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APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR
VAREJISTA DE MÓVEIS EM MIMOSO DO SUL – ES
Francielem Ramos Riguete (UCAM – Campos dos Goytacazes/RJ)
Denise Cristina de Oliveira Nascimento (UFF – Volta Redonda/RJ)
Ailton Silva Ferreira (UFF – Macaé/RJ)
Resumo: Esse trabalho buscou demonstrar como a implantação do Endomarketing através da
avaliação do ambiente interno em uma microempresa do setor varejista de móveis é
fundamental para ela se manter no mercado atual. Através dessa aplicação os funcionários se
sentem mais satisfeitos, desempenham de forma qualificada seu trabalho e se comprometem
com a empresa, o endomarketing visa a valorização do capital humano em busca de obter o
fortalecimento das relações, um ambiente de trabalho agradável e funcionários
comprometidos. Esse estudo teve como objetivo analisar a percepção dos funcionários de uma
empresa do setor varejista de móveis localizada em Mimoso do Sul/ES com relação ao seu
ambiente de trabalho, apresentando um modelo para o processo de Endomarketing que
possibilite alcançar o comprometimento organizacional. Utilizando uma metodologia
quantitativa, foram aplicados questionários com 6 questões a 10 funcionários da empresa,
procurando obter informações que permitam identificar os pontos críticos. A pesquisa foi
aplicada em março de 2012, onde se buscou mensurar o grau de Satisfação e Importância de
cada colaborador para com a empresa em diversos pontos: benefícios, ambiente de trabalho,
remuneração, comunicação e treinamentos. Segundo análise destes resultados percebeu-se que
grande parte dos entrevistados estão insatisfeitos com a “Remuneração e Treinamentos”,
sendo então de grande prioridade os itens em questão, demonstrando que é necessário a
aplicação do Endomarketing em busca de ter qualidade de vida no trabalho.
Palavras Chaves: Endomarketing,Cliente interno,Comércio varejista.
Abstract: This paper seeks to demonstrate how the implementation of Internal Marketing by
assessing the internal environment in a microenterprise sector furniture retailer is key
tokeeping it on the market today. Through this application the employees feel more satisfied,
perform on a qualified and undertake their work with the company, the internal marketing
aims at the optimization of human capital in search of getting the strengthening of relations, a
pleasant working environment and committed employees. This study aims to analyze the
perceptions of employees of a company in the furniture retaile located in South Mimoso/ES
with regard to their working environment, providing a model for the process that enables
Endomarketing achieve organizational commitment. Using a quantitative methodology,
questionnaires were administered tosix issues to 10 employees, seeking information to
identify the critical points. The research was applied in March 2012, which sought to measure
the degree of satisfaction and importance of each employee to the company at various points,
benefits, work environment, compensation, communication and training. According
toanalysis of these results it was found that most respondents are dissatisfied with the
"Compensation and Training", and then a high-priority items in question, demonstrating that
it is necessary to use the Endomarketing looking to have quality of life at work.
Keywords: Endomarketing, Internal Customer, Retail Trade.
1
INTRODUÇÃO
As empresas buscam constantemente sua estabilidade no mercado. Da mesma forma,
concentram os esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham com o objetivo de ganhar
a satisfação de seus colaboradores, confiando que os recursos humanos representam um dos
seus principais diferenciais competitivos.
Frente à necessidade de valorização dos funcionários, tornam-se necessárias novas
formas de gestão que estejam voltadas para o estímulo do envolvimento do empregado com a
empresa, uma forma a ser destacada denomina-se Endomarketing, no sentido de assegurar a
sobrevivência e mesmo a expansão da empresa com base no comprometimento dos
funcionários com os resultados almejados pela alta administração. Considerando o conceito
de clientes, os empregados são os clientes internos que precisam estar sempre motivados a fim
de se dedicar para que os produtos ou serviços sejam preparados com o melhor que há em
qualidade: a dedicação humana.
O Endomarketing tem como princípio valorizar as pessoas, fazendo com que todos
mentalizem que não existe um setor melhor que o outro dentro de uma empresa, ou mais
significante e menos significante, existe a necessidade de ser feita a união desses setores em
busca de um mesmo objetivo, que é a empresa.
Assim, o objetivo deste estudo é obter informações junto aos funcionários de uma
empresa do setor varejista de móveis, de modo a permitir perceber sua avaliação quanto ao
ambiente de trabalho e seus pontos críticos. Sabendo da influência que tem a valorização do
capital humano para a qualidade de vida no trabalho e no comprometimento dos mesmos
junto à empresa.
2.O ENDOMARKETING
O termo Endomarketing vem da palavra grega “Endo”, que significa ação interior ou
movimento para dentro. Portanto, pode se dizer que Endomarketing é o marketing voltado
para dentro da empresa (BRUM, 1998).
Surgiu em 1975 quando Saul Faingaus Bekin, gerente da empresa Jhonson & Jhonson,
observou alguns problemas na falta de conexão dos departamentos da empresa, com isso ele
decidiu estudar vários artigos, buscando como objetivo manter seus colaboradores satisfeitos
e promover a união entre os setores (BEKIN, 1995).
De acordo com Cerqueira, (1994, p. 14):
“A palavra em si marketing, para dentro, o que se torna muito vago devido a
abrangência do marketing. São políticas de comunicação social usadas dentro de
empresas para uma melhor qualificação de trabalho. Em uma forma genérica, os
sistemas de endomarketing consistem em um conjunto de processos, produtos ou
veículos de comunicação integrada que permite mover para dentro da empresa.”
O Endomarketing consiste em ações de marketing voltadas ao público interno da
empresa, com a intenção de realizar uma interação entre funcionário e setores tendo como
propósito obter valores destinados a servir ao cliente. (BEKIN, 1995).
Na concepção de Bekin (1995), o endomarketing deve partir de três premissas básicas:

O cliente só pode ser conquistado e fiel com um serviço de qualidade;

Os funcionários são ativos preciosos, devem ser respeitados como
consumidores e valorizados;

Serviço excelente constitui um investimento na área de recursos humanos que
envolvem e compromete os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.
O Endomarketing tem como principal ferramenta a comunicação interna, sua
utilização adequada pode permitir alcançar todos objetivos da empresa. Fazendo com que os
funcionários desenvolvam uma imagem positiva da empresa frente ao público interno,
compartilhando seus objetivos e fortalecendo estas relações, buscando melhorar seu processo
de comunicação.
Desta forma, reforça Bekin (2004), que o marketing é o método de atrair o cliente.
“Enquanto o marketing atrai e retém clientes, o endomarketing atrai e retém funcionários,
que, por sua vez, retêm clientes”.
“O Endomarketing é apontado por especialistas da administração moderna como um
dos principais diferenciais competitivos que transforma os colaboradores e os
funcionários da empresa nos principais criadores da imagem institucional de uma
organização saudável e bem sucedida.” (MATOS, 2009, p.89)
2.1 Fundamentos do endomarketing
Uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima organizacional é o
Endomarketing, tornando mais fácil a relação entre patrão e funcionário, possui ligação direta
com o Departamento de Recursos Humanos da empresa. Onde "vender" o produto para o
funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo comprometido
no negócio, responsável pelo sucesso do grupo e igualmente preocupado com o seu
desempenho (MENDES et al., 2009).
O conceito de marketing interno ou Endomarketing não é novidade para maioria das
empresas. O mercado assistiu a mudança na nomeação de “empregado” para “funcionário” e,
mais recentemente, para “colaborador”, à medida que as organizações se conscientizam da
importância do comprometimento e da satisfação de seu funcionário para alcançar suas metas,
preservar uma boa imagem e implementar a qualidade nos processos. (MENDES et al., 2009)
Sua principal função é passar aos funcionários a noção de cliente para melhorar a
qualidade dos produtos e serviços da empresa. Tornar o colaborador um aliado, promovendo a
idéia de que seu sucesso está ligado ao sucesso da empresa, dando aos empregados a
oportunidade de expor suas idéias e conhecer melhor a empresa, sempre com o principal foco
no cliente (BEKIN, 1990).
Segundo Bekin (2004), os fundamentos do Endomarketing, apresentados a seguir,
demonstram o encadeamento necessário para o desenvolvimento da comunicação com o
público interno.

Definição
Ações do marketing voltadas para o público interno (funcionários) das empresas e
organizações.

Conceito
Um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, implementar e operacionalizar a estrutura
de Marketing da empresa ou organização que visa à ação para o mercado.

Objetivo
Facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando
os objetivos da empresa ou organização.

Função
Integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional propiciando
melhoria na qualidade de produtos e serviços.
Brum (2005) destaca que algumas empresas vêem a comunicação com o público
interno como uma estratégia de aproximação com os seus funcionários, optando pela
implantação do Endomarketing. As empresas estão conscientes que devem trabalhar melhor
as informações. Para o autor, “é preciso saber estabelecer canais de comunicação com o
funcionário, educando-o para objetivos propostos e atingindo o seu coração” (BRUM, 2005,
p.25).
A técnica do Endomarketing proporciona um melhor clima dentro da organização,
além de facilitar o relacionamento entre a direção da empresa para com os funcionários. O
programa do Endomarketing cria um envolvimento dos empregados junto à empresa, fazendo
com que façam parte do processo de conquista, de encantamento e de fidelização dos clientes
externos. Tudo o que é realizado dentro da empresa, seja bom ou não, reflete no cliente
externo. "Por isso o Endomarketing é importante, pois se o cliente interno está satisfeito, ele
poderá realizar um bom trabalho e isso é a engrenagem principal para o êxito de uma
empresa", resume Bekin (2004, p.66).
2.1.1 Motivação
Desde os anos 90, motivação, alinhamento e comprometimento, são os atributos
desejados em todas as empresas. A eficácia e o desempenho positivo dos empregados estão
diretamente ligados à motivação (MENDES, 2004, p.30)
A palavra motivação é do latim “movere”, que significa mover. Pode-se definir
motivação como tudo aquilo que leva uma pessoa a se mover, a agir de alguma forma. As
pessoas são movidas pelo medo ou pelo interesse (MENDES, 2004, p.31).
Robbins (2000) interpreta motivação como sendo a disposição de exercitar um nível
elevado de esforço no cumprimento de metas organizacionais. Os funcionários motivados
estão em estado de tensão, quanto maior a tensão, maior o esforço, se o esforço consegue
atingir à satisfação da necessidade, conseqüentemente a tensão é reduzida.
“A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do
indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades”
(CHIAVENATO, 2003, p.116).
Sendo assim, a relação empresa-funcionário é evidenciada no momento em que é
preciso ter certa percepção e sintonia por parte do gestor quanto às necessidades dos
empregados. Uma organização que desejar ter empregados motivados tem que olhar por eles.
Sobre esse tema possuem várias teorias que visam entender o que é essencial para que haja a
motivação no ambiente de trabalho (BRUM, 2000).
A Teoria de Maslow (2000) afirma que, somente após atender às necessidades básicas
de uma pessoa é que outras necessidades tornam significativas. Ele define 5 tipos de
necessidades básicas: Fisiológicas; de Segurança, Sociais (Amor/Relacionamento), de Estima,
de Auto-realização.
De acordo com Maslow (2000), essa análise é verificada através do gráfico na figura
1:
Figura 1: Teoria das Necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, 2004
De acordo com o gráfico apresentado pela figura 1, Maslow (2000) coloca as
necessidades fisiológicas em primeiro nível, estão relacionadas com a fome, sede, atividade
física, satisfação sexual, necessidades principais de todo ser humano.
Em seqüência vem a necessidade de segurança, o funcionário precisa ter em mente que
o seu trabalho lhe assegurará de algum benefício protetor, seja ele momentâneo ou futuro.
Adiante surgem as necessidades sociais, que está ligado ao contato com pessoas da empresa,
com colegas, familiares e amigos. No próximo nível vêm às necessidades de estima, possui
relação tanto com fatores externos ou internos, a auto-estima diz respeito à relação do
indivíduo com ele mesmo, sobre o que é importante e necessário para si.
Em último estão as necessidades de auto-realização, uma pessoa realizada, satisfeita e
capaz de ser tudo aquilo que se propõe a ser.
Bekin (1995, p. 68) afirma que “a motivação é um processo global que tem como
objetivo final comprometer o funcionário com as causas e objetivos da empresa para integrálo à cultura organizacional”. Para o autor, todo processo de motivação forma uma seqüência
seguida pelas etapas representadas na figura 2:
Figura 2: Processo de Motivação
Fonte: Adaptado de BEKIN, 1995
Analisando a figura 02, observa-se que cada etapa depende da outra para que o
processo seja bem-sucedido.
De acordo com o autor, essa seqüência do processo de motivação se baseia em três
princípios: reconhecimento do trabalho, valorização do funcionário e sua recompensa
(BEKIN, 2004).
Segundo (BRUM, 2005), as organizações precisam se conscientizar que os programas
internos são geradores de receita e não de custos. Dessa forma, os programas ligados a
incentivos são necessários, pois, motivam os funcionários a desenvolver novas idéias, além de
aumentar a produtividade.
Para a implementação desse processo de motivação, são necessários instrumentos
relevantes, dos quais Bekin (2004) cita a seguir:
1. Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, desenvolvendo a parceria, a cooperação
e a lealdade;
2. Valorização do indivíduo dentro do seu grupo;
3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados
positivos;
6. Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. Estímulo à iniciativa e atitude criativa;
9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. Remuneração adequada.
Pode-se observar que os 6 primeiros itens referem-se á priorização do grupo, enquanto
os demais itens dizem respeito a tomada de decisões e delegação de poderes (BEKIN, 2004).
“Não se pode esperar um bom nível de desempenho em uma empresa em que parte do pessoal
ou determinados setores estão motivados e outra parte ou outros setores se sentem
desmotivados” (BEKIN, 2004, p.90).
É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades
variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de
comportamentos, os valores sociais também são diferentes; as capacidades para
atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar
ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo
indivíduo conforme o tempo. (CHIAVENATO, 1999, p. 89)
Na visão do autor, a motivação possui papel fundamental na empresa, pois influência
diretamente no comportamento do funcionário, incentivando no desenvolvimento,
comprometimento, satisfação das pessoas e do negócio como um todo, visando atender as
expectativas da empresa.
De acordo com Cerqueira (2002) estimula a pesquisa na área de motivação para o
trabalho e define sua teoria como “sinergia do comprometimento”, apresentando um
entendimento moderno para as teorias de motivação e desenvolvimento da capacidade das
pessoas para o trabalho, crendo que as pessoas criam regras para sua conduta, buscando
encontrar a satisfação pretendida.
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa.
Ela está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes
externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa (CHIAVENATO, 1992).
2.1.2. Comunicação
A Comunicação interna tem como principal objetivo promover a máxima integração
entre a empresa e seus empregados sendo um setor planejado com objetivos definidos para
facilitar toda a interação possível entre a empresa e seus empregados (ASSIS, 2006).
A importância de manter um elevado grau não só de informação, mas também de
comunicação com o público interno é o que determina que toda a empresa caminhe
uniformemente em uma mesma direção. A importância da comunicação deve ser sempre
valorizada (BEKIN, 2004, p. 46).
A importância de manter um atento grau não só de informação mas também de
comunicação com o público interno é o que determina que toda a empresa caminhe
uniformemente em uma mesma direção. A importância da comunicação deve ser
sempre valorizada. (BEKIN, 2004, p. 46)
Além do gerenciamento de atitude, muito importante no Endomarketing, o
gerenciamento da comunicação não é menos relevante. Todos os setores de uma empresa
necessitam de informações para exercerem bem suas funções. Essa comunicação deve ser um
veículo para propagar claramente os objetivos, planos e visão da empresa, bem como os
serviços oferecidos,etc. (GRÖNROOS, 1995).
Na Concepção de Brum (2000, p. 54), “a informação é o produto da comunicação e o
objeto de valor que se estabelece na relação empresa/funcionário”. Consiste numa via de mão
dupla que interessa a ambas as partes, onde empresa e funcionário trocam informações, com o
objetivo de beneficiar o cliente externo.
Matos, em seus estudos desenvolvidos em 2009, acrescenta que,
“A empresa que não favorece a cultura da comunicação e da participação acaba
perdendo confiança, produtividade, qualidade, credibilidade e, conseqüentemente,
clientes, negócios e mercado, o que significa baixa competitividade. E no contexto
de globalização, perda de competitividade quer dizer a mesma coisa que
desempenho negativo ou falência. Esta é uma relação de causa e efeito
incontestável. Hoje, no mundo dos negócios é unânime o reconhecimento da
comunicação empresarial como uma função estratégica de resultados.” (MATOS,
2009, p. 91)
Bekin (2004), afirma que é essencial o funcionário ser tratado como “cliente
preferencial” e enumera dez pontos necessários para criação desse ambiente.
1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a
valorização dos funcionários.
2. A gerência está comprometida com esta visão e possui capacidade de liderança,
transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e capacidade de
iniciativa.
3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa.
4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente e suas
responsabilidades dentro desta linha de atuação.
5. Os funcionários conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e estão envolvidos em um
trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual.
6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no que diz respeito a aspectos
técnicos ou no reforço de valores e atitudes.
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando seu principal interessado: o
funcionário.
8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o livre acesso à
informação e à capacidade de todos.
9. O processo de comunicação tem o modelo mão dupla, permitindo que os funcionários
revelem suas necessidades e expectativas.
10. O atendimento às expectativas e às necessidades dos funcionários a partir de critérios
claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de confiança mútua e alta
eficiência.
A comunicação interna revela a maneira de ser da empresa, e é necessário que a mesma avalie
o nível real de comunicação interna, identificando os pontos fracos, que geram
improdutividade e ineficiência, para poder traçar uma estratégia de comunicação mais eficaz,
visando um melhor desempenho e satisfação no trabalho (ASSIS, 2006).
“As organizações não podem existir sem a comunicação. Se não houver
comunicação, os empregados não sabem aquilo que os seus colegas estão
realizando, a gerência não recebe as informações necessárias e os supervisores não
podem das instruções. A coordenação do trabalho é impossível e a organização
entrará em colapso por falta dela.” (NEWSTROM, 2003, p. 05).
Para que uma empresa alcance seus objetivos, é fundamental utilizar os meios de
comunicação existentes para transmitir com clareza suas propostas, devendo esclarecer que as
metas estabelecidas são os objetivos da empresa e dos funcionários, e não somente da direção
(BRUM, 1994).
2.2.3 Valorização Do Capital Humano
Cada dia que passa as organizações preocupa-se em dar mais valor aos seus
funcionários, a gestão de pessoas tornou-se então uma das áreas mais buscadas da
administração. Diante desse mercado instável, todos são afetados de alguma forma e, quem
souber antecipar ou resolver os problemas que lhes são atribuídos terá com certeza muito mais
sucesso e disposição para vencer qualquer obstáculo (PAIVA, 2009).
O conhecimento pessoal não é transferível, ou seja, não se pode transportar um
conhecimento de um ser humano para outro. A competência estará inserida
justamente em quem souber utilizar-se deste para a ampliação de limites e criação de
novas potencialidades. (PAIVA, 2009, p. 28)
Quando é mencionada a palavra capital a idéia a que se tem ou que está mais próxima
é a de dinheiro, o dinheiro estará presente nesta idéia de capital humano, porém a maneira
como este será captado é que fará a diferença diante das demais técnicas e teorias.
Cerqueira (2002, p.2) complementa que: “Hoje, o ser humano, está conscientizado de
que não é um fator qualquer da produção, mas sim o fator principal do processo produtivo”.
Além de buscar profissionais que detém habilidades e competências a organização
deverá também saber como lidar e aplicar esses novos ativos, não sendo assim, este serão
apenas custos que poderão trazer prejuízos a organização.
Sobre o tema Chiavenato (2005, p.194) destaca:
Assim, o capital humano é uma questão de conteúdo (talentos) e de contexto
(desenho e cultura). Quando se planta uma semente, ela passa a depender da
qualidade do solo e da maneira como é tratada. A semente viverá e se desenvolverá
dependendo dessas duas circunstâncias decisivas. Assim, atrair e reter talentos na
organização constitui apenas o primeiro passo.
Analisando as palavras do autor constata-se então que o ambiente vem a ser fator de
principal importância para o desenvolvimento das atividades dos funcionários da organização,
não adianta somente reter talentos é preciso também fazer com que estes se sintam à vontade
para exercer seu trabalho e alavancar os lucros da organização.
Tachizawa (2001, p. 243) acrescentam:
É preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca escolhida, e para
isso é fundamental que os colaboradores gostem de trabalhar na organização, pois,
assim como a marca, eles constituem um ativo muito valioso. Deles emanam
criatividade e talento. É neles que se concentra o principal recurso para a criação de
riquezas: o conhecimento. Assim, todos os setores devem estar interligados em
função dos objetivos organizacionais. Mas essa coesão interna só será possível se
todo funcionário for valorizado como profissional e como pessoa. Só assim ele
realmente se comprometerá com os objetivos traçados.
No livro Metacompetência de Mussak (2006), o autor faz lembrar que o mundo e a
sociedade globalizados prezam cada vez mais por competências e decisões imediatas de seus
participantes. A palavra metacompetência vem demonstrar uma nova visão de profissional
eficiente e eficaz.
O prefixo “meta” é derivado da palavra grega metá, visto que sua interpretação é algo
que está além, diante da junção com a palavra “competência” surge então a palavra “meta
competência” que deve estar muito além da então competência. A superação em busca da
realização pessoal e profissional vem a ser perfil de profissional mais requisitado por todas as
organizações (MUSSAK, 2006)
O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem
tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais
atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da
produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e
qualquer tipo de informação. (BRUM, 1998, p.24).
As técnicas de gestão de pessoas aliadas às técnicas de Endomarketing trazem
inúmeros benefícios, fazendo com que a organização e seus funcionários trabalhem em
sintonia, possibilitando que estes que são considerados ativos importantes possam perceber
que no ambiente em que trabalham todos estão em busca do mesmo objetivo, o sucesso da
organização. O que se espera das organizações é um ambiente compreensivo, com qualidade e
capaz de respeitar e apoiar suas decisões em várias situações, através de gestão eficiente capaz
de aproveitar todo seu capital. (PAIVA, 2009)
Segundo Oliveira e Tófani (2008) o capital humano é essencial para o crescimento das
organizações. “A empresa é uma comunidade viva e não uma máquina feita apenas para obter
resultados financeiros." Capital humano e a organização estão interligados, por isso o
crescimento das pessoas é um ponto fundamenta para o sucesso dos negócios. "Lógico, que as
ferramentas e as estratégias empresariais são importantes, mas sem a evolução do ser humano
nenhum negócio dá certo", alerta o consultor.
3. Implantação do Programa de Endomarketing
Para a implantação de um programa de Endomarketing são necessários um diagnóstico
e um plano de ação. O autor vai além, ao afirmar que “para que um programa possa ser
eficiente, é preciso um diagnóstico que guie a ação do Endomarketing” (BEKIN, 1995, p. 43).
Para ilustrar, o autor apresenta o diagrama que pode ser visualizado no quadro 1.
Programa de Implantação de
Endomarketing
Primeiro nível: Diagnóstico
Diagnóstico A {Avaliação do ambiente interno
Diagnóstico B {Perfil dos funcionários
Avaliação do desempenho global
Diagnóstico A Avaliação dos setores
Nível de integração entre os setores
Relação com os consumidores
Potencial dos funcionários
Diagnóstico B Imagem da empresa
Expectativas e aspirações
Necessidades de treinamento
Espírito de equipe
Conhecimento dos objetivos da empresa
Quadro 1: Implantação de um plano de Endomarketing
Fonte: BEKIN (1995, p. 44)
Bekin (1995) destaca a importância do diagnóstico, deve obter todas as informações
da empresa, os pontos fracos e fortes do ambiente interno, como instalações, equipamentos,
pessoas, potenciais, limitações internas etc.
Uma empresa pode estar perdendo uma boa oportunidade frente ao mercado porque
seu pessoal da linha de frente não recebe informações adequadas para ter uma visão
correta da importância do bom atendimento ao cliente (BEKIN, 1995, p. 50).
Feito o diagnóstico, Bekin (1995) indica três níveis de abrangência do Endomarketing:
o primeiro nível surge quando a empresa necessita de uma consciência estratégica voltada
para o atendimento ao cliente. Logo após, é necessário um novo processo para manter essa
cultura, apesar do pré-estabelecimento de uma cultura de serviços. Por último, é preciso
expandir essa mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários.
Independente de qualquer nível de abrangência do Endomarketing, Bekin (1995) destaca duas
linhas de ação que guiam o processo: atitude e comunicação.
De acordo com autor, a linha de ação de atitude é aquela que procurar dar ao
funcionário a consciência da importância de um serviço orientado para atender o cliente,
incluindo o envolvimento, comprometimento, valorização e qualificação, visando assumir
responsabilidades e iniciativas na empresa.
Enquanto a linha de ação de comunicação estabelece um vasto sistema de
informações, com o objetivo de auxiliar o funcionário a realizar com eficácia as suas tarefas.
De acordo com Brum (2005, p.70), o planejamento em Endomarketing deve ser
elaborado para períodos curtos, visto que a informação é decorrente de decisões e
fatos do dia-a-dia. Assim, dependendo do objetivo que se pretende alcançar, este
plano pode ser feito para um, dois ou três anos, se não houver mudanças nas metas
globais, uma vez que esse fato implicará na elaboração de novo planejamento.
Bekin (2004) aponta os pontos fundamentais que fazem parte de um programa de
implantação do Endomarketing:
 Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;
 Processos seletivos;
 Planos de carreira;
 Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;
 Sistema de informações e rede de comunicação interna;
 Segmentação de mercado interno;
 Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
Alguns desses pontos são noções e procedimentos utilizados no mercado, embora o autor
afirme que:
O Endomarketing introduz, em cada um desses tópicos já conhecidos, uma nova
perspectiva: a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente,
orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles que
prestam o serviço: os funcionários (BEKIN, 2004, p. 71).
Sobre os pontos destacados, Bekin (2004) pode-se concluir que o treinamento deve ser
realizado pela empresa numa ação pautada a partir das necessidades e da expectativa de seus
funcionários, por ela detectadas.
Em relação à seleção de funcionários, deve ser realizada de acordo com critérios
específicos. Tendo cada funcionário o perfil desejado e estabelecido pela empresa. Esta
atitude traz como vantagens a redução da rotatividade e problemas como a ineficiência.
No processo de seleção existe a oportunidade de “vender” a empresa a um novo
“cliente”. Considerada uma troca de serviços entre a empresa e o empregado, a
contratação pode estabelecer um relacionamento duradouro. Enquanto a empresa
deve oferecer “segurança, dinheiro, carreira, status e reconhecimento profissional, o
empregado deve oferecer por sua vez as seguintes respostas à empresa:
conhecimento, experiência, talento, dedicação, curiosidade, empenho”. (BEKIN,
2004, p. 77)
O item seguinte refere-se ao plano de carreira, que constituem de forma objetiva a
possibilidade de crescimento profissional. Devem estar sempre abertos para mudanças e
atualizações, é necessário que haja divulgação, pois representam um estímulo e motivação
para seus funcionários.
Bekin (1995) define um sistema de informações com o conjunto de veículos usados
dentro da empresa para transmissão de mensagens, e conclui que essa informação não deve
acabar, mas transformar-se em comunicação.
O trabalho de comunicação, se não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba
perdendo foco e tornando-se um festival de mensagens sem conceito. Dessa forma,
as metas podem ter relação com produtividade, qualidade, credibilidade interna ou
lançamentos de novos produtos no mercado. (BRUM, 2005, p. 79)
3.1. Pré-requisitos para o sucesso de um programa de endomarketing
Para alcançar o sucesso de um programa de Endomarketing, existem três prérequisitos básicos. 1 – deve ser realizado de forma integrada ao gerenciamento estratégico; 2 –
deve estar dentro dos padrões da estrutura organizacional da empresa e ter o apoio da
administração; 3 – a alta administração deve colaborar ativamente com o processo e
demonstrar sempre essa colaboração. (MOSSOLINI, 2006)
Para Gronroos (2003, p. 412), “são quatro os principais alvos do marketing interno,
alta administração; gerência média e supervisores; pessoal de contato com cliente e pessoal de
suporte”.
Ponce (1995), diante de vários estudos acerca de alguns fatores decisivos de sucesso
de um programa de endomarketing, conclui-se: Primeiro, para alcançar o sucesso depende de
uma administração adequada, percebida aqui como um processo de troca entre empresa e
funcionários capaz de estimular em ambos uma atitude positiva, atingindo os objetivos
esperados da organização.
Segundo, “que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção,
treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os melhores empregados”
(SIMÕES, 2001, p. 21).
Uma vez contratados, os empregados devem começar a participar de programas de
treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa e possibilitem a
percepção da importância de seu papel dentro da organização. A motivação dos
empregados, por sua vez, pode ser estimulada por programas de incentivos, técnicas
de formação de equipes e reuniões de staff, dentre outras. (SIMÕES, 2001, p. 22)
A respeito da comunicação, a organização deve formar um canal de troca de
informações entre o empregado e a empresa. E necessário que a empresa invista em vários
meios, podendo destacar: jornais internos, vídeos, seminários e workshops. A comunicação
interna com os funcionários pode ser mais importante do que qualquer comunicação externa
com os clientes (SIMÕES, 2001).
Os administradores de marketing devem praticar pesquisas periódicas no interior das
empresas, identificando as necessidades e desejos dos empregados. Para reter os profissionais
competentes, devem garantir que os salários sejam competitivos e o sistema de bônus atraente
(PONCE, 1995). O autor ainda se refere aos anseios de um empregado em relação a seu
emprego, destacando cinco dimensões:
1. Obter a satisfação com o trabalho propriamente dito;
2. Sistema de remuneração condizente (salários e benefícios);
3. Estar contente, satisfeito com as perspectivas de promoção;
4. Relacionamento agradável com a supervisão e a comunicação;
5. Desenvolver o relacionamento com os companheiros de trabalho.
Alguns pontos principais que compõem pré-requisitos para o sucesso de um programa de
endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a
motivação para o trabalho. Simões (2001) descreve cada um deles a seguir:

Envolvimento com o trabalho: indica o quanto uma pessoa se identifica
psicologicamente com suas tarefas e o quanto seu desempenho afeta sua auto-estima. Os
gerentes devem ser capacitados, colocando cada funcionário de acordo com a sua atividade,
experiência em posições adequadas a suas habilidades. Proporcionando um maior
comprometimento de seus empregados, com o objetivo de gerar menos rotatividade e faltas;

Engajamento organizacional: diz respeito ao funcionário, ao quanto ele deseja
permanecer como membro da empresa, acreditando e aceitando seus valores e objetivos. Deve
ser estimulado o engajamento, principalmente quando os empregados passam a ser visto como
integrantes preciosos da empresa, a eles são impostas atividades desafiadoras e
recompensadoras;

Motivação no trabalho: é fundamental, pois entusiasma, direciona e sustenta o
desempenho e as ações dos empregados. A motivação pode ser incentivada por alguma
gratificação ou recompensa que o empregado espera ganhar como resultado de seu bom
desempenho.
Bekin (1995, p. 69) caracteriza precisamente Endomarketing como um
procedimento que objetiva estabelecer atividades permanentes de motivação do
funcionário. É neste sentido que deve atuar o programa de motivação, valorização e
comprometimento, já que os três devem ser considerados elos de uma mesma
corrente.
O sucesso do programa de Endomarketing só será obtido quando a empresa garantir
que seus empregados estejam motivados a atingir um desempenho orientado para o cliente ou
serviço e, ao mesmo tempo, estejam preparados para permanecer como membros da
organização (SIMÕES, 2001).
4. Metodologia
Como este trabalho tem como objetivo a avaliação de uma organização específica,
pôde ser caracterizado como um estudo de caso que se refere a uma análise intensiva de uma
situação particular.
Esta pesquisa pode ser caracterizada como uma pesquisa descritiva que procura
identificar quantitativamente o nível de percepção, as opiniões, impressões e comportamentos
de cada funcionário em seu ambiente de trabalho.
A metodologia aplicada neste trabalho consistiu em um levantamento de dados,
utilizando-se entrevistas, por meio da aplicação de 1 questionário, composto por 6 perguntas
objetivas, junto a 10 funcionários de uma microempresa do setor varejista de móveis na
cidade de Mimoso do Sul/ES.
A definição dos itens avaliados foi realizada mediante análise subjetiva preliminar, por
meio de comunicação informal com os funcionários.
Para que o funcionário responda ao questionário de forma precisa e rápida, as notas
foram separadas por escala em gradação. As perguntas aplicadas aos funcionários foram
divididas em dois aspectos: satisfação e importância dos itens. A escala de percepção utilizada
foi a de Likert, que variou de 1 a 5. A escala de julgamento para a importância foi consistida
em 5 notas: 1- nada importante; 2- pouco importante; 3- importância média; 4- importante; 5muito importante; N- não sei / não quero opinar. A percepção sobre a satisfação das
características seguirá a escala para o julgamento: 1- Discordo completamente; 2- Discordo
parcialmente; 3- Nem concordo nem discordo; 4- Concordo parcialmente; 5- Concordo
completamente; 6- Não sei/prefiro não responder. Para captação das percepções da direção da
universidade quanto ao esforço para melhoria, será aplicado o questionário mediante
entrevista direta, sendo o questionário preenchido pelo entrevistador. A escala utilizada
adotou os seguintes valores de ranqueamento: 1º - altíssimo esforço; 2º - alto esforço; 3º médio esforço; 4º - baixo esforço; 5º - baixíssimo esforço; N - não sei ou não quero opinar.
Os questionários foram aplicados aos 10 funcionários através de entrevista direta,
sendo as questões preenchidas pelos entrevistadores. A coleta de dados realizada no mês de
março de 2012 no período da tarde.
4.1
Métodos para análise dos gráficos
4.1.1 Método de análise de GAP
A análise de GAP consiste em calcular a diferença entre as médias da importância e da
satisfação de cada atributo. Os itens que possuem maior valor na escala de GAP são os que
estão indicados, prioritariamente, para melhorias.
4.1.2 Método importância versus satisfação
O modelo consiste em plotar os dados de satisfação e importância declarada em um
gráfico com quatro quadrantes para se identificar os itens de melhoria. O modelo pode ser
visualizado na Figura 3.
Figura 3 – Modelo Importância versus Satisfação
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme mostrado na Figura 3, no quadrante superior direito, a satisfação e a
importância estão acima da média, indicando que o atributo deve ser mantido como está. Já no
quadrante inferior direito a importância está acima da média e a satisfação está abaixo da
média, o que indica que os atributos posicionados nesse quadrante necessitam de melhorias e
devem ser priorizados pela administração de marketing. Já no quadrante superior esquerdo os
itens estão com excedente, pois a importância está abaixo da média e a satisfação está acima
da média. Finalmente, os atributos localizados no quadrante inferior esquerdo demandam
atenção por apresentarem satisfação e importância abaixo da média.
Esse método de análise considera a satisfação e a importância declarada pelos
entrevistados simultaneamente. A diferença entre esse modelo e o método de GAP é que “ao
contrário da análise de GAP, que examina a discrepância entre importância e a satisfação, o
modelo de importância versus satisfação analisa a relação entre os dois.
4.1.3 Método da abordagem multiplicativa
Na abordagem multiplicativa, para se obter o índice de insatisfação, faz-se a diferença
entre a o valor mais alto possível de satisfação (totalmente satisfeito) e a satisfação média
percebida pelo consumidor sobre o desempenho dos critérios relacionados aos produtos ou
serviço. Esse índice é então multiplicado pela média da importância (escala de diferencial
semântico) atribuída pelos clientes a cada um dos atributos, chegando-se ao índice de
insatisfação ponderada. O maior valor encontrado representa a prioridade de melhoria dentre
os itens analisados na entrevista (MATSUKUMA; HERNANDEZ, 2007).
5. Resultados e discussões
5.1
Médias de importância e satisfação
Os resultados iniciais apresentam o grau de importância e satisfação de acordo com os
itens abordados a cada funcionário e por fim a comparação entre os dois graus. Na figura 5
apresentada, mostra as médias e erros-padrão dos itens de acordo com o grau de importância e
o grau de satisfação atribuído a cada item, assim como os resultados da comparação das
médias.
5
Médias e erros-padrão
4
3
4,6
4,8
4,5
4,7
4,6
4,2
4,1
3,4
3,1
2
3,0
2,5
2,2
Importância
.
treinamentos
motivação
benefícios
remuneração
ambiente
comunicação
treinamentos
motivação
benefícios
remuneração
ambiente
comunicação
1
Satisfação
Figura 4 – Médias de Importância e Satisfação dos itens.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Pode-se observar através da Figura 4 que todos os itens foram considerados
importantes para os funcionários, pois não apresentam diferença significativa estatisticamente,
porém vale ressaltar que a motivação foi considerada como menos importante. Já os itens que
obtiveram o grau de satisfação maior foram de “Comunicação” e “Ambiente”, os itens que os
funcionários estão mais insatisfeitos são de “Remuneração” e “Treinamentos”.
5.1.1 Comparação Importância e Satisfação
Na figura 6, é apresentada a comparação entre o grau de importância e o grau de
satisfação dos itens questionados aos funcionários da microempresa.
Importância
5
Satisfação
4,8
4,7
4,6
4,6
4,5
4,2
4,1
4
Médias
3,4
3,1
3,0
3
2,5
2,2
2
1
comunicação
ambiente
remuneração
benefícios
motivação
treinamentos
Figura 5 – Comparação das médias de importância e satisfação dos itens.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Como se pode observar, na Figura 5, o grau de importância é, predominante, maior em
relação à satisfação dos itens indicados. Nota-se, então, que os funcionários estão insatisfeitos
com todos os itens avaliados, estando com maior diferença percentual entre o grau de
importância e o grau de satisfação os itens “Treinamentos” e “Remuneração”.
5.2.1 Resultados pelos métodos para análise dos dados
5.2.1.1 Resultados pelo método de análise de GAP
Através da análise de GAP, o resultado para cada atributo é obtido subtraindo a média
de importância, que cada entrevistado designou, da média da satisfação oriundas dos
questionários. Os resultados da análise de GAP que derem valores negativos significam que a
satisfação com o atributo é maior do que sua importância, indicando que não deve ser dada
prioridade imediata a esses atributos pela administração de marketing.
A Figura 6 mostra o índice de GAP, ou seja, a diferença entre a importância e a
satisfação, das características consideradas.
3,0
2,5
2,5
2,3
GAP
2,0
1,5
1,5
1,2
1,1
1,0
0,5
0,5
0,0
comunicação
ambiente
remuneração
benefícios
motivação
treinamentos
Figura 6 – Índice de GAP dos itens avaliados.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
De acordo com o método e analisando a Figura 7 sugere-se que a prioridade para
melhoria deve ser a que possui maiores valores na escala de GAP. Sendo assim,
“Treinamentos”, “Remuneração” e “Benefícios” são os que apresentam valores mais críticos.
Porém, o item “Comunicação”, segundo essa análise, seria o último a ser contemplado com
melhorias.
5.2.1.2 Resultados pelo método da abordagem multiplicativa
Onde são apresentadas as etapas para obtenção do resultado final de insatisfação
ponderada de acordo com método da abordagem multiplicativa.
Como mostra a Figura 8 é um gráfico que apresenta o índice de insatisfação ponderada
dos atributos avaliados.
14
13,16
12,00
12
Insatisfação ponderada
10
8,74
8,40
8
7,20
6
4,14
4
2
0
treinamentos
remuneração
benefícios
motivação
ambiente
comunicação
Figura 7 – Índice de insatisfação ponderada.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Ao analisar a Figura 7, nota-se que os itens “Treinamentos”, “Remuneração” são os
que apresentaram maiores valores (Índice de Insatisfação Ponderada), sendo estes os itens
sugeridos para serem priorizados para melhorias.
Quanto aos itens, o ”Ambiente” e “Comunicação” foram os que obtiveram menor índice,
ficando como os últimos a receber atenção na finalidade de se obter uma melhora.
5.2.1.3 Resultados pelo método importância versus satisfação
Esse método resume-se em plotar e analisar o gráfico de dispersão que relaciona a
importância com a satisfação dos funcionários entrevistados, como mostra os resultados
obtidos nas Figuras 6 e 7.
5
Excedente
Manter
Satisfação
comunicação
ambiente
benefícios
3
motivação
remuneração
treinamentos
Atenção
Melhorar
1
1
3
5
Importância
Figura 8 – Gráfico de dispersão dos itens avaliados.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Com o estudo feito da Figura 8, conclui-se que quase todos os itens se encontram no
quadrante onde a indicação é mantê-los, com exceção de “Treinamentos” e “Remuneração”,
que se encontra no quadrante onde a indicação é melhorar.
Os itens “Motivação” e “Benefícios” estão próximos do quadrante melhorar, merecem uma
atenção, porém não são prioritários.
Quanto aos atributos “Comunicação” e “Ambiente”, ambos se encontram no quadrante
“Manter” com grau de importância alto e grau de satisfação médio, distantes do quadrante
“Melhorar”.
6. Considerações finais
O presente trabalho demonstrou a percepção dos funcionários dessa microempresa do
setor varejista de móveis em Mimoso do Sul em relação ao seu ambiente de trabalho,
identificando os pontos críticos da empresa e o que deve ser melhorado através de uma
valiosa ferramenta capaz de melhorar a qualidade de vida no trabalho que é o Endomarketing.
Sendo observado que a empresa tinha uma grande rotatividade no seu quadro de funcionários,
dificultando assim seu comprometimento com a organização e seu desempenho para atender
de forma orientada e qualificada o cliente externo.
Foram utilizados vários métodos para a análise dos dados, medindo assim o grau de
Importância e Satisfação de cada funcionário em seu ambiente de trabalho. Com base nos
resultados obtidos mediante a aplicação do questionário, chegamos a seguinte conclusão que:
Quase todos os itens se encontram no quadrante mantê-los, porém os itens “Remuneração” e
“Treinamentos”, são prioritários e merecem uma atenção maior pois se encontram no
quadrante melhorar.
Diante dos resultados apurados o estudo demonstrou que grande parte dos
funcionários está insatisfeita em seu ambiente de trabalho, afetando diretamente no seu
comportamento dentro da empresa. Visto isso, a empresa que buscou conhecimento através
do Endomarketing, que é uma ferramenta vital para sobrevivência das empresas, pois agrega
valor tanto para reter funcionários como para fidelizar os clientes externos, deste modo, diante
da experiência adquirida a empresa começou a valorizar seu colaborador e foi implantando
programas como plano de saúde para seus funcionários e recompensas para quem alcançar a
meta prevista para o mês.
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