesmos, a mudança do sistema logístico também é
importante;
Orientações gerais para a formulação de estratégias logísticas
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É fundamental o planejamento logístico o entendimento de compensações através do conceito
de custo total;
Isto é feito através da conciliação de custos conflitantes que devem ser otimizados
coletivamente;
Ex.1 custo de vendas perdidas x custo de transportes, processamento de pedidos e estocagem
(ver figura 1.1);
Custo
Custo total
Custo de transporte,
processamento de
pedidos e estocagem
Custo de vendas
perdidas
Melhor serviço ao cliente
Figura
1.1
Ex.2 custo do transporte utilizado x custo de estoque (ver figura 1.2);
Custo
Custo total
Custo de serviço de
transporte
Custo de estocagem
(inclusive em trânsito)
Serviço de transporte
(velocidade e confiabilidade maiores)
Distribuição diferenciada
Nem todos os produtos devem ser oferecidos com o mesmo nível de serviço aos clientes.
Algumas vezes, um mesmo produto pode ser oferecido em diferentes níveis de serviço;
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Diferentes níveis de serviço ou diferentes volumes de venda sugerem diferentes estratégias de
distribuição;
Estocar todos os produtos em todas as localizações, independentemente do volume vendido
eleva os custos logísticos;
Clientes que compram em grandes quantidades podem ter entregas exclusivas, enquanto que
pequenos clientes recebem entregas em conjunto;
Itens de pequena movimentação devem ser estocados em armazéns centrais, enquanto que
itens de maior movimentação devem ser colocados em armazéns próximos aos centros de
consumo;
Adiamento (postergação ou postponement)
Significa, sempre que possível, retardar o embarque e o processamento do produto final, sem
atraso para o cliente;
Exemplos de adiamento:
Etiquetagem – quando um mesmo produto é vendido sob diferentes marcas;
Embalagem – quando um mesmo produto é vendido sob diferentes tamanhos de embalagem;
Montagem – quando um mesmo produto é vendido em diferentes versões;
Consolidação
Tentar trabalhar com grandes embarques a partir de pequenos volumes, combinando pedidos
de diferentes clientes;
A potencial redução do serviço ao cliente (maior tempo de espera) deve ser equilibrada com a
redução dos custos de transporte a partir da consolidação dos pedidos;
Padronização
Trabalhar com uma grande variedade de produtos tende a elevar os custos logísticos;
Para minimizar este problema, pode-se trabalhar com a modularização de produtos,
“montando-os” de acordo com a necessidade de cada cliente;
Ex.1 Indústria de automóveis;
Ex.2 Móveis modulados;
Sistemas Integrados de Gestão
•
Código de Barras – é uma série de barras escuras e claras que formam uma
combinação numérica que representam a identificação (ID) de algum produto. Essas
barras são interpretadas por um leitor ótico e enviadas a um computador que retorna
algumas informações sobre o produto referenciado. Esses sistemas, em geral dão
apoio ao software de gestão – CRM (Coustomer Relartionship Management), ao
financeiro, à logística, entre outros possibilitando a automação de diversos tipos de
empresas;
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•
Radio Freqüência – a identificação por rádio freqüência denominada de RFID (Radio
Frequency InDentification) é uma tecnologia que utiliza ondas eletromagnéticas (mais
conhecida como radiofreqüência) para transmitir informações. Existem diversas formas
de uso dessa tecnologia, sendo a mais usual a utilização da etiqueta, também
denonimada de TAG e de um leitor. Existem 2 tipos de TAG: ativo e passivo. O ativo
possui bateria e emite pequenos pulsos eletromagnéticos possibilitando a identificação
apenas com a captura desses pulsos. Para localizae as etiquetas passivas é
necessário induzi-las através de outro transmissor. Essa tecnologia tem diversas
aplicações comerciais, como: controles de acesso, pedágios, identificação de pessoal,
controle de furtos em lojas, entre outras. Pode ser usada também para depósitos no
controle de estoques, localização de produtos e levantamento de investário.
•
Uma das aplicações possíveis na logística é a rastreabilidade, ou seja, um produto
pode ser acompanhado desde a saída da manufatura até a entrada na loja. A precisão
nas informações permite melhorar a assertividade de resposta aos clientes
aumentando a credibilidade e consequentemente a retenção.
•
ERP (Enterprise Resource Plannig) – O planejamento de recursos empresariais são
pacotes de gestão empresarial, que possibilita a automação e informatização integrada
de uma organização, dando suporte ao gerenciamento dos negócios empresariais.
Tem como um de seus principais conceitos, a implantação de uma base de dados
única, integrando os diversos módulos ou subsistemas desde pacote de gestão. Ele
pode integrar informações logísticas, financeiras, de produção, administração, RH,
contabilidade, entre outros.
•
WMS (Warehouse Management System) – Uma das principais preocupações das
empresas é informar se existe ou não um determinado produto em estoque, seu
controle tem se tornado cada vez mais complexo devido à tendência de compra pelos
clientes do varejo, de produtos cada vez mais diversos, aumentando muito o numero
de itens de um CD (Centro de Distribuição). Para dar suporte ao sistema de informação
é necessário organizar o CD com endereços das prateleiras dividindo o CD em ruas,
andares, corredores, lado, pilha e nível. As coletas, são denominadas de picking, são
realizadas muitas vezes com coletores de dados com obtenção das informações a
partir de códigos de barras e transmissão on-line por RFID. Esse procedimento
aumenta a velocidade no atendimento dos clientes e minimiza erros, melhorando a
produtividade. Para que todos esses processos sejam cumpridos sem erros é
necessário a gerencia de um sistema de informação denominado WMS – sistema de
gerenciamento de CD. O WMS tem a capacidade de gerenciar: movimentações de
mercadoria, recebimentos de produtos ou insumos, separações, expedições,
roteirizarão de picking entre outras atividades logísticas. Os eventos são registrados
em tempo real, identificando o operador ou equipamentos que realizou a tarefa,
possibilitando o registro de todas as ações realizadas em um CD.
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•
ECR (Efficient Consumer Response) – é uma solução que tem como objetivo
coordenar as trocas de informações entre indústria e varejo, implementado
principalmente no setor alimentício, tendo como um de seus principais usuários os
supermercados.
Possibilita o estabelecimento de um fluxo de informações entre
industria e cliente, informando as demandas em tempo real nos PDV’s ( Ponto de
Vendas).
•
VMI (Vendor Management Inventory) – é um processo em que empresas passam a
gerenciar os estoques de seus clientes promovendo demanda puxada. Para que se
possa realizar tal tarefa é necessário que o fornecedor conheça a estimativa de
demanda de seus clientes.
Comércio Eletrônico
Em todo o mundo as empresas buscam novas formas de otimizar a produção, comerciliazação
e distribuição de seus bens e serviços, de forma a garantir ganhos de produtividade e a
redução de custos para competir no mercado globalizado.
Para Kotler (2002, p. 433), “O comércio eletrônico pode ser definido como trocas mediadas
pela tecnologia entre parceiros (indivíduos, organizações ou ambos), bem como as atividades
internas ou externas apoiadas na informática, que facilitam essas trocas”.
Características do comércio eletrônico
Os principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicional são os seguintes:
Comunicação – os serviços de comunicação dão suporte às trocas de informação entre
compradores e vendedores em nível mundial;
•
Dados – o gerenciamento de informações permite a criação e manutenção de bases de
dados para fornecer informações aos clientes (Ex. novos produtos);
•
Segurança – como não há contato físico entre comprador e vendedor, têm sido
desenvolvidos mecanismos de segurança para autenticar a fonte de informação e
garantir a integridade e a privacidade na troca de informações;
•
Redução do número de intermediários;
•
Quando comparado ao comércio tradicional, o comércio eletrônico apresenta as
seguintes vantagens:
•
Inserção instantânea no mercado – os produtos e serviços ficam imediatamente
expostos em nível mundial;
•
Relações mais ágeis – as relações entre comprador e vendedor ocorrem de maneira
mais ágil e cômoda para o comprador;
•
Redução da assimetria informacional – como a Internet disponibiliza ofertas de
produtos e serviços de maneira rápida, os consumidores têm acesso mais rápido para
realização de comparações de preço, qualidade do produto, etc.;
18
•
Redução da burocracia – o uso e a guarda de papéis são reduzidos, gerando ganho de
tempo e reduzindo a ocorrência de erros e de custos operacionais e administrativos;
•
Análise mercadológica facilitada – o registro de informações dos clientes e das
transações em meio eletrônico permite, por exemplo, o seu uso na definição de novos
produtos ou serviços ou em enfoques mercadológicos;
•
Apesar destas vantagens, o comércio eletrônico possui algumas desvantagens em
relação ao comércio tradicional:
•
Fraude – informações contidas em cartões podem ser interceptadas por terceiros e
utilizadas para saques ou compras;
•
Confiança – sendo intangível por sua própria natureza, o vendedor não oferece uma
base física de referência, podendo, por exemplo, ser uma empresa fictícia;
•
Propriedade intelectual – dificuldade de controle devido à facilidade de obtenção de
cópias ilegais;
•
Confidencialidade – a troca de informações entre fornecedores e compradores pode
ser violada eletronicamente por terceiros;
•
Impostos – dificulta o controle dos impostos a serem pagos nas transações entre
diferentes regiões ou países;
•
Tipos de informações nas transações comerciais
•
Informações técnicas – aspectos técnicos ligados ao produto ou serviço (tamanho,
potência, cor, etc.);
•
Informações comerciais – após o produto ter sido conhecido e definido, o cliente deseja
analisar as ofertas de diferentes fornecedores, envolvendo aspectos como preço, prazo
de entrega, condições de pagamento, etc.;
•
Informações administrativas – após a definição da transação, é necessário o
encaminhamento do pedido, de faturas e de outros documentos sobre o andamento do
processo;
 B2B é o comércio eletrônico via Internet entre empresas (pessoas jurídicas);
 As empresas podem adquirir tanto matérias-primas para a operação produtiva, como
materiais de apoio (materiais de escritório, materiais para manutenção, etc.);
 B2C é o comércio eletrônico via Internet em que o comprador é uma pessoa física;
 O B2B e o B2C são bastante desafiantes e competitivos, devido aos compradores
possuírem
um
número razoável de ofertas. Com
isto, esperam
descontos
consideráveis. Além disso, devido à agilidade nas transações, os compradores
esperam também prazos reduzidos de entrega. Por estes motivos, se caracterizam por
grandes volumes e margens estreitas de lucro;
Os americanos já estão acostumados com a venda sem loja há bastante tempo, em função da
cultura de compra através de catálogo; Através dos serviços de encomendas expressas, este
19
tipo de comércio cresceu ainda mais, devido aos benefícios proporcionados pela concentração
do estoque de produtos em um único armazém central;
Desafios logísticos do comércio eletrônico
É importante destacar que, com o maior hábito de uso da Internet, divulgou-se que ocorreria a
“morte da geografia”; Entretanto, o que se observa é que hoje a agregação de valor e lugar
continua muito importante para as empresas que utilizam a Internet para realizar vendas;
Diferenças entre o comércio tradicional e o B2C, em termos logísticos:
No B2C, há muitos pedidos de itens individuais (lotes pequenos) quebrando a rotina de
expedição em grandes lotes;
No B2C, o tempo de espera tolerado pelos clientes é pequeno (quando relativamente
comparado ao comércio tradicional), exigindo agilidade na distribuição;
No B2C, há uma maior dispersão geográfica (muitos pontos de entrega);
No B2C, há enorme necessidade de um sistema de informação acurado, uma vez que os
pedidos são realizados on line, a qualquer hora do dia ou dia da semana;
Ex. Há casos em que um produto é dado como disponível e, na realidade, está em falta devido
à defasagem nos registros de entrada e saída do estoque;
No B2C, a previsão de demanda é mais difícil de ser realizada em função da sua variação;
Ex. Há casos em que uma empresa disponibiliza um produto na Internet e é surpreendida pelo
excesso de pedidos sem que ela possa atendê-los. Isto leva a uma deficiência logística,
atrasos nas entregas, reclamações de clientes e imagem arranhada;
UNIDADE 4 _________________________________________
ATIVIDADES DE APOIO À LOGÍSTICA
Dentro dessa evolução podemos dividir a logística empresarial em duas atividades básicas:
Para a maioria das firmas, o transporte é a atividade logística mais importante simplesmente
porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É uma atividade
essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de
suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma.
Algumas das alternativas de transporte são os modais rodoviário, ferroviário e aeroviário. A
administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto ao método de
transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos.
20
Além do transporte, a atividade de manter estoques se destaca dentre as atividades da
logística. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter
estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso extensivo de
estoques resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um a
dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma atividade chave
na logística.
Enquanto o transporte adiciona valor de "lugar" ao produto, o estoque agrega valor de "tempo".
Para agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores
ou aos pontos de manufatura. O número normalmente grande destes pontos de estoque e os
altos custos associados a manter estes produtos armazenados, em geral entre 25 e 30% do
valor do produto por ano, requerem administração cuidadosa. A administração de estoques
envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que provê a
disponibilidade desejada pelos clientes.
Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequeno quando comparados aos
custos de transportes ou de manutenção de estoques. É uma atividade primária que inicializa a
movimentação de produtos e a entrega de serviços.
Principais atividades primárias;
•
Transportes
•
Manutenção de estoques

Processamento de pedidos
São os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condição física de
bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apóiam estas atividades primárias.
Elas são: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção,
programação de produtos e manutenção de informação.
Seu relacionamento com as atividades primárias e o nível de serviço visado está mostrado na
tabela abaixo: Relação entre as atividades primárias e de apoio e o nível de serviço almejado.
21
Fonte: Ballou, Logística Empresarial, pp.26, 1993.
Esta tabela mostra as relações entre as atividades logísticas primárias e de apoio e o nível de
serviço almejado.
(1° ) O manuseio de materiais - está associado com a armazenagem e também apóia a
manutenção dos estoques. É uma atividade que diz respeito à movimentação do produto no
local de estocagem - por exemplo, a transferência de mercadorias do ponto de recebimento no
depósito até o local de armazenagem e deste até o ponto de despacho. São problemas
importantes: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para formação de
pedidos e balanceamento da carga de trabalho.
(2°) Embalagem de Proteção - Um dos objetivos da logística é movimentar bens sem danificálos além do economicamente razoável. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a
garantir movimentação sem quebras. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento
encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
(3°) Programação do Produto - Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de entrada) de
firmas de manufatura, a programação de produto lida com a distribuição (fluxo de saída).
Refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e
onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada de produção,
executada diariamente pelos programadores de produção.
(4°) Manutenção de Informação - Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia
operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Tais
informações são essenciais para o correto planejamento e controle logístico. Manter uma base
de dados com informações importantes - por exemplo, localização dos clientes, volumes de
vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques - apóia a administração eficiente e efetiva
das atividades primárias e de apoio.
(5°) Obtenção - é uma atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata
da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação
das compras e da forma pela qual o produto é comprado. É importante para a logística, pois
decisões de compra tem dimensões geográficas e temporais que afetam os custos logísticos. A
obtenção não deve ser confundida com a função de compras. Compras inclui muitos dos
detalhes de procedimento (por exemplo, negociação de preço e avaliação de vendedores), que
não são especificamente relacionados com a tarefa logística; daí o uso do termo obtenção
como substituto (Ballou, 1993).
(6°) Armazenagem - refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques.
Envolve problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do
estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.
Com o passar dos anos, os problemas logísticos tendem a tornar-se mais complicados.
Existem mais tipos de serviços de transporte para selecionar, a proliferação de variedade de
produtos leva a um maior número de itens de estoque para serem administrados e a demanda
22
dos consumidores por melhores níveis de serviço muitas vezes resulta em uma maior
quantidade de depósitos no sistema de distribuição.
Esta complexidade podia ser tratada efetivamente por novas tecnologias que emergiram em
meados da década de 50. O computador acabava de realizar sua estréia no mundo dos
negócios. Ao mesmo tempo, incrementava-se o uso de modelagem matemática, pois modelos
que podiam tratar os problemas logísticos de forma eficaz foram rapidamente desenvolvidos.
Particularmente, programação linear, teoria de controle de estoques e simulação são valiosas
ferramentas para os profissionais da área. Estes poderiam agora lidar mais efetivamente com
problemas como localizar depósitos, alocar clientes a depósitos, controlar estoques em
múltiplos locais e roteirizar e programar veículos.
A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração
dos equipamentos. Controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser
áreas de interesse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias
importadas. As funções logísticas foram mais afetadas do que outras áreas das empresas. Os
preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo tempo que a
inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de capital para cima e, portanto, os
custos de manutenção de estoques. Com custos de combustíveis crescendo de 2 a 4% acima
do custo de vida e juros preferenciais entre 10 e 20% , os assuntos logísticos tornaram-se
relevantes para a alta administração.
Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da
distribuição física. Entretanto, esta integração leva as ligações muito mais estreitas com a
função de produção / operação em muitas firmas, de modo que se pode esperar no futuro que
produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e prática.
A meta do serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo
exato e na condição desejada ao menor custo possível. Isto é conseguido por meio de uma
administração adequada das atividades chaves da logística – transporte, manutenção de
estoques, processamento de pedidos e várias atividades de apoio adicionais. A administração
de materiais e a distribuição física integram-se para formar o que se chama hoje de logística
empresarial. Muitas empresas desenvolveram novos organogramas para melhor tratar das
atividades de suprimento e distribuição, freqüentemente dando status de alta administração
para a função, ao lado de marketing e produção.
UNIDADE 5 _________________________________________
A LOGÍSTICA NO VAREJO
23
Sempre buscamos trabalhar de forma planejada, com os fluxos de trabalho condizendo com os
nossos recursos, mas surgem as atividades especiais para as quais devemos nos dedicar para
suprir a falta dos recursos ideais. No comércio é comum esta situação devido às demandas do
mercado se alterarem constantemente, e ser a primeira condição de compra de um produto por
um consumidor: o produto estar à disposição para aquisição (valor de lugar). Assim, fica claro
que o profissional de logística de uma cadeia de varejo deve ter atributos que possam suprir a
eterna necessidade das lojas de atender o cliente em suas expectativas:
- identificar a necessidade das lojas, "prever" quais produtos serão procurados.
- enviar em tempo os produtos que serão adquiridos pelos clientes
- produtos devidamente embalados para garantir sua qualidade
- transporte eficiente que faça chegar no local de entrega e no prazo correta
- a loja ter a informação adequada do que estará chegando (para poder programar campanhas
de vendas ou atender encomendas)
Estas ações podem parecer muito lógicas e até mesmo básicas para os iniciantes na matéria,
mas são, sem dúvida nenhuma, o "diferencial competitivo" de diversas Organizações
mundialmente conhecidas, como Coca-Cola, Sears e Mcdonalds.
MARKETING E LOGÍSTICA
O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e satisfazê-las com os
recursos disponíveis na empresa. O marketing apóia-se em duas premissas:

O foco nas necessidades do consumidor é mais importante que o foco nos produtos ou
serviços;

O valor dos produtos e serviços é determinado pela perspectiva do consumidor.
Para ter sucesso, os produtos e serviços devem conter um conjunto de características que
compõem seu valor para o mercado-alvo. Entre estas características estão seus atributos
tangíveis (qualidade, nível tecnológico, preço, confiabilidade, etc.), a forma como pode ser
adquirido, a facilidade para encontrá-lo e o local onde pode ser comprado.
Christopher observa que muita ênfase tem sido dada para três aspectos da administração de
marketing – promoção, preço e produto. Ainda segundo este autor, a variável “local” tende a se
tornar determinante para a vantagem competitiva.
O papel da logística, de colocar o “produto certo, no momento certo, no local certo, ao custo
correta”, ganha, portanto, relevância. Em um projeto de implantação de uma estrutura de
logística integrada, ou de gestão da cadeia de suprimentos, deve haver total integração entre a
função marketing e a função logística.
24
Semelhança entre as atividades de marketing e logística
Basicamente, as atividades de Marketing e de Logística guardam semelhanças em seus
objetivos e funções.
1. colocar as mercadorias o mais rápido possível à disposição de seus clientes
2. desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de abastecimento
3. aumentar o fluxo de caixa
4. garantir custos mínimos de comercialização dos produtos em todos os elementos
participantes desta cadeia
5. maximizar o potencial de venda da mercadoria
6. garantir níveis de serviços adequados
7. garantir o fluxo de informações otimizadas
O Papel da Logística para o Marketing da Empresa

No mercado global atual, vender um produto é, às vezes, mais fácil que fazê-lo chegar
aos consumidores. Desta forma, a logística tem grande impacto na satisfação do
consumidor, uma vez que ao comprar um produto, o consumidor espera um certo nível
de serviço que será de responsabilidade, em grande parte, da área logística da
empresa;

Um conceito amplo de logística é o estudo do fluxo de materiais desde o ponto de
origem (fornecimento) até o ponto de consumo (consumidor final). Este conceito deixa
claro que muitas vezes, a percepção (boa ou ruim) que um consumidor tem de
determinado produto e, conseqüentemente de determinada empresa, está diretamente
ligada à eficácia do sistema logístico da empresa;

Ao fazer a ligação entre a logística e o consumidor final, a área da logística mais
diretamente envolvida é a distribuição física;

O desenvolvimento dos sistemas de informação têm gerado grandes oportunidades na
área logística, através, por exemplo do uso cada vez maior de computadores e de
códigos de barras;

Os dois grandes objetivos da logística de uma empresa são a agregação de valor ao
produto, que vai gerar maiores receitas para a empresa, e a redução dos custos
logísticos. O atingimento destes dois objetivos levará a empresa a obter maiores
lucros;

Em termos operacionais, uma função para a logística, que é de responsabilidade do
pessoal de marketing é a previsão de demanda. Além disto, também é função do
marketing identificar que nível de agregação de valor o cliente deseja:

Velocidade no processamento de pedidos;

Entrega pontual e rápida;

Informações sobre o andamento dos pedidos;
25
Serviços pós-venda (garantia, troca, devolução, etc.);


Um ponto de fundamental importância é que o objetivo é maximizar os lucros e não as
vendas. Portanto, sempre deve ser analisada a relação custo/benefício no
fornecimento de determinado produto (conceito de custo total);
UNIDADE 6 _________________________________________
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA.
A distribuição física preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou
seja, com mercadorias que a companhia oferece para vender e que não planeja executar
processamento posteriores. Existem dois tipos de mercados para os quais se deve planejar.
Um deles é o de usuário finais, que são aqueles que usam o produto tanto para satisfazer suas
necessidades como aqueles que criam novos produtos, que é o caso dos consumidores
industriais. Os consumidores finais também podem ser companhia que, por sua vez vendem os
seus produtos aos seus clientes.
O segundo mercado é composto por intermediários que não consomem o produto, mas que o
oferecem para revenda, em geral para outros intermediários ou consumidores finais. São, por
exemplo, distribuidores, varejistas e usuários finais.A diferença primordial entre estas
categorias de compradores está no volume e no perfil de compra. Consumidores finais
comumente adquirem pequenas quantidades e são em grande número. Suas compras são
mais freqüentes do que aquelas feitas pelos intermediários.
Muitas configurações estratégicas diferentes de distribuição podem ser empregadas. Há três
formas básicas:
1) Entrega direta a partir de estoques de fabrica
2) Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção
3) Entrega feira utilizando um sistema de depósitos.
Quando clientes adquirem bens em quantidade suficiente para lotar um veículo as entregas
podem ser feitas diretamente a partir dos vendedores, dos estoques de fábrica ou da linha de
produção. Administração em três níveis: A administração da distribuição física é tarefa
desenvolvida em três níveis
1) Estratégico = Decidir de modo geral qual deve ser a configuração global do sistema de
distribuição. Localização dos armazéns, seleção dos modos ou modais de transporte e
26
o projeto do sistema de processamento de pedidos. O planejamento estratégico molda
o sistema de distribuição nos seus termos mais gerais.
2) Tático = É utilizar seus recursos. É sob muitos aspectos, planejamento de curto prazo.
Quando uma firma investe em alguma parte do seu sistema de distribuição, como por
exemplo: caminhões, armazéns, dispositivos para transmissão de pedidos ou
equipamento de manuseio, surge o problema de utilizar seus equipamentos e
facilidades de maneira eficiente. Este é um problema tático.
3) Operacional = Refere-se às tarefas diárias que o gerente de distribuição e seus
subordinados devem desempenhar para garantir que os produtos fluam através do
canal de distribuição até o último cliente. Isto inclui atividades como recolher produtos
dos estoques armazenados, carregar caminhões para entrega, embalar produtos para
carregamento, manter registros dos níveis de inventário, preparar pedidos para
ressuprimento de estoques ect. O foco deste aspecto da administração da distribuição
é principalmente supervisão e realização das tarefas.
Perguntas. (este pode ser um modo de classificar as mercadorias)
•
Estratégico – como deve ser nosso sistema de distribuição?
•
Tático – como o sistema de distribuição pode ser utilizado da melhor maneira
possível?
•
Operacional – Vamos fazer as mercadorias sair!
Canais de distribuição e ciclo de atividades

É uma rede (sistema) organizada de órgãos e instituições que executam todas as funções
necessárias para ligar os produtores aos consumidores finais.
FORNECEDOR → PRODUTOR → ATACADISTA → VAREJISTA → CONSUMIDOR

Existem para facilitar o acesso dos produtos ou serviços aos seus consumidores.

Os fabricantes não realizam o ciclo completo de comercialização - eles incluem
intermediários (Distribuidores, Atacadistas, Representantes etc.) para complementar este
ciclo, fazendo com que seja possível o produto sair do ambiente fabril e alcançar os
consumidores da melhor forma possível.

Por que os fabricantes preferem colocar intermediários no processo de comercialização e
não fazem todo o ciclo sozinho?

Os grandes varejistas poderiam, por exemplo, fabricar os produtos que comercializam.
Porém, por se tratar de uma grande quantidade de produtos, seria necessário o aporte
de grande quantidade de recursos financeiros, além de forçar a empresa a atuar fora do
seu negócio principal;
27

A situação inversa, com a manufatura realizando todas as funções do canal, inclusive
as vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Em muitos casos, a
empresa seria forçada a vender produtos dos concorrentes para conseguir atrair uma
quantidade de consumidores suficientes para gerar um volume de vendas e gerir o
negócio. Além disso, neste caso, ela também estaria fugindo do seu negócio principal;
Ex. Loja de eletrônicos que venda aparelhos de TV de uma única marca;

Foco na atividade-fim - core-competence: identificação de outros canais de distribuição
para realizar a comercialização eficiente e sem custos e operações de comercialização.

Alguns fabricantes administram e operam toda a cadeia comercial de seus produtos e
montam estruturas magníficas, apoiam suas estratégias de distribuição em uma
estrutura própria de lojas (lançando mão dos sistemas de franquia), mas não
desprezam outros Canais de Distribuição como a venda direta por representantes.
Ex. Boticário e Benetton.

Desta forma, a existência de intermediários se justifica pela maior eficiência na
colocação dos produtos no mercado;

Características, objetivos e funções dos canais de distribuição.

Características principais:


Contribuem para a satisfação e retenção de clientes;

Reduzem o número de contatos e transações;

Substituir o produtor junto aos clientes;

Mantém os estoques próximos aos clientes.
Os objetivos dos canais de cada empresa dependem da forma como esta empresa deseja
atuar. De modo geral, devem ser atendidos os seguintes objetivos:

Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos de mercado identificados
como prioritários;

Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto (parcerias com o varejista
permitindo uma melhor exposição do produto, demonstrações in loco, promoções, etc.);

Garantir o nível de serviço pré-estabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento;

Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes;

Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, analisando a cadeia de
suprimento como um todo;
28

Dentro da visão da cadeia de suprimentos, os canais de distribuição desempenham as
seguintes funções:

Indução da demanda – gerar ou induzir a demanda de produtos;

Satisfação da demanda – entrega dos produtos de acordo com o desejo do cliente;

Serviços de pós-venda – prestação de serviços pós-venda, quando necessários;

Troca de informações – receber e analisar o feedback dado pelos clientes;

Fatores que determinam as estratégias de escolha do canal:

Natureza do produto;

Grau de controle desejado;

Imagem esperada.
UNIDADE 7 _________________________________________
Tipos de canais
Canais verticais

São aqueles em que um elo da cadeia de suprimento abastece o elo seguinte, transferindo
também a responsabilidade pelo produto;

É a forma tradicional de operar os canais;

Serviços de pós-venda são realizados diretamente pelo varejista quando solicitados pelos
clientes. Desta forma, somente o varejista possui informações do mercado (tem contato
com o cliente);
Canais híbridos

Divide as atividades de comercialização entre vários agentes, até que o produto chegue ao
consumidor final.
Ex.: a indústria fabrica o produto, os representantes comerciais comercializam
o produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializa
junto ao consumidor final;
Ex. Coca-Cola e Nestlé foram uma Joint Venture para comercializar café e chá prontos para o
mundo. A Coca-Cola oferece sua experiência de MKT e distribuição e a Nestlé contribui com os
dois nomes de marca estabelecidos – Nescafé e Nestea.
Canais múltiplos

Uma forma de melhorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos é utilizar mais de um
canal de distribuição;

Por exemplo, quando o consumidor pode comprar o produto direto do fabricante ou em
uma loja de varejo;
Ex. Dell;
29

Pode apresentar o problema de concorrência entre os canais, sendo prejudicado aquele
que vender mais caro, porém, oferecendo melhores serviços;
Ex. Ir à loja fisicamente existente e ver, testar e obter todas as informações sobre o produto
e voltar e comprar na Internet;

Internet, Call center, lojas físicas
Propriedades dos canais de distribuição - EXTENSÃO E AMPLITUDE
EXTENSÃO

Está ligada ao número de intermediários na cadeia de suprimentos, entre a manufatura e o
consumidor final. Cada patamar de intermediação na cadeia fornece um nível do canal;

Desta forma, canal de nível zero é aquele em que o fabricante vende o produto direto para
o consumidor final;

Os grandes varejistas, que compram seus produtos direto dos fabricantes e os vendem em
suas lojas, formam um canal de nível um (um intermediário);

Quando o varejista adquire o produto do atacadista, que o adquiriu do fabricante, tem-se
um canal de nível dois.
AMPLITUDE:

A amplitude do canal é representada pelo número de empresas que nela atuam.
Normalmente, é definida pelo tipo de produto comercializado.

Três tipos de amplitude são, normalmente, observados na prática:

Amplitude múltipla e aberta (DISTRIBUIÇÃO INTENSIVA):

O fabricante coloca o produto no mercado através do maior número possível de
revendedores, sem restrição de número;

Praticada nos produtos de consumo freqüente, consumidos no dia-a-dia e que
podem ser trocados por produtos de outra marca;

Por este motivo, é fundamental a disponibilidade do produto para consumo;
Ex. sabonete, biscoito, etc.;

Amplitude múltipla e controlada (DISTRIBUIÇÃO SELETIVA):

Quando existe um número definido de empresas (mais do que uma) que podem
comercializar o produto;

Praticada nos produtos de valor um pouco maior e que não consumidos
rotineiramente;

Para estes produtos, normalmente, o consumidor faz uma pesquisa de mercado;
Ex. Aparelhos eletrodomésticos em geral, tênis, etc.;

Amplitude unitária (DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA):
30

Quando existe uma única empresa autorizada a vender o produto aos
consumidores em determinada região;

Praticada nos produtos de alto valor e adquiridos esporadicamente, que atraem o
consumidor pela marca, pelo status, pela qualidade, etc.;
Ex. Relógios rolex, algumas marcas de calçados e roupas;
Definição dos canais de distribuição:

Ao se montar ou reestruturar uma cadeia de suprimento, uma das questões estratégicas é
sobre o melhor canal de distribuição ou a melhor combinação de canais para colocar um
produto no mercado da forma mais competitiva possível;

Para isto, alguns passos devem ser seguidos:

Identificar segmentos homogêneos de clientes:

Agrupar clientes finais com necessidades e preferências semelhantes nos mesmos
canais;
Ex. Consumidores finais adquirindo gasolina em postos e distribuidores
abastecendo indústrias e empresas transportadoras;

Identificar e priorizar as funções (definir as funções associadas a cada canal):

Informações sobre o produto aos consumidores finais (tecnologia, aspectos
ecológicos, etc.);

Customização
do
produto
de
acordo
com
cada
região
(restrições
culturais/religiosas, restrições ambientais, etc.);

Tamanho do lote, de acordo com os custos de aquisição, manuseio, estocagem,
etc.;

Variedade de produtos;
Ex. Aparelhos eletrônicos de 110 e 220V;

Disponibilidade, de acordo com o nível de exigência do mercado consumidor e do
nível de concorrência; (diferentes cores, modelos, tamanhos, etc.);


Serviços pós-venda tais como instalação, manutenção, etc.;
Benchmarking preliminar

Confrontar os aspectos do projeto do canal com os praticados pelos concorrentes,
analisando o nível de satisfação dos consumidores;

Revisão do projeto

De acordo com os objetivos da empresa e os resultados do benchmarking
preliminar (concorrentes e consumidores);

Custos e benefícios
31


Analisar investimentos previstos e o retorno esperado;
Integração com as atividades atuais da empresa

Adequar o novo produto ou o novo canal à estrutura atual da empresa;
Componentes do sistema de distribuição

A distribuição física é realizada com a participação dos seguintes componentes:

Instalações físicas (centros de distribuição, armazéns, etc.):

São os espaços destinados a abrigar as mercadorias até que sejam transferidas
para as lojas ou para o consumidor final;

Estoques de produtos ao longo de toda a cadeia;

Veículos para fazer o deslocamento espacial dos produtos:

Podem ser utilizados veículos maiores para abastecer distribuidores ou para
grandes entregas em varejistas ou veículos menores para pequenos varejistas;

Informações como cadastro dos clientes, quantidades de produtos a serem entregues,
roteiros a serem seguidos, etc.;

Softwares de roteirização, de controle de pedidos, de monitoramento de frota, etc.;

Estrutura de custos adequada e atualizada;

Pessoal devidamente capacitado e treinado, independente do nível hierárquico:
Ex. Motorista e ajudantes ao fazerem entregas têm que saber lidar com os clientes;
Sistema de distribuição “um para um”

Distribuição “um para um” é aquela em que o veículo é carregado no depósito do fabricante
ou distribuidor com destino a um único ponto;

Também pode ser chamado de transferência de produtos;
Sistema de distribuição “um para muitos” ou compartilhada
Distribuição “um para muitos” ou compartilhada é aquela em que o veículo é carregado com
produtos a serem entregues em diversos pontos, executando um roteiro de entregas prédeterminado;
A situação típica é aquela em que o veículo percorre uma distância “d” até a zona de entrega e
dentro desta zona realiza “n” visitas aos diversos clientes (uso da roteirizarão). Terminado o
serviço, volta ao depósito, percorrendo novamente a distância “d” - ZONA OU BOLSÃO DE
ENTREGA;
Fatores que levam a criar ou não canais de distribuição
Assim, se um fabricante decide realizar a comercialização dos seus produtos (e somente de
seus produtos), este terá que cumprir pelo menos três tarefas.
1) ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor
2) montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercialização e pós-venda
32
dos mesmos.
3) seus próprios produtos terão que gerar um volume de venda que seja suficiente para gerir o
negócio de comercialização
Desenhando e administrando a logística do seu canal de distribuição
A missão de desenhar um processo de distribuição é certamente uma das tarefas mais
complexas e mais desafiantes para os profissionais de Logística e Marketing. Para elaborar
este projeto precisamos ter claramente as características do ambiente em que normalmente
estamos inseridos.
 Análise macro:
- o aumento da competitividade constante (ação da concorrência nacional e internacional)
- As oscilações constantes da economia
- As constantes alterações das necessidades dos clientes
 Análise micro:
- quanto mais eficiente e em maior quantidade os canais, maiores as chances de alcançar
nosso cliente de forma mais satisfatória (efetivar a venda)
- o abastecimento destes canais significa maiores investimentos na distribuição e transporte de
produtos (gerando alta velocidade no giro do produto) em detrimento de termos estoques
reduzidos (ou não tê-los), buscando a capitalização da organização e um constante ciclo de
redução de custos
- a constante necessidade de agregar valor (de lugar, tempo, qualidade, informação) aos
produtos como diferencial de mercado (gerar vantagem competitiva)
UNIDADE 8 _________________________________________
ENTRADA E PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
A velocidade com que informações precisas de vendas são comunicadas pelo sistema logístico
freqüentemente determina a eficiência das operações do mesmo, sendo o fator chave no nível
de serviço finalmente oferecido ao cliente. Natureza da entrada e processamento de pedidos –
refere-se àquelas atividades envolvidas na coleta, verificação e transmissão de informações de
vendas realizadas. Englobam todo trabalho burocrático associado à venda dos produtos ou
serviços da firma. Estas atividades podem ser facilmente identificadas pelo exame de um ciclo
típico de informações.
A atividade específica de entrada e processamento do pedido do cliente ocorre no armazém. O
preenchimento dos formulários de solicitação de vendas pelos vendedores ou pelos clientes e
sua transmissão até o armazém constitui a fase de entrada dos pedidos. A preparação do
33
manifesto, a verificação do crédito e a transcrição das informações das ordens de venda em
informações
computadorizadas representam a fase do processamento do pedido.
Naturalmente, a formação do pedido a partir dos estoques do depósito e sua entrega ao cliente
completam seu ciclo. As outras atividades descritas estão associadas aos fluxos de informação
de pedidos relacionados com o ressuprimento dos estoques do armazém.
Um componente do tempo do ciclo de pedido – A entrada e o processamento de pedidos são
fatores chaves no tempo total do ciclo de pedido. As atividades de processamento do pedido e
fluxo de informação podem facilmente tomar amais de 50% do tempo do ciclo.
Impacto de atrasos no tempo do ciclo _ O tempo de processamento do pedido representa um
atraso no fluxo de mercadorias do sistema logístico e como acontece com outras atividades
rotineiras ultimamente tem-se a rendido à automação. O processamento do pedido pode ser
realizado quase instantaneamente com uso de transmissão eletrônica de dados e
informatização das tarefas administrativas.
Procedimentos operacionais
Formação de lotes - formar lotes de pedidos é submeter mais de uma transação ao sistema de
cada vez. Este procedimento é geralmente associado há um instante preciso par submissão do
lote.
Pedido mínimo – muitas companhias estabelecem uma política de tamanho mínimo de pedido
para aceitam uma ordem. O motivo básico é tentar atingir algumas economias de escalarem
transporte é atendimento.
Atividades do sistema de entrada de pedidos.
O processamento de pedidos ou mais genericamente, o fluxo de informações de ordens de
vendas, é uma das principais atividade logísticas, juntamente com transportes e manutenção
de estoques.
Entrada de pedidos – A entrada de pedidos é formada pela atividade que estão na interface
entre o cliente e a organização fornecedora. Envolve a maneira pela qual a informação de
venda é fornecida, o que é transmitido e como é feita a comunicação. O objetivo é obter o
máximo de velocidade e precisão ao mínimo custo. A entrada de pedidos era realizada por
meio de contato telefônico, por correio ou diretamente com os vendedores, existindo um
formulário padrão ou contrato de venda.
A moderna mídia eletrônica revolucionou esta comunicação em muitas organizações. Tem
ficado cada vez mais comum ligar os pontos de tomada de pedidos com as centrais de
processamento de venda por intermédio de informações codificada em fita de papel.
34
Tratamento dos pedidos – Depois de realizada a entrada de dados, temos uma série de
atividades que devem ser feitas antes do pedido ser montado e despachado. Os pedidos
podem ser recebidos numa forma incompatível com o procedimentos de produção,
armazenagem ou transporte. Pode ser necessário datilografá-los, caso o original tenha sido
preenchido a mão. Além de verificar peço lançado, examinar a disponibilidade do item,
consolidar os valores das vendas e estimar as datas de entrega muitas vezes são parte desta
atividade. Estas tarefas rotineiras podem ser automatizadas se o volume de pedidos tratados
for suficiente para justificar o custo do equipamento necessário.
•
Relatórios de andamento dos pedidos – algumas empresas acham bom negocio
manter seus cliente informados sobre o andamento de seus pedidos.
•
Faturamento - às vezes, o pessoal que trata do processamento de pedidos também é
responsável pelo faturamento das ordens, por pura conveniência administrativa. Insto,
em geral, não afeta a duração do tempo de ciclo.
UNIDADE 9 ______________________________________
NÍVEL DE SERVIÇO.
Deve-se entender nível de serviço como sendo a qualidade com que um fluxo de bens e
serviço é administrado para o atendimento de necessidades. É o desempenho e o resultado
líquido do esforço de uma organização para oferecer um bom atendimento com relação a
movimentação de bens e serviços. Entre as atividades logísticas de uma empresa que produza
bens ou um órgão prestador de serviços, o nível de serviço tem valor fundamental para
assegurar a fidelidade de seus clientes ou usuários (Ballou,1993).
Elementos do Nível de Serviço: O nível de serviço, quando do oferecimento de um fluxo de
bens ou serviços, apresenta elementos que fazem parte integrante deste processo de
transação. Estes elementos são classificados de acordo com sua relação com a transação:
elementos de pré-transação, elementos de transação e elementos de pós-transação.
Elementos de pré-transação: São os elementos que proporcionam as condições adequadas de
ambiente para o estabelecimento de um bom nível de serviço. Dar garantias de um suporte ou
assistência quando do surgimento de circunstância emergenciais ou imprevisíveis. O caso de, uma administração portuária garantir o oferecimento de uma alternativa para um equipamento
de embarque quando este, inesperadamente, ficar inoperante - caracteriza, de maneira
bastante clara, este elemento do nível de serviço.
35
Elementos de transação: São os diretamente envolvidos no processo. São os elementos
integrantes do fluxo de serviços que objetivam a qualidade destes. Facilidade e agilidade no
desembarque dos produtos através de equipamentos eficientes e adequados nos terminais
portuários, estacionamento para caminhões próximo aos locais de desembarque (ou
embarque) são exemplos deste elementos.
Elementos de pós-transação: Representam os serviços a serem oferecidos (prometidos) com
objetivo de garantir a satisfação ou preservar os bens dos usuários. Manter armazéns bem
conservados pelas administrações para preservar as cargas estocadas em seu interior
garantindo sua qualidade, manter postos de distribuição de cargas próximos aos setores de
desembarque para oferecer frete de retorno são alguns exemplos.
A junção destes três elementos faz com que o nível de serviço influencie de maneira direta no
poder de decisão, assegurando a fidelidade dos usuários ou clientes. A escolha do usuário ou
cliente é influenciada pelos vários níveis de serviço logístico oferecidos ao longo da cadeia de
um processo qualquer (exemplo: processo de exportação de contêineres).
•
Medição do Nível de Serviço
A medição qualitativa e quantitativa do nível de serviço de qualquer atividade é uma tarefa
bastante complexa sendo necessário, para isto, lançar mão de ferramentas adequadas. O
presente trabalho buscou estas ferramentas e, pelos resultados obtidos, entende-se que os
objetivos tenham sido atingidos, configurando-se assim uma contribuição do mesmo.
O impacto do nível de serviço na satisfação do usuário pode ser compensado pelos custos
logísticos de proporcionar e manter este serviço. É necessário, para estas avaliações,
quantificar a satisfação (preferência) do usuário e isto apresenta complexidade. Devido ao
grande número de fatores (atributos) que compõem o serviço logístico de um determinado
processo, torna-se pouco transparente sua estimativa através de um único valor. Para uma
melhor percepção do nível de serviço de uma cadeia de fatores (atributos) integrantes de um
processo, deve-se proceder a análise destes fatores separadamente.
Este procedimento deverá indicar, dentro desta cadeia, qual o fator ou atributo que mais
influencia a satisfação do usuário podendo, o mesmo, concentrar as maiores atenções para o
seu aperfeiçoamento.
O PRODUTO
Características do produto
Toda logística gira em torno do produto.
Suas características moldam a estratégia logística necessária para deixar o produto disponível
para o cliente.
36
CLASSIFICAÇÃO DO PRODUTO:

As identificações e classificações dos produtos auxiliam na distribuição;

Separação entre CLIENTE INDUSTRIAL e CONSUMIDOR FINAL;

Identificação do Mercado alvo.
CONSUMIDOR FINAL: BENS DE CONSUMO

Bens de conveniência (saponáceos, produtos alimentícios).

Bens de comparação (eletrodomésticos, mobiliário)

Bens de uso especial.
CONSUMIDOR INDUSTRIAL: BENS INDUSTRIAIS

Partes do produto acabado: Matérias-primas ou peças componentes.

São usados no processo de manufatura (equipamentos)

Não são usados diretamente no processo de manufatura (Material administrativo).
CICLO DE VIDA DO PRODUTO:
Cada estágio pode requerer estratégias diferentes para distribuição:
INTRODUÇÃO:

Distribuição cautelosa;

Estoques restritos;

Poucas localizações;

Disponibilidade limitada.
CRESCIMENTO:

Planejamento difícil;

Não há histórico de vendas;

Dificuldade em calcular nível de estoque e quantidade de depósitos;

Aumento da disponibilidade do produto.
37
M ATURIDADE:

Crescimento das vendas vagoroso ou estabilizado;

Volume de vendas não se altera rapidamente;

Utilização de muitos depósitos;

Controle da disponibilidade dos produtos.
DECLÍNIO:

Reduz volume de vendas;

Pode ser por mudanças tecnológicas, competição ou perda de interesse do
consumidor;

Redução dos armazéns.
O conhecimento do conceito de ciclo de vida permite antecipar as necessidades de
distribuição e planejar com larga antecedência.
A CURVA ABC:
Expressa o fato de que a grande maioria das vendas de uma empresa é derivada de apenas
relativamente poucos de seus produtos.
80% das
Vendas
provêm
de
20% dos
itens da
linha de
produtos
É particularmente útil para o planejamento da distribuição quando os produtos são agrupados
Princípio da Curva de Pareto (80-20)
ou classificados conforme seu nível de vendas:

A (distribuição extensiva – altos níveis de disponibilidade),

B ( estratégia intermediária de distribuição)

C ( níveis de estoques menores, distribuição de um único depósito).
Características do Produto:
Características mais importantes do produto que influenciam a estratégia de distribuição são os
atributos do próprio produto:

Peso

Volume
38

Valor

Perecibilidade

Inflamabilidade

Substitutibilidade
Suas várias combinações indicam as necessidades para armazenagem, estoques, transporte,
manuseio e processamento do pedido.
Dentre as características mais importantes do produto que influenciam a estratégia de
distribuição estão os atributos do próprio produto. Nas suas várias combinações os atributos
indicam
as
necessidades
para
armazenagem,
estoques,
transporte,
manuseio
e
processamento do pedido. Essas combinações são mais bem discutidas se divididas em quatro
categorias:

RELAÇÃO PESO-VOLUME – (DENSIDADE)
 Relacionamento direto com os custos de transportes e armazenagem.
 Produtos densos, ou seja, com relação peso volume elevado (aço laminado,
material
impresso,
comida
enlatada)
apresentam
boa
utilização
dos
equipamentos de transporte e das facilidades de armazenagem e baixos
custos nestas áreas.
 Produtos pouco densos: isopor, batata fritas e lâmpadas, a capacidade
volumétrica do equipamento de transporte é preenchida antes de seu limite de
carregamento em peso ser atingido.
 Algumas empresas preocupadas nesse enfoque entrega seus produtos
desmontados (bicicletas, móveis).

RELAÇÃO VALOR-PESO:
 Valor específico: é o valor com relação ao peso.
 Produtos de baixo valor específico (carvão, minério de ferro, bauxita, areia)
têm custos de estoques baixos, mas custos de transporte elevados, se
medidos como porcentagem de seus preços de venda.
 Produtos com alto valor específico (equipamentos eletrônicos, jóias,
instrumentos musicais) têm custos de estoques altos, mas custos de transporte
baixos.
 Algumas empresas tentam ajustar essa relação desfavorável pela revisão dos
requisitos de embalamento para alterar o peso.

SUBSTITUTIBILIDADE:
 Quando o consumidor nota pouca ou nenhuma diferença entre o produto e os
de seus concorrentes: produto é altamente substituível (produtos alimentícios e
farmacêuticos, saponáceos).
 Consumidor substitui o produto caso não tenha disponibilidade imediata.
39
 Planejar a distribuição de produtos com variados graus de substitutibilidade.

CARACTERÍSTICAS DE RISCO:
 Refere-se aos atributos de VALOR, PERECIBILIDADE, FLAMABILIDADE, TENDÊNCIA À
EXPLOSÃO e FACILIDADE DE ROUBO.
 Quando o produto mostra alto risco em uma ou mais dessas características,
ele impõem uma série de restrições ao sistema de distribuição.
 Tanto os custos de transporte como de estoque são maiores (exemplo: os
seguros são específicos e normalmente mais altos).
 Produtos com alto risco de roubo, como cigarros, devem ter cuidado
especial no manuseio e transporte. No depósito devem ter áreas especiais,
cercadas e trancadas.
 Produtos altamente perecíveis, como as frutas frescas, necessitam de
manuseio especial com veículos refrigerados.
 Produtos especiais, como pneus de automóveis, têm tendência a contaminar
produtos alimentícios e não podem ser estocados na mesma área do depósito.
EMBALAGEM DO PRODUTO.
Embalagem tem como principal objetivo proteger o produto embalado da melhor maneira
possível, de acordo com a modalidade de transporte utilizada na distribuição, com o menor
custo possível;
Além das condições de transporte, uma boa embalagem deve levar em conta o material usado
para a sua produção e o tipo de produto que será embalado;
•
Classificação das embalagens de acordo com a sua função:
•
Embalagem de contenção – embalagem em contato direto com o produto, cujo material
deve ser compatível com o material do produto;
•
Embalagem de apresentação – envolve a embalagem de contenção. É a comunicação
com o usuário no ponto de venda;
•
Embalagem de comercialização – contém uma quantidade múltipla da embalagem de
apresentação e constitui a unidade para emissão de pedidos;
•
Embalagem de movimentação – usada para o movimento racional do produto por
equipamentos;
Equipamentos de movimentação
•
Sistemas de transporte contínuo -São usados quando é necessária a movimentação
constante de materiais, em grande quantidade, entre dois pontos pré-determinados,
como, por exemplo, em mineração e terminais de carga e descarga;
40
As correias transportadoras e os roletes são os meios mais comuns de transporte contínuo
•
Sistemas de transporte para áreas restritas - Para transporte de materiais em áreas
determinadas; Os meios mais comuns são a ponte rolante (usada para cargas
pesadas) e o pórtico (usado em áreas descobertas);
•
Sistemas de transporte entre pontos sem limites fixos
Para transporte de materiais que não possuem áreas pré-determinadas de transporte;
Os meios mais comuns são os carrinhos manuais e a empilhadeira (carro motorizado de
elevação por garfos que opera em média distância);
SISTEMAS DE CODIFICAÇ
CODIFICAÇÃO E CÓ
CÓDIGO DE BARRAS
EAN.UCCEAN.UCC-13 (2.3)
CÓDIGOS DE BARRAS
NUMERAÇÃO HUMANO-LEGÍVEL
EAN.UCC-13
Padrão EAN.UCC-13 789 8888 0000 11
789
O País onde a empresa é filiada à EAN (789 – Brasil)
8888
Número código atribuído pela EAN à empresa
0000
Número seqüencial utilizado pela empresa para identificar seus produtos
11
Dígitos verificadores
ARMAZENAGEM DE PRODUTOS.
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de
atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da
firma.
Quatro razões básicas para espaço físico:
Existem quatro razões básicas para uma organização utilizar espaço físico de armazenagem.
Elas são: (1) reduzir custos de transporte e produção (2) coordenar suprimento e demanda (3)
auxiliar o processo de produção e (4) auxiliar o processo de Marketing.
Manuseio e Acondicionamento do produto.
41
Mercadorias geralmente não são produzidas no local onde são consumidas. Para vencer a
distância entre produtores e consumidores, os produtos devem ser transportados e estocados
em depósitos. Para manter a sua eficiência, este processo de movimentação e armazenagem
depende de manusear o produto diversas vezes ao longo do fluxo físico. O manuseio também
incrementa o risco de dão ou perda do produto.
Manuseio de materiais
Equipamento de movimentação - Existem grande variedade de equipamento mecânicos para o
manuseio de amplo leque de tamanhos, formas volumes e peso de produtos. Os tipos mais
comuns são (1) empilhadeiras e tratores (2) transportadores e esteiras e (3) guinchos.
Tipos de pallets – rodoviário, quatro pontas, entrada simples, estrado simples, descartável
duas entradas, caixa aberta paletizada.
UNIDADE 10 ________________________________________
ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA: ANALISANDO NOVOS CONCEITOS.
Os consumidores quando vão às prateleiras das lojas esperam encontrar os produtos que
necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2.500 Km de distância. Este é o
trabalho da logística: prover disponibilidade de produtos, onde e quando estes forem
necessários. Freqüentemente, isto significa coordenar o fluxo de produtos de vários
fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que estes
cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões.
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição
capazes de atender de forma econômica os mercados geograficamente distantes das fontes de
produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de
estoque e tempo de atendimento.
Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem e como elas podem
contribuir para atender de forma eficiente as metas estabelecidas de nível de serviço. A
funcionalidade destas instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela
empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos:
•
Estruturas escalonadas - uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou
mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição
avançados próximos das áreas de mercado.
•
Estruturas Diretas – são sistemas de distribuição onde os produtos são expedidos de
um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
42
Como veremos adiante, os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações
intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos aliado
a baixos custos de transporte. Estas são as instalações do tipo Transit Point, Cross-Docking, e
Merge in Transit. Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão tradicional da
função das instalações de armazenagem.
Centros de distribuição avançados
Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados,
onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é
permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma determinada área geográfica
distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para
um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por este centro avançado, a
partir do seu próprio estoque.
Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a
obtenção de economias de transporte pois estes operam como centros consolidadores de
carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns centrais, o que
poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a utilização
dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de grandes carregamentos
consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O transporte até o cliente
pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena
distância.
Figura 1 – Centro de Distribuição Avançado
Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados
apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de transferência,
pode-se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes
aos diversos fornecedores são combinados.
Para os clientes as vantagens também são grandes, pois estes recebem em um único
carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. Este é o caso
43
típico de centros de distribuição controlados por cadeias varejistas ou operadores logísticos
que atendem várias indústrias.
Transit point
As instalações do tipo Transit Point são bastante similares aos centros de distribuição
avançados, mas não mantêm estoques. O Transit Point é localizado de forma a atender uma
determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de
passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a
clientes individuais.
Uma característica básica dos sistemas tipo Transit Point é que os produtos recebidos já têm
os destinos definidos, ou seja já, estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente
expedidos para entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos. Esta é uma
diferença fundamental em relação às instalações de armazenagem tradicionais, onde os
pedidos são atendidos a partir do seu estoque.
As instalações do tipo Transit Point são estruturalmente simples, necessitando de baixo
investimento na sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado pois não são executadas
atividades de estocagem e picking, que exigem grande nível de controle gerencial. Seu custo
de manutenção, portanto, é relativamente baixo.
Os Transit Points guardam as mesmas relações de custo de transporte que os centros de
distribuição avançados, pois permite que as movimentações em grandes distâncias sejam
feitas com cargas consolidadas, resultando em baixos custos de transporte.
A operação do Transit Point, no entanto, é dependente da existência de volume suficiente para
viabilizar o transporte de cargas consolidadas com uma freqüência regular. Quando não há
escala para realizar entregas diárias, por exemplo, podem ser necessários procedimentos
como a entrega programada, onde os pedidos de uma área geográfica são atendidos em
determinados dias da semana.
Cross-docking
As instalações do tipo cross-docking operam sob o mesmo formato que os Transit Points, mas
se caracterizam por envolver múltiplos fornecedores atendendo clientes comuns. Cadeias de
varejo são candidatos naturais à utilização deste sistema e, de fato, existem inúmeros
exemplos da utilização intensiva do cross-docking neste setor.
44
Figura 2 – Sistema de Cross-Docking
A figura 2 ilustra a operação de cross-docking. Carretas completas chegam de múltiplos
fornecedores e então se inicia um processo de separação dos pedidos, com a movimentação
das cargas da área de recebimento para a área de expedição. Em sistemas de cross-docking
automatizados são utilizados leitores de códigos de barras que identificam a origem e o destino
de cada pallet. Desta forma, os pallets são automaticamente direcionados para as respectivas
docas através de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a entrega local.
Estes partem com uma carga completa, formada por produtos de vários fornecedores.
Enquanto procedimento operacional, o cross-docking tem sido utilizado informalmente já há
bastante tempo por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de crossdocking ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender uma solicitação
de emergência ou procura preencher pedidos pendentes através de produtos que estão sendo
recebidos, antes que estes sejam direcionados para a área de estocagem. A gerência então
desvia estes produtos para as docas de expedição de forma que estes sejam embarcados o
mais rápido possível. Este procedimento, apesar de oferecer vantagens por minimizar as
movimentações internas aos armazéns, tira proveito apenas de parte dos benefícios
resultantes do conceito de cross-docking.
Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operação de cross-docking
é preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores)
viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de
dados e identificação de produtos por código barra. Além disto, é de fundamental importância a
existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para coordenar o intenso e
rápido fluxo de produtos entre as docas.
A capacidade de planejamento antecipado e o seu cumprimento rigoroso permitem que a
passagem do estoque pela instalação seja a mais breve possível. Quando há pouca
coordenação, com falta de sincronismo entre os recebimentos das cargas, será necessário
45
maior espaço para manter o estoque e os veículos poderão ter que aguardar maior tempo para
ter sua carga completada.
As instalações de cross-docking que operam com alto nível de eficiência possuem apenas uma
plataforma com as docas de recebimento de um lado e as docas de expedição no outro. Os
produtos apenas atravessam a plataforma para serem embarcados. Não há, portanto,
necessidade de grandes áreas para o estoque em trânsito e a utilização das docas e dos
veículos é muito maior.
Isto não quer dizer que esta seja a única forma de operação de cross-docking. É também
possível trabalhar com o cross-docking "futuro", onde os produtos ao serem recebidos não são
imediatamente movimentados para os veículos de entrega local, mas permanecem em uma
área de espera para posterior carregamento. Quanto mais "futuro" for o cross-docking, maior
será a necessidade de espaço para espera.
Merge in transit
O Merge in Transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado aos sistemas
"Just in Time" (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado,
formado por multi-componentes que tem suas partes produzidas em diferentes plantas
especializadas. Um exemplo claro são as estações de trabalho, formados por CPUs, monitores
e teclados.
Tradicionalmente os componentes são consolidados em armazéns centrais e expedidos ao
clientes a partir de seus estoques. Este esquema, além de levar a movimentações
redundantes, apresenta um alto custo de estoque e um grande risco de obsolescência dado a
grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.
A operação Merge in Transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os
respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em
instalações próximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem
implicar em estoques intermediários. As necessidades de coordenação são muito mais
rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais, e por isso utilizam o estado da arte em
termos de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos.
UNIDADE 11 ________________________________________
MODAIS DE TRANSPORTES
Logística pressupõe movimento de bens e serviços dos pontos de origem aos pontos de uso ou
consumo; atividade de transporte executa este movimento gerando os fluxos físicos dos
46
mesmos ao longo dos canais de distribuição que também são relacionados com a
movimentação das unidades de transporte.
A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao longo dos canais de
distribuição mediante o uso de várias modalidades de transporte que fazem os "links" entre
unidades de produção ou armazenagem e os pontos de compra ou consumo.
As atividades de transporte são mensuradas mediante dois parâmetros: 1) - distâncias
percorridas entre os pontos de produção e de consumo; 2) - tempo em que os fluxos ocorrem.
Denomina-se este parâmetro como tempo em trânsito o qual é também uma variável muito
importante em logística, pois influi nos volumes de estoque, nos custos de manutenção de
estoques, nos períodos de cobrança e também no nível de serviços que uma empresa pode
oferecer.
Os fluxos físicos nos canais de distribuição ao geram portanto as utilidade de tempo e de lugar
e podem ser efetuados por modalidades de transporte de vários tipos, dependendo das
decisões estratégicas que são tomadas em função dos seguintes fatores e características das
transações:
1. Tipo de produto - valor, peso, volume, perecibilidade, etc.
2. Tipo de mercado - tamanho, local, vias de acesso, sazonalidade, etc.
3. Método de compra - prazos, faturamento, frete adotado, etc.
4. Localização - da unidade produtiva, redes de armazenagem, local dos pontos de transação
ou compra dos bens.
5. Variedade dos modos de transporte disponível.
A escolha das modalidades de transporte a serem escolhidas para efetuar operações logísticas
eficientes está ligada às formas de desempenho de cada tipo de transporte no que se relaciona
com preço, capacidade, flexibilidade, tempo em transito, terminais, atributos intermodais, etc.
Tipos de modais de transportes
Transporte Rodoviário
O transporte rodoviário é um dos mais simples dos tipos de transporte. Sua única exigência é
existirem rodovias. Porém, este modal apresenta um elevado consumo de combustível.
Existem vários estudos que comprovam matematicamente que, em distância superiores à 500
km o transporte rodoviário torna-se antieconômico em virtude ao elevado custo de combustível.
Este tipo de transporte é muito indicado para distribuição urbana, além das inevitáveis
conexões com os demais modais.
47
No Brasil a maioria das distribuições físicas são feitas durante o dia, acarretando grandes
congestionamentos, ao contrário das grandes metrópoles dos países mais desenvolvidos que
são feitas durante a noite melhorando o desempenho das frotas de caminhões , reduzindo o
custo com manutenção e desafogando o fluxo viário.Os veículos utilizados no transporte
rodoviário são classificados por sua capacidade de carga, quantidade e distância entre eixos.
Vantagens:
Maior disponibilidade de vias de acesso
Possibilita o serviço porta-a-porta
Embarques e partidas mais rápidas
Favorece os embarques de pequenos lotes
Facilidade de substituir o veículo em caso de quebra ou acidente
Maior rapidez de entrega
Desvantagens :
Maior custo operacional
Menor capacidade de carga
Nas épocas de safras provoca congestionamento nas estradas
Desgasta prematuramente a infra-estrutura da malha rodoviária
Transporte Ferroviário
Sugundo, a Aduaneiras (2000), foi o gênio empreendedor Irineu Evangelista de Souza “Barão
de Mauá “ que implantou em 1854 a primeira ferrovia do Brasil – a estrada de ferro Mauá,
com 15 Km de extensão , ligando a Praia da estrela a Petrópolis. A partir desta , outras
começaram a ser construídas no país. Por volta de 1870 e 1930 , as ferrovias brasileiras
desempenharam um papel decisivo no escoamento de produtos agrícolas – sobretudo o
café.Mas com o advento das rodovias, o início da produção de veículos rodoviários, se
expande o sistema rodoviário. E pelo fato de coexistirem bitolas de 1,00m 1,435m 1,60m
impossibilitou o estabelecimento de fluxos integrados para o escoamento de cargas via
ferroviária , a partir de então a malha ferroviária brasileira teve diversos de seus trechos
desmobilizados para dar origem ao leito rodovias.O transporte ferroviário apesar de ter um
custo fixo de implantação e manutenção
levado apresenta grande eficiência energética,
oferecendo vantagens quando há grande quantidade de carga a ser transportada a longa
distância . Outro ponto preponderante a ser considerado é que na maioria das vezes o tempo
de viagem é irregular em decorrência das demora para a formação da composição, paradas no
percurso, transferências de bitolas ect.
A Rede Ferroviária Federal, S/A – RFFSA, totaliza uma malha de 22.000 km, que foram
transferidos para o capital privado, compondo o seguinte cenário:
48
Vantagens
Capacidade para transportar grandes lotes de mercadorias;
Fretes baixos crescendo de acordo com o volume transportado;
Baixo consumo;
Provê estoques em trânsito.
Desvantagens
Tempo de viagem demorado e irregular;
Custo elevado quando há necessidade de transbordos;
Depende da disponibilidade de material rodante;
Baixa flexibilidade de rotas;
Vulnerável a furtos.
Transporte Fluvial
A Aduaneiras (2000) refere-se ao transporte fluvial como os realizado através dos rios, que
poderá ser tanto nacional ou internacional. A característica deste transporte é disposta pela
natureza que muitas vezes possuem quedas de nível bruscas e encachoeiradas, ou ainda, em
razão de períodos cíclicos de cheias e estiagem, assim este tipo de transporte não oferece
condições navegáveis durante todo o ano.
Vantagens:
Elevada capacidade de transporte, através de rebocadores;
Fretes mais baratos que nos modais rodoviários e ferroviários;
Custos variáveis bem baixos;
Disponibilidade ilimitada.
Desvantagens:
Baixa velocidade;
Capacidade de transporte variável em função do nível das águas;
Rotas fixas.
Transporte Marítimo
De acordo com a Aduaneira, (2000) este tipo de transporte ocorre através dos oceanos.
Normalmente os navios possuem dois tamanhos: médio e grande porte. Existem também duas
formas de se utilizar o transporte marítimo: o nacional que denomina-se cabotagem, sendo
este tipo de transporte definido pelo transporte marítimo ao longo da costa brasileira e o
internacional definido de longo curso , entre diferentes países.
49
Vantagens:
Excelente eficiência energética;
Elevada economia de escala para grandes lotes a longa distância.
Desvantagens:
Serviço lento e com grande número de manuseios propiciando a ocorrência de avarias;
Necessidade da existência de portos.
Transporte Aéreo
A aduaneiras (2000) refere-se a este tipo de transporte realizado através de aviões que teve
seu início no país em 1927, com a fundação da Viação Aérea Riograndense – VARIG.
É sem dúvida o mais rápido, mas seu custo tende a ser elevado, pois se utiliza de
equipamentos muito caros e instalações sofisticadas. O modal aéreo apresenta uma tipicidade
própria das cargas que a ele devem ser direcionadas, destinando mais as cargas que precisem
de uma velocidade de entrega e maior segurança. O modal aéreo é uma opção crescente para
uma clientela cada vez mais exigente, que necessita de entregas rápidas. No atual contexto de
economia globalizada , o incremento do modal aéreo já vem acarretando congestionamentos
de cargas nos grandes aeroportos do mundo, cuja tendência de aumento sinaliza a construção
de novos terminais , exclusivamente destinados a cargas.
Vantagens:
Velocidade, eficiência e confiabilidade;
Competitividade;
Estoque menor;
Atinge regiões inacessíveis para outros modais.
Desvantagens:
Menor capacidade em peso e volume das cargas;
Não atende aos granéis ;
Custos de capital e frete elevados;
Fortes restrições às cargas perigosas.
Transporte Dutoviário
Para a aduaneiras (2000), este tipo de transporte é realizado por meio de dutos, que poderão
transportar líquidos, sólidos ou gases. Se traduzir no transporte de granéis por gravidade ou
pressão mecânica, através de dutos adequadamente projetados. Um dos problemas deste tipo
de transporte é que ele deveria ser um transporte barato no Brasil como o é em outros lugares
50
do mundo, entretanto a realidade brasileira é diferente sendo ele aqui mais caro do que o
ferroviário.
Administração de trafego
Seleção do transportador: próprio ou terceiros?
Talvez o principal problema com que o gerente de transportes deve confrontar-se inicialmente
é a seleção do operador que vai transportar as mercadorias da empresa. A escolha se dá-se
geralmente entre uso do serviço de terceiros ou frota própria. O serviço de terceiros,
especialmente aquele seus custos e seu desempenho.
Administração do transporte de terceiros.
A administração da função de transporte contratado de terceiros é diferente da movimentação
realizada por frota própria. Para serviços contratados, a negociação de fretes, a documentação,
a auditoria e consolidação de fretes são assuntos muitos relevantes. Para transporte próprio o
despacho, o balanceamento de carga e a roteirização são outros assuntos que devem ser
gerenciados.
Negociação de fretes.
Transporte de terceiros
Negociar fretes favoráveis com os transportadores é atividade que costuma consumir boa parte
do tempo do gerente de trafego. Existem pelo menos quatro ocasiões típicas onde fretes
menores podem ser negociados com as transportadoras.
•
Competição – Quando existem diferenças significativas entre os fretes de modais ou
serviços de transporte diferentes, o gerente de trafego pode usar a ameaça de
mudança para outro transportador para obter fretes mais favoráveis.
•
Produtos semelhantes – Quando existe diferença nos fretes entre dois produtos
essencialmente similares que se movem na mesma rota, podendo inclusive ser o caso
do mesmo transportador, o gerente de transporte pode argumentar que seu produto
merece ter o mesmo frete. Os produtos dever ser semelhantes em termos de peso,
volume, fragilidade e risco. A comparação com produtos similares também pode ser útil
quando não existe o frete específico do produto.
•
Maior volume de carga – O gerente de trafego pode argumentar que fretes menores
podem resultar em maior volume de carga para o transportador, pois a empresa
usuária fica mais competitiva. Redução no frete pode ser conseguida se o lucro total
transportador for maior do que o conseguido com o frete original.
•
Grandes volumes – Um dos melhores argumentos para a redução de fretes é oferecer
para o transportador volume substancial de carga em troca de menores preços.
Escolha do modal x geografia do país
51
A preferência por um modal particular é, muitas vezes, dominada pela geografia do país que o
utiliza;
Desta forma, países em ilhas como Japão e Austrália, usam extensivamente os modais
aeroviário e aquaviário. Já os EUA e os países da União Européia, continentais, usam
extensivamente os modais rodoviário, ferroviário e dutoviário;
Transporte internacional
O sucesso no desenvolvimento de sistemas de transportes rápidos, confiáveis e eficientes
contribuiu para a forte expansão do comércio internacional ocorrida nas últimas décadas;
O transporte barato trouxe, entre outras, as seguintes possibilidades para as empresas:
Acesso à mão-de-obra e a matérias-primas baratas e qualificadas;
Possibilidade de colocar de maneira competitiva seus produtos em mercados distantes de suas
fronteiras domésticas;
Transporte próprio.
Uma empresa adquire meios de transporte pela compra ou pelo aluguel ( leasing) de
equipamentos. Nem todos os modais se prestam pra o controle próprio. Uma das principais
razões para possuir ou alugar uma frota de veículos é obter menores custos e melhor
desempenho na entrega do que seria possível através do uso de transportadoras
convencionais. O gerente de trafego geralmente concentra-se nas decisões de utilização da
frota melhor utilização traduz-se em menos caminhões e em menores custos operacionais.
Roteirização e programação de veículos – Quando uma firma possui frota própria, ela
freqüentemente encontra o problema de despachar um veiculo a partir de uma base central.
Tal problema ocorre comumente em rotas aéreas de carga regionais, operações de entrega de
mercadorias, roteiros de ônibus escolar de abastecimento de supermercados a partir de um
depósito central.
MULTIMODALIDADE.
Operadores Logísticos: Papéis e Atuação

A terceirização tem sido bastante utilizada nos últimos tempos pelas empresas para
que possam se dedicar ao seu negócio principal, abandonando a estratégia de
verticalização;

Isto também tem ocorrido com os serviços logísticos. Por este motivo, a importância de
se estudar os operadores logísticos, que nada mais são que prestadores de serviços
logísticos (controle de estoques, armazenagem, transportes, etc.) de maneira
integrada;

Apesar de ser uma tendência geral, há situações em que a terceirização logística pode
não ser indicada:
52
Operações que demandam manipulação de informações consideradas estratégicas ou

confidenciais;
Operações que precisam de competências muito específicas, não ofertadas pelos prestadores
de serviços logísticos;
Terceirização de serviços logísticos
A partir da década de 80, alguns fatores foram marcantes para a terceirização dos serviços
logísticos:
•
Alto desenvolvimento dos sistemas de informação, facilitando a comunicação entre
empresas;
•
Maior preocupação com o nível de serviço ao consumidor;
•
Busca intensa pela redução de custos;
•
Busca da maior eficiência da cadeia de distribuição;
•
Globalização da economia abrindo mercados consumidores e fornecedores;

Todos estes fatores levaram as organizações a terceirizar os serviços logísticos,
buscando um maior foco no seu negócio principal, pois, com isto, pode-se reduzir
custos e melhorar o nível de serviço aos clientes;

Além disso, com a forte evolução dos sistemas de informação, a terceirização dos
serviços logísticos se tornou uma boa saída para as organizações, uma vez que a
organização tem acesso facilitado à tecnologia de ponta usada nestes serviços;
Conceituação de operador logístico

Algumas definições de operador logístico são mostradas a seguir:
“É o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as
atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de suprimentos de
seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, conduzindo as atividades de
maneira integrada e coordenada (este último item é a diferença entre um prestador
de serviços e um operador logístico).”
De forma geral, as atividades logísticas podem ser:
•
Transporte;
•
Armazenagem;
•
Manipulação – embalagem e identificação;
•
Operações comerciais – recebimento e pagamento de pedidos;
•
Serviços de cunho informacional – rastreamento de veículos;
•
Consultoria em administração logística;
Classificação dos prestadores de serviços logísticos

De acordo com o tipo de serviço oferecido, o prestador de serviço logístico pode ser:
53
Baseado em ativos (físicos) – são as empresas que possuem ou alugam a terceiros

ativos tangíveis.
Ex. Transportadoras e armazéns;
Baseado em administração e no tratamento da informação – são as empresas que

operam na administração de atividades, fornecendo a seus clientes recursos humanos e
sistemas para administrar suas funções logísticas.
Ex. Consultores em logística, fornecedores de sistemas de gerenciamento de estoques,
etc.;
Híbrido – corresponde às empresas que oferecem serviços logísticos físicos e

administrativos ao mesmo tempo;
Seleção de um prestador de serviços logísticos

O primeiro passo é a identificação na empresa dos vários tipos de funções logísticas
que podem ser terceirizadas, para avaliá-las e escolher aquelas que realmente devem
ser terceirizadas;

É com base na identificação das atividades a serem contratadas que o perfil do
prestador de serviços começa a ser traçado;

Definidos os serviços a contratar, a próxima etapa corresponde à seleção do prestador
de serviços;

É importante destacar que a contratação de serviços logísticos envolve alto grau de
incerteza em relação à qualidade do que é oferecido;

Além disso, com a tendência de contratação de serviços logísticos integrados, a
contratação do prestador se torna complexa e arriscada;

Esta etapa do processo de seleção consiste na identificação das características e
competências que devem ser satisfeitas pelos candidatos. Por exemplo:
Compatibilidade entre o sistema de informação disponível no prestador e o da empresa

contratante;

Capacidade do prestador em atender a demanda do contratante, no que se refere a
volume e variedade de serviços;
Flexibilidade, permitindo soluções mais adequadas às necessidades da empresa

contratante;

Referências de outros clientes;

Reputação, estabilidade, saúde financeira e experiência no setor da empresa a ser
contratada;

Localização e escopo geográfico;

Preço dos serviços oferecidos;

A análise destes fatores permite uma comparação entre os potenciais prestadores de
serviços logísticos;

Após esta análise, devem ser considerados dois ou três prestadores para análise
posterior mais detalhada;
54

A definição do prestador é então feita a partir da proposta formal de prestação dos
serviços, quando ocorre a decisão sobre qual fornecedor será escolhido;
O contrato logístico

Confiança mútua e o comportamento cooperativo são fundamentais para o sucesso de
uma parceria logística, porém não são suficientes;

Desta forma, o contrato logístico consiste na principal ferramenta para uma boa gestão
da parceria logística;

Nele devem ser definidos aspectos como:

Como o processo de implementação da parceria será conduzido;

Que ferramentas de controle serão utilizadas;

Que medidas de desempenho serão utilizadas para avaliação dos resultados;

Estudos recentes mostram uma maior tendência de inclusão de cláusulas com
penalidades para os prestadores que não atingirem os objetivos propostos;

Em contrapartida, nas parceiras bem sucedidas há uma tendência de delegação de
uma maior flexibilidade aos prestadores de serviços;

É importante destacar que a contratação de um prestador de serviços não representa
simplesmente a transferência de responsabilidades a terceiros. Ao contrário, é um
trabalho complexo que depende de intensa troca de informações e monitoramento
contínuo dos resultados à medida que os serviços vão sendo executados;

Além disso, há alguns aspectos que são considerados de suma importância para o
sucesso de uma parceira logística:
Troca constante de informações;

Contínua adaptação dos mecanismos de controle e de avaliação utilizados como forma de
reduzir os riscos de falhas e de conflitos entre as partes;
Desafios aos operadores logísticos
Operadores logísticos x comércio eletrônico
O comércio eletrônico permite às empresas aumentar sua participação no mercado, mas
também exige que os sistemas logísticos sejam configurados para atender novas
características de demanda.
Distribuição física nos centros urbanos

Além do aumento das novas formas de comércio, outros dois fenômenos agravam os
problemas de distribuição nas grandes cidades:

Aumento da população e da concentração urbana;

Aumento do número de veículos em trânsito;
55
Intermodalidade e Multimodalidade
•
Intermodalidade e multimodalidade são conceitos relacionados ao transporte feito por
mais de um modal para levar uma carga até seu destino;
•
Quando o transporte ocorre utilizando diferentes modais, sendo a responsabilidade por
cada modal de transportadores diferentes, o transporte é chamado de intermodal;
•
Quando o transporte ocorre utilizando diferentes modais, sendo todos eles sob a
responsabilidade do mesmo transportador, o transporte é chamado de multimodal;
•
O uso de contêineres deu grande impulso aos transportes intermodal e multimodal,
dada a facilidade de transferi-lo de um modal a outro;
•
Além disso, estes conceitos são especialmente importantes quando há a necessidade
de transporte porta a porta pelos modais aquaviário, ferroviário e aeroviário, que na
maioria das vezes, necessitam de transbordo para o transporte rodoviário;
Decisões de Transporte (Seleção de Serviço e Roteirização)
Seleção de serviço
O usuário de serviços de transporte possui uma larga faixa de serviços a sua disposição, todos
girando em torno dos cinco modais básicos (rodoviário, ferroviário, aquaviário, aeroviário e
dutoviário);
Entre as diversas opções, o usuário escolhe aquela que lhe fornece o melhor equilíbrio entre a
qualidade oferecida e o custo do serviço;
Outros aspectos importantes são a velocidade e a confiabilidade;
Para auxiliar na escolha do serviço, algumas características podem ser analisadas:
Preço

Os custos de transporte incluem itens como instalações, equipamentos, combustível,
mão-de-obra, manutenção, depreciação de equipamentos, custos administrativos, etc.
e variam muito de acordo com o modal escolhido;

De modo geral, o modal aeroviário é o mais caro ($/T.km), seguido do rodoviário,
ferroviário, dutoviário e aquaviário, respectivamente;

Entretanto, a comparação de preços com o objetivo de seleção do serviço, deve ser
feita levando em conta fatos reais de cada situação, como a distância, manuseios
necessários, necessidade do usuário, etc.;

Na formação dos preços, há duas categorias de custos:
Características de carga – localização, volume, quantidade a transportar, valor unitário da
mercadoria, condições de manuseio, etc.;
Características dos serviços de transporte – disponibilidade e condições de infra-estrutura
(estradas, terminais, etc.), tecnologia empregada, velocidade e tempo de viagem, etc.;
Tempo de trânsito e variabilidade
56
Muitas empresas valorizam este item mais que o preço no momento de selecionar um serviço
de transporte, uma vez que quanto maior o tempo de trânsito e/ou a variabilidade, maior deverá
ser o estoque mantido pelas empresas;
•
Tempo em trânsito é o tempo entre o ponto de origem e o ponto de destino, fazendo a
consideração porta a porta;
•
Com isto, em geral, não se pode medir o tempo em trânsito, por exemplo, no modal
aeroviário de um aeroporto a outro, nem no modal aquaviário de um porto a outro, uma
vez que, muito provavelmente, é necessário o uso de caminhões para complementar
este tipo de transporte. Daí a necessidade de considerar o período de tempo porta a
porta;
•
Quanto menor o tempo em trânsito de determinado produto, mais cedo ele estará
disponível para o consumidor e, conseqüentemente, mais cedo ele gerará receita para
a empresa;
•
Em termos de rapidez, de modo geral, o modal aeroviário é o mais rápido, seguido do
rodoviário, do ferroviário, do dutoviário e do aquaviário, respectivamente;
•
A variabilidade é a medida da incerteza do transportador e refere-se às diferenças de
tempo em trânsito em determinado modal por fatores inesperados, tais como efeitos
meteorológicos, tráfego, número de paradas, etc.;
Compensações de custos
Serviços de transporte mais lentos e menos confiáveis são mais baratos. Entretanto, exigem
dos seus usuários maiores níveis de estoque (durante o ressuprimento, de segurança e em
trânsito);
Portanto, o usuário deve fazer a escolha de acordo com a sua necessidade, buscando o
equilíbrio entre os custos citados no item anterior;
Perdas e danos
A perda mais séria que um sistema de transporte deficiente pode gerar é a insatisfação do
cliente;
Além disso, é importante considerar eventuais danos aos materiais transportados, que devem
ser minimizados por condições adequadas de manuseio nas operações de carga e descarga,
embalagens, etc.;
De modo geral, o modal dutoviário é o gera menos perdas, seguido do aquaviário, aeroviário,
rodoviário e do ferroviário, respectivamente;
Roteirização
Como os custos de transporte são bastante altos, é de grande interesse para as empresas
melhorá-los;
57
•
Quanto mais um veículo fica em trânsito com uma mesma carga num determinado
percurso, menos embarques serão feitos com este mesmo veículo;
•
A roteirização tem o objetivo de auxiliar na decisão do sistema de transporte utilizado
com o fim de reduzir o custo dos transportes e melhorar o nível de serviço aos clientes,
encontrando os melhores trajetos que um veículo deve fazer;
•
Além dos aspectos custos e nível de serviço, um outro aspecto muito importante são as
restrições que devem ser atendidas como, por exemplo, rotas e recursos disponíveis,
jornada de trabalho de operadores, restrições de trânsito (velocidade máxima, horário
de carga e descarga, tamanho máximo de veículos, etc.);
A roteirização é usada em atividades como:
Entrega em domicílio de produtos comprados em Internet, ou mesmo em lojas de varejo;
Distribuição de produtos dos centros de distribuição para as lojas de varejo;
Coleta de lixo urbano;
Distribuição de jornais, bebidas, cigarros em pontos de venda;
Entrega de correspondências pelos correios;
Conceito da Multimodalidade
Transporte Multimodal de Cargas é aquele que, regido por um único contrato, utiliza duas ou
mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, e é executado sob a
responsabilidade única de um Operador de Transporte Multimodal - OTM.
O Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas é aquele que evidencia o contrato de
transporte multimodal e rege toda a operação de transporte, desde o recebimento da carga até
sua entrega no destino, podendo ser negociável ou não, a critério do expedidor.
Operador de Transporte Multimodal – OTM: O Operador de Transporte Multimodal é a pessoa
jurídica contratada como principal para a realização do Transporte Multimodal de Cargas da
origem até o destino, por meios próprios ou por intermédio de terceiros.
As atribuições do OTM - O OTM assume a responsabilidade pela execução desses contratos,
pelos prejuízos resultantes de perda, por danos ou avaria às cargas sob sua custódia, assim
como por aqueles decorrentes de atraso em sua entrega, quando houver prazo acordado. Além
dos transportes Inclui os serviços de coleta, unitização, desunitização, movimentação,
armazenagem e entrega de carga ao destinatário.
Para exercer a atividade de OTM é necessário registro que deverá inscrever-se na Agência
Nacional de Transportes Terrestres - ANTT. Sua abrangência se dá a nível nacional e
internacional: para âmbito de atuação no Brasil e exterior (exceto Mercosul); Mercosul: para
58
âmbito de atuação nos paises do Mercosul. O candidato a OTM deve fazer suas opções no ato
da solicitação do Registro.
UNIDADE 12 ________________________________________
CADEIA DE SUPRIMENTO
Produção em Massa – século XX
As idéias da Administração científica de TAYLOR e as implementações práticas promovidas
pela Ford, marcam o início do século XX e consolidam as Cadeias de Produção em Massa.
Objetivo da Ford: Obter menor custo de produção, de modo a praticar preços que pudessem
atingir um mercado cada vez maior. A produção em Massa tem seus pilares construídos na era
Ford. Para tal, ele e seus colaboradores atuaram em várias frentes, como:

Engenharia do Processo (roteiros de produção, padronização de procedimentos,
intercambialidade de componentes, desenvolvimento de ferramental).

Busca e desenvolvimento de fornecedores (na época havia uma escassez dos mesmos).
A Ford com a cultura de Produção em Massa torna-se totalmente VERTICALIZADA.
Dentro deste contexto: A Ford buscava por exemplo Ter sua própria plantação de seringais
para poder extrair seu próprio látex (ex.: A Fordlândia da Amazônia). A GM desbancou a Ford
ao oferecer um produto similar com cores alternativas e outras opções.
1) GM liderada por Alferd Sloan (tão lendário quanto a Ford) percebeu que o mercado
ansiava por produtos diversificados, com opções diversas que agregasse valor ao cliente.
Assim, Slogan criou 5 divisões: a Chevrolet, a Pontiac, a Oldsmobile, a Buick e a Cadillac,
que pela ordem cobriam um mercado com produtos mais simples e baratos até sofisticados
e caros.
Típicas opções oferecidas pelas divisões ao mercado eram:

Cores

Número de portas

Material dos bancos

Carroceria normal ou conversível
59
A GM atuava em setores como autopeças e miscelâneas (de Refrigeradores a Tratores). As 5
divisões montadoras compravam peças de fornecedores do mesmo grupo (como Deico,
Rochester, por exemplo) pagando preço de mercado.
Sloan também inovou na relação com o cliente, implementando um fluxo de informações
regulares com seus distribuidores que incluía: volume de vendas, níveis de estoque que era
feito numa base de 10 em 10 dias para facilitar as previsões. Sloan também desenvolveu um
sistema de crédito que foi imitado pela concorrência.As preocupações gerenciais de Sloan na
época de GM são bastante afinadas com as atuais preocupações da Gestão de Cadeias de
Suprimentos, a saber:
-
Ter foco e conhecer detalhadamente o mercado
-
Construir relações colaborativas na Cadeia de Suprimentos
-
Ter foco no “Core Bussines”
-
Ter relações de negócio com fornecedores baseadas em valores reais, independentemente
de parentesco.
-
Obter sinergia nas relações da Cadeia de Suprimentos.
Do início do século até as décadas de 50 e 60 a Produção em Massa envolvendo poucos
produtos (em grande QDE), mais pouca flexibilidade operacional, continuou sendo a principal
estratégia para redução de custos. As empresas adotavam a estratégia da VERTICALIZAÇÃO,
que considera que a empresa é capaz de produzir tudo o que precisa internamente. (obs.:
mesmo a GM que era mais flexível no início do século XX, mantinha controle acionário de seus
fornecedores).
As empresas ditas VERTICAIS tinham como vantagem a independência de terceiros, maior
autonomia e domínio sobre a tecnologia própria. Em outras palavras, a verticalização permite
um maior controle das atividades críticas da empresa.
As dificuldades deste modelo, que persistem ainda hoje com as commodities, são:
-
Lento desenvolvimento de novos produtos
-
Alto investimento em recursos patrimoniais (prédios, transporte, máquinas, etc)
-
Geração de Estoques para compensar gargalos
-
Função de Compras: era a de nunca deixar faltar estoque em processo.
A estratégia de Operação das Empresas verticais consistia basicamente em:
Maximizar seu lucro, oferecendo produtos pouco diferenciáveis
em larga escala
60
As implicações desta condição de mercado eram que:

Custo fixo Elevado (necessidade de Ter fábricas completas em várias regiões geográficas)

Pouca flexibilidade de produção e localização

Custo elevado com transporte

Baixo nível de serviço ao cliente (alto lead-time de entrega, baixa diversificação)
Conclusão: No modelo de Gestão Vertical que prevalece até os anos 60, o cliente não era o
foco. Pois tudo que a empresa produzia o Mercado absorvia.
Dos Anos 70 para hoje: Grandes Transformações
Anos 70: MRP é introduzido nas empresas e a gerência passa a ter consciência de que altos
níveis de estoque em processo geram custos altíssimos para as empresas (preço final ao
cliente. Além disso passou-se a considerar aspectos de qualidade, desenvolvimento de novos
produtos e Lead-Time de entrega. As empresas passam a adotar práticas gerenciais como JIT,
Kanban, Lean Production visando melhorar a eficiência de produção e tempo de ciclo.
Anos 80: Ênfase na Automação da Produção. As empresas passam a operar em ambiente
GLOBALIZADO onde o cliente (outras empresas da cadeia) almeja o preço, qualidade, rapidez
de entrega e diversificação. Surgem sistemas de alta capacidade de produção e diversificação
como FMS, Células de Fabricação e CIM (Computer Integrated Manufacturing) cujo objetivo
era automatizar a planta de produção como um todo.
Anos 90 para atualmente: Ênfase na Reengenharia dos Processos de Negócio. Neste as
empresas passam a enxugar suas atividades promovendo “Terceirização” e assim focalizando
nas suas competências essenciais. As empresas informatizam completamente suas atividades
funcionais através de sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning). A gestão das empresas
passa a ser horizontal. Neste caso, as atividades de suprimento e de distribuição passam a ser
fundamentais para o sucesso do negócio. Surgem as parcerias estratégicas no relacionamento
com clientes/fornecedores. As empresas começam a perceber que não faz mais sentido ser
eficiente internamente (dentro de quatro paredes), mas que o sucesso competitivo depende
também dos parceiros.
A gestão integrada da Cadeia de Suprimentos passa a ser a parte principal da agenda dos
Gerentes destas empresas.
Implicações da Gestão Horizontalizada
Pode-se destacar:
a) Terceirização de Produtos e Serviços;
61
b) Olho na Concorrência, e
c) Relacionamento no Canal de Suprimento e Distribuição
(a) Terceirização: outras empresas passam a prestar serviços e fornecer produtos antes
realizados internamente pela empresa. Com isso a empresa pode:

Cuidar de suas atividades essenciais

Reduzir custos com pessoal e material

Reduzir tempo de ciclo
Histórico: um dos primeiros serviços a serem terceirizados pelas empresas foram CPDs
(Centros de Processamento de Dados). Daí surgiram algumas softhouses do mercado.
Exemplo: a LOGOCENTER.
Exemplos de Terceirização

A Nike e a Benneton são empresas orientadas ao Marketing. Elas são empresas virtuais,
toda a produção é terceirizada.

Carrefour e Pão de Açúcar tem suas próprias mercadorias nas gôndolas, embora não
sejam eles quem produzem.

No setor logístico: frotas e armazéns são terceirizados. Surge a firma do Operador
logístico.
A Terceirização se não for bem feita pode trazer sérias dores de cabeça às empresas usuárias
deste processo. Por exemplo, se o processo for baseado só em custo, sem levar em conta as
dificuldades do mercado terceirizado, isto pode ocasionar desabastecimento. Pode levar
também aos problemas de confiança entre o terceirizado e os fornecedores da empresa que
realizou o processo, elevando os custos do processo terceirizado.
(b) Olho na Concorrência
“O aumento da oferta pode ser explicado pelo crescimento da concorrência”.
A razão disto é que os processos de fabricação não são mais exclusividade de empresas que
tem projeto de produto. Assim, surgem empresas especializadas em fabricar, montar.
Exemplo: as “manufaturas contratadas” como por exemplo a SOLECTRON.
Alguns pontos que merecem destaque neste novo mercado:
-
Preço e qualidade são fatores indissociáveis
-
Fidelidade à marca não tem mais a mesma força da era industrial.
Exemplo
62
Marcas como Coca-Cola, Palha de Aço Bombril e Lâmina Gillete não sobrevivem mais
apenas com tradição e fidelidade. Elas precisam INOVAR constantemente. Vejam o exemplo
da Gillete que tem mantido seus concorrentes bem distantes a partir da contínua inovação de
seus produtos.
No lado de fornecimento, a relação de compra e venda deixa de ser tensa e surgem as
Alianças:

Reduz-se o número de fornecedores principais.
Exemplo:
-
Embraer = 2 fornecedores
-
VW Resende = 8 fornecedores

Surgem relacionamentos de longo prazo com volumes maiores, e maior flexibilidade de
produção (diversificação de produtos). Nestas alianças, os fornecedores participaram do
projeto de desenvolvimento do produto.
Exemplo: As empresas que fornecem para a Embraer.
No lado da distribuição as empresas transportam e armazenam materiais ou produtos, passam
também a ter um importante papel na logística reversa dos materiais ou produtos.

Como sistema de atendimento ao cliente (devoluções), reciclagem do produto e
recolhimento do produto sem mais utilidade, neste último caso levando a um lixo industrial
que não agrida o ecossistema.
Exemplo 1: Reciclagem da latinha de alumínio (no máximo 3 vezes)
Exemplo 2: Transportadora VANI contrato com fabricantes de pneus. No contrato, a empresa
deve dar fim aos pneus usados, levando-os as empresas de trituração (para uso na camada
asfáltica, construção de casas e solas de sapato).
Estratégia Horizontal
As organizações focadas na sua COMPETÊNCIA ESSENCIAL (“core competence”) precisam
colaborar entre si para poderem COMPETIR.
Em outras palavras: Elas fazem parte de uma REDE DE ORGANIZAÇÕES que competem com
outras redes pelo “domínio” ou “sobrevivência” no mercado. O objetivo principal de uma rede é
a SATISFAÇÃO DO CLIENTE.
Para dominar, ou pelo menos sobreviver, num mercado cada vez mais competitivo, é
necessário portanto buscar continuamente SATISFAZER O CLIENTE. Para realizar isto, é
fundamental que a rede (e não uma ou outra organização que faça parte dela) tenha uma
ESTRATÉGIA que a coloque em VANTAGEM COMPETITIVA frente a CONCORRÊNCIA.
63
Vamos discutir este assunto sobre a ótica de dois estrategistas:
1º) MICHAEL PORTER (anos 80) definiu as BASES ESTRATÉGICAS para uma organização
(e
sua
cadeia
de
valor*)
alavancar
com
VANTAGEM
COMPETITIVA
frente
a
CONCORRÊNCIA. Elas são três:
1. LIDERANÇA EM CUSTO
2. DIFERENCIAÇÃO
3. FOCO
*cadeia de valor é o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matériaprima básica, passando pelos fornecedores de componentes intermediários, até o produto final
entregue nas mãos do consumidor.
LIDERANÇA EM CUSTO: a rede deve oferecer o menor custo em produção e distribuição e
assim vender seus produtos a um PREÇO INFERIOR à concorrência.
Economia de escala de produção.

Abordagens para obter
Liderança em custo
Rígido controle de custo.
Minimizar custos com P&D,
Serviços, Publicidade.
Exemplos de empresas que adotam a estratégia de BAIXO CUSTO são:




Produtos Eletrônicos
Texas Instruments
Automóveis
Hyundai
Canetas
BIC
Relógios de Pulso
Timex
DIFERENCIAÇÃO: a rede oferece uma característica particular ao produto ou serviço oferecido
ao cliente, com mais valor do que o oferecido pela concorrência.
Exemplos (diferenciação)



Mercedes-Bens (automóveis)
Cross (canetas)
Rolex (relógios de pulso)
Foco em Nicho de Mercado – Custo ou Diferenciação: É uma necessidade especializada em
necessidades específicas de clientes.
Exemplo:

FOCO EM DIFERENCIAÇÃO:
Ferrari Automóveis
64
(seleto grupo de milionários)

ACADEMIAS DE GINÁSTICA: no Brasil (quarto país no ranking do fitness) algumas
cadeias de cosméticos tem investido no foco FITNESS. Exemplos são a Natura e a
SUNDOWN. Em alguns casos, como o da NUT (no mercado desde 2003), 100% do
faturamento vem deste nicho de mercado (é exemplo de FOCO EM CUSTO).
2º) MARTIN CHRISTOPHER (1992), à luz das bases estratégicas propostas por PORTER,
considera que a VANTAGEM COMPETITIVA de uma rede de organizações se resume a duas
classes:
- Vantagem em Produtividade
- Vantagem em Valor
Na prática isto significa que a rede que tem maior sucesso é aquela que apresenta MAIOR
PRODUTIVIDADE ou aquela que MAIS INOVA EM SEUS PRODUTOS (maior valor agregado)
ou ainda que é, tanto ALTAMENTE PRODUTIVA quanto INOVADORA.
De fato, para que a rede possa ter maior lucro que a concorrência é necessário que ela tenha:
o menor custo de produção e/ou apresente algo diferente em seus produtos ou serviços.
Exemplo: Indústria Automobilística

NISSAN
(vantagem em produtividade)

BRIW
(vantagem em valor)
 Vantagem em Produtividade
Corresponde a perfeita SINCRONIZAÇÃO entre os diferentes PROCESSOS e OPERAÇÕES
intra e entre empresas da rede.
Ações para obter tal vantagem:
- Quebra dos Silos Departamentais: Os departamentos são, agora, processos integrados que
trocam informação entre si, visando com isto melhorar o uso dos recursos da empresa, e com
isto satisfazer o cliente da melhor forma possível. Esta eficiência interna reduz custos e torna
mais ágil o tempo de ciclo.Os sistemas ERPs integram estes processos através do Banco de
Dados Corporativos. A idéia é que num futuro próximo eles possam integrar os processos das
diferentes empresas da REDE. (Veja a seguir a queda dos Muros Organizacionais).
65
- Queda dos Muros Organizacionais: Para atingir a eficiência produtiva, as empresas da rede
precisam colaborar entre si. Esta colaboração em forma de PARCERIA (em muitos casos
estratégica para rede) permite reduzir custos com estoques e agilizar o fluxo de materiais entre
as organizações, o proporciona menor TEMPO DE CICLO e a SATISFAÇÃO DO CLIENTE.
OBSERVAÇÃO: Para atingir tal ação as empresas tem de trocar informações ao longo da rede.
Uma das dificuldades surge aí então, pois empresas que detém informações sobre a demanda
de seus produtos e sobre novos projetos não se sentem confortáveis em ceder estas
informações por “falta de confiança” (isto é um obstáculo a ser superado).
- Uso das Melhores Práticas Industrias: Aplicação de filosofias, procedimentos e métodos
científicos de gerenciamento visando melhorar a operação e eficiência da rede como um todo.
Exemplo: Produção enxuta, JIT, Kanbam, MRP-II.
- Desenvolvimento de Competência: Aprendizado continuado, com objetivo de INOVAR os
processos internos e externos da rede. Esta ação faz com que a rede se atualize
continuamente, evitando estacionar no uso de práticas gerenciais, por exemplo, e assim perca
Produtividade.
 Vantagem em Valor
-
Premissa do Processo de Marketing
“Cliente não compra produto, mas sim, a satisfação que este proporciona.”
Em outras palavras, o cliente quer e compra a PROMESSA que o produto pode vir a
proporcionar. Esta promessa, via de regra, está associada a duas classes de VALORES
(benefícios esperados), a saber:
TANGÍVEIS
qualidade
características físicas
tecnologia
durabilidade
Valores
INTANGÍVEIS
Imagem
Reputação
Serviço
freqüência do serviço
apoio pós-venda
facilidade de negociar
Confiabilidade
Exemplo de Valores

Produtos da marca Sony tem vantagem em valor por prometerem sofisticação e tecnologia
(tangível)

TV Mitsubshi apresenta vantagem em valor por prometer durabilidade (tangível)

Tênis da marca Nike e roupas da marca Benneton classificam-se como vantagem em valor
por prometerem imagem (intangível).
66
Ainda, seguindo as idéias de Christopher, é possível construir um matriz para análise das
opções disponíveis com respeito as estratégias de Porter:
Redes com Baixa Vantagem em Valor e em produtividade estão em situação altamente
desconfortável. Seus produtos são tão pouco diferenciáveis dos demais e apresentam pouca
opção de redução de custo de produção para se tornarem Liderança em Custo. Estas redes,
via de regra, operam em Mercados de Commodities.
Exemplo: Redes de fabricação de CHAPAS DE AÇO. O aço é uma Commodity e assim está
limitada aos preços que o mercado pode oferecer pelo produto.
Objetivo: Definir o que é Cadeias de Suprimento e discutir alguns conceitos associados
Introdução: As Redes de Empresas
3.1.
Nas últimas décadas, mudanças nas relações industriais (tanto quanto comerciais) tem se
intensificado, devido a transformações técnicas, organizacionais e econômicas.
Por exemplo: (transformações)
1. Intenso ritmo de mudanças tecnológicas que acelera a OBSOLÊNCIA técnica de
equipamentos, processos e produtos.
2. Crescentes flutuações de Mercado (Globalização)
3. Diluição de fronteiras e o aumento de incerteza e de risco na tomada de decisão.
4. Empresas em muitos países com crescente tensões nas áreas políticas, trabalhistas e de
legislação. Ex.: Gás na Bolívia. USA e Árabes
Estas mudanças provocam alterações na forma de produzir, administrar, distribuir e, por
conseguinte nas relações entre Neste ambiente surgem as redes de empresas. Mas o que é

As empresas

Empresas e Trabalhadores

Empresas e Instituições
uma Rede de Empresas?
Redes de Empresas
É uma forma organizacional que surge a partir do agrupamento formal ou informal de empresas
autônomas, que tem como objetivo realizar atividades comuns, permitindo que elas se
concentrem apenas em suas atividades principais (CORE BUSINESS) – ref. SEBRAE
67
Qual o objetivo fundamental das Redes?

Reduzir riscos e incertezas
Este objetivo significa que atuando de forma coordenada e em cooperação na execução de
suas atividades produtivas (econômicas) é possível reduzir riscos e incertezas do mercado.
Principais razões que levam as empresas a se organizarem em Redes:
-
Melhoria da Produtividade
-
Redução de Custos
-
Poupança de Recursos
-
Acesso a novos mercados, novas tecnologias, mão-de-obra e fornecedores.
-
Aumento do Poder de Barganha em Compra e Comercialização
-
Troca de Experiências
-
Maior Acesso a Informação
-
Melhoria da Imagem do Setor na Região
-
Acesso a Instituições e Programas Governamentais...
Típicas Redes:

Redes Flexíveis de Pequenas e Médias empresas
Exemplo: Arranjos Produtivos Locais (clusters), como veremos a frente.

Redes de Cooperação (redes industriais, comerciais e de serviço).
Há duas categorias:
- Redes Virtuais – Envolve uma coordenação flexível que usa os modernos meios de
Informática e Telemática (infovias) para agilizar os negócios e as transações interempresariais.
Exemplo: Software Livre. Várias empresas e pessoas atuam cooperativamente para
desenvolverem softwares com fonte aberta (ex.: IBM)
- Cadeias de Suprimento – Envolve uma coordenação centralizada ou federativa,
onde todos cooperam no sentido de PROJETAR, FABRICAR, DISTRIBUIS, ATENDER,
RECICLAR (ou dar fim) ao produto.
Cadeias de Suprimento (SC – Supply Chain)
Antes de definirmos uma SC vamos trabalhar alguns conceitos importantes e relacionados ao
objeto em estudo.
68
O que é um processo ? Podemos definir processo como o conjunto de tarefas ou atividades
isoladas empregadas para alcançar certos resultados (Michael Hammer, veja Petrônio – Adm.
de Rec. Materiais)
Uma definição mais completa considera Processo como: “Uma seqüências estruturadas de
atividades que por meio de ações físicas, comportamentais e ou de informações, permitem a
agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas que
representam um estado diferenciado do original”
Os recursos de transformação são consumidores, instalações, bens de capital, pessoal, etc. e
os recursos transformados são materiais e informações (veja Slack pág. 37 e 38)
Em Petrônio – materiais, pág. 19.: os processos organizacionais são classificados em
Processos Administrativos, Processos Produtivos e Processos Comerciais. Exemplo: Processo
Administrativo pode-se citar as funções de Marketing, de Compra, de Finanças, etc. Vejam a
função de Marketing é um processo pois envolve entradas e saídas. Algumas outras
denominações são apresentadas a partir da ilustração abaixo
Fornecedor
2ª
camada
Fornecedor
1ª
camada
Empresas a montante
Empresa
(foco ou
focal)
Distribuidor
Cliente
Distribuidor
Cliente
1ª
camada
1ª
camada
Empresas a jusante
Fig. 3. Representação linear de uma cadeia de suprimento
É importante observar da figura acima que em relação a empresa foco (que é responsável por
produzir um produto ou um serviço ao mercado) existe um canal a montante por onde se
concentram todas as empresas fornecedoras e um canal a jusante por se concentram todas as
empresas que iram levar o produto até o último dos clientes (consumidor final). É importante
observar que cada empresa da cadeia tem uma relação cliente – fornecedor, ou seja, sempre a
sua montante encontramos fornecedores e a sua jusante clientes, o que nos leva a pensar que
a cadeia é composta de elos formados por relacionamentos cliente-fornecedor (mais à frente
discutiremos melhor este aspecto).
Cliente
final
69
Com base no que foi discutido acima podemos agora apresentar algumas definições de
Cadeias de Suprimento (SC).

Segundo a APICS (American Production Inventory and Control Society), duas possíveis
definições para SC são:
a) São processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas desde a
fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado.
b) São os processos internos e externos as empresas que garantem que a cadeia de
valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.

Para o Supply Chain Council,
“Uma SC abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um
PRODUTO FINAL, desde o (primeiro) fornecedor – localizado mais a montante da
cadeia - até o (último) cliente do cliente – localizado mais a jusante da cadeia.”
Quatro processos básicos definem esses esforços; que são, na seqüência: o Planejar
(Plan), o Abastecer (source), o Fazer (make) e o Entregar (deliver)”.
Planejar
Abastecer
Fazer
Entregar
Fig. 4: Processos de uma SC
Cadeias de Suprimento versus Cadeias Produtivas
 Muitas vezes estes termos são usados indistintamente. Isto é errado.
O termo CADEIA PRODUTIVA é usada geralmente para referir-se ao conjunto de atividades
que representam genericamente um determinado setor industrial.
Ex.: Cadeia Automobilística, Cadeia Têxtil, Cadeia de Couro, etc. Ver slides destas cadeias no
final da parte 3.
Tomemos só para ilustrar o exemplo da Cadeia Petrolífera. Ela é representada pelo conjunto
de etapas pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos os derivados de
petróleo, em ciclos de produção, distribuição e comercialização.
Uma Cadeia de Suprimento é formada por várias Cadeias Produtivas
Projetando uma Cadeia de Suprimentos
70
O Slack trabalha o conceito de cadeia de suprimento como sendo uma rede de operações
produtivas. Para discutirmos um pouco do cap. 6 deste autor é preciso antes atentar para o
significado de operações produtivas. Assim vejamos:
O que é uma Operação: é o processo de transformação dos recursos de entrada em recursos
de saída (Slack, pág. 59). Veja que este conceito está associado com o que vimos sobre
processos na seção 3.2. Vide figura 1 e 2.
Com base neste conceito, podemos dizer que operação produtiva são processos que
produzem bens ou produtos e serviços. Sob a ótica do Slack, podemos ver uma operação
produtiva como sendo uma organização industrial, comercial, de serviço ou governamental.
“A Cadeia de Suprimento é composta de um conjunto de operações produtivas, onde cada
operação produtiva (que representa um elo da Cadeia) interage com outras operações,
representadas por seus fornecedores e seus clientes, formando uma Rede de Relações
cliente-fornecedor”
Na Cadeia Total podemos destacar um lado denominado de FORNECIMENTO e outro de
DEMANDA.
Cadeia Total de Suprimento
# = operação
#3
Cliente
Final
#1
#5
#8
#1
Operação
Foco
#6
#4
#9
#4
#5
#2
#2
#7
#3
#1
0
(Canal de Suprimento)
(Canal de Distribuição)
FORNECIMENTO
DEMANDA
Representando uma Cadeia de Suprimento Geral
No lado de fornecimento uma operação tem seus fornecedores de matéria-prima, partes,
produtos, serviços, informações. Cada fornecedor tem também seus próprios fornecedores
organizados a montante. No lado de demanda, uma operação tem seus clientes, que não são
necessariamente os clientes finais, ou seja, podem ter seus próprios conjuntos de clientes.
71

Exemplo 1: Tomemos a operação (#4), um dos elos do canal de Suprimento.
#1
#6
#4
#2
#7


Fornecedores da (#4): (#6) e (#7)
Clientes da (#4): (#1) e (#2)
Exemplo 2: Tomemos a operação (#4),um dos elos da Cadeia no canal de demanda, pode
verificar que:
#1
#5
#4
#2
 Fornecedores de (#1): (#1) e (#2)
 Clientes de (#4): (#5) e cliente final
Podemos ver a operação (#4) como uma empresa atacadista que vende tanto para pessoa
física quanto jurídica. Ex.: Atacadão, Macro, outros.
Cada operação então é formada por relações clientes-fornecedores. É importante destacar
algumas características importantes da relação. Veja por exemplo, o elo da Cadeia Total de
#8
Mãe
Terra
...
#1
#6
#4
Foco
...
#9
#7
#2
Outros
Cliente
#1
0
s
Fornecedores
...
Cliente
Final
1ª Camada
Fornecedores
Clientes
1ª
Clientes
Camada 2ª Camada
2ª Camada
Outras
Camadas
MONTANTE
JUSANTE
Clientes
3ª Camada
72
Suprimento (fig. 7) formado pela operação (#4):
Fig. 8: Rede de fornecedores – clientes da operação 4
Podemos verificar que a montante de (#4) nós temos fornecedores 1ª, 2ª, 3ª, ..., Nª camada
(observação: a última camada de fornecedor pode ser a mãe terra, ou seja, extração de
minério, produtos agrícolas, etc); por outro lado a jusante de (#4) temos os clientes de 1ª, 2ª, 3ª
..., Mª camada (observação: a última camada de cliente é o cliente final, objeto e foco da
cadeia, cujo objetivo é satisfazê-lo).
Da figura 8 acima devemos destacar que os fornecedores e clientes de 19 camadas da
operação (#4) são seus fornecedores e clientes PRINCIPAIS (mais importantes) e
freqüentemente denominados “Rede Imediata de Fornecimento”. Outro destaque, é que alguns
fornecedores de 2ª camada (ou de camada mais a montante) pode suprir diretamente a
operação (#4); de forma análoga a operação (#4) pode fornecer diretamente para o cliente de
camadas mais a jusante. Veja linha tracejada na figura 8. Quando juntamos todos os elos da
rede, ou, em outras palavras, todas as redes imediatas de suprimento, chegamos ao que se
chama de Cadeia Total de Suprimento.
Exemplo de Cadeias Totais:
1) Cadeia Total de Suprimento de Artigos Domésticos de Plástico
Empresa
Química
Atacadista
Varejista
Distribuidor
de plástico
Fabricante de
artigo de
plástico
Fornecedor
de papel e
papelão
Varejista
Fornecedor de
embalagem
Fornecedor
de tinta
2ª Camada
Fornecedor
1ª Camada
Fornecedor
Operação Foco
1ª Camada
Cliente
2ª Camada
Cliente
Fig. 9 Fabricante de Utensílios domésticos
À empresa (operação foco) produz tigelas, potes de alimento, etc. Esta empresa fornece seus
produtos básicos aos clientes de 1ª camada (ou seja, Atacadistas) que por seu turno
73
abastecem o mercado de varejo (2ª camada). Note que o fabricante pode “produzir sob
encomenda” diretamente para clientes de 2ª camada.
Vejam que há dois fluxos presentes na cadeia. O fluxo de pedidos e informações (linha
tracejada) e o fluxo de bens (linha cheia).
2) Cadeia de Suprimento de Serviço
Neste exemplo vemos que as operações de serviço são formadas também por uma rede de
fornecedores e clientes. A operação foco é uma administradora de Shopping Center.
A linha tracejada indica fluxo de informações entre os elos e a linha cheia o fluxo de bens e
serviços.
Agência de
recrutamento
Fornecedor de
matéria-prima
Fornecedor de
equipamento
Fornecedor 2ª
camada
Serviço de
Segurança
Shopping Center
(administrador)
Serviço de
Limpeza
Varejista
Cliente de
varejo
Serviço de
Manutenção
Fornecedor 2ª
camada
Foco
Cliente
2ª camada
Fig. 9: Cadeia de Serviço
Por que devemos olhar para a Cadeia como um todo?
Slack cita 3 razões para investigar a Cadeia Total:
1. Ajuda a compreender a competir eficazmente (mais eficientemente).
2. Ajuda a identificar as ligações entre elos significativos na rede.
3. Ajude a empresa a ter uma perspectiva de longo prazo.
Cliente
1ª camada
74
Neste caso devemos olhar com atenção a Cadeia como um todo, em particular a empresa foco
(que governa a Cadeia) e o cliente final.
1. Compreendendo a Competitividade
Uma Empresa foco não pode confiar simplesmente nas informações de sua Cadeia Imediata
para entender as necessidades competitivas da Cadeia na qual está inserida. É preciso que ela
olhe além tanto a montante quanto a jusante e procure entender e confiar em como os
fornecedores e clientes intermediários transmitem suas necessidade competitivas.Ex.: Uma
Cadeia que compete com base no tempo, requer que todas as empresas da rede procurem
transmitir suas reais dificuldades para responder às necessidades da Cadeia e buscar
melhorias juntos.
2. Identificar ligações significativas na Cadeia
Como toda estratégia é voltada a satisfação do Cliente Final, especial atenção deve ser dada
ao canal de distribuição do produto ou serviço ao cliente final, ou seja, o lado jusante da
Cadeia.Ao analisar o lado a jusante deve-se identificar quem mais contribui com o serviço ao
Cliente final. Ex.: Para o cliente (final) que adquire um sistema de ar-condicionado, o que mais
importa é a empresa que vai instalar o equipamento. Estas empresas competem em preço,
qualidade, variedade, e disponibilidade em estoque.Nesta Cadeia é importante ter estoque. Isto
significa que deve haver fornecimento imediato pelos distribuidores.
3. Foco em perspectiva de longo prazo
Envolve um questionamento profundo sobre parcerias de longo-prazo. Ex.: Se uma operação
em um dado Elo parar por razões como quebra de máquina ou greves: “Como deve se
comportar os fornecedores e clientes associados a este Elo?” Explorar competitivamente esta
fraqueza ou esperar pela superação do problema.
Gestão da Cadeia de Suprimento (Gestão da SC).
Obs. Podemos substituir o termo Gestão da SC por Administração da SC ou por
Gerenciamento da SC
Objetivo: Tratar do fluxo de bens e serviços em curso através dos canais ou ramos individuais
da rede.
1. Introdução
75
Em grandes organizações há centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, passando
pela operação,
1 a camada
clientes
a
2a camada 1 camada
fornecedor fornecedor
2a camada
clientes
1
1
Fornecedor
inicial
Cliente
final
2
2
1
n
1
3
n
1
2
1
Firma
focada
2
n
n
n
1
1
n
n
n
Gestão de compras
e suprimento
Gestão da
distribuição
Logística
Gestão de Materiais
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Fig 1. Esquema de uma Cadeia de Suprimento
A partir da figura 1, nós observamos alguns termos de Gestão já conhecidos e estudados por
nós em diferentes disciplinas da Administração, como: a Gestão de Materiais, a Gestão
Logística, a Gestão de compras e a Gestão de Distribuição. Estes termos formam a base para
definirmos o que é a Gestão da Cadeia de Suprimento.
2. Definindo Gestão da Cadeia de Suprimento
Uma definição de Gestão da SC é a que segue (Slack):
A Gestão da SC pode ser entendida como a administração da
interconexão de empresas que se relacionam por meio de ligações à
montante e à jusante entre os diferentes processos que produzem
valor na forma de produtos ou serviços para o consumidor final.
Esta definição é totalmente holística, ou seja, ela olha a cadeia de suprimentos no seu todo (o
que constitui uma visão sistêmica). Naturalmente existem grandes benefícios em se
administrar a Cadeia como um todo e não partes específicas da mesma. Só assim
efetivamente se poderá atingir o principal objetivo da Administração da SC que é a satisfação
do cliente (ou consumidor) final.
76
Questão 1: Qual a diferença entre satisfação do cliente final e nível de serviço ao consumidor
final? Quais são as expectativas do cliente final que devem ser satisfeitas pela Administração
da SC? Os benefícios mencionados acima centram-se nos seguintes objetivos-chaves da
Gestão da SC, são eles:

Foco na satisfação efetiva dos consumidores finais

Foco na Gestão Eficiente da Cadeia
Vamos agora entender um pouco de cada um deles:
a)
Satisfação do Consumidor Final
O consumidor final é quem dispara as ações da Cadeia. Ele faz a Cadeia se mover (pois inicia
o fluxo de capital (ou fluxo do dinheiro) na Cadeia, a partir do momento que compra um produto
ou um serviço). Cada elo da Cadeia tem um consumidor imediato a ser satisfeito. A idéia é que
todos operando juntos de forma satisfatória venham a satisfazer o cliente final nas suas
expectativas. Vamos analisar a seguir alguns casos de cadeias que reduziram seu canal de
demanda para cortar custos com intermediários e ficar mais próximo possível do cliente final
(veja o quadro a seguir).
Com o objetivo de satisfazer o cliente final em tempo e preço, muitas empresas tem
eliminado o canal de demanda (vide figura 1) e chegado direto ao cliente, usando
recursos de teleinformática para se comunicar com o cliente final e os correios como
meio de entrega (delivery). Dois exemplos de sucesso são:
Amazon.com que vende direto ao cliente livros, CD, etc. Com isto ela sabe das
preferências de seus clientes e pode estar fornecendo informações sobre novos produtos
e promoções. Destaca-se aqui também que o cliente ao fechar um pedido pode
acompanhar todo o processo de entrega.
Dell Computers é uma empresa que se especializou em comercializar direto com seus
clientes usando recursos como Internet, Fax, telefone. Ela mantém contato direto com o
cliente e assim ela consegue manter um histórico de suas preferências, de suas
reclamações e deste modo ela pode estar constantemente se aperfeiçoando para
satisfazê-lo. (para detalhes ver Slack, cap. 13, página 417-418).
Tanto a Amazon.com quanto a Dell Computers são empresas que governam as cadeias em
que atuam. Provavelmente, para atingirem o nível de satisfação ao cliente que elas ostentam, a
Administração destas empresas teve que responder a seguinte pergunta básica:
“Qual é o nível de qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade que preciso desenvolver em minha parte da
Cadeia para satisfazer o consumidor final?”.
b)
Gestão Eficiente da Cadeia
77
A gestão eficiente da Cadeia de Suprimento exige uma Visão Holística, onde se deve
administrar o todo e não suas partes em particular. A visão holística abre oportunidades para
que seja realizado um melhoramento continuo da SC. Exemplo 1: Numa Cadeia que compete
num mercado por Liderança em Preço, os custo com compra de materiais e estoques reduzem
a margem de lucro que já é muito pequena. Assim se a Cadeia deseja ter lucro, ela deve ser
administrada no sentido de reduzir seus custos em cada um de seus elos. Exemplo 2: Se a
cadeia tem como Diferencial competitivo à rapidez de entrega ao cliente final, ela deve ser
analisada como um todo e os gargalos devem ser encontrados e administrado eficientemente
para encurtar o tempo de ciclo. A Gestão eficiente da SC tem como objetivo a coordenação
eficiente destes dois canais. Para que possamos melhor entender esta gestão holística vamos
analisar as atividades relacionadas com duas de suas mais importantes componentes, a saber:

A Gestão de Compra e Suprimento nos elos do canal de suprimento.

A Gestão de Distribuição Física nos elos do canal de demanda.
A Dinâmica da CS – Efeito Forrester (ou Efeito Chicote)
Efeito Forrester (década 60): as empresas tem uma dinâmica que depende da dinâmica das
empresas adjacentes.No contexto das SC, o efeito Forrester explica características como erros,
imprecisões e volatilidade encontrados nas cadeias em geral. Estas características
indesejáveis crescem na medida que nos aproximamos das empresas que estão mais a
montante da cadeia. O que explica o efeito Forrester é o fato de cada empresa da cadeia
gerenciar independentemente seus níveis de estoque e produção. Exemplo 1: Seja uma CS
de quatro estágios, ou seja: uma montadora (OEM) e mais três camadas de fornecedores à
montante. No caso em questão, o que rege o balanço entre estas empresas é a seguinte
equação econômica:
Ik+1 = Ik + Pk – Dk
onde,
Ik+1 é o nível de estoque no período k+1
Ik é o nível de estoque no período k
Pk é o nível de produção no período k
Dk é a demanda esperada para o período k
Agora vamos usar esta notação para analisar a tabela abaixo. Antes porém devemos definir
qual a hipótese que estamos adotando: cada unidade de produção mantém estoques para um
período.
Período
Fornecedor 3a
camada
Fornecedo
2a camada
Fornecedor 1a
camada
Montadora
OEM
Demanda
78
Prod
Estoq
Prod
Estoq
Prod
Estoq
Prod
Estoq
1
100
100
90
95
95
95
100
100
100 95
95 95
95 95
95 95
100
80
100
95
95
100
100
100 90
90 95
95 95
95 95
100
20
180
60
100
6
95
100
100
100 80
80 100
100 95
95
95
95 95
100
2
3
4
5
100
100
100 60
60 120
120 90
90
95
95
95
95
95 95
95
95 95
95
60
120
90
95
95
95
95
95
95
1o) Aplicando a equação de balanço à Montadora:
(note que a demanda Dk representa a expectativa de mercado mais os pedidos para cada
período k)
Período 1:
I1=100, I2=100 e D1=100 => P1=100
Período 2:
I2=100, I3= 95 e D2= 95 => P2= 90
Período 3:
I3= 95, I4= 95 e D3= 95 => P3= 95 (estabilizou)
Conclusão:
a variação de demanda de 5itens produziu uma variação na produção de 10 itens.
2o) 1a Camada de Fornecedor
(note que a demanda Dk, neste caso, é dado pelo nível de produção da montadora Dk=Pk para
cada período k)
Período 1:
I1=100, I2=100 e D1=100 => P1=100
Período 2:
I2=100, I3= 90 e D2= 90 => P2= 80
Período 3:
I3= 90, I4= 95 e D3= 95 => P3= 100
Período 3:
I3= 95, I4= 95 e D3= 95 => P3= 95 (estabilizou)
Conclusão:
A variação de demanda de 10 itens produziu uma variação da produção de 20 itens.
O efeito Forrester pode melhor ser observado através da figura 10, apresentada na página
seguinte. É importante observar que uma pequena variaçào nos nívies de demanda em um
dado período pode provacar grandes variaçòes nos nívies de estoque e produção da cadeia
como um todo.
Conclusão Geral: Quanto mais a montante da cadeia estiver a empresa, mais devastador será
o efeito Forrester. Note que no exemplo não foi considerado defasagens de informação entre
as empresas, o que incorreria em erros maiores do que os observados. O efeito Forrester é
conhecido também como Efeito Chicote, devido a característica de aumento das oscilações
em relação a origem.
A variação de demanda do cliente final de 100 pedidos para 95 observado no segundo período:
79
101
100
99
98
97
96
95
94
93
92
Demanda
1
2
3
4
5
6
ocasiona o seguinte efeito cascata:
Exemplo 2: A forma como os membros da CS escolhem seus lotes pode levar ao efeito
Forrester com implicações para toda cadeia.
Semanas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Fabricante
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Distribuidor regional
20
0
0
0
20
0
0
0
20
0
0
0
Distribuidor local
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
Cliente final
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Explicação: O exemplo 2 mostra que existe uma demanda a uma taxa semanal estável de 5
itens a partir do cliente final. Esta taxa semanal é colocada à um distribuidor local que tem
como prática solicitar reposição de estoque de seu distribuir regional de duas em duas
semanas. Assim, o distribuidor regional entrega bi-semanalmente a uma taxa de 10 unidades,
mas para compor seus estoques este coloca ordens mensais à fábrica fornecedora. Isto
envolve pedidos mensais a uma taxa de 20 unidades. A fábrica por seu turno só produz a um
lote econômico de 100 unidades, e só produz, assim, ocasionalmente.
Melhoria da Cadeia de Suprimento
Para reduzir o efeito chicote é importante que o planejamento e controle da cadeia de
suprimento seja feito de uma forma eficiente. Para melhorar o desempenho da SC temos que
além de entender a natureza do efeito chicote, também agir rapidamente no sentido de
melhorar a coordenação das operações desta SC.
Há três categorias de esforços que conduzem a melhor coordenação das SC, a saber:
1. Informações Compartilhadas
2. Alinhamento do Canal
3. Eficiência Operacional
Informações Compartilhadas
80
Uma das razões para a ocorrência do efeito chicote e que cada operação da cadeia reagiu aos
pedidos colocados por seus consumidores imediatos, vide tabela 2 acima. A falta de uma visão
geral do que está acontecendo na cadeia por parte de cada operação é a resposta para as
flutuações observadas. Assim é uma boa prática distribuir ao longo da cadeia informações que
possam ser compartilhadas sobre a demanda de modo que distorções, como grande flutuações
de estoque, sejam evitadas.
Os Sistemas de Ponto de Vendas (SPV) usados por grandes varejistas é um exemplo de
compartilhamento de informações de elos à jusante para os elos mais a montante da cadeia.
Assim sendo, a empresa varejista consolida os dados de vendas de produtos em seus diversos
caixas e transmite para os armazéns, empresas de transportes e para as operações de
manufatura de seus fornecedores que repassam para seus fornecedores formando a cadeia
integrada.
Alinhamento do Canal
Alinhamento de canal significa ajuste na programação e movimentação de materiais, nos níveis
de estoque e de preços e outras estratégias de vendas visando alinhar todas as operações da
cadeia.Um exemplo de alinhamento que tem se tornado usual é o VMI (“Vendor Managed
Inventory”) que significa estoque gerenciado pelo fornecedor. Neste caso é permitido que um
fornecedor à montante gerencie os estoques do consumidor à jusante.
Exemplo: Gessy-lever e grupo Pão de Açúcar. A Gessy controla os estoques de seus
produtos no Pão de Açúcar. Note que as informações são compartilhadas através do uso
de um recursos eletrônico de troca de dados (EDI).
Eficiência Operacional
A Eficiência Operacional significa os esforços que devem ser feitos por cada operação da
Cadeia no sentido de reduzir sua complexidade, reduzindo os custos de fazer negócio com
outras operações da cadeia e tornando o fluxo de materiais mais ágil ao longo da cadeia.
Uma SC com desempenho pobre tem os seguintes sintomas:
- defeitos freqüentes de qualidade;
- lead time longo para pedir produtos e serviços;
- entrega não confiável;
- e muitos outros.
Uma SC com tais sintomas teria que trabalhar dobrado para compensar o excesso de erros
que se acumulariam. Por exemplo, a péssima qualidade resultaria em retrabalho, pedidos
extras não planejados e entrega não confiável. Lead time longo implicaria em estoques de
segurança muito altos que levam a custos com capital parado. Imagine também o tempo e
81
esforço gastos pelos administradores e gerentes de operação no sentido de lidar com tais
ineficiências.
Em contraste, um SC com alta performance de desempenho em suas operações teria maior
previsibilidade nas suas ações e teria um fluxo de materiais muito ágil. Estas ações certamente
minimizariam as flutuações da SC (reduzindo assim o efeito Chicote).
Uma maneira de melhorar o desempenho de uma SC é usar a abordagem conhecida com
Compressão de Tempo. A compressa de tempo significa apressar o fluxo de materiais para
baixo da cadeia e o fluxo de informação para cima da cadeia, como ilustra a figura a seguir.
Esta figura representa o exemplo da seção 5, onde analisamos o efeito dinâmico da cadeia de
suprimentos. Podemos concluir que o efeito chicote observado é fruto da lentidão de levar a
informação para as camadas mais à montante da SC.
UNIDADE 13 ________________________________________
ATIVIDADES DO MODULO
ATIVIDADE (1)
Resposta eficiente ao consumidor - O caso do Pão de Açúcar
Trata-se de uma derivação do conceito de JIT, cujo princípio é reposição do produto na
prateleira à medida do consumo (venda). Na seção Ligação Direta, Cynthia Rosemburg (1999)
apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao
Consumidor) com base na experiência do Grupo Pão de Açúcar, do fabricante Gessy Lever e o
sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros.
O cliente compra uma caixa de sabão OMO pela manhã de determinado dia. Ao passar no
caixa do supermercado, através de código de barras e do sistema informatizado que suporta o
processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o nível de estoque de reposição, um pedido
padrão é enviado automaticamente para a fábrica (Gessy Lever).
O pedido entra no planejamento e controle da produção da indústria, além de disparar
solicitações de matéria-prima para a produção do novo lote de sabão em pó. Os fornecedores
de matéria-prima, por sua vez, entregam-na durante o dia. Em paralelo, a indústria transmite
um aviso para a transportadora, informando o horário que a carga estará disponível para
transporte, avisando também o Centro de Distribuição (CD) do Grupo, onde ocorre uma
82
reserva preferencial para descarga no horário já previsto pelo sistema. Durante a madrugada,
quando o movimento em São Paulo é muito menor e sem congestionamentos, o caminhão da
transportadora carrega conjuntos padronizados (palletes) e se dirige ao CD. Após se identificar,
tem preferência para ocupar uma plataforma de desembarque pois o pedido já foi identificado.
Em função da uniformidade da carga segundo padrões da Logística, o desembarque é rápido,
liberando o caminhão para outras entregas.Para completar o ciclo, o pallete de sabão em pó é
transportado do CD para a loja do supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de
venda, na manhã do dia seguinte.
A reposição eficiente com base no que é vendido permite ao supermercado usar o espaço
físico para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o
cliente.Em todo o processo ocorre a redução de estoques, passando a produção a ser
comandada pela venda ao consumidor final. Além disso, o caso apresentado destaca com
propriedade aspectos de gestão. Nele, são aplicados conceitos da área da administração
como: redução significativa de estoques, pelo menor tempo de reposição; melhor atendimento
ao cliente, pela maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir após vender, no caso
da indústria; cargas e veículos padronizados, dentro das recomendações da Logística; redução
de custos pela entrega de pedidos totalmente corretos.
1) Qual a importância que a logística tem dentro de um sistema JIT e ECR
2) Quais os custos que o grupo pão de açúcar conseguiu diminuir ao utilizar esta
tecnologia
3) Pontue todos os sistemas logísticos utilizados neste artigo e através de sua visão
determine o que esta correto e o que poderia melhorar.
ATIVIDADE (2)
Compreender quais atividades logísticas deve ser monitorada de perto e quais as atividades
que prestam suporte a estas atividades primária onde as mesmas devem servir de suporte
logístico. Logo abaixo está embaralhado as atividades primárias e secundárias logística você
tem a tarefa de identificar quais são elas:
• Desenvolvimento tecnológico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e
os processos utilizados em sua fabricação. Assume várias formas, como equipamentos de
processo,
pesquisa
básica,
design
do
produto
e
procedimentos
de
serviços.
____________________________________________________________________________
• Logística Interna: atividades relacionadas com o manuseio de materiais, armazenagem e
controle
de
estoques
utilizadas
para
receber
e
disseminar
os
insumos
de
um
produto______________________________________________________________________
83
• Gestão de Recursos Humanos: atividades relacionadas com recrutamento e seleção,
admissão,
treinamento,
desenvolvimento
e
remuneração
do
pessoal
____________________________________________________________________________
• Operações: atividades necessárias para converter os insumos fornecidos pela logística
interna
na
forma
de
produto
final.________________________________________________________________________
• Logística Externa: atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuição física do
produto final para o cliente. ______________________________________________________
• Marketing e Vendas: atividades concluídas para fornecer os meios que permitam que os
clientes
adquiram
os
produtos
e
induzam
a
adquiri-los.
____________________________________________________________________________
•
Serviços:
atividades
destinadas
a
realçar
ou
manter
o
valor
de
um
produto
____________________________________________________________________________
• Suprimento de serviços e materiais: atividades realizadas visando a compra dos insumos
necessários à fabricação dos produtos, bem como ativos fixos – máquinas, equipamentos de
laboratórios,
equipamentos
e
materiais
de
escritórios
e
edificações.
____________________________________________________________________________
Infra-estrutura da organização: inclui atividades necessárias ao apoio total de toda a cadeia de
valor como direção geral da organização, planejamento, finanças, contabilidade, apoio legal e
relações governamentais. A partir da infra-estrutura, a organização tenta identificar de forma
eficaz e consistente as oportunidades e ameaças externas, os recursos e capacidades e
fornecer apoio às competências essenciais__________________________________________
É importante ressaltar que, o sucesso da organização, depende não apenas da excelência do
trabalho de cada departamento isoladamente, mas principalmente da coordenação e
integração destes.
ATIVIDADE (3) DECISÕES LOGÍSTICA VISÃO ESTRATÉGICA
Abrir ao questionamento de se terceirizar ou não uma atividade dentro da empresa. Esta
analise descrita abaixo leva em consideração os fatores econômicos da empresa mas vale a
pena salientar que atualmente muitas empresas estão abrindo mão dos fatores econômicos
para que não percam o foco em sua atividade fim
Comprar X Fabricar - A resposta a esta questão só pode ser obtida por meio de um estudo dos
aspectos ligados à estratégia global da empresa, além, é claro, dos custos. Vejamos dois
exemplos que poderão nos auxiliar nessa decisão. O primeiro trata da escolha entre comprar
ou fabricar, e o segundo, da terceirização de serviços.
NOTA: O Custo total (CT) é dado em função do custo fixo (CF) e do custo variável (CV)
multiplicado pela quantidade (q) , ou seja , CT= CF + CV x q .
Assim ;
84
1) Veloz é uma empresa de médio porte localizada no Rio de Janeiro que fabrica bombas para
indústria de petróleo. Ela acabou de desenvolver um modelo de bomba de alta pressão, com
melhor desempenho. O gerente de projetos quer decidir se a Veloz deverá comprar ou fabricar
o sistema de controle da nova bomba. Estão disponíveis os seguintes dados:
Fabricar
comprar
Processo A
Processo B
Volume (unidade/ano)
10.000
10.000
Custo fixo ( $ ano)
100.000
300.000
Custo variável ( $ ano)
75
70
10.000
80
a) A veloz deve utilizar o processo A , o processo B ou comprar
b) A que volume de produção anual deve a veloz deixar de comprar e passar a fabricar
utilizando o processo A
c) A que volume de produção anual deve a veloz mudar do processo A para o processo B
3) O chefe do setor de limpeza de uma cidade deseja saber se estende a coleta de lixo em
Período
01
02
03
04
05
TOTAL
Previsão
110
120
130
120
120
600
um novo bairro com 330 casas ou subcontrata o serviço com terceiros a um preço anual
por cada de $ 150. Se decidir realizar o serviço, incorrerá em custos fixos anuais de $
10.000. Os custos variáveis da coleta são estimados em $ 80/ casa.ano. Qual a melhor
solução para o chefe da limpeza?
4) A empresa ABC fabrica um grupo de produtos e quer desenvolver um plano de produção,
onde o estoque inicial é de 100 caixas e eles desejam reduzir para 80 caixas no final do
período de planejamento. Não há encomendas tardias.
a. Quanto deve ser fabricado?
b. Qual o estoque final em cada período?
c.
Se o custo de estoque de produtos em processo é de $5,00 por caixa por período, qual
o custo total do estoque de produtos em processo?
d. Qual é custo do plano, com base no estoque final?
5) A empresa ABC fabrica um grupo de produtos perecíveis e quer desenvolver um plano de
produção, onde os custos de estoques devem ser mínimos, e não poderá haver falta de
estoque. Entretanto haverá mudança de produção.
85
Modificar o nível de produção para uma caixa custa $ 20,00, logo a mudança de 50 para 60
caixas custaria:
Com Estoque inicial de 100 a empresa quer diminuir para 80, a produção requerida no primeiro
período será de :
Custo da produção, seria =
Custo de estoque de produtos em processo =
Custo total do plano =
6) Podemos também analisar o nível de serviço ou de atendimento buscando entender quão
eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Assim , quanto mais
requisições forem atendidas , nas quantidades e especificações solicitadas tanto maior
será o nível de serviço.
Nível de serviço = número de requisições atendidas
número de requisições efetuadas.
6.1) No almoxarifado da empresa Vendetudo, durante um período de 6 meses, foram
apresentadas 3.100 requisições de materiais, com um número médio de 1,45 item por
requisição. Foram entregues 4.400 dos itens solicitados. Qual o nível de atendimento do
almoxarifado?
ANALISE DA PREVISÃO DE VENDA:
Tendência: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.
Sazonalidade: refere-se à variações cíclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo, como
a influência de alterações climáticas ou férias escolares.
Variações irregulares: são alterações na demanda passada resultantes de fatores
excepcionais, como greves ou catástrofes climáticas, que não podem ser previstos e, portanto,
incluídos no modelo.
Variações randômicas: variações aleatórias que serão tratadas pela média.
O coeficiente de ponderação
( ) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a
1.
Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real
da demanda. Se o valor de
( ) for muito grande, as previsões ficarão sujeitas as variações
aleatórias da demanda. Se, ao contrário, o valor de
( ) for muito pequeno, as previsões
poderão ficar defasadas da demanda real.
Média ponderada móvel A previsão no período futuro ( t ) é calculada como sendo a média de
(n) períodos anteriores. Devem-se escolher quantos períodos a média será calculada.
86
7) As vendas dos últimos 10 meses de bicicletas ergométricas da Alfitness têm os valores da
tabela abaixo. Determinara previsão de vendas para o mês 11 utilizando o modelo da
média móvel dos 10 últimos meses.
Mês
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
285
288
310
290
305
299
315
320
303
300
Bicicletas
7.1 Vamos imaginar que mensalmente tenhamos os dados das vendas reais do exercício.
Utilizando o mesmo modelo da média móvel dos 10 últimos meses, determinar as previsões de
venda para os meses 12 a 16.
Média móvel ponderada
No método da média móvel simples atribui-se o mesmo peso a todos os meses. Nesse método
atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a soma dos pesos deve ser igual a 1.
Ex = Considerando os dados da tabela acima. Prever o mês de janeiro do ano 2 utilizando
uma média móvel trimestral com fator de ajustamento 0,7 para dezembro, 0,2 para
novembro e 0,1 para outubro.
A previsão para janeiro do ano 2 = 0,7 X 103 + 0,2 X104 +0,1X103 =103,2
Caso fosse ser previsto o mês de fevereiro do ano 2, sabendo que o consumo real de
janeiro foi de 104, utilizaríamos os dados de janeiro do ano 2 , dezembro do ano 1 e
novembro do ano 1 com os coeficientes de 0,7 X 104 + 0,2 X103 +0,1 x104 = 103,8
7.2 )Utilizando os dados da tabela abaixo , calcular a previsão de vendas para os meses 11
a 16 utilizando o modelo da média móvel dos últimos 3 meses , ponderando o último mês
com o coeficiente 0,6 , o penúltimo mês com o coeficiente 0,3 e o antepenúltimo mês com
o coeficiente 0,1
Mês
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
285
288
310
290
305
299
315
320
303
300
11
12
13
14
15
16
302
304
303
305
300
308
Bicicletas
Mês
Bicicletas
87
ATIVIDADE (4)
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a você que as melhores soluções alicerçada nas
funções simples e corriqueiras da empresa onde como gestor devemos aprender a ampliar
nossos olhares para a soluções simples e objetiva.
OTIMIZANDO ESPAÇOS E REDUZINDO CUSTOS
A constante observação dos fluxos de entrada e saída de produtos nos armazéns pode trazer
novas idéias e detectar necessidades que antes não haviam sido observadas.
Um armazém bem estruturado e com o layout definido de forma coerente, pode trazer
reduções significativas nos custos operacionais e agilidade nos processos. Veja então, como a
otimização de um espaço fez a diferença em uma empresa de transportes que, voltada para as
tendências do mercado, começou a investir seus recursos em armazenagem.
A referida empresa, tinha disponível um galpão de 450 m 2, os produtos que seriam
armazenados, seriam acondicionados em racks, o empilhamento máximo era de quatro peças,
e sua movimentação seria feita através de empilhadeiras à gás e movimentação manual. Com
base nessas informações um layout “emergencial” foi estabelecido e colocado em prática, já
que não havia tempo hábil para maiores definições; o armazém precisava entrar em operação
com extrema urgência, assim, os produtos foram armazenados e o armazém começou a
operar. Observe abaixo o layout e os custos que envolviam essa operação:
Figura 1 - Antigo layout
Legenda :
- traços verticais:
- área escura:
- retângulo c/ pontos
irregulares:
- retângulo com listas:
área de circulação
racks divididos em 13 colunas
área de picking
área de carregamento
88
Em conjunto com o início das operações, as “ruas” foram definidas, bem como, a localização
dos produtos que foram armazenados de forma aleatória, dessa forma, as empilhadeiras
seguiam até o local determinado, apanhavam os produtos, levavam até a área de picking, onde
o material era conferido, voltavam após a conferência, retomavam os materiais e os levavam
para a área de carregamento.
Os processos eram lentos e os custos altos, assim, as necessidades de melhoria dos
processos não demoraram a aparecer e uma mudança rápida e eficaz se fez necessária. A
primeira atitude foi traçar uma curva ABC dos produtos, e para alocá-los de forma eficaz, a
mudança do layout do armazém era indispensável. O novo layout definiu que devido a grande
quantidade de corredores, as empilhadeiras faziam longos percursos para apanhar os
produtos, entrando e saindo dos mesmos, isso elevava o custo com combustíveis e, sem
necessidade, desgastava os equipamentos; da mesma maneira, os colaboradores que
trabalhavam dentro do armazém também se desgastavam fisicamente e isso tornava os
processos ainda mais lentos. O armazém operava das 07:00 às 24:00 hs. de segunda à sextafeira e aos sábados das 7:00 às 16:00 hs., e custos como energia elétrica, horas extras,
adicionais noturnos, etc, estavam num patamar inaceitável para a empresa. Veja a seguir o
novo layout e quais os benefícios que essa mudança trouxe para a empresa:
Figura 2 - Novo layout
Utilize a legenda da figura 1
Com a mudança, a alocação dos materiais começou a ser feita da seguinte forma: produtos
classe A (com grande rotatividade.), foram alocados nos racks inferiores, produtos classe B
(com rotatividade média.), foram alocados nos racks intermediários, enquanto que, os produtos
classe C (com baixa rotatividade.), foram alocados nos racks superiores. Dessa maneira, a
separação dos materiais passou a ser feita, com mais freqüência, manualmente, já que os
produtos classe A foram alocados em locais de fácil manuseio.Com a diminuição da
quantidade de corredores, a movimentação das empilhadeiras ficou mais rápida e fácil, e a
área de carregamento foi transferida para dentro do armazém, o que fez com que os processos
ficassem ainda mais rápidos. Hoje, como o novo layout, o armazém opera das 7:00 às 20:00
89
hs. de segunda a sexta-feira e não opera mais aos sábados, houve uma redução de fluxo de
operações de 29 horas por semana, e conseqüentemente, os custos com horas extras, energia
elétrica, adicionais noturnos, diminuíram em mais de 50%, a economia com combustíveis para
empilhadeiras (gás), foi de aproximadamente 60% e os colaboradores estão trabalhando mais
satisfeitos com o novo ambiente. Não podemos deixar de perceber que, nenhum investimento
monetário foi feito para que essas mudanças acontecessem, os custos foram reduzidos e os
espaços foram otimizados com custo ZERO, o maior investimento feito, foi o planejamento e a
observação. Assim, temos o cenário de uma empresa que se propôs a observar, controlar e
mudar seus processos, com objetivo de crescimento constante e resultados satisfatórios.
Responda:
1) O que um armazém bem estruturado traz de beneficio para uma empresa?
2) Relate o caso da empresa de transporte e como ela buscou otimizar seu espaço
3) Como a curva ABC pode ajudar na otimização de um armazém
4) Quais foram as mudanças sugeridas pelo consultor a empresa. ? O que mudou?
5) O que o novo layout trouxe de benefícios em termos percentuais
Fonte: guialogisitica.com.br / fevereiro/2003
Como construir a curva ABC
2) Construir a curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base , a
empresa condor apresentou a seguinte movimentação de seu estoque de 15 itens.
ITEM
CONSUMO
CUSTO
1010
450
2,35
1020
23.590
0,45
1030
12.025
2,05
1045
670
3,60
1060
25
150,00
2015
6.540
0,80
2035
2.460
12,00
2050
3.480
2,60
3010
1.250
0,08
3025
4.020
0,50
3055
1.890
2,75
5050
680
3,90
5070
345
6,80
6070
9.870
0,75
7080
5.680
0,35
90
Referências:
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística
empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. cap. 2, p.38-52.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a
redução de custos e melhoria dos serviços. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 1997. cap. 1, p.1-25.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1992. Pp 491 a 515 Cap. 17
KOTLER, Philip. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998, p.284-290.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação
e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. cap. 2, p.31-50; cap. 3, p.75-106; cap. 10, p.321-342.
ROBESON. James, F; COPACINO, Willian, C. The Logístics Handbook. New York:
Free Press, 1994.
ROCHA, Ângela da e CRISTANSEN, Carl. 1999. Marketing: teoria e prática no Brasil. São Paulo: Atlas.
2ª ed , pp. 129 a 148
STERN, Louis W.; COUGHLAN, Anne T.; ANDERSON, Erin. Canais de Marketing e
Distribuição. Porto Alegre: Bookman, 2002.
WWW.guiadelogistica.com.br
www.guialog.com.br
www.danzaslogistica.com.br/Danzas_files/solution.htm
91
ANALISE DA CURVA ABC
ITEM
CONSUMO
1010
1020
1030
1045
1060
2015
2035
2050
3010
3025
3055
5050
5070
6070
7080
CONCLUSÃO:
CUSTO
ITEM
VALOR
CONSUMIDO
%
%
ACUMULADO
CLASSIFICAÇÃO
Na analise feita acima podemos afirma que os itens ___________________podem ser classificados como (A) representados ____________________ Dos
gastos totais com materiais de estoques no período os seguintes são classificados como______________________________________________________
Representando_________________________________________________________os
gastos
com
materiais
são
então
tipicamente
_______________________________Os itens restantes são classificados ________________________________________Representando apenas
_________________________________________dos gastos.
92