PEDRO AUGUSTO GRAVATÁ NICOLI

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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
Documento Libre
Movimento Minas: em busca da aproximação entre governo e sociedade
por meio da cocrição de políticas públicas
Caio Alves Werneck
André Victor dos Santos Barrence
1.
INTRODUÇÃO
Para pensar o futuro do Estado, o governo de Minas Gerais adotou a partir de 2003 um direcionamento estratégico baseado em um modelo de duplo planejamento, de modo a articular as ações de curto e longo prazo, guiadas pela visão de desenvolver o Estado de forma integrada. Esse processo teve como marco inicial o Choque de Gestão, que logrou a reversão dos quadros de déficits públicos e proporcionou a retomada dos investimentos estatais. Como fruto dessa empreitada, foi permitido ao governo do Estado direcionar uma parte significativa de seus recursos nas ações e projetos prioritários do governo, o que teve como suporte institucional a instauração de um modelo de gestão inovador, reconhecido dentro da administração pública brasileira. A segunda geração do Choque de Gestão tomou forma sob o nome de Estado para Resultados. O conceito de equilíbrio fiscal foi expandido, incorporando conceitos de qualidade fiscal e de qualidade e inovação em gestão pública, pilares da gestão estadual. Por meio de indicadores e metas pactuadas com as Secretarias de Estado, o Poder Executivo se articulou em prol da entrega de resultados para a sociedade, buscando direcionar o foco das ações governamentais para a geração de impactos positivos no bemestar dos seus cidadãos. O papel dos indicadores e metas foi fundamental para estimular uma mudança organizacional, a partir da qual se pretendia instaurar um novo padrão de operação dentro do aparato burocrático.
Podese dizer de maneira sintética que o foco do Choque de Gestão foi otimizar o gasto e, consequentemente, economizar recursos públicos. Já o Estado para Resultados caracterizouse pela eleição das entregas mais importantes, pela utilização de contratos de gestão e pela realização de avaliações institucionais e de políticas públicas, além da alocação estratégica de mãodeobra qualificada. Nesse âmbito, ganhou força a capacidade do governo de conduzir as diversas políticas setoriais e acompanhar a sua consecução, pelo monitoramento intensivo dos projetos estratégicos e dos indicadores finalísticos. Esses instrumentos possibilitaram ao governo profissionalizar a gestão das políticas públicas estaduais.
Fechado esses dois ciclos políticos, o desafio posto aos líderes foi de extrapolar o foco dado aos resultados entregues pelo Estado, direcionando o olhar governamental para aquilo que é recebido pelos cidadãos. Para tanto, é papel primordial do Estado estimular a inclusão da sociedade no processo de planejamento da ação governamental. Isso significa atuar como catalisador das políticas, reconhecer que o escopo das ações estatais é limitado e, portanto, deve haver a construção de redes, com atores do setor empresarial, da sociedade civil organizada e de outras esferas governamentais, mobilizados em prol de um desenvolvimento mais sólido e integrado em Minas Gerais.
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A concepção de desenvolvimento que se toma como referência está associada ao que Amartya Sen chamou de “processo de ampliação das possibilidades de escolha, ou liberdades individuais”, que tem como consequência a expansão das potencialidades humanas. Exatamente por fortalecerem as liberdades individuais, as redes, ao funcionar de maneira colaborativa, podem resultar em um padrão de desenvolvimento mais integrado e inclusivo. Essas liberdades podem ser, segundo Sen, políticas – de livre expressão do pensamento, ou econômicas – como a de produzir e comercializar, ou sociais – pelo acesso a serviços de saúde e educação, por exemplo, além daquelas associadas às garantias de transparência e de segurança. Nesse sentido, um Estado voltado para a cidadania deve, em primeiro lugar, combater as fontes de privação dessas liberdades, atuando nas questões críticas para realizar as transformações sociais desejadas. É imperativo o fato de que não é sozinho que o governo desenha e implementa políticas, tampouco o faz voltado para si mesmo. Tais transformações são construídas pelas redes de relações, há uma interdependência extremamente positiva que o governo não deve ignorar. É necessário, pois, a favor da cidadania, promover a transparência e a participação. É preciso atuar em redes e promovêlas. A razão de ser do Estado está nos cidadãos. Assim, além de prescrever o equilíbrio fiscal e modernizar a gestão, além de medir, acompanhar e avaliar os resultados, o Estado de Minas Gerais deve expandir a colaboração.
É importante que haja entre o Estado e a sociedade, uma relação de mão dupla na geração de valor público. Por um lado, é preciso haver um movimento de capilarização do planejamento do Estado, desdobrando o planejamento estratégico do governo de modo que alcance os atores regionais mais relevantes. Por outro lado, há um fluxo inverso, em que o Estado deve abrir canais institucionalizados de vocalização de demandas, para que possa desenhar melhor suas ações, tendo em vista os reais anseios no nível regional/local. Devese entender que um movimento de aproximação é indispensável à construção de um Estado em rede. Nesse sentido, é missão do Estado promover essa aproximação.
Cabe ao governo produzir, entregar e comunicar valor público. Cabelhe gerar bemestar social, ou potencializar essa geração. Incentivar a rede empresarial a promover emprego e renda. As redes escolares a promover o aprendizado e o sentimento de pertencimento à nação, bem como todas as externalidades positivas que decorrem do acúmulo de capital humano. À rede de integração das polícias e do Poder Judiciário, estimular para promover a manutenção da segurança pública e o império da lei, pautando as relações sociais pela isonomia e promovendo a igualdade. Vale lembrar que uma das maiores contribuições de Amartya Sen foi mostrar que o desenvolvimento de um país está essencialmente ligado às oportunidades que são oferecidas à população para fazer escolhas e exercer sua cidadania. Sob essa concepção, o bemestar está centrado na realização humana, logo, no cidadão. Assim, a intervenção do governo em prol da educação, da saúde, do trabalho, pauta
se pela criação de habilidades e oportunidades, promovendo a liberdade das pessoas e capacitandoas para tomar as rédeas de suas próprias vidas. A gestão para a cidadania, mote central do governo de Minas Gerais, alicerçase nessa ideia.
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Nesse ínterim, surgiu uma iniciativa que neste texto será dado um foco especial. Não contempla em sua plenitude o que representa a gestão para a cidadania, alicerce maior onde está fundado o Movimento Minas, projeto estratégico do governo estadual. A seguir será descrita metodologia por trás desse projeto, que busca, a partir de um enfoque de inovação aberta, gerar uma aproximação entre sociedade e governo, com a construção colaborativa de soluções. Tratase de uma iniciativa recente e em construção, mas que já apresenta alguns indícios de que é necessário explorar novas abordagens para se lograr uma administração pública mais inclusiva. Este texto descreve essa iniciativa e procura estabelecer algumas reflexões acerca da sua recente implementação.
2.
INOVAÇÃO ABERTA: UMA ABORDAGEM INCLUSIVA
Desde o início da década de 1990 observase no Brasil um fortalecimento da estrutura da sociedade civil e a ampliação da sua capacidade de intervenção na realidade social. Ressaltase que na década de 1980 já existiam experiências pontuais como os Conselhos de saúde. Neste sentido, Milani (2008) destaca que a participação social vem se tornando um dos princípios organizativos centrais dos processos de formulação de políticas públicas e deliberação democrática. O conceito de participação social referese à inclusão dos cidadãos nos processo decisórios de uma dada sociedade (RIOS, 1987).
Tendose em vista a ascensão e consolidação da participação social na administração pública, Avritzer (2008) delineia que o êxito no processo participativo encontrase relacionado à capacidade de se articular arranjos institucionais participativos, organização da sociedade civil e vontade política. A articulação destas três variáveis o autor denominou de desenho participativo interativo.
Sob a ótica de autores como Bignetti (2011), a inovação social é um termo controverso e emergente, sendo que apresenta convergência quanto à criação de valor público, a partir de uma nova ideia ou programa. Todavia não se observa consenso acerca de quem são os atores responsáveis, ou quais são os produtos gerados. Entretanto, observase uma forte tendência no sentido de que os problemas abordados pela inovação social não podem ser solucionados por um único grupo ou instituição, sendo que a colaboração e consulta entre inúmeros atores se faz necessária para o alcance de melhores resultados (CONSIDINE, 2009; LEADBEATER, 2009). Neste sentido, podese lançar mão do conceito de inovação aberta introduzido por Chesbrough (2003) para se referir à formalização do processo de inovação alimentado pelo fluxo interno e externo de ideias e conhecimento, diferentemente do que preconiza a inovação fechada, segundo a qual a organização deve internalizar todo o processo de inovação. Ademais, o autor destaca a importância de se analisar o modo como tais ideias e conhecimentos podem ser acessados, para gerar inovações e como estas podem ser disponibilizadas. Dentro desta perspectiva, o estabelecimento de parceria com os clientes e/ou usuários tende a acelerar o processo e também reduzir o risco associado à introdução do novo produto ou serviço no mercado (VON HIPPEL, 1988; 2005). O contato próximo com este parceiro pode também tornálo um inventor ou codesenvolvedor, principalmente na fase inicial de projetos relacionados com inovações radicais, auxiliando na introdução de novos conceitos para o desenvolvimento de protótipos ou de produtos complexos. 3
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Ademais, von Hippel (1986) destaca a necessidade de se identificar e estabelecer parceria com os lead users, os quais podem ser definidos como usuários cujas necessidades presentes se tornarão gerais no mercado no futuro. De maneira geral Chesbrough (2006) propõe a inclusão da inovação aberta como uma variável estratégica dentro do modelo de negócio e cuja função é capturar e criar valor para a organização com base em oportunidades internas e externas. Dentro desta perspectiva Bason (2010) e Murray et al. (2010) destacam vários métodos como os governos podem utilizar o conceito de inovação aberta para fomentar o processo de cocriação e assim criar e entregar maior valor público para a sociedade e a um menor custo, como o design thinking, mercado de ideias, batalha de ideias e plataformas de ideias. Assim, propõese que a partir da utilização de ferramentas de inovação aberta podem ser gerados projetos de inovação social aberta, os quais tendem a apresentar um maior impacto social (área dos círculos). Na medida em que por meio de processos e ferramentas de inovação aberta podese delinear de maneira mais efetiva a demanda e a oferta inerente ao projeto. Por demanda efetiva entendese o reconhecimento social de uma necessidade não atendida em sua plenitude que se apresenta em um momento propício (clímax) para ser trabalhada e que é compartilhada com pessoas e organizações que possuem poder para implementar o projeto. Já a oferta efetiva diz respeito ao quão bem enquadrado aos padrões da provável demanda está definida a forma do projeto. Além disso, é necessário que seja possível demonstrar sua eficácia e que possa ser facilmente implementado.
3.
O MOVIMENTO MINAS: UMA PLATAFORMA DE INOVAÇÃO SOCIAL ABERTA O Movimento Minas surgiu no contexto institucional apresentado, a partir da necessidade de se buscar aprimorar o modelo de gestão pública desenvolvido pelo governo de Minas Gerais trazendo os cidadãos para participar do desenho de soluções para equacionar alguns dos desafios que o Estado tem a frente. Com base principalmente no marco teórico da inovação aberta foi, foi desenhado em 2011 um projeto que tem três objetivos centrais:
•
viabilizar cocriação de projetos entre governo e cidadãos;
•
criar redes de cooperação com atores governamentais e não governamentais para gerar comprometimento e corresponsabilização na superação dos desafios para o desenvolvimento do estado;
•
trazer inovação na solução de problemas coletivos por meio da interação constante com colaboração externa ao governo, seja de empresas privadas, sociedade civil, universidades e cidadãos não organizados.
Para fazer isso, foi desenhado um processo de participação, com uma abordagem que tem raízes no processo de design de produtos e serviços utilizados em empresas privadas, e mais recentemente em algumas organizações do setor público, como na Inglaterra (NESTA), e Dinamarca (Mindlab). Em seguida a descrição do processo desenhado e já parcialmente utilizado em experimentações recentes.
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3.1.
O PROCESSO DE COCRIAÇÃO
O primeiro aspecto dessa metodologia que deve ser levado considerada é de que o processo de participação leva em conta as limitações dos custos de participação de determinado indivíduo e, portanto, tem como tradeoff a ser enfrentado uma escolha entre modelos mais competitivos ou mais colaborativos. O projeto busca a utilização de uma abordagem que caracterize o Estado como um laboratório de soluções, construídas colaborativamente (em graus distintos, a depender do tema e público em questão), em que são desenhadas, testadas e experimentadas ideias para resolver desafios enfrentados pela sociedade. As etapas aqui descritas não devem ser encaradas como um passo linear de um processo, mas sim como uma linha referencial, em que cada etapa pode ser em alguma medida adiantada ou até suprimida, a depender do julgamento da equipe responsável pelo projeto. Apesar de serem apresentadas linearmente, possuem uma natureza bastante versátil e não linear. Tais fases podem ser moldadas e configuradas de modo que se adequem à natureza do projeto e do problema em questão. São três as fases que contemplam o projeto: Desafios, Ideias e Ações.
3.1.1. FASE 1  DESAFIOS: DELIMITANDO O PROBLEMA A SER RESOLVIDO COLABORATIVAMENTE A primeira fase do processo começa com a definição de um problema a ser abordado, identificando a necessidade de recursos e definição de parâmetros essenciais que devem ser seguidos. É escalada uma equipe para trabalhar em conjunto para coletar percepções mais relevantes sobre determinado assunto. O ideal é que essa equipe seja multidisciplinar, homogênea no conhecimento técnico e em suas respectivas áreas de atuação, heterogêneo em características pessoais, e específico para cada demanda.
EM BUSCA DE OPORTUNIDADES
Problemas são de naturezas diversas. Tornase preciso mapear a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpôlas. Ao investir esforços nesse mapeamento, a equipe consegue identificar as causas e as consequências das dificuldades e ser mais assertiva na busca por soluções. Buscase formular questionamentos através da apreensão ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir da imersão no contexto e das informações coletadas.
Uma premissa é que não se pode solucionar problemas com o mesmo tipo de pensamento que os criou: é essa habilidade, de se desvencilhar do pensamento lógico cartesiano, que faz com que a equipe se mantenha “fora da caixa”, e alcance novas alternativas para novas soluções. Para se definir as bases de atuação é necessário identificar as oportunidades, mapear atores ou potenciais parceiros, tanto externos quanto internos ao governo: cidadãos, fornecedores, líderes estratégicos, especialistas no tema, ONGs, universidades e iniciativa privada.
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Tornase essencial identificar quem conhece o grupo que se quer formar, e trazêlos para compartilhar com o grupo, ou seja, conectar pessoas corretas para cada ação e foco de interesse. Nem sempre a equipe do projeto é quem saberá estabelecer e manter os relacionamentos, portanto se fazer necessário interagir e acionar diferentes redes. O fator de sucesso é identificar as pessoas certas para coletar informações, assim como suas percepções e sugestões. Com este levantamento, é desenhado um quadro de forma a prover entendimento de situações de contexto, comportamentos, preocupações e até aspirações dos atores mapeados. O maior conhecimento de cada assunto está nas pessoas que vivem aquela realidade. É preciso observação para interpretar os ambientes em que o problema está inserido. Em todos os projetos, a equipe faz uma imersão breve na realidade do assunto, observando a cadeia produtiva e a relação das pessoas com essa cadeia produtiva, a partir de conversas semiestruturadas. Comportamentos, objetos e palavras que as pessoas usam para expressar sua relação com as coisas e processos ao seu redor, bem como a comparação de perfis de usuários extremos, podem levar a uma nova e interessante ideia, pois permite extrair o raro e o obscuro nas observações. A equipe do projeto pode conduzir uma visita de campo preliminar para coletar essas impressões.
Essa visita consiste em um mergulho no contexto de vida dos atores e do assunto trabalhado. Visa entender o que o individuo pensa, sente e faz. Geralmente, procurase focar no ser humano com o objetivo de levantar informações: O que as pessoas falam? Como agem? O que pensam? Como se sentem? Empreendese um tempo para conhecer as suas vidas e ganhar empatia, potencializar o entendimento de suas perspectivas e, assim, identificar suas crenças, anseios e necessidades. Existem diversas técnicas para a realização dessas pesquisas, dentre elas: entrevistas, registro fotográfico, observação participante e observação indireta. Nessa fase destinase algum tempo à identificação das necessidades dos atores envolvidos e prováveis oportunidades que emergem do entendimento de suas experiências frente ao tema sugerido. Esse “mergulho no contexto”, muitas vezes gera uma massa de informações tão grande que dificulta a identificação dessas oportunidades e possíveis desafios a serem vencidos. Por isso, o desafio seguinte é organizar esses dados de modo a apontar padrões que auxiliem a compreensão do todo. Além destes pontos de contato e das diversas redes criadas ou acessadas, se faz necessário eleger um sponsor para cada projeto, ou seja, definir uma instituição dentro do governo para dar apoio institucional ao processo que se segue, tendo em vista que o Movimento Minas é um projeto ligado a um órgão autônomo e, portanto, precisa estabelecer parcerias com outras Secretarias de Estado que tem competência para tratar dos diversos temas e questões emergentes, com pessoas adequadas para apoiar e acompanhar sua execução.
MAPEAR E ORGANIZAR CONHECIMENTO EXISTENTE (PRÁTICO E TEÓRICO)
Após o entendimento do contexto do assunto levantado e da identificação dos comportamentos extremos que poderão ser considerados, iniciamse reuniões de alinhamento estratégico entre a equipe que conduzirá o projeto visando mapear serviços existentes e reunir boas práticas. É especialmente útil para ajudar a equipe a compreender melhor as fronteiras e perspectivas do tema em questão.
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A busca de informações sobre o tema do assunto em fontes diversas (websites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros) é usada para obter informações de outras fontes que não os usuários e os atores envolvidos diretamente com o projeto, principalmente identificando novas abordagens ao redor do tema ou a assuntos análogos.
A partir do tema explorado, criase uma gama de trilhas relacionadas. Tais insumos muitas vezes são obtidos durante a visita exploratória e vão crescendo e se desdobrando à medida que o pesquisador encontra novas fontes e citações de temas relacionados que possam trazer informações relevantes para o projeto.
ESCUTAR QUEM PODE AJUDAR A SOLUCIONAR
Tendo mapeado conhecimento existentes e realizado uma triagem das pessoaschaves, são criados perfis de usuários para recrutamento e mapeamento das ideias a serem desenvolvidas. Muitas técnicas, algumas delas oriundas da antropologia, tais como entrevistas, sessões generativas, cadernos de sensibilização, podem ser usadas para coletar a interação de uso dos produtos e serviços explorados no projeto. Os usuários são envolvidos em entrevistas de profundidade e observações para compreender tudo que gira em volta do contexto de uso do produto ou serviço. O efeito desse processo é o mapeamento de barreiras que previnem o uso e adoção do serviço, assim como a descoberta de novas oportunidades. Os resultados obtidos com as pesquisas tornam possível a construção de processos mais desejáveis e que se adaptam melhor à vida das pessoas que os utilizam. Através das entrevistas, é possível expandir o entendimento sobre comportamentos sociais, descobrir as exceções à regra, mapear casos extremos, suas origens e consequências. Iniciase com conversas sobre assuntos relevantes seguindo um protocolo predeterminado que pode ser flexibilizado. Esta fase é para propiciar a familiarização dos membros da equipe com as realidades de uso dos serviços que serão explorados ao longo do projeto e capturar insights relevantes. Podem ser usadas dinâmicas coletivas, ao olhar para o problema sob outras perspectivas e promover a diversidade no projeto. DEFINIÇÃO DA PERGUNTA CONDUTORA PARA A FASE DE IDEIAS
Para orientar a participação com foco nas informações absorvidas durante as entrevistas, eventos e mapeamento de conhecimento existente, há um trabalho de consolidação que é resumido em uma pergunta. Essa pergunta representa uma provocação aos cidadãos, embasada nos diversas facetas do problema tratado. Ela é então disponibilizada no site do Movimento Minas (www.movimentominas.com.br), onde há espaço, durante tempo limitado, para que as pessoas interessadas e mobilizadas apresentem ideias de como solucionar a questão. Por exemplo, uma questão colocada no site foi “Como promover o bemestar da adolescente durante a gravidez?”. Além do espaço para propor uma solução à pergunta, são disponibilizadas informações coletadas durante a primeira fase, como estatísticas, estudos, pesquisas, casos, entre outros.
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São estabelecidos e divulgados critérios norteadores do processo, que surgem da análise dos dados coletados, do escopo de possibilidades identificadas, buscando dar espaço para participação, mas pensando na viabilidade e factibilidade das ideias. Esses critérios servem como base para a determinação dos limites do projeto e devem estar sempre presentes durante o desenvolvimento de um projeto, porque parametrizam e orientam as soluções. Buscase assegurar o foco em questões identificadas como relevantes, ou caso sejam feitas escolhas, que estas sejam devidamente justificadas no site.
3.1.2. FASE 2  IDEIAS: EM BUSCA DE COLABORADORES PARA SOLUCIONAR OS DESAFIOS Essa fase tem como principal objetivo proporcionar ambientes adequados para o surgimento e proposição de boas ideias. Os esforços da equipe do projeto concentramse na mobilização de pessoas para entrarem no site, tendo em vista que é o principal canal de abertura com a sociedade, conseguindo ampliar o alcance do projeto, tanto na participação, quanto na transparência das ações realizadas pelo projeto. Durante o período que a pergunta fica disponível no ar, são feitas rodadas de divulgação e mobilização, com os atores chaves identificados e ouvidos na primeira fase, assim como públicoalvo do desafio, além de estudantes (ensino básico e universitário), pesquisadores, entidades de classe, empresas e outros grupos que possam colaborar com seu conhecimento.
É importante o uso de técnicas que tornem a comunicação de linguagem mais leve e acessível, dentro da ideia de que questões tradadas pelo governo não precisam ser necessariamente tão formais quanto habitualmente o são. Esse é um pressuposto básico para diminuir as barreiras iniciais que dificultam o diálogo entre Estado e Sociedade. É importante para deixar os participantes à vontade para expressarem seus sentimentos e impressões quanto ao assunto, mesmo sem ser especialista. Um dos incentivos à participação online é um evento no final da fase de ideias, para o qual são convidadas as pessoas com participação destacada no site. São observados os seguintes critérios: adequação ao tema, quantidade de comentários, quantidade de apoios, quantidade de compartilhamentos e aderência aos critérios norteadores. É uma forma de integrar ambientes virtuais e presenciais no processo de inovação do Movimento Minas. Para estimular as participações, os espaços de divulgação devem:
•
propiciar um ambiente descontraído, onde o usuário é convidado a relaxar e repensar em seu trabalho ou situação específica;
•
criar discursos confrontantes e emocionais, com exemplos de histórias reais, para facilitar o entendimento do que se propõe;
•
selecionar um facilitador que consiga proporcionar um novo entendimento das questões iniciais e transformar um futuro incerto em algo plausível.
No evento de fechamento da Fase de Ideias, é utilizada a técnica storytelling, que é usada para expressar o momento em que aquilo que foi visto em campo é compartilhado com a equipe envolvida no projeto. Ou seja, quando se conta uma história dos principais tópicos percebidos em campo, dando sentido ao caminho percorrido e à escolha da pergunta. 8
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Começa nesse momento a fazer mais sentido o termo utilizado no projeto, que é a cocriação de valor público, se referindo a atos de criatividade coletiva, compartilhados por duas ou mais pessoas. Para estimular esta prática em uma alternativa presencial é feita uma série de atividades em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a colaboração, fomentando o surgimento de soluções inovadoras. Além das pessoas do site, são convidadas as pessoas que podem ter envolvimento direto ou indireto com as soluções que estão sendo desenvolvidas, sejam do próprio governo ou de organizações externas.
Eventualmente, as sessões são iniciadas com uma tarefa simples e rápida, não necessariamente relacionada ao projeto ou ideia, cujo objetivo é ajudar a quebrar o gelo e a timidez entre os participantes. Cabe aos organizadores pensar em atividades estimulantes que auxiliem e propiciem um trabalho colaborativo.
Brainstorming é uma técnica para estimular a geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo. Geralmente realizado em grupo, é um processo criativo conduzido por um moderador, responsável por deixar os participantes à vontade e estimular a criatividade sem deixar que o grupo perca o foco. Nada mais é que gerar e organizar ideias e boas práticas dentro do princípio do caos focado, disponibilizando informações ao alcance visual.
Primeiro as ideias geradas são divergidas, para depois serem convergidas em repositórios de ideias, sempre com instrumentos bastante visuais. Ideia é uma solução gerada para atender a um ou mais critérios norteadores. Para que o brainstorming seja direcionado e focado na solução criativa de oportunidades identificadas, podese utilizar os dados brutos de campo e personagens levantados na fase de escuta, para estimular a equipe. O brainstorming deve ser 100% colaborativo. Ideias podem ser combinadas, adaptadas, transformadas e desmembradas em muitas outras por qualquer um da equipe.
As sessões de brainstorming podem ficar mais produtivas quando estimuladas por imagens, objetos ou vídeos inspiradores. Permite associações criativas gerando ideias não convencionais.
Após a fase de brainstorming, o desafio seguinte é transformar em “cartões” que facilitam a rápida consulta e manuseio. Geralmente contém um título que resume a ideia ou são criados quando o moderador volta para sua estação de trabalho e repassa o que viu e ouviu registando as questões que saltaram aos olhos. A seguir, os próximos passos são análise, seleção e síntese das informações coletadas. Para tal, os insights são organizados de maneira a obteremse padrões que auxiliem a compreensão do problema. As experiências dos diversos cartões são confrontadas e os padrões e oportunidades capturados.
É a fase da organização de uma massa de dados cujos achados mais relevantes são capturados e agrupados em “cartões de insights” ou “cardápio de idéias” com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, gerando um diagrama que contém as áreas que delimitam o tema trabalhado, suas subdivisões e interdependências. Eles são organizados em uma mesa, no chão ou até mesmo afixados na parede por uma equipe multidisciplinar, de forma colaborativa, para não haver viés único na análise. Eles representam os caminhos a serem seguidos na próxima fase.
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3.1.3. FASE 3 – AÇÕES: TESTAR E VALIDAR AS IDEIAS NA PRÁTICA
Essa fase tem como principal instrumento a prototipação, que tem como função a validação das ideias geradas e, apesar de ser apresentada como uma das últimas fases do processo pode ocorrer ao longo do projeto em paralelo às fases de Desafios e Ideias. O protótipo é a tangibilização de uma ideia, a passagem do abstrato para o físico de forma a representar a realidade  mesmo que simplificada  e propiciar validações. Ao interagir com o modelo criado, em diferentes níveis de contextualidade, pode
se avaliálo e fornecer insumos para sua evolução e aperfeiçoamento.
DESENHO DOS PROTÓTIPOS
Quanto mais se abrir o a ideia para testes e experiências práticas, mais aprendizado, aperfeiçoamento e adaptações ocorrerão no decorrer da prototipação. É necessário ter foco para garantir que o aprendizado seja estruturado e absorvido pela equipe. Os testes podem ocorrer quantas vezes forem necessárias antes de chegar à conclusão de seguir para o próximo passo. Alguns aspectos precisam ser levados em consideração para se testar um protótipo de política pública:
•
ter uma clara especificação do que se trata a ideia; •
ter recursos, capacidade e tempo para vivenciar o teste; •
ter um acordo com todos os atores envolvidos e as partes interessadas; •
ter a lógica de sustentabilidade e marco lógico do protótipo
A partir disso, ampliase a capacidade de testar a funcionalidade e o impacto dessas ideias na sociedade. Existe uma grande diferença em projeto piloto e protótipo. Mais do que ser anterior à implementação completa, o protótipo ajudar a entender em ambientes simulados ou reais, como um projeto piloto em larga escala poderia funcionar e como medir seu sucesso. Ele antecipa dúvidas, aponta direções pouco efetivas e ajuda o gestor a tomar decisões com insumos informacionais mais tempestivos.
O teste de um protótipo pode envolver ou não usuários finais e ser realizado desde em um laboratório (simulado), até no ambiente final onde a política ou serviço será implementada. Para definir sua experimentação é preciso elaborar um planejamento baseado nos processos, objetos, pessoas e canais envolvidos no serviço, resultando em um plano de projeto enxuto, ou seja, um breve relatório constando os produtos entregáveis e informações pontuais como prazo, risco, impacto, custos e potenciais cenários.
Para o alcance dos objetivos propostos, é pactuado um cronograma de atuação conjunta entre as partes envolvidas, para facilitar a otimização de resultados, pois normalmente existem muitos atores envolvidos. Destrinchar os serviços em etapas ajuda a melhor estruturar o entendimento da equipe e como as pessoas de fora poderão contribuir. Quanto melhor as pessoas souberem dos objetivos e status das atividades, mais efetivos serão os esforços para alcançálos. Esta fase é quando as ações foram transformadas em decisões suficientes para elaborar o modelo de negócios da ideia que resultará no seu desenho final. Outras
•
Qual é o valor percebido do novo produto ou serviço?
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•
•
Como ele pode sair de protótipo e se transformar em uma entrega?
Quem são os parceiros, os custos e as receitas?
TESTES DE VALIDAÇÃO EM AMBIENTES SIMULADOS
Os ambientes simulados utilizam esquemas visuais para dar a ideia de laboratório, em que é desejável que haja presença de pessoas pertencentes ao públicoalvo do protótipo, para permitir uma validação mais acertada. Não é tão rigorosa a escolha dos participantes, sem ser necessária a representatividade do ponto de vista estatístico. O que vale nessa abordagem é conseguir de fato trazer para o desenho de soluções as percepções do públicoalvo, cujo acesso normalmente não têm os gestores públicos. Esta fase emula as evidências físicas, os diferentes atores, suas ações e interdependências ao longo da jornada, a linha de aceitação que indicará a percepção e satisfação com o serviço prestado em cada ponto do processo. No caso dos ambientes simulados, as percepções são limitadas, mas permitem prever aspectos a princípio banais, mas que otimizam inclusive os processos de validação em ambientes reais.
Para coletar com objetividade percepções, tornase essencial explicitar o que está sendo testado, por quanto tempo e por que. Além disso, estar disposto em remodelar, reiniciar ou aperfeiçoar os protótipos baseado no feedback e observações das pessoas, se for o caso. Ou seja, a partir disso elaborar questionários abertos de avaliação, traçar indicadores e estruturar as principais ideias do feedback e pensar em maneiras de reformular o serviço de acordo com os diversos pontos de vista. Novos insights vão surgir durante os testes e avaliações, inclusive no que tange o processo da equipe. TESTES DE VALIDAÇÃO EM AMBIENTES REAIS
Serviços são experiências fluidas e dinâmicas, que se desenrolam ao longo de um período de tempo, através de uma sequência de eventos e, portanto, devese projetar cada elemento e gerenciar as interações dos usuários a fim de desenhar uma solução adaptável. Após serem prototipados em ambientes controlados, é desejável levar as ideias, já mais estruturadas, para teste em ambientes reais, aproximando ao máximo o contexto em que o projeto ou política pública seria inserido. Um protótipo em papel pode começar de maneira simplificada e ganhar complexidade ao longo das iterações com os atores institucionais envolvidos e beneficiários.
Esse tipo de teste é mais complexo, pois exige maior articulação institucional e traz è tona dificuldades recorrentes na realidade do setor público: escassez de recursos, indisponibilidade política, assimetria de informações, sobreposição de papeis, atrasos em cronogramas, dentre outros diversos. Para chegar nos testes em ambientes reais é necessário ter alcançado um nível de maturidade na ideia e na equipe responsável para trazer de fato respostas válidas para teste das ideias. É uma forma mais evoluída de experimentação pode ter duração de vários meses e possuir estrutura e planejamento complexos. A equipe tem a oportunidade de adaptar e evoluir a solução aumentando o seu grau de aceitabilidade e chances de sucesso.
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SISTEMATIZAÇÃO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois é uma forma ágil de abandonar alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxilia na identificação de uma solução final mais aderente à realidade. Os resultados do processo de validação dos protótipos, tanto em ambientes controlados quanto abertos, devem ser analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes até que a equipe do projeto chegue a uma solução final em consonância com as necessidades levantadas ao longos do processo. Portanto, quanto mais testes e mais cedo se inicia o processo, maior o aprendizado e as chances de sucesso da solução final.
Processos de prototipação, portanto, nada mais são que simulações que antecipam problemas, testam hipóteses e exemplificam ideias de modo a trazêlas a realidade para abrir discussões, o que permite também antecipar eventuais gargalos e problemas, reduzindo riscos e otimizando gastos. Lembrando que tem foco na empiria e na retroalimentação tempestiva, o que não permite que haja muito rigor metodológico.
O registro do aprendizado acumulado durante o processo deve trazer a síntese das observações e escolhas, desde a fase de delimitação do desafio até a execuação dos protótipos. Devese incluir comentários relativos às ideias, eventuais desdobramentos, alterações e oportunidades identificadas. Serve como uma documentação dos resultados, listando experiências, fotos, depoimentos e as organizando na forma de um “menu” ou em estudos de caso, destacando as lições aprendidas. 4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo descrito neste texto encontrase em fase de testes, e, assim como a própria metodologia pressupõe, foi consolidado baseado em erros e acertos. Desde o lançamento do projeto no segundo semestre de 2011, foi possível vivenciar uma série de situações reais que trouxeram a metodologia a esse estágio. Foram dois projetos concluídos, havendo mais dois em implantação. Para contribuir com o surgimento de iniciativas que busquem trilhar caminhos semelhantes, pode ser útil o relato de alguns percalços encontrados nessa experiência. Em primeiro lugar, devese deixar claro que a abordagem aqui apresentada tem como principais referências experiências de instituições privadas, cuja agilidade operacional difere do setor público. Nesse sentido, não se pode esperar que os tempos para se aplicar tal metodologia sejam iguais. Do ponto de vista logístico, a breve experiência vivenciada pelo Movimento Minas indica que é preciso atentar às restrições institucionais do setor público, que impactam na agilidade na tomada de decisões e implementações de prototipações, especialmente. A flexibilidade inerente ao processo descrito precisa ser traduzida em soluções logísticas de criatividade superior, dentro das restrições legais e administrativas. Parcerias externas têm se mostrado uma boa alternativa para prover um grau maior de flexibilidade.
Outra questão a ser levada em consideração para a aplicação da metodologia é na capacidade de mobilização de atores. Como a inovação aberta pressupõe colaboração externa, é preciso focar na articulação de atores para legitimar o processo e permitir acesso a organizações de fora do governo. 12
XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
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No mesmo âmbito, é fundamental ter momentos de validação do caminho percorrido com os sponsors de cada projeto, pois facilitam ou impedem que o processo avance dentro do esperado. Por fim, não se pode esquecer que se trata de um processo de inovação, cujo desenvolvimento e consolidação costuma ser de médio a longo prazo. Por conta disso, existem dois aspectos que merecem destaque. Em primeiro lugar, não se pode esperar resultados imediatos, o que implica em deixar claro para os principais atores envolvidos durante o processo, parceiros, gestores e políticos. Além disso, devese ter em vista que o engajamento da sociedade gera uma série de expectativas, que são ainda mais difíceis de serem lidadas. Para se fazer inovação aberta em governos não pode deixar de considerar que esse é essencialmente um processo de participação social, com todas as implicações que isso traz consigo.
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RESENHA BIOGRÁFICA
Caio Alves Werneck
Graduado em Administração Pública pela Escola de Governo  Fundação João Pinheiro, é Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, no Governo de Minas. Trabalhou no Programa Estado para Resultados, na área responsável pelo monitoramento e avaliação de indicadores. Desde 2011 trabalha no projeto Movimento Minas, onde é gerente. Cargo: Gerente do Movimento Minas
Órgão: Escritório de Prioridades Estratégicas
Telefone: +55 31 88765564 / +55 31 39167288
Endereço: Rua Manoel Venancio Martins, 288/ 201, Belo Horizonte, Minas Gerais
Email: [email protected]
Web: www.movimentominas.com.br
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