PROPOSTA DE AÇÕES PARA REESTRUTURAR A ÁREA

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HABILITAÇÃO EM MARKETING
PROPOSTA DE AÇÕES PARA REESTRUTURAR A ÁREA DE
VENDAS DA EMPRESA LABORATÓRIO PERINI LTDA
Thiago da Luz Matos
SÃO JOSÉ
2005/2
THIAGO DA LUZ MATOS
PROPOSTA DE AÇÕES PARA REESTRUTURAR A ÁREA DE
VENDAS DA EMPRESA LABORATÓRIO PERINI LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
projeto
de aplicação - apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel
em Administração da Universidade do Vale
do Itajaí.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
SÃO JOSÉ
2005/2
THIAGO DA LUZ MATOS
PROPOSTA DE AÇÕES PARA REESTRUTURAR A ÁREA DE
VENDAS DA EMPRESA LABORATÓRIO PERINI LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenação do Curso de Administração
Habilitação em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, em 29 de novembro de 2005.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Professor Rogério Raul da Silva
Univali CE São José
Professor Orientador
Prefessora Vanderléia Martins Lohn
Univali CE São José
Membro
Professora Simone Santos Guimarães, M. Eng.
Univali CE São José
Membro
iii
Dedico esse trabalho ao meu pai, minha mãe,
minhas irmãs, meus parentes e todos os amigos que
me ajudaram nessa conquista.
iv
Quero agradecer a todos meus colegas da graduação e
professores por fazer parte dessa fase tão importante da minha
vida.
v
O carpinteiro molda a madeira; os arqueiros
moldam as flechas; o sábio molda a si mesmo.
Buda
ABSTRACT
The aim of this work was to propose actions to re-organize the sales area of Laboratório
Perini Ltda. Data were collected by means of observational and descriptive research, applying
qualitative and quantitative questionaries, which produced consistent information to help
suggest actions. It was important to learn the sales manager s thoughts relative to the structure
of the sales department, in order to compare the authors arguments. The most relevant factor
observed with this study was the discrepancy between the company s practice regarding the
sales department structure and the theory proposed by the authors who have been studied.
Therefore, only the company can analyze the viability of the suggestions presented here.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo propor ações para reestruturar a área de vendas da empresa
Laboratório Perini Ltda. Para isto foi utilizada a coleta de dados através de pesquisa por
observação e descritiva utilizando questionários de ordem quantitativa e qualitativa, obtendo
informações consistentes para sugerir as ações através dos resultados. Foi importante para a
pesquisa ter conhecimento do pensamento do gerente de vendas em relação à estrutura da área
de vendas para comparar aos argumentos dos autores. O fator que realmente marcou o estudo
foi a discrepância entre a prática da empresa em relação à estrutura da área de vendas e a
teoria defendida pelos autores pesquisados. Portanto, compete somente a empresa analisar a
viabilidade das sugestões mencionadas.
Palavras-chave: Marketing
Administração de Vendas
Reestruturação
Lista de Figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
O planejamento visto em relação às outras funções gerenciais ...................
Hierarquia do planejamento .........................................................................
Modelo de comportamento de compra organizacional ................................
Necessidades e motivos ..............................................................................
15
15
19
32
Lista de Gráficos
Gráfico 1 Administração de vendas na concepção dos vendedores ............................
Gráfico 2 Método de remuneração julgado pelos vendedores o mais adequado ........
Gráfico 3 Fator que impede o vendedor efetuar a venda ............................................
Gráfico 4 A criação de metas mensais e motivação dos vendedores .........................
Gráfico 5 A delimitação de regiões como contribuição para alcançar as metas .........
Gráfico 6 Fatores motivacionais .................................................................................
Gráfico 7 Freqüência de treinamento eficaz para os vendedores ...............................
Gráfico 8 O auxílio da supervisão na atuação dos vendedores ..................................
Gráfico 9 Avaliação do desempenho somente por meio de metas .............................
Gráfico 10
Esclarecimento da gerência de vendas quanto ao desempenho do
vendedor ........................................................................................................................
Gráfico 11 - Quantidade de vendedores relacionado ao aumento das vendas ...............
41
41
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45
46
Lista de Quadros
Quadro 1
Quadro 2
Processo de planejamento .............................................................................
Exemplo de passos para a elaboração dos planos de marketing e de vendas ..
27
28
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................
1.1 Descrição da Situação Problema .............................................................................
1.2. Objetivos .................................................................................................................
1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................................
1.2.2 Objetivos Específicos ...........................................................................................
1.3 Justificativa ..............................................................................................................
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................
2.1 Administração ..........................................................................................................
2.2. Planejamento ...........................................................................................................
2.3 Marketing ................................................................................................................
2.4 Comportamento do Consumidor Organizacional ....................................................
2.5 Vendas .....................................................................................................................
2.6 Administração De Vendas .......................................................................................
2.6.1 Planejamento de Vendas .......................................................................................
2.6.2 Gestão de Vendas .................................................................................................
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ..................................................................................
3.1 Natureza Da Pesquisa ..............................................................................................
3.2 População .................................................................................................................
3.3 Amostragem .............................................................................................................
3.4 Modo De Interpretação e Análise Dos Dados .........................................................
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS E
INFORMAÇÕES .........................................................................................................
4.1 Histórico e a Empresa ..............................................................................................
4.2 Resultado da Pesquisa por Observação ...................................................................
4.3 Resultado da Pesquisa com os Vendedores .............................................................
4.4 Resultado da Pesquisa com o Gerente de Vendas ...................................................
5 AÇÕES DE REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE VENDAS .............................
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES .........................................
7 REFERÊNCIAS ........................................................................................................
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8
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como intuito esclarecer conceitos relevantes à estrutura da área de
vendas partindo da concepção de administração, propor uma metodologia de pesquisa eficaz
para captar as informações necessárias para analisar a atual estrutura da empresa na área de
vendas, apresentar os resultados das pesquisas aplicadas, propor ações para reestruturar a área
de vendas da empresa Laboratório Perini e dar sugestões a respeito dessas ações.
A função planejar é muito utilizada na administração, pois tornou-se importante na
medida em que a concorrência ficou acentuada e pela inconstância dos ambientes externos
(ambiente político, econômico, social, legal e tecnológico). O planejamento tem como função
tentar prever futuras mudanças do mercado e preparar a empresa para esses acontecimentos.
Assim como o planejamento é importante para a administração geral, este auxilia a
área de vendas a prever futuras ações mercadológicas e estabelecer estratégias diversificadas
para evitar que a concorrência conquiste a sua fatia de mercado.
O Laboratório Perini é uma empresa de pequeno porte, no qual o planejamento da área
de vendas geralmente é desenvolvido pela diretoria da empresa, criando alternativas que
possam auxiliar na eficácia do seu desenvolvimento sabendo que o mercado encontra-se em
constantes mudanças. O direcionamento e controle das atividades desta área são
supervisionados por profissionais com conhecimento específico das tarefas executadas na área
de vendas, denominados gerentes de vendas.
Os gerentes de vendas têm uma tarefa árdua de motivar constantemente a sua equipe
de vendas com o intuito dos seus subordinados atenderem seus clientes dando seu devido
valor. Além disso, os gerentes de vendas são responsáveis em realizarem treinamentos
mantendo sempre o bom desempenho da sua equipe refletindo num atendimento qualificado
aos seus clientes. Em algumas ocasiões, o treinamento é terceirizado por empresas
qualificadas na área em questão.
O gerente de vendas também define o número de integrantes da equipe de vendas
necessário para desempenhar um atendimento de qualidade satisfazendo as necessidades e/ou
desejos dos clientes. Com número insuficiente de integrantes na equipe de vendas, o
desempenho desta área pode ser prejudicado, ou ainda havendo número excessivo de
9
funcionários, pode-se gerar custos desnecessários para a empresa. A área de vendas de uma
empresa não depende apenas do gerente de vendas, mas sim do auxílio dos demais setores,
principalmente o marketing.
O marketing abrange várias áreas da empresa, cabe aqui restringir apenas à
importância da área da vendas para o marketing e vice-versa. Tendo o conhecimento que na
área de vendas está localizado um dos ativos mais dispendioso e ao mesmo tempo espera-se o
resultado mais produtivo, o vendedor, é recomendável à contratação de uma equipe de vendas
para que juntos busquem alcançar os objetivos da organização, objetivos estes que devem ser
estipulados de acordo com a realidade do mercado.
A área de vendas assim como qualquer outra da empresa, precisa ser bem estruturada.
Além do auxílio do departamento de marketing para alavancar as vendas com divulgações
dos produtos e da empresa nos mais diversos meios de comunicação, realizando promoções
esporádicas de produtos e uma logística eficaz e com o menor custo possível.
A área de vendas necessita de uma administração de acordo com a realidade do
mercado - com informações da concorrência, demanda do setor, ameaças e oportunidades um sistema de motivação adequado para estimular os vendedores a efetuar o maior número de
vendas possível, avaliações de desempenho periódicas para verificar se os atuais vendedores
suprem as necessidades da demanda, entre outros.
Além de habilidade e criatividade para efetuar determinada venda, os vendedores de
hoje têm o desafio de conquistar e/ou reter clientes que tendem a barganharem cada vez mais,
motivados pelo acesso a informações dos produtos e preços da concorrência com maior
facilidade através do meio eletrônico, seja numa página da empresa concorrente na Internet ou
através do correio eletrônico.
Observaram-se através de diagnóstico previamente realizado algumas carências
administrativas na área de vendas da empresa Laboratório Perini Ltda, tais como: ausência de
objetivos e metas a serem cumpridas pela área de vendas da empresa, número insuficiente de
representantes em determinadas regiões atuantes pela empresa, inutilização dos métodos de
treinamentos para vendedores que já estão na empresa ou que foram contratados, carência em
iniciativas de motivação para os vendedores, inexistência de um planejamento de vendas para
analisar o desempenho da área em determinado período, critério de recrutamento inadequado
impossibilitando a contratação de pessoas aptas a exercerem a função e supervisão de vendas
realizada apenas dentro da empresa.
10
Portanto esse trabalho terá foco no desenvolvimento de ações para reestruturar a área
de vendas.
1.1 Descrição da situação problema
O Laboratório Perini Ltda é uma empresa do setor industrial que fabrica produtos para
a linha veterinária sendo eles em sua grande maioria injetáveis. A empresa vem passando
dificuldades na administração de vendas por motivos diversos como: vendedores
desconhecem os produtos, pois são produtos veterinários e requerem conhecimentos
específicos necessitando treinamento não realizado pela empresa, número insuficiente de
representantes em determinados estados, queda no faturamento da empresa pelo aumento dos
descontos cedidos aos clientes, falta estabelecer objetivo e metas, vendedores desmotivados e
desorientados, recrutamento de forma inadequada contratando profissionais que não estão
aptos para desempenharem tal função causando alta rotatividade de vendedores, entre outros.
Baseado nos argumentos descritos no parágrafo anterior percebe-se que a empresa
necessita de uma nova estrutura na área de vendas para melhorar seu desempenho.
Quais ações devem ser implementadas na área de vendas do Laboratório Perini para
que a empresa melhore sua atuação comercial?
1.2 Objetivos
1.2.1.Objetivo Geral
Elaborar ações para a Área de Vendas do Laboratório Perini, visando melhorar a
atuação comercial.
1.2.2.Objetivos Específicos
- Realizar um levantamento histórico da área de vendas do Laboratório Perini;
- Identificar as principais variáveis relativas ao planejamento de vendas;
- Avaliar as principais ferramentas relacionadas à gestão de vendas do Laboratório;
11
1.3 Justificativa
Objetivou-se a busca por maiores conhecimentos na área de vendas de uma
determinada empresa. Por esse motivo optou-se por uma fábrica de produtos veterinários,
Laboratório Perini Ltda na cidade de São José em Santa Catarina. O segmento de produtos
veterinários são usufruídos no mundo todo, portanto para atende-los o Brasil conta com
algumas fábricas, porém nem todas atendem internacionalmente.
O estágio curricular compreende um período em que o acadêmico desenvolve
atividades em uma empresa. Neste período o aluno estará sob a supervisão de um profissional,
que dar-lhe-á apoio técnico e prático para o acompanhamento e desenvolvimento de algumas
funções na empresa. Tem por objetivo complementar a formação profissional do acadêmico
inserindo-o no mercado de trabalho.
Com o desenvolvimento do estágio pode-se confrontar os conhecimentos
técnicos aprendidos em sala de aula com a prática observada na operacionalização de um
empreendimento na área administrativa. A formação acadêmica auxilia o futuro bacharel a
desenvolver suas atividades de forma crítica e reflexiva, garantindo-lhe um diferencial
competitivo perante o mercado de trabalho atualmente concorrido.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Após a exposição do tema feita no capítulo introdutório onde se definiu como objetivo
para o presente estudo a criação de ações para a área de vendas do Laboratório Perini e
justificou-se o estudo, apresenta-se, neste capítulo, os fundamentos teóricos que sustentam o
trabalho.
2.1 Administração
Seja na vida particular ou empresarial, o raciocínio administrativo é exigido
constantemente no dia-a-dia. Em vista disso, se exige a tomar decisões importantes por
escolhas ou formas de agir perante tal situação.
O processo de administração é definido da seguinte forma para Stoner (1985):
Planejar - significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos
e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica;
Organizar - é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos
entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar
eficientemente os objetivos da mesma;
Liderar - significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais; e
Controlar - esta função envolve três elementos principais: (1) estabelecer padrões de
desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os
padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
Estes processos de administração na prática não são seqüenciais, na realidade todos
interagem entre si formando várias combinações ao mesmo tempo.
Kischel (1993, p. 47) define administração organizacional da seguinte forma:
13
A administração nas organizações revela-se como uma das áreas do conhecimento
humano mais impregnadas de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a
administração como meio de vida pode trabalhar no mais variados níveis de uma
organização; desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível dirigente
máximo da organização. O administrador tem por funções solucionar problemas,
dimensionar recursos, planejar sua aplicação, desenvolver estratégias, efetuar
diagnósticos de situações entre outros.
Com a definição citada no parágrafo anterior, tem-se uma noção da amplitude que se
encontra a administração. Os administradores são desafiados com muita freqüência exigindo
raciocínio rápido e um bom conhecimento de comportamento pessoal e da estrutura
organizacional.
São diversas as transformações ocorridas mediante a evolução humana e
organizacional. Como exemplo o aumento da concorrência, chegada da globalização e a atual
era da informação, ou era Pós-Industrial conforme defende De Masi (2000, p. 30):
[...] que a melhor denominação para o novo sistema social seria Sociedade PósIndustrial , enquanto não existir certeza científica sobre quais fatores se destacam na
distinção entre a Sociedade Industrial e a Pós Industrial, a administração requer
criatividade e determinação do setor de marketing para atrair e reter clientes,
utilizando destas estratégias eficazes para alcançar o objetivo almejado.
Essas mudanças salientadas por De Masi (2000) exigem flexibilidade das empresas
para se tornarem competitivas no mercado. Caso as organizações não se adaptem, correrão
riscos de tornarem-se fracassadas, pois o marketing está diretamente ligado à satisfação das
necessidades e desejos dos clientes. Contudo, para alcançar esses requisitos que o mercado
estabelece a empresa terá que enfrentar alguns desafios administrativos.
Os desafios da administração segundo Stoner (1985) são:
A necessidade da visão: compete em prever os problemas antes que aconteçam
tentando ver como a mudança cria oportunidades de crescimento e expansão para sua
empresa;
A necessidade de ética: compreender os conceitos e as técnicas para se tomar
decisões éticas, de modo que você consiga fazer melhores julgamentos morais;
A necessidade de diversidade cultural: à medida que aumentam as pressões
competitivas da economia internacional, as organizações devem recorrer aos
trabalhos mais talentosos, independente de diferenças raciais, culturais ou
sexuais; e
14
A necessidade de treinamento: geralmente o melhor jeito de aprender a ser um
administrador eficaz é trabalhar com administrados e observá-los. Isso significa
aprender primeiro a ser um bom subordinado, tarefa que não deve ser
subordinada.
Para satisfazer o mercado-alvo é recomendável atender às necessidades salientadas por
Stoner, contando principalmente com as habilidades na área de marketing, conhecendo todas
as ferramentas que possam auxiliar no seu método administrativo que esteja ligado a
satisfação dos funcionários, clientes, fornecedores, acionistas etc.
Para auxílio administrativo no desenvolvimento da empresa de forma mais concisa,
pode-se tirar proveito de um planejamento focando o caminho que se deseja seguir num
determinado período.
2.2 Planejamento
Diante de um cenário que está se expandindo pela presença de um forte número de
organizações, recomenda-se a elaboração de um planejamento preferencialmente de maneira
formal.
SCHERMERHORN (1999, p. 94) define planejamento como processo de estabelecer
objetivos e decidir como realizá-los. MONTANA (2000, p. 101) afirma que planejamento
é um processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizá-los .
A visão de ambos autores é semelhante, a única distinção é que Montana considera a
determinação de metas também parte do planejamento.
O processo de planejamento em relação às funções gerenciais segundo Schermerhorn
é visto da seguinte maneira:
15
Planejamento
Define objetivos do
planejamento
Determina o ponto
em que as coisas estão
agora
Desenvolve
premissas sobre as
futuras condições
Identifica meios de
realizar os objetivos
Implementa plane de
ação e avalia
resultados
Organização
Liderança
Controle
Figura 1: O planejamento visto em relação às outras funções gerenciais.
Fonte: SCHERMERHORN (1999, p. 94).
Na figura apresentada anteriormente, observa-se a grande importância do
planejamento para as funções gerenciais, pois nele são mensuradas informações sobre os
objetivos estabelecidos num determinado período. A organização estrutura a empresa de
acordo com a idéia do administrador, a liderança envolve a administração de pessoal e o
controle é utilizado para verificar a eficácia do método de organização.
A estrutura do planejamento pode ser vista de três perspectivas distintas conforme será
apresentado na Figura 2 a seguir para melhor visualização:
Planejamento
estratégico
Planejamento
tático
Planejamento
operacional
Figura 2: Hierarquia do planejamento.
Fonte: MONTANA (2000, p. 102).
Conforme visto na Figura 2, o planejamento é dividido em três perspectivas, sendo
que o planejamento estratégico é ligado ao tático e o planejamento tático ligado ao
16
planejamento operacional. Portanto apesar da distinção de cada tipo de planejamento
apresentado na figura, o conjunto destes tem que trabalhar em sintonia para obter um
resultado eficaz do planejamento geral.
Para melhor entender cada elemento da estrutura do planejamento, MONTANA (2000,
p. 101) defende que:
Planejamento estratégico planejamento do rumo de uma organização e de todos os
seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal
atividade. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes amplas e gerais
para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais devem penetrar, ou dos
quais devemos nos retirar. Planejamento tático analisa alternativas à realização da
missão; os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou
do mercado. Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona
cronogramas e alvos mensuráveis.
O planejamento em uma organização é realizado em nível organizacional e em nível
individual inferior, o qual cada gerente das determinadas áreas estabelece objetivos para o
auxílio do planejamento geral com o intuito de conquistar seus objetivos e metas. O
planejamento tático e operacional são importantes para a realização do planejamento
estratégico, pois neles são executadas as tarefas para a realização da missão e os alvos
mensuráveis.
Após traçar as metas e objetivos desejados pela empresa, a área de marketing pode
definir as suas estratégias muitas vezes descritas no seu plano de marketing, podendo ser
analisado no decorrer do período e fazer alterações caso necessário de acordo com as
mudanças do mercado.
2.3 Marketing
Quando se fala em satisfazer as necessidades e desejos dos clientes atuais e potenciais,
isso chama-se marketing.
Por parte de alguns dirigentes, são depositadas expectativas irreais em relação ao
marketing. O motivo para isto é concluir que marketing é vender ou ainda que o marketing faz
parte apenas de um departamento e não de uma empresa como um todo. (KOTLER, 2002).
17
Mas isso ocorre pelo conhecimento inadequado sobre esta área tão importante para o
desenvolvimento da empresa que vem sendo explorada cada vez mais pelas organizações,
mesmo nas sem fins lucrativos.
Será visto a seguir algumas definições sobre marketing para melhor esclarecer sua
abrangência na organização. Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos
e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com os outros (KOTLER, 1998, p. 27).
Em uma outra perspectiva, Churchill e Peter (2003, p. 4) ressaltam que: Marketing é
o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e
distribuição de idéia, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais.
Segundo Las Casas (2002, p. 13):
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o
meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da
sociedade.
Percebe-se através dos conceitos que há muita semelhança na definição do marketing
na concepção dos autores. Eles ressaltam às vezes de forma não explícita o composto de
marketing (produtos, preço, praça e promoção), a importância da troca de valores e ainda a
interconexão com os clientes, se importando com o sucesso da negociação para entre cliente e
organização.
Diante do exposto, pode-se dizer que o grande intuito do marketing é a satisfação das
necessidades e desejos dos clientes de forma a gerar lucro para empresa, quando esta não for
uma organização filantrópica.
Em relação à administração de marketing, procede-se a denominação, como descreveu
KOTLER (1998, p.8):
Administração de marketing é definida como a análise, planejamento,
implementação e controle dos programas destinados a criar, desenvolver e manter
trocas de benefício com os compradores-alvo a fim de atingir objetivos
organizacionais. Portanto, a administração de marketing envolve uma demanda
administrada, que por sua vez envolve relacionamentos administrados com o cliente.
Devido à necessidade de um aprofundamento em determinadas áreas, o marketing
também se difundiu em diversos segmentos, para melhor atender as estratégias de
determinado setor empresarial. Conforme essas necessidades surgiram o marketing hoteleiro,
marketing ambiental, marketing político, marketing de serviços entre outros.
18
Porém independente a segmentação na qual se encontra a empresa, os desafios de
marketing exigidos são os mesmos, tais como: o crescimento do marketing sem fins
lucrativos; globalização rápida; a economia mundial em mutação; exigência de mais ética e
responsabilidade social; e a nova paisagem do marketing. (KOTLER 1998).
Assim como a administração é realizada através de processos, o marketing também faz
o mesmo com o foco no ambiente mercadológico e suas oportunidades. No entanto o
marketing estuda o mercado mais afundo, levantando informações consistentes das
oportunidades e ameaças proporcionadas pelo macro-ambiente e os pontos fortes e fracos do
micro-ambiente.
Kotler (1998, p.29) ressalta que: O processo de marketing consiste em (1) analisar
oportunidades de marketing, (2) selecionar consumidores-alvo, (3) desenvolver o mix de
marketing, e (4) administrar esforços de marketing.
Como o marketing estuda minuciosamente as informações sobre mercado no qual
determinada empresa atua, os consumidores são muitas vezes o principal alvo de estudo, pois
para o sucesso da empresa deve-se satisfazer seus clientes. Todavia quando a empresa tem
como clientes outras organizações, estuda-se o comportamento do consumidor organizacional,
que exibe características distintas do consumidor final.
2.4 Comportamento do Consumidor Organizacional
Nada mais difícil que entender o comportamento humano, por este motivo as empresas
lutam para de alguma forma tentar melhor conhecer o consumidor para lhe oferecer o
produto/serviço da maneira mais satisfatória possível. Muitas vezes para coletar esse tipo de
informação sobre o consumidor são realizadas pesquisas de campo. Embora existam muitas
semelhanças no comportamento do consumidor organizacional e consumidor final, as
discrepâncias também são relevantes.
Neste sentido, destacam-se algumas características da compra organizacional
conforme CHURCHILL, (2003, p.175):
As compras organizacionais muitas vezes envolvem uma maior interdependência
entre comprador e vendedor. Do ponto de vista do vendedor, o número
relativamente pequeno de compradores e o tamanho relativamente grande de cada
compra tornam cada cliente organizacional mais importante para o sucesso da
organização.
19
Este conceito realça as relações entre o vendedor e comprador organizacional que é
muito delicada, muitas vezes havendo envolvimento neste processo de mais de uma pessoa
em ambas as partes, tornando mais lenta a negociação.
Quando o valor da negociação é significativo, as decisões tendem a serem mais lentas
pelo motivo de envolver uma quantia monetária considerável, tornando todos os responsáveis
pela negociação comprometidos pelo deslize.
A figura 1 mostra um modelo de comportamento do comprador organizacional em que
o marketing e outros estímulos afetam o processo de compra e produzem certas respostas do
comprador.
O ambiente
Estímulos de
marketing
Produto
Preço
Praça
Promoção
A organização de compra
Respostas do
comprador
O centro de compras
Escolha do produto
ou s erviço
Processo
de decisão
de compra
Escolha d o fornecedor
Outros
estímulos
Econômicos
Tecnológicos
Políticos
Culturais
Competitivos
(Influências interpessoais
e individuais)
Quantidade de pedidos
Condições e prazos
de entrega
Condições de serviço
(Influências organizacionais)
Pagamento
Figura 3: Modelo de comportamento de compra organizacional
Fonte: KOTLER & ARMSTRONG (1999, p. 124)
Diante do composto sobre o modelo de comportamento de compra organizacional,
percebe-se a burocracia e a quantidades de fatores que envolvem o comportamento de compra
organizacional. O consumidor organizacional é afetado por mais variáveis ambientas que o
consumidor final para efetuar a compra e também por influências individuais e
organizacionais. Portanto a complexidade para realizar a venda para um comprador
organizacional é muito maior do que para o consumidor pessoa física.
Kotler (1998, p. 616): afirma que: grande parte da venda bussines to bussines envolve
habilidade de negociação. As duas partes precisam chegar a um acordo sobre preço e outras
condições de venda .
Com esta afirmação do autor Kotler, observa-se que o comportamento do consumidor
organizacional relaciona-se com a importância financeira que envolve a negociação, quanto
maior custo envolvido, a burocracia para realizar a compra também aumenta.
20
Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 6) afirmam que: o comportamento organizacional
estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de
unidades sociais maiores .
Em vista do que foi apresentado, pode-se observar a ligação dos dois tipos de
comportamento do consumidor organizacional. Pois além da pessoa envolvida nesta compra
analisar fatores pessoais, também fará o mesmo com fatores da organização num todo.
Na análise dos mercados industriais e de negócios o comportamento do comprador
organizacional segundo Valdani (1986 apud COBRA, Marcos, 1992, p.231) funciona da
seguinte forma:
A aquisição de um produto industrial é uma compra organizada e deriva de um
processo complexo de formulação de decisão e de interação interpessoal que evolui
no tempo; envolve vários membros da empresa e ativa um número elevado de
relações com outras instituições.
O comportamento do consumidor também é baseado segundo Kotler (1998) nas
seguintes variáveis: fatores culturais que é subdividido em cultura, subcultura e classe social;
fatores sociais que influenciado por grupos de referência, famílias e papéis e posições sociais;
fatores pessoais que incluem a idade e o estágio do ciclo de vida, ocupação, situação
econômica, estilo de vida, personalidade e auto-estima; e os fatores psicológicos por meio da
motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes.
Após estudar o comportamento do consumidor organizacional, necessita-se entender o
que são vendas e suas características.
2.5 Vendas
Sabendo da importância das vendas para a sobrevivência da empresa sendo que essa
área é a grande responsável pelo faturamento captando recursos para poder manter-se viva e
investir na sua melhoria acompanhando as transformações que o mercado exige, é
recomendável a empresa trabalhar com uma equipe de vendas eficaz, ou seja, gerentes de
vendas e vendedores que tenham aptidão para exercer o cargo.
Em relação a vendas, TON, Marcos define que:
Vender é o processo de passar objetos e serviços das mãos daqueles que os
produzem para as mãos daqueles que tirarão maior proveito de seu uso. Isso envolve
técnicas de vendas persuasivas por parte das pessoas que estão falando.
21
Logicamente a organização pretende sempre vender mais e mais os seus
produtos/serviços. Com isso, existem determinadas pessoas que, incentivadas tanto por
conhecidos ou até mesmo pelos próprios vendedores, efetuam uma compra maior do que faria
habitualmente. O papel de vendas nesse caso é agir com uma abordagem de venda que não
prejudique a imagem da empresa perante o cliente.
Para Cobra (1994, p. 474), A venda não é uma ciência e talvez nem mesmo seja uma
arte. O que ela exige é a aplicação de métodos adequados acompanhados sempre de boa dose
de criatividade .
Os conceitos abordados anteriormente se aplicam como um complemento, sendo que
as vendas precisam ser estimuladas, caso contrário os consumidores finais ou organizacionais
irão comprar apenas quando realmente precisarem. O profissional de vendas precisa ter um
bom conhecimento e informações do produto que está vendido.
A área de vendas geralmente é o setor mais cobrado pelas estratégias das empresas,
pois todos os investimentos realizados pela mesma servem para refletir no aumento do
faturamento. É como se toda responsabilidade da empresa estivesse na área de vendas, mas
sabe-se que uma empresa funciona como uma equipe, todas as áreas são interdependentes.
Assim como as demais áreas da empresa, a área de vendas precisa usufruir uma
administração voltada a atender as suas necessidades. Esta realidade é denominada
administração da área de vendas, com o intuito de planejar, direcionar e controlar este
departamento.
2.6 Administração de Vendas
Para um bom funcionamento da área de vendas é estimável um responsável para organizar
a equipe contida nesta, denominado gerente de vendas. Este profissional carrega uma grande
responsabilidade em assumir este cargo que tem o intuito de formar uma equipe de vendas eficaz.
Administração de Vendas é o planejamento, direcionamento e controle das atividades
de vendas pessoais da organização (CHURCHILL, 2003, p.518).
Por mais que pareça simples a administração de vendas envolve muitos fatores para
exercer essa função com eficácia. É necessário definir seus objetivos para que a área de
vendas tenha um foco, descrever o cargo e responsabilidade de cada integrante da equipe,
planejar as atividades de comercialização, coordenar estas atividades e ainda controlar.
Vejamos alguns passos da administração de vendas segundo Cobra (1994, p. 16):
22
Os passos da administração de vendas iniciam-se de fora para dentro da empresa.
Começam com a visita do vendedor ao cliente e incluem a ficha de cadastro do
cliente, a ficha-cliente, o relatório de visita por vendedor e o mapa de visitas por
vendedor [...].
Para auxiliar a administração de vendas é preciso que a empresa possua um sistema de
informações de vendas e marketing, contendo as informações necessárias do cliente e
mercado atuante. Com este banco de dados é possível verificar informações relevantes como
o consumo mensal de determinado cliente, o prazo, endereço entre outros.
O próximo passo após estipular o(s) responsável(is) para a administração da área de
vendas é realizar cada etapa do planejamento de vendas, que são: objetivos da área de vendas,
estratégias da área de vendas, estrutura da área de vendas, tamanho da área de vendas,
remuneração da área de vendas e elaboração de um plano de vendas.
2.6.1.Planejamento de vendas
Sabendo que o vendedor é o elo entre a empresa e seus clientes atuando dentro ou fora
da organização, é aconselhável planejar sua força de vendas com o propósito de definir seus
objetivos e estratégias, assim como sua estrutura, tamanho, remuneração e um plano de
vendas que for mais adequado com a realidade da empresa.
O grande desafio do planejamento de vendas é trabalhar da forma logisticamente mais
efetiva possível, para facilitar seus vendedores e evitar dispêndios financeiros.
Para Las Casas (2002, p.62):
Planejamento da área de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em
analisar as situações internas e externas, fazer uma previsão do que pode acontecer,
preparar-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais
objetivos sejam alcançados.
Diante do exposto, o planejamento de vendas serve como uma previsão de futuros
acontecimentos, com o intuito de se preparar mediante estas situações para que prejudique a
empresa o menos possível. Para haver um planejamento de vendas eficaz, necessita-se um
estudo profundo do mercado global, suas tendências, etc. Esse processo de planejamento
jamais estará 100% correto, contando que o mercado e as influências do ambiente externo
(fatores políticos, ambientais, econômicos, etc.) são imprevisíveis.
Contudo, depois que elaborado o planejamento, a próxima etapa a ser realizada são os
objetivos da área de vendas como será explorado a seguir.
23
a) Objetivos. A primeira etapa do planejamento da área de vendas é traçar os
objetivos. Já passou a época que a única medida que os diretores exigiam da área de vendas é
relativamente vender, muitas vezes forçando os clientes a comprar. Esta forma de agir dos
vendedores
empurrando os produtos para os clientes está ultrapassada, pois se torna
necessário estender o papel do vendedor para um solucionador de problemas ou até mesmo
ajudar o cliente a melhorar sua rentabilidade, como salienta Kotler (1998, p. 597) Procuram
unir as duas empresas como parceiras para o lucro .
Em outra perspectiva, Las Casas (2002, p. 42), aborda que:
Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela
administração. Os objetivos podem ser quantitativos, como por exemplo, obter certa
fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competência [...].
Portanto, os objetivos a serem designados para a área de vendas da empresa,
dependem do rumo o qual ela pretende tomar. Para designar os objetivos almejados, a
empresa deve levar em consideração as diversas variáveis existentes para não propor
objetivos inatingíveis. Por isso ressalta-se mais uma vez a importância do estudo aprofundado
do mercado atuante.
Após determinar seus objetivos o próximo passo é elaborar as estratégias da área de
vendas baseado nos objetivos estabelecidos.
b) Estratégia. A logística de organizar os horários, dias e maneiras de chegar aos
clientes faz parte da estratégia da força de vendas, assim como analisar o ambiente externo,
oportunidades e ameaças e o ambiente interno, pontos fortes e fracos.
Há diversas formas que os vendedores trabalham com seus clientes conforme salienta
Kotler (1998, p. 599)
Abordagem de um comprador, abordagem de um grupo de
compradores, abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores, reunião de
vendas e seminário de vendas .
Sabendo dessas diversas formas de abordagens, cada empresa utiliza a mais adequada
para si. Nem sempre uma abordagem que é eficaz para determinada organização terá a mesma
efetividade para outra. Tudo depende do mercado atuante, da política de vendas da empresa,
do perfil dos colaboradores, etc.
Há empresas que utilizam mais de uma forma de abordagem, o que também pode ter
um resultado satisfatório. Porém caso não esteja obtendo um retorno positivo quanto à sua
abordagem, recomenda-se realizar um teste com outro método de abordagem.
24
Após definir sua estratégia, recomenda-se estabelecer qual método de estrutura mais
adequado para a empresa. Na estrutura da área de vendas, analisar a logística é muito
importante para redução de custos.
c) Estrutura. Dependendo de cada segmento em que uma empresa atua, sua estrutura
de força de vendas se diferencia. Conforme Churchill (2003) Estrutura geográfica, cada
vendedor é designado para cobrir um território geográfico. Estrutura por produto, cada
vendedor é designado a clientes potenciais e existentes para um determinado produto ou linha
de produtos. Estrutura por cliente designa um vendedor ou uma equipe de vendas para atender
um único cliente ou setor.
Na estrutura por território tem como vantagem as despesas de viagens, pois o
vendedor atende uma determinada região não havendo grandes deslocamentos, os gastos são
menos dispendiosos. A estrutura por produto é aplicada em empresas na qual seu produto é
tecnicamente complexo. Por sua vez, na estrutura por cliente a desvantagem é se os clientes se
encontram em áreas geográficas muito distantes, mas tem como vantagem a especialização
por mercado. Além dessas estruturas existe a complexa, que é utilizada quando a empresa
combina dois componentes, como por exemplo, território-produto.
A estrutura da força de vendas deve atender a duas prerrogativas básicas segundo
COBRA (1992, p. 563):
Força de vendas direta
a empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios
que deverão visitar diretamente os clientes da empresa.
Força de vendas indireta
a empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou
distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem
vínculo trabalhista com a empresa.
Com isso, cada empresa analisa qual a forma adequada para se implantar, sendo que
caso necessário pode-se utilizar os dois métodos para atender as prerrogativas básicas da
estrutura da força de vendas.
Cabe salientar que também podem ser utilizado vendedores internos como força de
vendas direta, apesar da venda ser efetuada por meio telefônico.
Sugere-se designar o tamanho da força de vendas depois de terminado o método a
definição da estrutura da área de vendas.
25
d) Tamanho. Após a empresa definir sua estratégia e estrutura de força de vendas, ela
está apta para considerar o tamanho da força de vendas necessário para atingir seus objetivos.
O tamanho da força de vendas deve ser bem calculado já que o ativo mais produtivo e
dispendioso da empresa são os vendedores. Geralmente este processo é realizado por intuição
e experiência anteriores. O tamanho da área de vendas pode ser representada por vendedores
internos através de tele-vendas ou ainda por vendedores externos, através de representantes.
Cada empresa calcula seu tamanho da força de vendas pela igualdade de cargas de trabalho
(visitação) e pelo potencial de vendas, ainda que os territórios sejam compactos e contíguos
(COBRA, 1994, p. 260).
No método da carga de visitação é presumido que a gerência já tenha ampla noção
através da experiência adquirida ao longo do tempo e do número ideal de visitas feita aos
clientes de acordo com seu potencial de compras.
O tamanho da área de vendas recomenda-se uma atenção especial, pois vendedores
demasiados geram custos para empresa, e número insuficiente de vendedores pode gerar
insatisfação dos clientes.
Resolvida a questão do tamanho da área de vendas, a próxima etapa a se estudar é a
remuneração da área de vendas, geralmente este é considerado o fator mais relevante.
e) Remuneração. Mediante a escolha do tamanho da força de vendas, se torna
necessário estipular a remuneração que cada vendedor terá direito, sendo através de salário
fixo, salário comissionado ou ainda um salário fixo mais comissão.
Essa etapa de remuneração da força de vendas não se aplica de uma maneira muito
simples, pois envolve a motivação dos funcionários que farão parte desta e qualquer
insatisfação dos vendedores poderá prejudicar o desempenho do mesmo. Como o vendedor
representa a empresa quando em contato com o cliente, com a sua desmotivação também pode
denegrir a imagem da empresa. Conforme ressalta Las Casas (2002) os métodos de salários
mais bem quistos na ótica dos vendedores brasileiros são: salário fixo mais comissão, mais
prêmios e fixo mais comissão.
O salário não pode ser causa desigual pelo motivo de sexo, raça, idade, nacionalidade
e estado civil. (CLT apud Cobra, 1994, p.396) prescreve: Sendo idêntica à função, a todo o
trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá
igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade .
26
Com o término desta etapa, finaliza-se o planejamento da área de vendas com a
elaboração de um plano de vendas, preferencialmente de maneira forma.
f) Plano de vendas. Com o término da definição de todas as cinco etapas citadas
anteriormente, define-se o plano de vendas com que a empresa irá se basear para o
desenvolvimento da sua área de vendas de acordo com o planejamento traçado.
Segundo Las Casas (2002, p. 69) vai além da questão conceitual e apresenta como:
Um documento escrito do qual constam os principais tópicos de um planejamento.
Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas
as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.
Plano de Vendas é a declaração formal das metas e estratégias de vendas
(CHURCHILL, 2003, p. 518).
Percebe-se que a definição de plano de vendas por parte dos autores tem o mesmo
caminho, ou seja, buscam sempre traçar metas e objetivos para área de vendas de maneira
formal para facilitar o acompanhamento no decorrer do período o qual foi destinado à
elaboração do plano.
Para melhor visualização dos principais passos para a elaboração de um plano de
vendas vejamos os quadros a seguir:
27
Passo 1: Análise: onde está a organização hoje? Por quê?
Passo 2: Projeção: se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos?
Nesse caso, os passos recomendados são:
projeta as vendas de
toda a indústria no
período
projete a fatia de
mercado da companhia
ou vendas
estima a receita, os
custos, os lucros
faça a previsão dos
investimentos
necessários para o plano
faça a previsão do
retorno ao investimento
Passo 3: Objetivos: onde queremos chegar?
Passo 4: Síntese: como vamos colocar tudo isso junto?
a) estratégia: qual o melhor caminho para chegar lá?
b) tática: que ação é exigida, por quem e quando?
c) controle: que medidas indicarão progresso?
Quadro 1: Processo de planejamento.
Fonte: STROH, Thomas F. (1978 apud Las Casas, 2002, p.70).
Baseado no quadro de Stroh percebe-se que o processo de planejamento de vendas
inicia-se com um estudo para analisar a situação da empresa no mercado, seguindo de uma
projeção quista pela empresa no período que ela determinou para o seu planejamento,
definição dos objetivos e suas pretensões com a elaboração destes e por último como serão
mensuradas a eficácia dos objetivos.
28
COBRA (1994, p. 69) demonstra na sua visão os passos do plano de vendas.
Passos do Planejamento
Repercussões
Plano de Marketing
Plano de Vendas
1. Definição da missão
econômica, escopo,
metas e política da
empresa
Definição da filosofia de
marketing: crenças, desejos e
aspirações da direção
2. Análise do cenário
ambiental
Análise das situações
econômicas, políticas e sociais
passadas e futuras.
O comportamento do
consumidor e as estratégias de
marketing.
3. Análise de recursos
disponíveis e
necessidades da empresa
e do mercado
4. Avaliação de
oportunidades
estratégicas
5. Selecionar estratégias
6. Preparar planos de
ação
7. Rever planos
Metas de vendas e políticas
de vendas
A situação ambiental e suas
repercussões nos negócios de
curto e médio prazo.
Avaliação das ameaças e
oportunidades por segmento
de mercado.
Análise do histórico de
vendas nos últimos cinco
anos.
Avaliação dos recursos
Previsão de vendas de lucro e
econômicos e tecnológicos
de investimento no próximo
disponíveis em face da
exercício com base em
concorrência e das tendências
potencial de vendas por
sociais e políticas e ainda em
região.
face dos desejos, necessidades e
Previsão de despesas para
comportamento do mercado.
manter ou aumentar a
participação de mercado por
território de vendas.
Caderno de fatos combinar os
Com base nas vendas
dados de situação acima
passadas, no potencial de
enumerados com os fornecidos
vendas e nas previsões de
por pesquisas de mercado, com
vendas: formular alternativas
as idéias dos Gerentes de
táticas para viabilizar as
Produtos e departamentos
vendas planejadas por região,
funcionais: formular
por zona de venda e por
alternativas de estratégias de
território de vendas.
marketing.
Estabelecer estratégias para
Estabelecer táticas de vendas
cada segmento de mercado:
para cada região, produto e
Crescimento
tipo de cliente.
Consolidação de mercado
Desenvolver:
Planos de vendas e a adoção
Planos de promoção
de serviços, promoção,
distribuição e preços por
Planos de serviços
regiões de vedas, por cliente
Planos de preços
e por produto.
Planos de distribuição
Avaliar a exigüidade dos planos
Avaliar a exigüidade dos
em face dos recursos
planos em face dos recursos
disponíveis
disponíveis.
Quadro 2: Exemplo de passos para a elaboração dos planos de marketing e de vendas.
Fonte: COBRA (1994, p.69).
29
O plano de vendas assim como os demais planos de cada área de empresa, sendo plano
de promoção, plano de propaganda, de merchandising etc., estão engatados no plano de
marketing, e este ao planejamento estratégico da empresa.
2.6.2.Gestão de Vendas
Depois de definido o objetivo, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração das
forças de vendas, os próximos passos que fazem parte da gestão de vendas são o recrutamento
e seleção, treinamento, direção, motivação e avaliação.
O processo de gestão de vendas requer uma dedicação especial contanto que a
ineficiência em qualquer um dos passos contidos nesta etapa o custo pode ser muito relevante,
com isso exige-se profissionais qualificados para executarem de maneira eficaz estes
processos.
a) Recrutamento e seleção. Para o recrutamento da equipe de vendas é necessário
traçar o perfil de vendedor que se deseja contratar. Sabendo que o vendedor contratado fará
parte da equipe da força de vendas, dependendo do porte da empresa, quem fará este processo
de recrutamento poderá ser uma empresa terceirizada, pelo motivo de melhor conhecimento
para selecionar o perfil de vendedor que a empresa deseja contratar. No entanto, em empresas
menores geralmente o recrutamento é feito pelo próprio gerente de vendas, exigindo deste
básico conhecimento sobre o recrutamento e seleção de vendedores.
Depois que identificados os candidatos pelos gerentes chega a hora da seleção.
Existem algumas técnicas básicas de seleção conforme Churchill (2003, p. 522): As técnicas
básicas são a análise de currículos ou formulários de inscrição dos candidatos, a aplicação de
testes de personalidade ou de aptidão e as entrevistas .
Algumas empresas quando contratam um novo vendedor, colocam o vendedor
contratado com o vendedor mais antigo da empresa a atuarem juntos para estes terem
conhecimento dos procedimentos necessários para tomar perante os clientes. Mas a
desvantagem deste método é que o atual vendedor pode pegar vícios maléficos do outro
vendedor, prejudicando assim a sua personalidade de venda que seria adquirida.
b) Treinamento. Alguns pontos importantes de treinamento conforme Cobra (1994):
o vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela, o vendedor deve conhecer
30
seus produtos, o vendedor deve conhecer as características dos clientes e da concorrência, o
vendedor deve aprender como fazer apresentações de venda eficientes, o vendedor deve
conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais, o vendedor deve
conhecer seu território de vendas, o vendedor deve ser orientado para cumprir roteiros e o
vendedor deve administrar seu tempo .
COBRA (1992) salienta que de maneira geral, a maioria dos programas procura
enfatizar o adestramento para que o vendedor saiba:
Como se apresentar ao cliente;
Como organizar o itinerário de visitas;
A psicologia do cliente;
Avaliar o potencial do cliente;
Abrir novos clientes;
Administrar o tempo;
Explodir os mitos de vendas; e
Vencer objeções.
McCarthy (1997, p. 251) afirma que:
É importante à administração de vendas e marketing estar segura de que os
vendedores sabem o que se deve fazer
e como fazer. O tipo de treinamento inicial
de vendas deve ser modificado baseado na experiência e nas habilidades do grupo
envolvido.
c) Supervisão. Como todas as pessoas que trabalham para alguém, os vendedores
também são supervisionados. Esta atitude é natural para verificar se as atividades estão sendo
executadas pelos vendedores de acordo com os objetivos da empresa.
As formas de supervisão de vendedores são distintas de empresa para empresa. Cada
uma trabalha da forma em que na sua concepção é mais eficaz. Um vendedor comissionado,
por exemplo, não receberá tanta supervisão quanto um vendedor assalariado.
Algumas normas são estipuladas para os vendedores conforme Kotler (1998):
desenvolvimento de normas para visitas a clientes, desenvolvimento de normas para visitas a
clientes potenciais e uso eficiente do tempo no trabalho de vendas.
d) Motivação. Mas além de supervisionar os vendedores, estes dependem muito das
motivações que os gerentes da força de vendas lhe proporcionam. De nada adiante um bom
31
recrutamento e seleção, uma remuneração ideal e uma supervisão consistente se não houver
uma motivação para que os vendedores desenvolvam suas atividades com êxito.
Para Las Casas (2002, p. 110): A motivação é um impulso que leva os vendedores a
trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são imprescindíveis
para o sucesso .
Por outro lado, Churchill (2003, p.523) define:
Motivação é o conjunto de
necessidades, metas desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou afastam um
indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições .
A partir destas afirmações, observa-se a importância da estimulação dos vendedores
para efetuarem suas atividades com bom desempenho. No entanto, é recomendável que além
da empresa conhecer a importância da motivação para os vendedores, utilize esse método
gerencial para trazer bons resultados para a organização. Geralmente as empresas têm
conhecimento teórico sobre motivação, mas na prática deixa a desejar com a exploração deste
fator motivacional.
Os principais fatores de incentivos para os vendedores são: tarefas claras, necessidade
de realização, remuneração com incentivos e boa administração (Las Casas, 2002, p.115).
Macedo, et al. (2003, p. 93) apresentam quais são as relevâncias motivacionais na
Teoria de Maslow:
Para Maslow, existem cinco tipos de necessidades: sobrevivência;
proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um grupo; estima ou ego; e, finalmente,
auto-realização. Apenas as necessidades não-satisfeitas são fontes de motivação .
Na teoria dos dois fatores de Herzberg, a motivação dar-se pelos fatores higiênicos que
são os de manutenção, presentes no ambiente da empresa tais como: remunerações justas,
boas relações interpessoais, condições físicas satisfatórias de trabalho, benefícios, etc., e os
fatores motivacionais que são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e do trabalho
realizado e que têm o poder de gerar um estado de satisfação (MACEDO, et al, 2003).
Portanto para motivar os vendedores, inicialmente deve-se oferecer um ambiente e
condições de trabalho satisfatórias para o desempenho das suas tarefas. Ao contrário do que
geralmente se pensa quanto à motivação, a remuneração por dinheiro não é um fator
motivacional.
32
Veja na figura 4 a comparação entre as teorias de Maslow e Herzberg.
Hierarquia das necessidades
(Maslow)
Autorealização
Necessidades de Maslow e a teoria
da higiene-motivação (Herzberg)
Motivadores
Autorealização
Estima
Ato de pertencer
Segurança
Estima
Fatores de
higiene (fatores
de insatisfação)
Básicas (fisiológicas)
Ato de pertencer
Segurança
Básicas (fisiológicas)
Figura 4: Necessidades e motivos
Fonte: MONTANA & Charnov (2000 apud MACÊDO, 2003, p.95)
Mas também existem motivos os quais deixam os vendedores com baixa moral. É
difícil mensurar essa insatisfação de uma equipe, pois cada indivíduo tem diferentes
expectativas, se motivam por diferentes estímulos, dificultando o esforço de generalização.
Para alguns vendedores a insegurança quanto a sua permanência na empresa pode
deixá-lo desmotivado, sabendo que o nível de rotatividade de vendedores numa empresa é
grande. Para outros o desinteresse pode ser causado por problemas pessoais com a família.
Por isso o administrador precisa ter um relacionamento transparente com seus vendedores
para que ambas as partes saiam em vantagem.
e) Desempenho. Contando que os vendedores estejam motivados, torna-se necessário
avaliar o desempenho destes sendo através de cartas de cumprimentos, observação pessoal,
reclamações recebidas ou ainda com conversar com outros vendedores.
Existem empresas que trabalham com relatórios de vendas, este também serve para
mensurar a eficácia do trabalho exercido pelo vendedor. Estes relatórios são divididos em
relatório do plano de atividades, que são as tarefas que serão executadas durante a semana,
33
por exemplo, e o relatório de resultado das atividades, que o vendedor preenche informando
todas as atividades realizadas.
Na avaliação formal, geralmente a mais utilizada, a administração comunica seus
padrões para julgamento do desempenho de vendas, reúne informações abrangentes sobre
cada vendedor e os vendedores têm consciência de que terão que discutir seu desempenho
seja positivo ou negativo com o gerente.
Kotler (1998) cita três abordagens para conduzir avaliações: Comparações da
venda atual com as vendas anteriores, comparando as vendas anuais de cada produto vendido
para analisar seu desempenho e custo; avaliação da satisfação do cliente, que pode ser
mensurado através de questionários elaborados pela empresa e; avaliação qualitativa de
vendedores, que tem como foco avaliar seus termos de conhecimentos sobre a empresa, seus
produtos, clientes, concorrentes, suas aparência, dicção e temperamento .
34
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capitulo, apresenta-se a metodologia utilizada para a coleta de dados e informações
utilizada para a análise da situação atual da área de vendas da empresa. Como base para a
obtenção de dados e informações foi utilizada a pesquisa primária, realizada em campo através de
questionário estruturado e aplicado junto aos participantes do processo de vendas da empresa.
Além da pesquisa primária, utilizou-se, também, a observação e a entrevista pessoal.
O objetivo da pesquisa é levantar informações que possam auxiliar na elaboração de
ações para uma nova estrutura da área de vendas. Esses dados serão necessários para
elaboração desse trabalho de forma coerente, já que as informações coletadas foram baseadas
em dados relacionados à área de vendas da empresa.
Para a aplicação da pesquisa foi verificado qual o método de coleta de dados mais
adequado. Houve coleta de dados secundários através de dados contidos na empresa por meio
de relatório de vendas e coleta de dados primários através de questionários (questionário
qualitativo
com
o
gerente
de
vendas
e
questionário
quantitativo
com
os
vendedores/representantes) e pesquisa por observação
O intuito da pesquisa da administração de vendas foi baseado nos conceitos de
Planejamento de vendas e administração de vendas citadas por Kotler (1998) que se dividem
em: objetivos, estratégicas, estrutura, tamanho, remuneração, recrutamento e seleção,
treinamento, direção, motivação e avaliação.
A pesquisa de marketing tem como finalidade coletar dados para conhecer os pontos
fortes e fracos da empresa perante os clientes e vendedores. Esta será realizada com os
vendedores internos, representantes e com os clientes que efetuaram a última compra no ano
de 2002 até 2005. Serão descartados da pesquisa de campo os demais clientes devido às
mudanças ocorridas na empresa no período maior de 3 anos.
A pesquisa de marketing segundo MATTAR (2001, p.15) é definida da seguinte forma:
A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica e crítica
de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a
existência de relações presumidas entre fatos (ou variáveis) referentes ao marketing
de bens, serviços e idéias, e ao marketing como área de conhecimento de
administração.
35
Para ficar mais claro o intuito da realização de uma pesquisa de marketing, será
apresentado o papel da pesquisa nas decisões de marketing conforme HAGUE (1997, p. 9):
O objetivo da pesquisa de mercado é auxiliar nas decisões de marketing e aprimorálas. Em qualquer campo, tomar decisões acertadas depende da disponibilidade de
informações confiáveis e do bom uso que se faça delas. Isto se aplica a todos os
departamentos de uma empresa, incluindo finanças, produção, recursos humanos e
marketing.
Sabendo-se de fundamental importância da pesquisa para melhorar o desempenho da
empresa, torna-se recomendável que antes de tomar uma decisão que envolva mudanças
significativas à realização da pesquisa sempre será bem vinda.
3.1 Natureza da pesquisa
A natureza dos dados que foi utilizada na pesquisa é predominante qualitativa
utilizando-se
de
instrumentos
da
pesquisa
quantitativa,
portanto
uma
pesquisa
qualiquantitativa. Quantitativa que segundo TRIOLA (1999, p. 3) define-se como: Os dados
quantitativos consistem em números que representam contagens ou medidas .
A característica da pesquisa que será utilizada denomina-se pesquisa descritiva.
Segundo GIL (2002, p.42):
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento
de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob
este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como questionário e a observação
sistemática.
Como o intuito da pesquisa é ter conhecimento das opiniões dos representantes,
vendedores internos e clientes a respeito da estrutura da área de vendas, a pesquisa descritiva
é o método mais adequado para levantar as informações desejadas pela empresa.
Também foi utilizado o tipo de pesquisa exploratória empregando o método de
observação informal. Esse método é definido por MATTAR (2001, p. 23): a observação
informal em pesquisas exploratórias envolve nossa natural capacidade de observar
continuamente objetos, comportamentos e fatos a nosso redor .
36
3.2 População
TRIOLA (1999, p.2) distingue população como: Coleção completa de todos os
elementos (valores, pessoas, medidas etc) a serem estudados .
A população foi baseada em 9 entrevistados, sendo 5 representantes, 3 vendedores
internos e o gerente de vendas. Para obter o resultado mais preciso da pesquisa, todos os
representantes e vendedores internos foram pesquisados, assim como o gerente de vendas da
empresa.
3.3 Amostragem
Para a coleta de dados foram utilizados os dados primários e secundários. MATTAR
(2001, p. 48) os define como:
Dados primários: São aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em
posse dos pesquisadores, e que são coletados com o propósito de atender às
necessidades específicas. As fontes básicas de dados primários são: pesquisado,
pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares. Dados
secundários: são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes,
até analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados. As fontes
básicas de dados secundários são: a empresa, publicações, governos, instituições não
governamentais e serviços padronizados de informações de marketing.
Os dados secundários utilizados foram a base de dados contida na própria empresa por
meio do programa utilizado com informações sobre as vendas. Os dados primários foram
coletados através de questionários, sendo um modelo de questionário aplicado para os
representantes e vendedores internos e outro somente para o gerente de vendas.
Os questionários para os representantes e vendedores internos foram auto preenchidos
conforme descreve Mattar (2001, p. 75): os questionários autopreenchidos consistem em um
instrumento de coleta de dados lido e respondido pelos pesquisados, não havendo a figura do
entrevistador . O questionário para o gerente de vendas foi laborado com perguntas abertas.
As formas de enviar e receber de volta os questionários foi por correio/fax/Internet.
A elaboração do questionário foi realizada em escalas de auto-relato para medir
atitudes pela praticidade em responder e facilidade para analisar os dados coletados. As
escalas utilizadas serão: escalas nominais (Sim, Não e Não sei), escala de avaliação verbal
37
(Ótimo, Bom, Regular, Ruim e Péssimo) e escalas por ordenação (ordenar ou classificar os
objetos de acordo com suas atitudes em relação a eles).
O tamanho da amostra é de 9 pessoas conforme especificado no item anterior.
3.4 Modo de interpretação e Análise dos dados
Para a interpretação e análise dos dados foram utilizados os programas da Microsoft
Excel e Word, com utilização de gráficos para facilitar o entendimento da pesquisa realizada
através do questionário para os clientes e vendedores internos e externos.
Esta etapa tem o intuito de organizar os dados coletados através da pesquisa para o
esclarecimento das eventuais carências que a empresa possui em relação aos pesquisados.
38
4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETACÃO DOS DADOS E INFORMAÇÕES
Nesta etapa será descriminado como está constituída a estrutura da área de vendas da
empresa Laboratório Perini Ltda baseado no conceito de Kotler (1998) dividindo a
Administração de vendas com: objetivos, estratégia, estrutura, tamanho, remuneração,
recrutamento e seleção, treinamento, supervisão, motivação e avaliação, conforme
apresentado no item 2.6 da fundamentação teórica.
4.1 Histórico e a Empresa
A empresa de produtos veterinários Laboratório Perini Ltda atua no Brasil desde 1962,
atualmente com uma gama de 13 produtos, sendo eles, injetáveis, orais e em pó. Conta no
momento com 4 funcionários trabalhando no setor administrativo e 10 na área da produção e
8 na área de vendas. Não há nenhum tipo de planejamento estratégico, missão, visão e outros
valores definido pela empresa. Esta localiza-se na Rua Domingos Filomeno, 95, Praia
comprida, na cidade de São José
Santa Catarina.
A área de vendas é constituída por vendedores internos e externos por meio de
representantes atuando em 60% dos estados brasileiros. Os vendedores internos são
remunerados apenas com salários fixos. O Laboratório Perini não possui representantes
exclusivos, assim sendo os vendedores externos geralmente representam mais de uma
empresa. O salário dos representantes é constituído apenas de comissões, com o percentual de
5% em cima da venda para distribuidoras (compras com valor superior a mil reais) e 10% nas
vendas para clientes não distribuidoras (valor inferior a mil reais).
Para iniciar a venda para a empresa o vendedor sendo ele interno ou externo não
recebe qualquer tipo de treinamento, com isso prejudica-se a imagem da empresa contratando
profissionais desinformados para exercer tal função. Outro fator que se torna preocupante é a
falta de motivação para os vendedores gerando insatisfação dos mesmos podendo refletir no
ato da venda. A estrutura de vendas é feita por territórios. A intenção do Laboratório é atingir
o âmbito nacional com a representação, porém como citado anteriormente até agora é atingido
apenas aproximadamente 60% do território brasileiro.
39
O recrutamento é feito por envio de currículos através da página virtual da empresa e
por classificados em jornais. A seleção é feita baseada na experiência do candidato no
segmento veterinário. Os contratados recebem da empresa um bloco de pedidos e as listas de
preços da região atuante. A rotatividade dos vendedores na empresa é muito grande. Os
clientes potenciais da empresa são todas as empresas que fazem parte do segmento de
produtos veterinários.
4.2 Resultado da pesquisa por observação
A empresa não possui nenhum objetivo formal no quais os vendedores internos ou os
representantes possam se basear. Quando a empresa está em situação financeira preocupante,
por exemplo, o motivo de em alguns dias não conseguir quitar suas dívidas com fornecedores,
o diretor argumenta com o supervisor de vendas a necessidade de faturar, com o intuito de
este incentivar de alguma forma os vendedores a tirar pedidos.
A estratégia abordada pela empresa na área de vendas é realizada através de uma visita
do vendedor ao cliente ou contato por meio telefônico. Sendo que o contato por telefone é
dado apenas pelos clientes que já efetuaram pelo menos uma compra com a empresa.
Também é possível efetuar um pedido pela página virtual da empresa mediante
aprovação do gerente de vendas, porém os dados disponibilizados para efetuar essa transação
estão desatualizados.
A estrutura da força de vendas é exercida por território. Esta é dividida por estados e
subdividida por regiões. Há estados que há um único representante, fazendo visitas a
determinados clientes com alternância de dois meses. Porém o intuito da empresa é que os
clientes recebem visitas mensalmente.
As divisões das regiões são estipuladas pela empresa. Quando um representante
pretende trabalhar com os produtos do Laboratório Perini, automaticamente já apresenta as
regiões que atua para analisar a viabilidade, evitando representantes distintos visitarem o
mesmo cliente.
O número de vendedores não é suficiente para atender todos os estados em âmbito
nacional, como é a intenção da empresa.
40
Há regiões que possuem dois representantes para atender um determinado estado,
outros estados possuem apenas um representante e ainda estados que não possui nenhum.
Além dos representantes a empresa possui dois vendedores internos que vendem para
clientes cadastrados no banco de dados da empresa por meio telefônico em todas as regiões
não atendidas pelos representantes.
A remuneração para os representantes dar-se através apenas de comissão num
percentual de 5% para clientes julgados distribuidoras e 10% para os demais clientes. Esta é
paga sempre no início do mês seguinte ao faturado.
Os vendedores internos recebem apenas salário fixo. Estes têm os mesmos benefícios
dos demais funcionários internos da empresa, pois são contratados.
O processo de recrutamento da empresa é feito através de classificados em jornais em
diferentes estados, ou ainda pelo recebimento de currículos por meio eletrônico que é
disponibilizado para contato pelo website da empresa.
A seleção é feita de acordo com a região atuante do candidato a representante.
Também se usa para critério de seleção a experiência do candidato no ramo e a carteira de
clientes do segmento veterinário que este possui.
A empresa não possui qualquer tipo de treinamento para seus vendedores, tanto para
os internos como os externos.
O responsável pela supervisão dos vendedores e o de compras é o mesmo. A
supervisão é feita apenas com contato telefônico. Muitos representantes não conhecem o
diretor da empresa e os demais funcionários e vice-versa.
O Laboratório Perini é ausente em relação à motivação aos vendedores, tanto internos
quanto os representantes.
Não há nenhum instrumento para análise de desempenho dos vendedores.
4.3 Resultado da pesquisa com os vendedores
Conforme a elaboração da pesquisa com os representantes e vendedores internos por
meio de um questionário, a seguir será apresentado os resultados dos dados coletados em
forma de gráfico com um breve comentário a respeito de cada um.
41
Como os vendedores consideram a
administração da área de vendas do Laboratório
Perini?
25%
37%
Ruim
Razoável
Boa
13%
Ótima
25%
Gráfico 1 Administração de vendas na concepção dos vendedores.
De um modo geral a administração da área de vendas foi aprovada com 62% das
respostas considerando boa e ótima. Porém, constata-se que o nível de insatisfação atingindo
25% como ruim e 13% como razoável. Talvez esse número de insatisfação não seja maior,
pois os vendedores sentiram-se intimidados em responder.
Qual o método de remuneração os vendedores
julgam mais adequado?
0%
38%
Salário Fixo
Salário Comissionado
62%
Salário Fixo + Comissão
Gráfico 2 Método de remuneração julgado pelos vendedores o mais adequado.
Com ao método de remuneração, pode-se verificar que 62% dos entrevistados
julgaram o salário fixo + comissão o mais adequado. No entanto, houve representantes que
optaram apenas por salário comissionado pelo fato de não ter vínculo apenas com o
Laboratório Perini.
42
Qual o fator geralmente o impede de efetuar a
venda?
Preço dos Produtos
Marca desconhecida
0%
14%
Condições de
Pagamento
21%
Prazo de entrega
14%
44%
7%
Pouca variedade de
produto
Valor mínimo do pedido
0%
Outro
Gráfico 3 Fator que impede o vendedor efetuar a venda.
Dos vendedores pesquisados, pode-se analisar que 44% consideram a variedade dos
produtos o principal fator que impede a venda. O segundo fator julgado pelos pesquisados que
dificulta a realização da venda é o preço dos produtos com 21%.
Você se sentiria motivado com a estipulação de
metas mensais de vendas?
13%
Sim
Não
87%
Gráfico 4 A criação de metas mensais e motivação dos vendedores.
Ao perguntar aos vendedores sobre as metas mensais de vendas, verificou-se um
resultado de 87% a favor da estipulação de metas mensais de vendas para motivá-los, contra
apenas 13% que não acham relevante.
43
A delimitação de regiões para atuação, na sua
concepção é um ponto que contribui para que a
empresa alcance suas metas de vendas?
0%
Sim
Não
100%
Gráfico 5 A delimitação de regiões como contribuição para alcançar as metas.
Com base no resultado dos vendedores pesquisados, 100% consideram a estrutura de
vendas realizada por território a mais adequada para a empresa, pois delimitação de regiões
aos vendedores cria um relacionamento com os clientes facilitando a venda.
Quais dos fatores abaixo o deixa mais motivado?
Reconhecimento
pessoal
0%
13%
Premiação (exceto
dinheiro) por metas
atingidas
25%
Dinheiro
62%
Outro
Gráfico 6 Fatores motivacionais.
Com relação ao fator motivador dos vendedores, pode-se afirmar que mais de 60% das
respostas dos vendedores internos e representantes, o dinheiro foi considerado o maior
motivador. A premiação por metas atingidas ficou com a segunda opção, sendo mais quista
que o reconhecimento pessoal.
44
Qual a freqüência de treinamento sobre os
produtos ou técnicas de vendas para os
vendedores seria eficaz na sua opinião?
0%
13%
Não é necessário
treinamento
0%
Anualmente
38%
Semestralmente
Trimestralmente
49%
Mensalmente
Gráfico 7 Freqüência de treinamento eficaz para os vendedores.
Analisando o gráfico verifica-se que todos os vendedores julgam importante algum
tipo de treinamento, diferenciando opiniões apenas na freqüência dos treinamentos. Com
aproximadamente 50% das respostas o treinamento semestral é considerado o mais eficaz
sobre os produtos ou técnicas de vendas. Observa-se também que a freqüência de treinamento
na concepção dos representantes e vendedores internos não precisa ser menor que por trimestres.
A supervisão de vendas feita pela empresa auxilia
na atuação dos vendedores?
25%
37%
Sim
Não
Às vezes
38%
Gráfico 8
O auxílio da supervisão na atuação dos vendedores.
Quanto à forma como é realizada a supervisão de vendas, verificou-se um resultado de
37% satisfeitos e 63% insatisfeitos ou que já tiveram insatisfeitos. Há falta de eficiência da
empresa em relação à supervisão da área de vendas no ponto de vista dos vendedores pesquisados.
45
No seu ponto de vista é justo a empresa analisar
o desempenho do vendedor somente por meio
das metas traçadas mensalmente?
13%
Sim
Não
87%
Gráfico 9 Avaliação do desempenho somente por meio de metas.
Com mais de 85% da opinião dos pesquisados, a avaliação de desempenho dos
vendedores internos e representantes não podem ser realizadas apenas com embasamento nas
metas traçadas mensalmente, analisa-se a satisfação dos clientes quanto ao atendimento dos
vendedores e a fidelização dos clientes.
Você sabe claramente o que a gerência de
vendas espera do seu desempenho como
vendedor?
38%
Sim
Não
62%
Gráfico 10 Esclarecimento da gerência de vendas quanto ao desempenho do vendedor.
Ao perguntar aos vendedores o que a gerência de vendas espera do seu desempenho,
verificou-se que mais de 60% dos pesquisados não sabem quais os objetivos da área de
vendas. E 38% dos pesquisados têm conhecimento do que a gerência de vendas espera do seu
trabalho.
46
Com relação a quantidade de vendedores que a
empresa possui atualmente, visando aumentar as
vendas você considera:
Faltam vendedores
37%
38%
Tem o número certo de
vendedores
25%
Gráfico 11
As vezes faltam, outras
vezes sobram
vendedores
Quantidade de vendedores relacionado ao aumento das vendas.
Na visão dos vendedores internos e representantes, a empresa possui número
inadequado de pessoas, sendo que 37% dos pesquisados julgam que faltam vendedores e 38%
responderam que às vezes faltam, outras vezes sobram vendedores. Em contra partida 25%
dos pesquisados responderam que o número de vendedores está adequado para empresa.
4.4 Resultado da pesquisa com o gerente de vendas
Em posse do questionário qualitativo com o gerente de vendas, foi realizada análise
das informações coletadas. A estrutura da área gerenciada por ele encontra-se na seguinte
forma: não são estabelecidos quaisquer objetivos de maneira formal, pois isto se usa apenas
em empresa de médio e grande porte. No caso, como a empresa é de pequeno porte não há
importância de estabelecer objetivos na área de vendas.
De acordo com o avanço tecnológico, as estratégias de vendas que a empresa tende a
utilizar com maior freqüência são por meio telefônico e por meio eletrônico. A permanência
de representantes visitando os clientes na concepção do gerente de vendas tende a diminuir.
Para isto é fundamental disponibilizar informações relevantes na página virtual da empresa.
A estrutura da empresa é realizada por representação direta, ou seja, os representantes
vendendo para as agropecuárias, cooperativas, associações e distribuidoras.
O método utilizado para comissão aos vendedores mais adequados para a empresa é
salário fixo para os vendedores internos, pois estes têm vínculo com a empresa e recebem
47
todos os benefícios de um funcionário da empresa e os vendedores externos apenas salário
comissionado pelo motivo de não terem maiores vínculos com a empresa.
Quando a empresa necessita de um recrutamento e seleção, o perfil do candidato é
analisado pela idade, experiência na área (conhecimento dos produtos) e que o candidato seja
preferencialmente indicado por algum representante da empresa.
A empresa não possui nenhum método de treinamento, pois o gerente de vendas não
julga importante. Por este motivo exige-se que quando for selecionar algum representante no
processo de recrutamento, este deve ter experiência na área.
A supervisão é feita apenas pela análise de resultado comparando dados de períodos
anteriores. Desta forma também é feita a análise de desempenho dos vendedores.
Os métodos de motivação utilizados para os vendedores são: organização e harmonia
entre empresa e vendedores.
48
5 AÇÕES DE REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE VENDAS
Neste capítulo será apresentando ações para a reestruturação da área de vendas na
visão do estagiário.
Recomenda-se a elaboração de metas e objetivos da área de vendas traçados de
maneira formal, através de estudo mercadológico para obter informações das tendências no
setor de medicamentos veterinários, possibilitando assim ter uma base concisa para auxiliar na
elaboração das metas e objetivos. Estudo este que pode ser realizado por meio de uma
pesquisa terceirizada ou através dos vendedores, buscando informações do mercado e
compartilhando com a empresa.
Usar dados contidos nos relatórios de vendas de períodos anteriores para estipular
o aumento de vendas desejado para o ano. Essa etapa tem o intuito de esclarecer de maneira
formal o que a empresa deseja que os vendedores alcancem ao longo do ano.
Atualizar a página virtual.
Também se sugere estabelecer a visita dos representantes em clientes atuais e
potenciais. Com os clientes atuais as visitas têm o intuito de efetuar uma venda ou apenas para
verificar a satisfação do cliente quanto aos produtos, prazo de entrega, preço, ou seja, atuar a
pós-venda e captar clientes potenciais com a visitação para apresentar o Laboratório Perini, os
produtos, preços, etc.
Para estabelecer motivação aos vendedores, sugere-se premiar (exceto em
dinheiro) caso atinjam as metas mensais estipuladas pela empresa. Se os vendedores internos
e representantes suprirem as metas e mais 10%, recebem uma bonificação em dinheiro. No
final de semana de confraternização, todos os vendedores que atingiram seus objetivos anuais
concorrem ao super prêmio, por exemplo, uma viagem com todas as despesas pagas pelo
Laboratório Perini. Quanto ao número de representantes, recomenda-se que atenda as
exigências estabelecidas pela gerência de vendas que cada cliente deve ser visitado ao menos
uma vez por mês, sem contar o contato telefônico que é realizado pelos vendedores internos.
Portanto o número de representantes deve ser analisado por estado.
49
O salário dos vendedores internos sugere-se que seja salário fixo + comissão
motivando-os assim a efetuar o maior número de vendas possível.
Para o recrutamento e seleção de vendedores, recomenda-se a contratação de
empresas terceirizadas de recursos humanos que tenha custo financeiro viável para o
Laboratório Perini. Estas empresas têm um conhecimento amplo sobre esse processo e terá
maior possibilidade de selecionar representantes com o perfil desejado pela empresa.
Como a empresa é de pequeno porte e atua em nível nacional, é muito dispendioso
disponibilizar uma pessoa para fazer treinamentos em cada estado. Para isto, recomenda-se
criar uma apostila contendo diversas informações referentes a cada produto disponibilizado
pela empresa, a missão, visão, objetivos da área de vendas, as regiões atuantes, as dúvidas
mais freqüentes apresentadas pelos clientes, etc, que será entregue a cada vendedor
contratado. No entanto, também sugere-se estipular um encontro semestral ou anual dos
integrantes da empresa para confraternização, seminários, lançamento de novos produtos,
sorteio de brindes, premiações para os destaques do ano, entre outros. Esta confraternização
será realizada num final de semana estipulado pela empresa e também de modo que venha o
maior número de integrantes da empresa.
A supervisão dos vendedores internos será feita pelo gerente de vendas que os
acompanha diariamente. Porém para supervisionar os representantes, é preciso criar um plano
de acompanhamento verificando mensalmente quantos clientes potenciais foram visitados
isso será confirmado por uma ficha de cadastro com a assinatura do cliente potencial - e
quando os vendedores internos ligarem para os clientes, perguntar se estes estão sendo
visitados mensalmente pelo representante e analisar o volume de vendas de cada
representante. Deve-se também analisar a viabilidade de contratar uma pessoa responsável
pela supervisão dos vendedores. Este fará viagens periódicas aos representantes com o intuito
de motivá-los e analisar o desempenho do seu trabalho. Caso o supervisor tenha profundo
conhecimento dos produtos fabricados pela empresa, pode-se realizar treinamento para os
representantes, demonstrar técnicas de vendas, etc.
Aconselha-se que o desempenho dos vendedores internos e representantes seja
avaliado através de um questionário elaborado para os clientes. Este instrumento de coleta de
dados será aplicado uma vez ao ano. Além disso, será analisado o desempenho mensal destes
através dos relatórios de vendas, ou seja, captação de novos clientes, número de vendas
mensais, entre outros.
50
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Com o crescimento deste segmento e a concorrência, identificou-se a necessidade de
ações que auxiliem no desenvolvimento da empresa Laboratório Perini. Porém a empresa
pesquisada possui algumas distinções da realidade atual da empresa com a base teórica
consultada, mas isso decorre pelo fato do diretor da empresa não possuir visão holística.
Porém, mesmo com o pensamento administrativo do diretor não se preocupando com
desenvolvimento da empresa, cuidados na área de vendas são recomendados para que a
mesma não venha a se prejudicar com a má administração nesse setor.
A empresa possui muitas informações do mercado, mas ainda precisa investir num
bom planejamento de vendas. Assim sugere-se desfrutar todos os métodos estabelecidos pelo
planejamento de vendas da maneira mais eficaz, começando pelo objetivo de vendas, pois este
mostra aos vendedores e representantes quais os caminhos a empresa almeja alcançar na área
de vendas. Sem este documento esclarecido de maneira formal, faltará entusiasmo para a
atuação dos vendedores.
Em relação às estratégias de vendas, sugere-se a empresa utilizar esse fator de maneira
que satisfaça seus clientes e facilite na hora de poder executar a venda. Alguns clientes
preferem a venda direta, ou seja, a presença do representante. Outros preferem comprar pela
internet por achar mais prático e rápido. E ainda há pessoas que optam que a empresa contate
por telefone. Mas para que utilize essas estratégias, torna-se necessário, por exemplo, que as
informações da página virtual da empresa estejam atualizadas, mas infelizmente não é o caso
do Laboratório Perini, que disponibiliza a compra de produtos na página virtual que não é
mais industrializado pela empresa.
Quanto à estrutura, o método que vem sendo trabalhado utilizando atendimento por
regiões percebe-se que é o mais adequado para a empresa.
Percebeu-se também a insuficiência de representantes em determinados estados ou
ainda, existem estados que não há nenhuma representação da empresa. Esse fator também tem
que ser repensado pela empresa conforme sugerido no capítulo anterior.
51
Como a remuneração é um fator geralmente muito difícil de lidar, o Laboratório Perini
pode tentar entrar num censo comum com os representantes e também com os vendedores
internos para que ninguém saia prejudicado.
Caso o recrutamento e seleção de novos representantes não possa ser realizado através
de empresas terceirizadas por motivo de custo, a empresa pode definir minuciosamente o
perfil desejado para está função, evitando a rotatividade excessiva e dispêndios com processos
de recrutamentos. Para seleção, o Laboratório Perini pode disponibilizar na página virtual um
campo para envio de currículos de representantes com o intuito de atingir representação em
nível nacional.
Com o treinamento tanto dos vendedores internos quanto dos representantes, facilitaria
a efetuação venda, pois os vendedores internos/externos tendo amplo conhecimento do
produto e técnicas de vendas, a tendência é haver resultado positivo.
Embora a supervisão seja feita de maneira superficial, o Perini deve analisar a
proposta da contratação de um profissional responsável pela supervisão dos representantes.
Tendo em vista a importância da motivação para o bom desempenho dos vendedores
internos e representantes, é fundamental criar um método motivacional que estimule o
vendedor a efetuar a venda e ainda satisfazer as necessidades e desejos dos clientes.
Lembrando que o dinheiro não é um fator motivacional, pois em no máximo 3 meses a pessoa
já esqueceu do seu prêmio. Geralmente utiliza-se como motivação fatores referentes ao
reconhecimento pessoal.
Como não é realizada a avaliação de desempenho, os representantes e os vendedores
internos não se sentem cobrado quanto ao seu trabalho, muito menos se a empresa está
satisfeita ou não com os seus serviços prestados. Para isso sugere-se criar um método de
avaliação de desempenho conforme citado nas ações para reestruturar a área de vendas.
A pesquisa de um modo geral, trouxe muitas informações pertinentes para o
melhoramento da área de vendas da empresa Laboratório Perini. Com os dados coletados
pode-se observar que a empresa administra a área de vez com dificuldade, em vista disso este
setor apresenta carências como, por exemplo, a falta de estipulação de metas para os
vendedores. Portanto, para que o desenvolvimento das ações seja elaborado, necessita-se
verificar a viabilidade financeira das propostas.
52
Essa pesquisa teve como contribuição para empresa, apresentar a realidade vista pela
visão dos vendedores por meio dos questionários quantitativos, do acadêmico por observação,
e do gerente de vendas por questionário qualitativo. Com diferentes visões podem-se observar
carências mencionadas em comum e método administrativo da área de vendas que pode ser
melhorado.
53
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Apêndice A
Questionário - Vendedores
57
Apêndice B
Questionário - Gerente de Vendas
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