Bianca Lacerda de Almeida

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Endomarketing como ferramenta para a melhoria do Clima
Organizacional
Por: Bianca Lacerda de Almeida
Orientadora
Professora Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2
2007
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Endomarketing como ferramenta para a melhoria do Clima
Organizacional
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Comunicação
Empresarial
Por: . Bianca Lacerda de Almeida
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos e parentes, professor
Herivelton, orientadora Fabiane, etc......
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se ao pai, mãe, irmã, amigo,
namorado,.......
5
RESUMO
Podemos dizer que o objetivo do Endomarketing é aproximar a
empresa de seu colaborador, gerando benefícios para ambas as partes. Não
identificando-o como um custo e sim como um investimento e uma ferramenta
para se obter um bom clima organizacional.
A importância de se ter um plano de endomarketing na empresa, se
justifica no sentido de melhorar a comunicação, tornando-a mais competitiva
no mercado. Ele pode ser utilizado como estratégia de gestão. Porque quando
os colaboradores percebem que são importantes para a empresa e que
participam de algumas tomadas de decisões, eles passam a se envolverem e
comprometerem de forma mais eficiente com o serviço e clientes. No entanto,
é preciso um planejamento de conteúdo para um bom funcionamento do plano,
até porque funcionará a curto prazo, devendo ser reavaliado a cada etapa.
É fundamental a integração da área de Recursos Humanos atuando
juntamente com o Endomarketing. Pois ela está voltada para a política e
planos da empresa. Também e necessário a interação das chefias no
processo. Um bom treinamento, definindo cargos e salários para cada
indivíduo. Além de outros instrumentos; folders, pesquisa de satisfação,
jornais, intranet, etc.
Por fim, o principal resultado que as Empresas/Empregados obtêm
com a implantação de um programa de endomarketing, é a sintonia,
transparência, democracia e o foco. Onde terão uma ampla visão sobre os
contextos internos e externos da empresa.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I – Endomarketing
09
CAPÍTULO II – Endomarketing e a imagem corporativa
16
CAPÍTULO III – Como implantar uma estratégia de Endomarketing
25
CAPÍTULO IV – Os resultados obtidos com o Endomarketing
32
CONCLUSÃO
40
ANEXOS
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
51
ÍNDICE
52
7
INTRODUÇÃO
O objetivo desta pesquisa é demonstrar de maneira clara os benefícios
do endomarketing para o colaborador interno e para a empresa. Analisar a
opinião do público interno com relação às condições de trabalho, sob o
enfoque do endomarketing. Identificar os benefícios que as organizações
podem obter através das ações de endomarketing dentro da empresa. E
demonstrar que todos são importantes para o trabalho.
Nos últimos anos são cada vez maiores os investimentos e a
preocupação das empresas com a área de Marketing no intuito de atrair,
conhecer e satisfazer seus clientes.
As empresas ainda não sabem quem realmente são seus clientes. Os
clientes não são apenas aqueles que compram e utilizam seu produto ou
serviço, são também os que vendem os produtos ou serviços.
São os chamados clientes internos ou colaboradores.
Para que esses clientes saibam o valor real do seu produto ou serviço,
é necessário conhecer sobre Endomarketing.
O Endomarketing é toda e qualquer ação de marketing voltada para a
satisfação e aliança do público interno com o objetivo de melhor atender aos
clientes externos.
As empresas no Brasil precisam conhecer melhor o processo de
Endomarketing e suas etapas de implantação, para depois, realizarem
programas
de
qualidade
e
melhorias
operacionais
na
empresa.
O
desconhecimento do processo em si, pode levar ao fracasso, e a empresa
perder a credibilidade junto aos colaboradores.
Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de
colaboradores das diversas áreas da empresa proporcionará um conhecimento
profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a traçar o
planejamento e gerenciamento do processo de Endomarketing.
8
Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será
muito mais abrangente. Se cada empregado for multiplicador da boa imagem
da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos
seus clientes.
9
CAPÍTULO I
ENDOMARKETING
1.1
– Definição de Marketing
“Um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outros.” (Kotler)
Marketing interno – “tarefa de contratações acertadas, treinamento e
motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes.”
(Kotler)
Kotler ainda defende a idéia de uma linha conceitual de Marketing mais
avançado que, além de ouvir e procurar a completa satisfação dos clientes,
preocupa-se em preservar ou melhorar o bem-estar dos clientes e da
sociedade. É o chamado Marketing Social. Há empresas que descobriram na
comunicação um lenitivo para as suas crises de consciência. Recobrem as
áreas de trabalho com cartazes e “slogans” e assim pensam que estão
estabelecendo um canal de livre comunicação entre o comando da
organização e seus clientes internos. Na escala evolutiva, existem ainda
empresas que adotam administrações baseadas no conceito de Marketing ou
programas de qualidade. Estas trabalham com os seus clientes internos,
descentralizam decisões, incentivam a participação e a criação de equipe de
trabalho. Costumam ouvir sugestões de seus funcionários, até mesmo
daqueles que não conseguem mensurar sua importância para os resultados
positivos da empresa.
10
Assim como o Marketing Social, há também um modelo mais avançado
de administração que, além de ouvir seus clientes internos, preocupa-se com o
seu bem-estar. Este modelo chama-se Endomarketing. O Endomarketing
busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
1.2
– Endomarketing: Conceito e Importância
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para
dentro”. Endomarketing é portanto, marketing para dentro. É a utilização de
modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das
organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado.
Também Saul Faingaus Bekin, consultor empresarial, autor do termo
“Endomarketing” registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre
Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso”
em 2004, define Endomarketing da seguinte maneira:
“ Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas
ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações nãolucrativas e governamentais e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e
ambiental”
Caracteriza-se por ser um “processo cujo foco é sincronizar, para
implementar e operacionalizar, a estrutura de marketing da empresa ou
organização que visa ação-para-o-mercado”. Seu objetivo, é portanto, “facilitar
e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e
fortalecendo estas relações.
11
Wilson Cerqueira “Endomarketing – educação e cultura para
qualidade“ (1994) - define Endomarketing como um “conjunto de processos,
projetos ou veículos de comunicação integrada que permita a venda e
consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa”. Esta moderna
concepção de marketing com ações voltadas para dentro da Instituição tem por
escopo a construção de uma nova empresa comprometida com a excelência, a
partir da transformação do funcionário em cliente interno. O marketing interno
objetiva “vender” a empresa para o funcionário, a fim de elevar sua motivação
e, por conseguinte, desenvolver uma equipe de trabalho coesa e dinâmica,
voltada para o consumidor dos produtos ou serviços.
Como técnicas e projetos estratégicos voltados para a valorização do
público interno, o Endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento
interpessoal e estabelece uma base motivacional para o comprometimento
entre as pessoas e destas com o sistema organizacional. Nesse mister, a
comunicação mais eficiente com o público interno é vista como recurso para
otimizar a produtividade e proporcionar um melhor entendimento das metas da
empresa, caminho que permitirá a busca do crescimento econômico e a
sobrevivência da organização.
Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o
marketing interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o marketing
interno, e o define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção,
tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também
uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o
cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para
melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior
aproximação com seu funcionário”. Segundo a autora, o marketing interno
está mais voltado para um processo de comunicação interna.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing
interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários,
12
comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e
satisfação do consumidor. O endomarketing tem como principal objetivo
fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção
de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham
uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como
gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O
que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade
pessoal e na qualidade de vida no trabalho.
O ritmo das mudanças na economia mundial foi sensivelmente
alterado em função das novas tecnologias em transportes e comunicações.
Esse fenômeno, que não é novo, foi chamado de Globalização.
Há mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal
alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a
produção industrial foram diretos e imediatos. O setor cresceu. O mesmo
movimento parece acontecer em relação ao Endomarketing e o setor de
serviços. Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing será importante para o
crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as
empresas que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos
empregados, visando a máxima qualidade do produto ou serviço que oferecem
aos seus clientes.
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam
crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,
simplesmente, garantir sua sobrevivência nos próximos cinco anos. É portanto,
um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado,
tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à
estrutura organizacional. Como sua característica preponderante está o
objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de
motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e
liberdade de iniciativa.
13
1.3
– Objetivos e Aplicações do Endomarketing
Como objetivos da comunicação integrada, que vem a estabelecer de
relacionamento interpessoal, Cerqueira (1999, p.51) cita:
•
A prática dos valores estabelecidos como nova cultura;
•
A manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento
das pessoas;
•
A obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a
conseqüente redução de custos;
•
O
estabelecimento
interpessoal,
que
de
canais
permitiram
adequados
a
eliminação
de
de
comunicação
conflitos
e
insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional;
•
A melhoria do relacionamento interpessoal;
•
O estabelecimento da administração participativa;
•
A implantação de ações gerenciais preventivas.
Com isso pode-se dizer que o endomarketing tem um papel fundamental
nas organizações, pois motiva os colaboradores a se empenharem mais em
suas atividades, os colaboradores passa a “vestir a camisa da empresa”,
passando a existir um comprometimento entre colaboradores e organização.
Não restam dúvidas quanto a influência positiva do endomarketing no
meio organizacional, porém para que esta ferramenta seja utilizada com
sucesso se faz imprescindível que seja realizado um diagnóstico inicial quanto
a realidade da organização, para que em seguida seja inserido um plano de
implantação que vise atingir alguns aspectos como: a valorização da cultura da
instituição, o marketing interno como processo educativo, o uso de
instrumentos
que
encantem
o
público
interno,
informações
como
responsabilidade da empresa, transparência e veracidade das informações,
mensagens simples e curtas e claras e o impacto visual a partir dos
instrumentos (BEKIN, 1995).
14
“ ... os pontos essenciais que devem integrar um
programa de implantação do endomarketing... deve
conter os seguintes tópicos: treinamento sob a ótica da
educação e desenvolvimento; processo de seleção;
planos
de
comprometimento
carreira;
e
motivação;
recompensa;
valorização,
sistemas
de
comunicação de rede interna; segmentação de mercado
de cliente interno; cenários para novos produtos, serviços
e campanhas publicitárias.” (Bekin , 1995, p.54)
Boa parte dessas medidas já existem em muitas organizações, mas
após a utilização do endomarketing passa a ser vistas com outros olhos. A
cultura organizacional volta-se para o cliente, orientada pela idéia de um
excelente serviço prestado e a valorização do colaborador. E a partir desta
mudança que são lançadas novas estratégias com objetivo de resultados
rendosos diante do mercado. (Bekin, 1995, p.54)
1.4
– Diferença entre Comunicação Interna e Endomarketing
Comunicação interna é igual a endomarketing ou não? As equiparidades
entre os conceitos das duas expressões mostram a confusão de abordagem
que as empresas acabam dando para a comunicação com os colaboradores.
Segundo Bekin in Dias, endomarketing são “...ações de Marketing para o
público interno – FUNCIONÁRIOS – das empresas e organizações”. Como a
expressão já diz, é o marketing aplicado ao público interno. Alguns autores
tendem a entender as duas expressões como a mesma atividade. Torquato
equipara as duas expressões citando uma missão básica da atividade
“contribuir para o desenvolvimento e manutenção de um clima positivo,
propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao
crescimento continuado de suas atividades e serviços e a expansão de sua
15
linha de produtos”. (2002, p.54). Nesse conceito, a comunicação interna deve
simplesmente servir aos propósitos da organização, como se fosse uma
“técnica” de cooptação dos grupos de colaboradores.
Kunsch não partilha dessa equiparação. Segunda ela:
“ ... o endomarketing limita-se a ver os funcionários como
clientes internos. Enquanto isso, defendemos, para o
relacionamento com o público interno, uma política de
relações públicas numa perspectiva mais ampla. É
preciso considerar que, antes de ser um empregado, o
indivíduo é um ser humano e um cidadão. Portanto, não
pode ser visto apenas como alguém quer vai servir ao
cliente. Ele atua num ambiente organizacional formando
por pessoas que buscam interagir em virtude da
consecução dos objetivos gerais da organização. Não é,
portanto, um espaço de mercado.” (2003, p.155)
Percebe-se que as organizações que tratam a comunicação interna
como endomarketing simplesmente transferem as técnicas do mercado, de
troca mercadológica para as relações internas da organização. A comunicação
interna deve abranger mais do que as técnicas voltadas para a troca de
mercadorias.
16
CAPÍTULO II
ENDOMARKETING E A IMAGEM CORPORATIVA
2.1
– O Endomarketing como Estratégia de Gestão
O endomarketing deve ser considerado parte da gestão estratégica; o
processo não pode ser prejudicado por falta de estrutura organizacional ou por
ausência de apoio gerencial. A alta gerência tem que demonstrar,
constantemente, um apoio ativo ao processo de endomarketing.
Segundo João Baptista Vilhena (2006) – Consultor do Instituto MVC.
Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas
diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve
ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que
as lideranças o consideram importante quando lhe é permitido participar do
processo; tanto no processo de pesquisa interna, quanto no planejamento de
seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas tarefas, nas rotinas
de informações e feedback e nas campanhas externas. Quando os
empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de
algo que lhes é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e
com a estratégia de endomarketing.
Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de
qualquer programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e
das tarefas dos colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si
mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto
de cada empregado de marketing externo. O objetivo primordial é o de
melhorar a consciência para serviços e clientes, portanto, em última análise, as
17
habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing externo
pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e externo do
endomarketing caminham lado a lado.
O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e
também incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo
da gerência – não apenas “da boca para fora” – é fundamental para o
desenvolvimento competente do processo.
Já Analisa de Medeiros Brum, diz em seu livro “Endomarketing como
estratégia de gestão em 1998:
Há muito tempo já se disse que a única coisa constante
na vida é a mudança. O autor desta frase, hoje, ficaria
estupefato diante da velocidade e das proporções das
mudanças ocorridas nas empresas, que não só tiveram
que aprender a reagir com rapidez, como também se
tornaram extremamente imprevisíveis.
Existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação
interna. A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os
objetivos gerais da Organização. A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois
diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas ao trabalho.
Assim, cabe ressaltar, que o papel estratégico do endomarketing, visto
como um sistema integrado de comunicação, é auxiliar internamente,
motivando os funcionários a uma ação produtiva.
2.2
– Comprometimento com o cliente “em primeiro lugar”
18
Quem é o cliente? Por cliente entende-se aquele ser que possui a
capacidade de experimentar livremente os sentimentos na sua integral
intensidade, “pura cultura”, sem inibições ou precauções intelectuais, sem ficar
preso
pelo
conhecimento
de
sentimentos
contraditórios.
O
princípio
fundamental do processo de se consolidar uma organização que respeita o
cliente é a perspectiva de considerá-lo enquanto PESSOA. Para se considerar
o cliente enquanto pessoa pode-se enveredar por diversos processos: pela
sorte, por uma compreensão penetrante, pelo conhecimento científico, pela
arte exímia das relações humanas, ou pela combinação de todos estes
elementos. Aprende-se aí a iniciar um processo suscetível de ser descrito e
que revela uma série de fases que sucedem segundo uma determinada ordem,
mais ou menos idêntica de um cliente para outro.
Ora, se a qualidade é o alvo, a satisfação do cliente é o termômetro do
alcance ou não do mesmo. Qualidade requer trabalho sério e estruturado.
Todos devem estar como que comprometidos em atingir o resultado positivo,
ou então todos fracassarão. O que o comprometimento pode fazer neste
processo de se colocar o cliente em primeiro lugar? Dubin Apud Saleh (1981, p
83-89), considera que “o comprometimento acontece quando o conjunto da
situação de trabalho constitui um aspecto central de interesse na vida do
indivíduo” .
Kanungo (1982, p. 341-349) define comprometimento como “a
importância do trabalho, em geral, na vida de um indivíduo, comparativamente
aos outros aspectos importantes de sua vida.”
Thévenet (1992, p. 242), de sua parte, reuniu as características das
definições de comprometimento e as apresentou sob dois aspectos:
permutativo (os laços fortes podem surgir quando as organizações respondem
às necessidades e às expectativas dos trabalhadores – o indivíduo que sabe
antecipadamente que ele não pode esperar recompensas pelos seus esforços
terá a reação natural de reduzir seu engajamento na organização da qual ele
19
faz parte) e psicológico (o comprometimento é compreendido como uma
atitude resultante de um laço muito forte da pessoa para com sua organização;
é uma relação profunda, que ultrapassa as vantagens imediatas.
Observando a definição acima, conclui-se que o endomarketing pode
lançar mão destas duas premissas para efetivar abordagens que visem
alterações de comportamento para melhor, ou seja, atribuindo eqüitativamente
valoração e valorização às pessoas nos momentos da “troca” (produção por
satisfação de necessidade) e das relações mais profundas que não visem
recompensas tão imediatas. Isto levará a equipe a um grau mais elevado de
comprometimento com o cliente, que, por sua vez, está em todo lugar, dentro e
fora da empresa, pois tão importante quanto as pessoas que entram nas lojas
e levam para casa os produtos, são as pessoas que estão produzindo,
embalando, transportando, assessorando, limpando, vendendo, etc. Antes
mesmo de vender o produto, a idéia externamente, deve-se comprá-los, e isto
também merece cuidados.
2.3
– Imagem Corporativa
A empresa moderna é uma estrutura que se torna cada vez mais
complexa pela diversificação de seus negócios e por caminhos em direção a
um mercado onde os serviços e produtos se assemelham. A partir dessa
realidade as empresas são impulsionadas a descentralizar a administração de
suas operações e a procurar uma identidade singular e única.
Uma imagem corporativa favorável e bem conhecida é um patrimônio
para qualquer empresa. A imagem tem um impacto sobre a visão do cliente
tem da comunicação e das operações da empresa em muitos aspectos
(Grõnroos, 1995 p. 214). Assim, o autor reafirma que o papel da imagem
empresarial tem quatro conseqüências:
20
- A imagem comunica expectativas. Aliada com as campanhas
externas de marketing, a imagem corporativa, quando positiva, torna mais fácil
a comunicação eficaz, tornando as pessoas mais perceptivas à comunicação
boca a boca favorável e produzindo um impacto próprio sobre as expectativas;
- A imagem é um filtro. Se ela for boa, ela se torna um escudo.
Problemas menores e mesmo os maiores de natureza técnica-funcional são
considerados menos fatais. Já uma imagem negativa faz os clientes se
sentirem insatisfeitos e contrariados com um serviço ruim. Uma imagem neutra
ou mesmo desconhecida pode não causar dano algum, mas também não age
como escudo;
- A imagem é uma função das experiências, assim como das
expectativas dos clientes. Isso quer dizer que uma vez que os clientes
desenvolvam expectativas quanto ao serviço ou produto oferecido e
experimentam a realidade, a qualidade percebida altera a imagem;
- A imagem tem um impacto interno. Quanto menos clara e distinta for
a imagem, mais ela poderá afetar a atitude dos funcionários em relação à
organização em que trabalham. Isto, por sua vez, pode ter uma influência
negativa sobre o desempenho dos funcionários e, portanto, sobre os
relacionamentos com os clientes e sobre a qualidade.
As marcas são compotas por atributos de imagem, mensurados
através dos valores que elas representam para o consumidor em termos de
prestígios, status e exclusividade. A imagem-qualidade percebida – determina
o valor do produto para o consumidor e determina, também, as relações de
fidelização que ele irá estabelecer com o produto e com a empresa. Neves
nos diz que a imagem das instituições, em geral, não é boa e que todos os
desafios da comunicação são derivados dessa premissa. “Empresas e
empresários não tem boa imagem porque estão revestidos pelo preconceito de
21
que pensam exclusivamente nos lucros, não se preocupam com o
funcionário...” (Neves, 2001).
Criar e implantar uma política de comunicação capaz de projetar a
imagem da organização na sociedade pode parecer fácil, porém, antes de tudo
é preciso mudar a mentalidade e a própria cultura da empresa, envolvendo os
colaboradores, em todos os níveis, para que os mesmos contribuam e
conciliem os objetivos da empresa com as expectativas de seus públicos.
Nesta perspectiva, o endomarketing surge como o conjunto de ações
focadas no público interno e tem como objetivo maior conscientizar
funcionários e chefias para a importância do comprometimento com o negócio
da empresa e com os diversos públicos, como forma de consolidar a sua
imagem diante da sociedade.
2.4
– O Planejamento do Programa de Endomarketing
Em endomarketing, vive-se a curto prazo. Isso acontece porque a
informação é decorrente de decisões e de fatos do dia-a-dia, o que determina
a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo, mas
impede o planejamento de conteúdo.
O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um,
dois ou três anos, dependendo dos objetivos que se quer alcançar. O risco de
tornar-se desatualizado existirá somente se as metas globais da empresa
forem mudadas, o que dará lugar a um novo planejamento. Podemos citar
como principais fases do planejamento:
* FASE I – Pesquisa e Diagnóstico
* FASE II – Definição da meta global
* FASE III – Criação dos ícones de comunicação interna
* FASE IV – Divisão do público interno
22
* FASE V – O programa propriamente dito
* FASE VI – A escolha de um momento para o lançamento do programa
Conforme Saul F. Bekin (1995). O processo de implantação e
consolidação do Endomarketing requer persistência, apoio do pessoal da área
de Recursos Humanos, Marketing, Operacional, e acima de tudo, da Diretoria.
Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do
segundo ano de implantação.
O gerenciamento do processo deve ser
constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir falhas futuras. Um
grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas
da empresa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a
necessidade de cada área.
O processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa deve
ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de
primeira etapa poderão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar
em andamento. Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e
consolidação do processo de endomarketing, todos os programas de melhorias
operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os empregados já
estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa
começam a aparecer os resultados concretos e visíveis pela Diretoria. Os
custos
da
fabricação
tendem
a
cair,
pois
cada
empregado
estará
comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de
custos, e, cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para
empresa.
2.5
– Conexões com o RH e o Marketing
•
O marketing é a raiz do endomarketing. Dele extrai seus
fundamentos, mas desenvolve seus próprios conceitos a partir da
peculiaridade do público a que se destina;
23
•
As pessoas nas organizações possuem necessidades muito
específicas e são atingidas pela comunicação de maneira
direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o
consumidor comum;
•
As áreas de Recursos Humanos das empresas fornecem
elementos
para
a
composição
de
políticas
e
planos
de
endomarketing, a partir da análise detalhada da formação,
comportamento e nível de comprometimento das pessoas que
compõem seus públicos internos;
•
As organizações são aglomerações humanas, com interesses
comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a
administração de pessoas e o conseqüente direcionamento do
endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.
Podemos dizer que o Marketing e a área de Recursos Humanos, estão
totalmente envolvidas quando se trata de endomarketing (marketing interno).
Os “clientes” dos Recursos Humanos são principalmente os integrantes
do corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas às ações de vital
importância, incluindo-se, entre elas, as de marketing interno, fundamentais
para a difusão de valores e da missão organizacional. A introjeção, pelos
colaboradores, dos aspectos estratégicos e da filosofia que norteia o trabalho
transparecerá no mercado, através do contato com o público externo. O
marketing interno contribui de forma considerável para a imagem institucional
da empresa, facilitando também o agregamento de fornecedores alinhados à
maneira de empreender da organização.
“Sob orientação de marketing, todos os departamentos precisam pensar
no cliente e trabalhar em conjunto para satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes” (Kotler).
24
De forma moderna, pode-se afirmar que o “produto” mais importante da
área de Recursos Humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de
talentos humanos plenamente identificado com a missão e visão da
organização, e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos.
A visão de Peter Drucker (A Prática da Administração – 1954) sobre
marketing de que a meta é compreender tão bem o cliente, que o produto ou
serviço se adapte tão bem a ele que se venda por si só, aproxima a função de
Marketing da de RH: conhecer para satisfazer.
Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer
apenas a um programa de endomarketing. Praticamente, qualquer função ou
atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência
da ação voltada para clientes, pode ser nela incluída. É claro que isto advém
da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing, antes de tudo, tem de se
tornar parte da filosofia de gestão dos Recursos Humanos.
Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de
qualquer programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e
das tarefas dos colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si
mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto
de cada funcionário no marketing externo. O objetivo primordial é o de
melhorar a consciência para serviços e satisfação dos clientes, portanto, as
habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing externo,
pelos colaboradores. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do
endomarketing caminharão lado a lado.
Portanto, os bens maiores de qualquer empresa, o capital humano e o
capital do cliente, devem receber atenção prioritária e a associação laborativa
dos profissionais de Marketing e RH.
CAPÍTULO III
25
COMO IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA DE
ENDOMARKETING
3.1
–
Instrumentos
utilizados
para
a
prática
do
Endomarketing
Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a
implantação de um processo exitoso. É importante destacar que os
instrumentos devem ser adequados à realidade da empresa e devem ser
executados a partir de um plano de implantação, conforme já referenciados.
Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados
pela área de marketing para ações com o cliente/consumidor podem ser
utilizados para o endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados
pelo marketing são folders, material promocional, pesquisa de satisfação,
painéis, comerciais, jornais, atividades festivas com clientes, entre outros.
Bekin (2004) expões alguns aspectos que devem ser considerados na
definição dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos
entre os diversos níveis da empresa, processos de recompensa para o grupo e
uma ampla rede de comunicação entre todos os níveis da empresa.
Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser
utilizados:
- confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação
dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna
com a realidade em que o seu produto é utilizado);
- manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os
serviços os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);
- revista com história em quadrinhos;
26
- jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários.
Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
- cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça,
sempre com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna;
- canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);
- palestras internas, programas para apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução da mesma, às pessoas que a
desconhecem;
- rádio interno para a divulgação de notícias;
- vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
- intranet;
- convenções internas: uso da equipe interna para a divulgação de
atividades;
- manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns
aspectos da cultura organizacional.
Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser
utilizados. Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e
manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o
desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de
funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização). Assim,
uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação
do processo de marketing interno deve evitar a escolha dos instrumentos que
exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso contrário, corre o risco
de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.
3.2
– Treinamento e Desenvolvimento
27
Segundo Vilhena (2000) um dos resultados do conhecimento
superficial sobre as estratégias da empresa para a real conquista do
consumidor é a falta de compreensão destas estratégias e a ausência quase
que toda de pessoas que vivam para solucionar dificuldades e problemas
deste clientes. Ora, isto se encaixa naquilo que até aqui se enfatizou, ou seja,
de que as pessoas, devem ser munidas de condições que lhe permitam uma
real vivência com o produto e a empresa. O mesmo autor cita que “o
desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia; o
reforço de atitudes favoráveis em relação à estratégia e o desenvolvimento e
reforço
das
habilidades
de
comunicação
constituem
ferramentas
predominantes no gerenciamento do endomarketing”. (Vilhena, 2000).
Pires (Gestão Estratégica da Qualidade, 2000) revela que há sensível
relação entre os índices de qualidade obtidos pelas empresas e satisfação das
pessoas que atuam nessas empresas, mais especificamente quanto à
satisfação proporcionada pela educação e desenvolvimento das mesmas.
O treinamento e o desenvolvimento estão intimamente relacionados à
divulgação/oferta de informações às pessoas. A oferta de informações técnicas
aos empregados também pode ser considerada como um processo de
ensino/aprendizagem, o qual contribuirá em muito para a determinação do
comportamento do indivíduo no ambiente organizacional. Segundo Hampton
(Administração – Comportamento Organizacional, 1990), assim como as
células do organismo humano, desde que privadas do oxigênio funcionarão
mal e morrerão, também as pessoas, privadas de informações necessárias ao
bom andamento das funções e cargos, estarão indispostas ao bom
funcionamento, o que implicará em ineficiência para elas, para o departamento
e para a empresa como um todo.
3.3
– Programa de Implantação do Endomarketing
28
Conforme comentários de Beckin só a partir de uma avaliação
cuidadosa e sistemática do ambiente interno da empresa um programa de
Endomarketing pode ter êxito, nessa avaliação obtemos os pontos fortes e
fracos da empresa, do ponto de vista do ambiente interno traz a tona aqueles
mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo,
conhecidos como SWOT. É, portanto um Swot interno, fazendo uma
radiografia interna da empresa que se leva em conta suas forças (Strenghts),
suas fraquezas (Weaknesses), as oportunidades existentes (Opportunities), e
as ameaças a seu desempenho (Threats).
Um exemplo bem óbvio e apropriado é uma empresa que pode estar
perdendo uma boa oportunidade no mercado porque seu pessoal da linha de
frente não recebe informações adequadas para uma visão correta da
importância do bom atendimento ao cliente.
Outro caso também bastante freqüente é o da baixa motivação dos
funcionários, sobretudo daqueles em contato direto com o cliente, que constitui
uma ameaça ao desempenho da empresa, e quando se identificam pontos de
estrangulamento como esses, eles devem receber um tratamento prioritário do
programa de Endomarketing.
O grau de precisão de um diagnóstico é tão preciso quanto a realidade
que nos cerca, explicando melhor, Endomarketing significa olhar a parte que
conhecemos, instalações, equipamentos, pessoas, etc. Esse ambiente é muito
diferente do mercado externo da organização, que não permite controle ou
precisão, quanto mais certeza se tem acerca de um diagnóstico interno,
maiores as chances de viabilidade de projetos externos.
Antes de qualquer coisa o diagnóstico precisa ser do conhecimento da
direção e do escalão gerencial e, mais do que isso precisa ser compreendido e
aceito, conhecer o diagnóstico, saber de sua implantação, é uma coisa, mas
29
compreender seu alcance é uma etapa muito além do simples conhecimento,
que permite uma decisão aberta acerca do objetivo a ser atingido.
Dessa forma, ao tomar parte na discussão do diagnóstico, já se está
trabalhando na direção de soluções, e a participação dos envolvidos, hoje essa
participação tende a ser muito mais ampla, já que é dinamizada por um
recurso de alta tecnologia, a intranet e a Internet interna da empresa. A
demanda para a troca on-line de informações fez com que as empresas de
tecnologia reconhecessem o ambiente interno de uma organização que é
próprio para a criação de uma pseudo-internet, criou-se então uma rede
interna de computadores e servidores para as empresas, e isso se denominou
intranet.
De acordo com Wilson Cerqueira (1994), quanto à implantação do
Endomarketing podem ser classificados como, projetos sistêmicos e projetos
de irradiação cultural. Os projetos sistêmicos são aqueles implantados,
obrigatoriamente, em toda a empresa para servir de base para outros projetos
ou como fator de valorização e reconhecimento do ser humano, já os projetos
de irradiação cultural são projetos implantados em áreas voluntárias e que
contaminam outras áreas, gerando sua expansão.
São mais lentos no seu desenvolvimento, no entanto consolidam
efetivamente o sistema que pretendem desenvolver. Quanto à gestão dos
projetos, podemos classificá-los como:
•
Projetos de cúpula;
•
Projetos de linha gerencial;
•
Projetos de base
Os projetos de cúpula são aqueles desenvolvidos e operacionalizados
pelos diretores de empresas, os projetos da linha gerencial, são aqueles que
visam à integração e à melhor comunicação dos níveis intermediárias de chefia
e são administradas e o projeto de base são aqueles desenvolvidos e
30
operacionalizados pelos níveis inferiores de chefias, em conjunto com seus
respectivos funcionários.
Na realidade nenhuma empresa deve partir para a implantação dos
projetos de Endomarketing sem compreender a interdependência que existe
entre os projetos de segurança cultural e os projetos de base, isto é, alguns
projetos básicos necessitam, antes de sua implantação, que seja do
comprometimento, vai ser desenvolvida entre os níveis de chefia. É muito
comum o represamento decisório dos chefes intermediários quando recebam
uma alavancagem de baixo para cima, de um problema que necessita de uma
decisão superior, mas que, ao subir, colocará em dúvida a sua competência
técnica ou gerencial.
Neste caso o problema para ali, fica na gaveta, e para baixo fica a
insatisfação de um problema que perdura sem solução e o mais grave, sem
nenhuma resposta, normalmente esse tipo de represamento decisório líquida
com o comprometimento, não só do chefe-subordinado, bem como do seu
grupo, pois a motivação psicológica fica afetada, na medida em que os
problemas ficam abandonados sem o mínimo de comprometimento superior.
O que falta muitas vezes, nas bases operárias, não são apenas
soluções, mais sim respostas, pois sabemos que nem tudo pode ser resolvido
em função dos custos, políticas internas, etc. No entanto, precisamos da
transparência dos níveis superiores dizendo o porquê das decisões tomadas.
3.4
– Dificultadores do programa de endomarketing
São
alguns
dificultadores
no
programa
de
implantação
endomarketing:
- falta de informação sobre a empresa e seus processos;
- desconhecimento quanto à própria performance no trabalho;
do
31
- desapontamento pela perda de uma promoção;
-inexistência de condições necessárias para a execução de determinada
tarefa (infra-estrutura);
- acúmulo de tarefas;
- aumento do número de tarefas;
32
CAPÍTULO IV
OS RESULTADOS OBTIDOS COM O ENDOMARKETING
4.1
- Motivação
A motivação é um processo global que visa comprometer o funcionário
com os objetivos da empresa e integrá-lo à cultural organizacional da existente.
Como um processo, a motivação tem uma seqüência constituída pelas
seguintes etapas: estímulo, esforço, desempenho, valorização, recompensa,
satisfação e comprometimento. Estabelecer um processo permanente de
motivação do funcionário é o que caracteriza precisamente o Endomarketing.
Três pontos essenciais para atender as expectativas dos funcionários: o
reconhecimento pelo seu trabalho, o reconhecimento como indivíduo, uma
remuneração adequada. Assim, todo programa de motivação ou valorização
deve aprofundar ao máximo essas três expectativas básicas.
“ No ciclo motivacional, muitas vezes a tensão provocada
pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira
ou obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída
normal, a tensão represada no organismo procura um
meio indireto de saída, seja, por via psicológica
(agressividade, descontentamento, tensão emocional,
apatia, indiferença etc.), seja por via fisiológica (tensão
nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas
etc) Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem
frustada, mas transferida ou compensada. Isto se dá
quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou
aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode
ser satisfeita”.
(Chiavenato, 1999)
33
As empresas constataram que para alcançar motivação e entusiasmo
permanentes das equipes, devem valorizar a participação e o potencial criativo
de cada um, visto que o envolvimento de seus funcionários traz benefícios para
seu crescimento e rentabilidade. O trabalho é uma forma de realização pessoal
e para que o indivíduo tenha vontade de executar suas funções com eficiência
e eficácia, é imprescindível que ele se sinta motivado.
Pode-se dizer que existe uma relação direta entre a motivação do
funcionário e os sucessos nos negócios da empresa, ou seja, melhores
resultados em produtividade e lucro são alcançados pelas empresas que
motivam mais os seus funcionários.
Outro princípio importante é a necessidade de um feedback constante.
Todos os indivíduos gostam de saber como está seu desempenho e serem
reconhecidos pelo que foi feito. Elogios fazem com que os funcionários
procurem continuar fazendo bem feito um trabalho que foi reconhecido e
elogiado por seus superiores. Também saber, como se sente um funcionário é
importante para compreender o que pode prejudicar no desempenho que
poderia ser brilhante.
A integração na vida profissional pode ser alcançada quando
organização e colaboradores compreenderem que a motivação no ambiente de
trabalho depende de ambas as partes. Apesar disto tudo, não existe uma
receita para motivar as pessoas. Por essa razão é necessária uma reflexão
maior sobre o processo motivacional do ser humano. Essa reflexão é
importante já que hoje são as pessoas que fazem a diferença do mundo
moderno. As organizações não querem mais alguém que apenas cumpra
ordens e execute tarefas mecânicas. Para isso foram criadas as máquinas. As
organizações esperam que seus funcionários sejam capazes de criar, ousar,
inovar e desafiar os desafios existentes.
34
4.2
- Processos de Motivação
São critérios para a criação de um processo de motivação:
•
prioridade
para
a
motivação
do
grupo
de
trabalho,
com
chamamento à parceria , cooperação e lealdade;
• valorização do indivíduo dentro do seu grupo;
• integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
•
reforço
contínuo
de
uma
atitude
baseada
em
valores
compartilhados;
•
recompensas e prêmios dirigidos ao grupo;
•
criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
•
envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões;
•
estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
•
delegação de poderes de acordo com a natureza da função
exercida;
•
4.3
remuneração adequada.
- Vantagens e Benefícios na Implantação de um Projeto
de Endomarketing
Segundo Wilson Cerqueira (1994), manter um relacionamento afetivo,
participativo e de cooperação nos componentes do grupo, visando assegurar o
cumprimento das metas traçadas pela empresa.
A interação das chefias, principalmente as de base, com o diretor, cria
um vínculo de maior comprometimento com a empresa. A conversa informal
dos mais diversos assuntos facilita o conhecimento mútuo entre as pessoas e
a identificação das satisfações.
35
Já para Brum Medeiros (2000), as empresas oferecem mais benefícios
do que imaginam, mas acabam reféns da percepção do público interno. Como
o empregado não reconhece a empresa também acaba por não acreditar no
valor daquilo que oferece
Benefício segundo esta autora não é apenas assistência médica e ticket
de restaurante. Benefício é tudo o que é oferecido ao público interno para que
ele tenha uma melhor qualidade e bem-estar. Uma refeição com menos
caloria, um programa de treinamento, uma palestra motivacional, tudo é uma
forma de benefício.
A visão da empresa em relação a esse assunto
é que precisa ser
mudada. Esse é o primeiro passo no sentido de obter uma percepção positiva
por parte do público interno. Todas essas vantagens geradas pelo
endomarketing e também a informação é um benefício. Isso quando o
empregado consegue reconhecê-la com um benefício, o bom relacionamento
ente a empresa e colaborador.
A implantação de um programa de endomarketing gera alguns
benefícios, segundo Saul Bekin (1995), como a implantação de um portal B2E
pode servir como uma importante ferramenta para integrar empresas
multinacionais ou dispersas geograficamente, bem como facilitar a integração
das novas aquisições. É um recurso, assim como para a disseminação de
campanhas internas aproveitando os recursos multimídias disponíveis em uma
intranet.
4.4
-
Pré Requisito para o Sucesso de um Projeto de
Endomarketing
36
De acordo com os estudos de Ponce (1995) acerca dos fatores críticos
de um sucesso de um projeto de endomarketing, chega-se a algumas
conclusões. Primeiro, que o sucesso do mesmo depende de uma
administração adequada, entendida aqui como um processo de troca entre
organização e indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e
atingir com eficiência os objetivos da organização. Idealmente, um programa
de marketing interno busca a integrar a participação de todos os elementos da
organização.
Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se como recrutamento,
seleção, treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os
melhores empregados. Assim, é de responsabilidade da organização elaborar
descrições específicos de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento.
Uma vez contratados, os empregados devem começar a participar de
programas de treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa e
possibilitem a percepção da importância de seu papel dentro da organização.
A motivação dos empregados, por sua vez, pode ser estimulada por programas
de incentivos, técnicas de formação de equipes e reuniões de staff, dentre
outras.
Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal
eficiente de troca de informações entre o empregado e a empresa. Para tanto,
pode-se utilizar jornais internos, vídeos, seminários e workshops, por exemplo.
Especialmente em empresas de serviços, a comunicação interna com os
empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicação externa
com os clientes.
Para identificar as necessidades e desejos dos empregados, os
administradores de marketing devem realizar pesquisas periódicas no interior
da organização. Para reter os profissionais competentes, devem assegurar que
37
os salários sejam competitivos e o sistema de bônus atraente (incluindo horas
flexíveis, refeitórios, planejamento de carreira, etc).
Uma colocação interessante apresentada na tese de Ponce (1995) é a
que se refere aos sentimentos de um empregado em relação ao seu emprego,
os quais podem ser subdivididos em cinco dimensões:
1 – as que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamente dito;
2 – as que dizem respeito à satisfação com o sistema de remuneração
(salários e benefícios);
3 – as que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de
promoção;
4 – as que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a
comunicação;
5 – as que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com os
colegas de trabalho.
Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para um
sucesso de um projeto de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho,
o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho. Vejamos cada
um deles:
•
Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absorção das
atividades.
Indica
o
quanto
uma
pessoa
se
identifica
psicologicamente com o seu trabalho e o quanto sua performance
afeta sua auto-estima. Os administradores devem ser capazes de
identificar os empregados não engajados e colocá-los em posições
mais adequados a seus desejos e habilidades.
•
Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário
deseja permanecer como membro da organização, acreditando e
aceitando seus valores e objetivos. O engajamento pode ser
estimulado pelos administradores, especificamente, quando os
empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da
38
empresa, e a eles são atribuídas atividades desafiadoras e
recompensadoras.
•
Motivação no trabalho: é o que energiza, direciona, canaliza e
sustenta o comportamento e as ações do pessoal. A motivação
pode ser estimulada por alguma recompensa ou sentimento que o
empregado
espera
receber
como
resultado
de
seu
bom
desempenho.
Finalmente, o sucesso de um projeto de endomarketing dependerá:
•
de ser considerado parte integral da estratégia de gerenciamento;
•
de ser condizente com a estrutura organizacional implementada;
•
de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração
como de todos os empregados.
O sucesso das atividades de marketing interno só será alcançado
quando a empresa assegurar que seus empregados estejam motivados a
atingir uma performance orientada para o cliente ou serviço e, ao mesmo
tempo, dispostos a permanecer como membros da organização.
4.5
-
Os resultados que podem ser obtidos com o
Endomarketing
Segundo Brum de Medeiros,1998:
“ Pode parecer exagero dizer que o principal resultado
que as empresas obtêm de um bom programa de
endomarketing é fazer com que as pessoas sejam felizes
no seu ambiente de trabalho. Não se trata de espírito
caridoso com os funcionários. Investir em um bom clima
organizacional aumenta a produtividade, agiliza as
decisões e baixa a rotatividade de pessoal”.
39
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de
endomarketing completo, poderíamos citar uma infinidade de fatores, mas
preferimos nos deter em quatro, que são:
•
Postura interativa – que significa sintonia entre empresa e
funcionários, com iniciativa no estabelecimento de contatos,
manutenção de uma relação próxima e amigável, observação de
reações e doação de atenção entre as duas partes.
•
Transparência – que trabalha a clareza na ação de comunicação
interna através de colocações objetivas e diretas, uso de uma
linguagem clara e compreensível de preocupação com a correta
assimilação da mensagem.
•
Democracia – que estimula a participação e o consenso através de
compartilhamento de decisões e informações e demonstração de
real interesse pela opinião das pessoas.
•
Foco – que orienta a empresa para resultados através de
organização e planejamento de ações a partir da definição de
metas a serem perseguidas, priorização de assuntos relevantes e
de uma ampla visão sobre os contextos interno e externo da
empresa.
A empresa que tiver essa visão conseguirá operar dentro da lógica das
pessoas que nela trabalham e, a partir dessa lógica, poderá ver o
mundo de uma outra forma.
40
CONCLUSÃO
Com o trabalho apresentado, concluimosí que o endomarketing vem se
apresentando como uma alternativa moderna para aumentar no tempo e no
espaço, de acordo com a situação e o indivíduo a valorização do cliente interno
e externo. Varia no mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus
fatores ou razões, ou seja, os motivos humanos, exibem forças diversas, tanto
em pessoas e situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e
época distintas do processo de globalização.
A crescente valorização da atividade de recursos humanos nas
empresas modernas preconiza a convergência de esforços da organização
para atender prioritariamente o cliente interno, para que este se volte de corpo
e alma para a satisfação do cliente externo. Trata-se do objetivo a ser
perseguido na prestação de serviços de qualidade, compromisso número um
que deve ter qualquer empresa. Este conceito de qualidade implica o
comprometimento total dos funcionários de todos os níveis com os objetivos da
empresa.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o
funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a
modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa /
funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido
no contexto do endomarketing.
Constatamos assim, que o processo varia de acordo com as
características de cada organização. Porém os programas de treinamento não
41
são o bastante. Para que se obtenha continuidade, o papel da gerência em
geral é de suma importância.
Por fim, podemos concluir, o grande avanço das empresas que
ampliaram sua visão, na busca da aplicação do Endomarketing como sendo
uma ferramenta de sucesso em sua gestão,
pois, conforme estudo o
Endomarketing é uma das soluções para os problemas de comprometimento
de funcionários com a organização. Então, é necessário que a empresa
priorize o plano e que haja envolvimento de sua alta administração, para que
os resultados sejam alcançados, buscando melhoria e satisfação de todos.
42
43
44
Vamos todos faturar
| 03.04.2000
Como o Grupo Luiza está transformando todos os seus funcionários em
vendedores
Por Cristiane Mano
EXAME
Aliandra de Oliveira, uma paulista de 25 anos, abre um sorriso e tira do
bolso um pequeno pedaço de papel. É um contrato de consórcio. Ela tem
apenas 2 minutos para convencer o cliente, do outro lado do balcão, a
preenchê-lo. Que tal uma geladeira nova em 20 prestações? Ou um fogão em
30 vezes? A principal função de Aliandra, caixa de uma das lojas do Magazine
Luiza, em Sertãozinho, no interior de São Paulo, não é oferecer nada ao
cliente e, sim, cobrá-lo. Ela é, no entanto, uma das funcionárias que mais
vendem consórcio em todas as 96 lojas da rede, espalhadas pelos Estados de
São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Paraná.
Funcionários polivalentes, cujo objetivo final é aumentar o faturamento
estejam eles na função em que estiverem, fazem parte do cenário nas lojas do
Magazine Luiza. "É quase impossível entrar em qualquer uma de nossas lojas
sem receber a oferta do consórcio de vendedores, caixas ou mesmo de
auxiliares de cobrança", diz Agenor Roveda Júnior, diretor do Consórcio Luiza,
uma das empresas do grupo, que faturou 538,5 milhões de reais em 1999.
Esses casos são resultado de uma das várias campanhas de endomarketing,
um termo técnico para motivação. Seu objetivo é fazer com que os
funcionários da empresa comprem uma idéia para poder vendê-la com mais
eficiência aos clientes. Fazer com que o trabalho de cada empregado tenha
um impacto direto e mensurável no resultado final da corporação.
A campanha de venda de consórcios do Magazine Luiza começou há
dois anos. Desde então, a empresa deixou de concentrar todos os seus
esforços em promoções para os consumidores para desenvolver a motivação
de seus funcionários. O ponto alto acontece uma vez por ano, quando o
45
campeão de vendas de consórcio ganha um carro zero-quilômetro. Aliandra
ganhou um Palio no início deste ano pelas suas 405 vendas de consórcio
feitas no ano passado. "Passei a me empenhar nas vendas quando vi o que
poderia ganhar", diz ela. Alexandra Dandaro, de 21 anos, que trabalhou como
caixa em uma das lojas da rede em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo,
foi a campeã de vendas de 1998: foram 308 cotas. Alexandra vendeu o Palio
para pagar as prestações de sua festa de casamento. Seus resultados foram
tão bons que ela foi promovida a vendedora em meados do ano passado.
"Queremos que cada funcionário sinta-se responsável pelos resultados da
empresa", diz Luiza Helena Trajano Rodrigues, 49 anos, superintendente do
Magazine Luiza.
Foi a necessidade que fez com que o consórcio ganhasse a atenção
dos executivos do grupo. As vendas de eletrodomésticos e móveis caíram
5,3% em 1998 (veja o quadro acima). Nessa época, as redes de varejo do país
passaram a sofrer a ameaça (muitas vezes concretizada) da inadimplência.
"Havia uma faixa de público (que não podia pagar à vista nem a prazo) que
não atendíamos", diz Luiza Helena. "Achamos que os consórcios poderiam
atraí-la." Desde 1997, as vendas de cotas mais do que dobraram - passaram
dos 2,8 milhões de reais em 1997 para 6,6 milhões no ano passado. "O
consórcio é uma forma de garantir um volume de vendas a médio e longo
prazo", diz Nelson Barrizzelli, professor da Faculdade de Economia e
Administração da USP e especialista em varejo.
O primeiro passo foi criar um ambiente competitivo entre os
funcionários. "O mais importante é estabelecer metas possíveis", diz Roveda.
Desde janeiro de 1998, todos que trabalham no grupo - inclusive o pessoal da
área administrativa - usam broches brancos. À medida que o funcionário vende
cotas, ele recebe broches de cores diferentes: para uma cota vendida, bronze;
para três, prata; para cinco, ouro; e para trinta, diamante. A contagem dos
pontos recomeça todos os meses. A própria equipe pressiona quem não se
livra do broche branco. "É preciso fazer o funcionário pegar gosto pelas
promoções, com prêmios pequenos", diz Pedro Furquim, consultor de
marketing do consórcio Luiza. Todas as vezes em que recebe um novo broche,
46
o funcionário ganha uma raspadinha. Ali, há prêmios em dinheiro ou em
produtos da loja. "Montei minha casa com esses prêmios", diz Alexandra.
Para entender melhor por que havia resistência de membros da equipe
para a venda das cotas, Roveda criou grupos do pessoal administrativo do
consórcio que visitam as lojas todos os meses. No final de 1998, eles
descobriram, por exemplo, que os funcionários achavam o processo de
preenchimento dos contratos muito demorado - cerca de 25 minutos. Depois
de um mês, foram criados contratos simplificados, que cabem no bolso da
camisa do uniforme dos funcionários do magazine.
Como os salários de todos - até os dos faxineiros - variam conforme os
resultados da empresa, a eficiência é cobrada pelo próprio grupo. "A equipe
sente que, se um colega não colabora para os resultados, ele está ganhando
nas costas de todos", diz Roveda. Em dezembro do ano passado, ele foi
comunicado de que o grupo decidira demitir um funcionário da área de
finanças. Roveda apenas avaliou as justificativas do grupo e acatou a decisão.
Nos próximos meses, a campanha passará a associar as premiações à
qualidade das vendas, em vez de apenas distribuir prêmios aos recordistas.
Para os vendedores de consórcio de carros, isso já funciona. A cada trimestre,
aquele que tem o menor número de clientes que desistiram do consórcio
ganha um prêmio de 2 000 reais. Resultado: cerca de 30% dos desistentes são
recuperados. Maurício Alberto de Souza, de 38 anos, um dos 150 vendedores
que trabalham nos representantes exclusivos do Consórcio Luiza, foi premiado
no segundo trimestre do ano passado. Ele vendeu 85 contratos - sendo que 76
deles não foram desfeitos. A idéia é fazer com que o vendedor se sinta
motivado a cuidar do cliente. "Costumo ligar para eles depois das vendas,
perguntar se o boleto chegou no dia certo, saber se eles têm alguma dúvida ou
problema", diz Souza. O prêmio pagou sua viagem a Camboriú, no litoral
catarinense, com a mulher e os três filhos. "O segredo para incentivar uma
equipe é não cair na monotonia", diz Roveda. "Chega uma hora que até carro
zero-quilômetro enjoa."
PORTAL EXAME
47
Vida de palhaço
| 26.07.2000
O circo corporativo não pode parar
Por Max Gehringer
EXAME
Seu Waldemar é um nobre e instruído senhor de 93 anos de idade que
vive em São Paulo. No caso dele, "nobre" não é só um adjetivo para ressaltar
suas qualidades morais. Ele é nobre mesmo: seus tataravós, franceses de
Grenoble, possuíam o que se chamava de "sangue azul". E "instruído" ele foi
além da conta: formou-se advogado em 1928, numa época em que a maioria
da população brasileira era analfabeta e o resto só escapava de ser porque
conseguia assinar o nome. Diplomas universitários, então, nem falar: eram
privilégio de uma insignificante e seleta minoria.
Munido de tantos diferenciais, é claro que seu Waldemar teve uma
longa e brilhante carreira, que o fez famoso e lhe deu recursos suficientes
para, depois de 70 anos de estrada, botar o chinelão e curtir uma sossegada
aposentadoria. Quem o conheceu não tem dúvida em afirmar que ele deu certo
na vida porque, como profissional, foi o que foi: um verdadeiro palhaço.
Seu Waldemar Seyssel era o palhaço Arrelia. E a opção por ser uma
cara pintada de alegre no meio de um povo sem muitas alegrias não o
transformou num cidadão inconseqüente, desses que passam a vida fazendo
palhaçadas. Ser palhaço foi apenas a profissão de seu Waldemar, tão digna
quanto teria sido a de advogado. Ele dava expediente vestido de Arrelia porque
o terno e a bengala eram seu uniforme de trabalho.
Como qualquer profissional que, nos dias de hoje, passa a maioria de
suas horas úteis num escritório, desempenhar as funções de Arrelia ocupava a
maior parte do tempo de seu Waldemar. De resto, ele foi um homem sério, que
soube administrar com competência sua carreira no rádio ou no circo, em
cinema, teatro, televisão, discos, revistas em quadrinhos e comerciais. Quem
um dia decidiu encerrar a carreira foi seu Waldemar, não o Arrelia, porque
palhaços não se aposentam, viram lembranças. E lembranças são eternas.
48
Essa imagem, de alguém que de repente consegue transformar nossa
sisudez corporativa em um sorriso e fazer nossa sonolenta rotina dar uma
cambalhota, me ficou bem clara há algumas semanas. Eu e um grupo de
amigos nos encontramos e começamos a lembrar histórias de uma empresa
em que trabalhamos juntos. Ela era, em síntese, um pé no saco. Tinha uma
administração, vamos dizer, "vetusta", e uma cultura interna que privilegiava o
silêncio sepulcral, com regras de comportamento definidas em uma cartilha
cujo primeiro item já alertava: "Não estamos aqui para nos divertir; estamos
aqui para trabalhar com denodo e obstinação". Além do detalhe, bastante
revelador, de que a primeira palavra da cartilha era "não", tinha também o
"denodo", que mais parece nome de remédio contra caspa, mas quer dizer,
como explica o Aurélio, "intrepidez e destemor". Só que os funcionários tinham
de parecer exatamente o oposto disso: atemorizados e desintrépidos, se é que
a palavra existe. Mas, conversa vai, conversa vem, começamos a recordar
episódios que na época nos davam úlceras colossais. E que hoje só nos fazem
rir.
Porque, contrastando com o cinza-circunspecto daquele escritório, lá
havia um par de arrelias, palhaços corporativos que sabiam transformar as
situações banais em gargalhadas. Depois de uma boa hora de papo, nos
surpreendemos ao notar que todas as histórias que tínhamos recordado até
então giravam em torno daquelas figuras arrelientas. Elas eram as únicas
pessoas lá que sempre conseguiam enxergar o lado pitoresco de qualquer
episódio mais sofrido, ou a graça enrustida nas tarefas mais corriqueiras.
Àquela gente, nós todos devíamos algo impossível de pagar: raros e coloridos
momentos de descontração. Daí em diante, a conversa ficou, com o perdão da
palavra, sociológica. Fomos percebendo que em todas as empresas por onde
passamos convivemos com arrelias, e muitas vezes - para nosso tardio
arrependimento - ignoramos sua importância.
Pelo enfoque puramente contábil com que as empresas cobram nossa
contribuição, arrelias não são benquistos porque significam um "incômodo".
Eles sempre nos vêm arreliar com suas anedotas justamente quando estamos
ocupados demais para ouvi-las. Já sob a perspectiva dos que são
49
responsáveis por manter um ritmo de trabalho obstinadamente competitivo, é
pior ainda: arrelias são uma "distração" porque interferem na rota interna de
navegação, cuidadosamente traçada rumo aos resultados assépticos. Eles
estão sempre tentando descobrir onde fica o limite do corporativamente
tolerável.
Algumas
vezes
o
ultrapassam,
e
são
chamados
de
"desestabilizadores".
Os arrelias corporativos correm mais riscos do que a platéia que ri de
suas graças, ou que as detesta. Porque eles são alvos fáceis, e portanto
precisam ser muito mais competentes do que a média para conseguir
sobreviver no emprego e progredir na carreira. Mesmo assim, como seu
Waldemar, os arrelias sabem remover os obstáculos que estão no caminho de
sua ascensão na hierarquia sem nunca perder uma oportunidade para demolir
o lado ridículo do sistema. Afinal, foi por essa razão que os palhaços
apareceram no mundo: eles levam os tombos e as bordoadas que nós não
queremos levar, mas em compensação dizem o que todos gostaríamos de
poder dizer.
Um legítimo arrelia é original e criativo. Conheci um que inventou um
bordão que sempre o livrava de dar sua opinião sobre temas inócuos: "Se for
para pensar, eu despenso". Mas a especialidade dos arrelias corporativos é
mesmo a crítica temperada com bom humor. No fundo, eles existem para nos
fazer rir de nós mesmos, sem muita sutileza. Voltando àquela empresa de que
eu falava, certa vez, numa reunião de que participamos, foi-nos apresentado
um
"Programa
de
Endomarketing
com
Ênfase
no
Relacionamento
Interpessoal". Nós nos sentimos algo incomodados com tanta embófia, mas
reagimos com a seriedade apropriada para a ocasião. Isso até o arrelia de
plantão perguntar: "Mas quer dizer o quê? Que vamos ter de começar a dizer
por favor e obrigado ?" Todos caímos na gargalhada. Após a reunião, o
comentário geral foi: "Mas aquele cara não tem jeito, é um palhaço!" Agora,
quando o assunto ressurgiu em nosso papo, ninguém lembrou que fim levara o
tal endomarketing, mas a frase do arrelia foi citada de cor por todos os
presentes. Porque, só aí a gente percebeu, ela foi a única coisa interessante
que aconteceu na reunião.
50
A vida corporativa, todo mundo já sabe, é um circo. Ali estão os
domadores de funcionários rebeldes, os equilibristas que andam na corda
bamba, os trapezistas sempre tentando dar aquele salto consagrador, o
apresentador que não tem nenhuma habilidade a não ser a de se vestir com
garbo e falar em letra de fôrma. No meio dessa trupe de especialistas,
aliviando as tensões e mostrando que nada daquilo faz sentido se não houver
alegria, está o arrelia. No dia-a-dia, são as grandes atrações executivas que
aparecem mais, encantam o respeitável público e ganham os maiores
aplausos. Com o tempo, os nomes desses domadores e trapezistas vão caindo
no esquecimento. Os arrelias é que são sempre lembrados porque, sem eles,
o espetáculo corporativo pode até continuar. Mas fica sem graça.
PORTAL EXAME
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron
Books, 1995
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing : Como Estratégia de Gestão:
Encante Seu Cliente Interno. L&PM, Rio Grande do Sul, 1998.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade,
Rio de Janeiro, Qualitymark, 1994.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços; A Competição
por Serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro, Campus, 1995.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise Planejamento e
Controle. São Paulo, Atlas, 1991.
www.portaldomarketing.com.br/artigos/endomarketing.htm - 31/08/2006
www.guiarh.com.br/prh6.htm - 31/08/2006
www.comunicacaoempresarial.com.br/conceitoendomarketing.htm
31/08/2006
www.endomarketing.com/artigos.htm - 06/09/2006 - 31/08/2006
-
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTOS
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
SUMÁRIO
6
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO I
ENDOMARKETING
1.1 – Definição de Marketing
9
1.2 – Endomarketing: Conceito e Importância
10
1.3 – Objetivos e Aplicações do Endomarketing
13
1.4 – Diferença entre Comunicação Interna e Endomarketing
14
CAPÍTULO II
ENDOMARKETING E A IMAGEM CORPORATIVA
2.1 – O Endomarketing como Estratégia de Gestão
16
2.2 – Comprometimento com o cliente “em primeiro lugar”
17
2.3 – Imagem Corporativa
19
2.4 – O Planejamento do Programa de Endomarketing
21
2.5 – Conexões com o RH e o Marketing
22
CAPÍTULO III
COMO IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA DE ENDOMARKETING
3.1 – Instrumentos utilizados para a prática do Endomarketing
25
3.2 – Treinamento e Desenvolvimento
26
3.3 – Programa de Implantação do Endomarketing
27
3.4 – Dificultadores do Programa de Endomarketing
30
53
CAPÍTULO IV
OS RESULTADOS OBTIDOS COM O ENDOMARKETING
4.1 – Motivação
32
4.2 – Processos de Motivação
34
4.3 – Vantagens e Benefícios na Implantação de um Projeto
34
de Endomarketing
4.4 – Pré Requisito para o Sucesso de um Projeto
35
de Endomarketing
4.5 – Os Resultados que Podem ser Obtidos com o
38
Endomarketing
CONCLUSÃO
40
ANEXOS
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
51
ÍNDICE
52
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