universidade candido mendes pós

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA
INDIVIDUALIZAÇÃO DO CLIENTE
Por: Arthur Xavier
Orientador: Mario Luiz
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA
INDIVIDUALIZAÇÃO DO CLIENTE
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em gestão
empresarial.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ser a luz para
os meus caminhos e lâmpadas para
os meus.
A minha esposa Márcia que confiou
no meu potencial e me incentivou
sem medir esforços.
Aos
meus
filhos
Arthurzinho
e
Carolaine, que foram privados por
vezes da minha atenção, mas, que
enfim com certeza terão orgulho e se
espelharão na minha pessoa.
Aos mestres, que com sabedoria
profissional e pessoal muito me
ensinaram
carinhosamente
eternamente grato.
serei
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta vitória a minha família
que soube entender e apoiar a
minha
decisão
no
crescimento
pessoal e profissional que busco
através deste curso, servindo de
base incentivadora ao meu sucesso.
Em especial dedico este curso a um
dos meu maiores incentivadores ao
hábito da leitura e do aprimoramento
através do estudo, meu cunhado
Gilvan Oliveira Costa.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é destacar a importância do marketing de
relacionamento voltado para individualização do cliente.
O presente trabalho tem base em bibliografias científicas, que fundamentam as
questões apresentados no decorrer do texto apresentado.
No
seu
fundamento
o
trabalho
conceitua
o
marketing
de
relacionamento, seus problemas e suas soluções.
O trabalho descreve um desenvolvimento de estratégia de marketing
sempre focando o marketing de relacionamento ligado a individualização do
cliente.
Foca-se em seu objetivo que é dissertar sobre a importância do
marketing de relacionamento, identificar formas de relacionamento e fidelização
de clientes.
Acredita-se que o problema é que no escritório do Rio de Janeiro não
adota um planejamento de Marketing de Relacionamento com os seus clientes
e mercado, com o fim de melhorar a qualidade no atendimento, o atendimento
das
necessidades
específicas
de
cada
cliente.
Dando
assim
um
relacionamento mais duradouro entre as partes.
Portanto o seguinte texto propõe que melhorar a qualidade no
atendimento em busca de um melhor relacionamento com clientes e
empreendedores é uma solução para o problema acima citado.
É feito uma simulação de programa de marketing de relacionamento
com uma empresa fictícia, com todas as etapas de um processo de programa
de marketing.
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METODOLOGIA
O trabalho foi realizado com base nos métodos de uma pesquisa
bibliográfica com fundamento em conhecer o funcionamento dos programas de
fidelização, e a importância do CRM (Customer Relationship Management) e
ONE-TO-ONE como suporte para o Marketing de Relacionamento.
Além disso, foram pesquisados os aspectos gerais do Marketing de
Relacionamento e da fidelização de clientes e identificou-se a importância do
desenvolvimento de um programa de fidelização.
A metodologia adotada baseia-se nos conceitos dos principais
autores de Marketing de Relacionamento para identificar os resultados
alcançados pelo desenvolvimento de um programa de fidelização como
ferramenta de relacionamento. Com o objetivo de fundamentar bem a teoria
foram pesquisados assuntos ligados ao tema artigos e sites de revistas
científicas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Os conceitos
10
CAPÍTULO II - O programa
17
CONCLUSÃO
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
35
BIBLIOGRAFIA CITADA
38
ÍNDICE
39
FOLHA DE AVALIAÇÃO
41
8
INTRODUÇÃO
A estrutura do trabalho inclui uma revisão teórica sobre o tema
Marketing de Relacionamento, seu conceito, histórico e funções.
O trabalho se desenvolve com questões embasadas em bibliografias
científicas focando sempre o marketing de relacionamento voltado para a
individualização do cliente.
No decorrer do trabalho se monta um “esquema” sobre as estratégias
para consultores.
E
se
coloca
em
evidencia
um
programa
de
marketing
de
relacionamento, sempre visando à individualização do cliente.
São abordados os tipos de relacionamentos e seus conceitos com o
foco de criar estratégias de marketing.
O presente trabalho utiliza pontos fortes de monitoração de
relacionamentos, implementação de estratégias de relacionamento e outros
itens que destrincham o saber sobre marketing de relacionamento.
O primeiro capítulo do trabalho descreve o problema do trabalho, que
diz respeito a não adoção de um planejamento do marketing de relacionamento
com clientes dos escritórios do Rio de Janeiro. Discursa sobre o conceito de
marketing de relacionamento e sobre as suas funções. Conceitua a
comunicação com os clientes, o endomarketing e as ações de manutenção e
retenção de clientes.
O segundo capítulo consiste em retratar o programa de marketing de
relacionamento fazendo um “passo-a-passo” do programa, abordando o
desenvolvimento
das
estratégias
para
os
consultores,
os
tipos
de
9
relacionamentos, a natureza dos relacionamentos, as escolhas estratégicas, as
conexões clientes-consultores, as trocas de informações, os compromissos
legais, as adaptações de relacionamentos dos consultores/clientes, as
características de situação de compra, a avaliação dos prestadores de serviço
pelos clientes, o gerenciamento do relacionamento entre cliente e consultores,
as diretrizes estratégicas e táticas de marketing de relacionamento.
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CAPÍTULO I
OS CONCEITOS
Quando se fala em consultoria, ou seja, algum tipo de prestação de
serviço. Existe um fato que é muito importante antes que se comece a prestar a
consultoria ao cliente é necessário conhecer o cliente, é necessário saber
quem são as pessoas envolvidas nos processos de decisão, quais são suas
necessidades, objetivos, e ter pessoas capacitadas, motivadas para a entrega
de um serviço de qualidade.
Além dessas questões que nos fazem compreender um pouco mais o
cliente, também se deve observar as forças ambientais que comprometem o
negócio do cliente, que em muitos casos atrapalham o andamento dos
negócios.
Diante dessas questões, deve-se elaborar um programa de Marketing
de relacionamento com o cliente. Para que a organização prestadora do
serviço tenha um maior conhecimento dos clientes. Tenham profissionais
capacitados e treinados para a entrega de um serviço superior, ajudando a
melhorar a qualidade dos serviços e estabelecer relações duradouras entre os
clientes.
1.1 O problema
O escritório do Rio de Janeiro não adota um planejamento de
Marketing de Relacionamento com os seus clientes e mercado, para aprimorar
a qualidade no atendimento, a recepção das necessidades específicas de cada
cliente. Portanto, não proporciona um relacionamento mais duradouro entre as
partes.
11
1.1.1 Solução proposta
Aperfeiçoar a qualidade no atendimento em busca de um melhor
relacionamento com clientes e empreendedores. Buscando estreitar as
relações, atendendo as necessidades específicas de cada cliente. Gerando
assim, um relacionamento mais duradouro.
1.1.2 – Marketing de relacionamento
A partir das características das relações de troca existentes, as
práticas de marketing tomam contornos distintos. Programas de marketing com
orientação à construção de vínculos fortes e duradouros com clientes podem
ser extremamente bem sucedidos em contextos apropriados, ao passo que
podem vir a ser dispendiosos e pouco efetivos em terrenos onde há ênfase em
vendas individuais (Jackson,1985a; Ganesan,1994).
Para Gummesson, o marketing de relacionamento está baseado em
três premissas:
“Relacionamento, rede e interação. Quando se fala em
marketing de relacionamento, não se faz referência apenas à
relação com clientes, mas a um sistema complexo, que
envolve diversos aspectos interligados, cujas características
são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para
todas as partes envolvidas”. GUMMESSON (1999)
Considerando como uma necessária evolução da Função de
Marketing, VAVRA (1993) delineou o Marketing de Relacionamento como After
Marketing ou Pós-Marketing, sendo esse um processo de proporcionar
satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes
atuais ou que já foram clientes.
12
RAPP & COLLINS (1996) consideram o Marketing de Relacionamento
como essencial para maximização da função de Marketing. Não rompem com o
modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o
aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.
1.2 - As funções do Marketing de Relacionamento
Por se tratar de uma teoria em fase de consolidação, a forma de definir
as funções do marketing de relacionamento variam muito.
Os autores FERREIRA & SGANZERLLA (2000) retratam de uma forma
bem atual e bem próxima à realidade do mercado:
•
Gestão do planejamento estratégico de marketing - inclui as funções
tradicionais de definir o posicionamento de marketing, propaganda,
promoção, pesquisa, novos produtos, e canais de venda.
•
Gestão de marketing de relacionamento - inclui Banco de Dados;
Serviços
a
Clientes;
Manutenção
/
Retenção
/
Mensuração;
Comunicação com os clientes e Endomarketing.
1.2.1 - Banco de Dados
Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de
Relacionamento carece de ferramentas que possam contribuir para construção
de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados “Customer
Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications”
sustentam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de
cada cliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir
estratégias predefinidas, mas devem também influenciar tais estratégias. Os
dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados
têm de ser mensurados. No entanto é também essencial que as informações
obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente devam ser utilizadas
13
para a elaboração das estratégias da empresa, ou seja, devam alimentar a
empresa no planejamento, nos níveis estratégicos, tático e operacional.
1.2.2 – Serviços a clientes
Nessa função, Ferreira & Sganzerlla destacam que:
“Por trás dos Serviços prestados aos clientes, está a interação
com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apóia-se
nessa interação. A interface entre a produção e o consumo
deve promover a interação, pois, depois que um produto ou
serviço é entregue, o que garante novas vendas é a
interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica
passa a ser apenas um dos serviços prestados, considerado
básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a
ampliação do leque de serviços prestados”. FERREIRA &
SGANZERLLA (2000)
É importante enfatizar que o Marketing de Relacionamento exige,
justamente, interações freqüentes com os clientes, sendo, portanto, essencial
que a empresa planeje essas interações, que se traduzem em serviços aos
clientes, como o atendimento aos clientes por correspondência, telefone e
Internet.
1.2.3 – Comunicação com os Clientes
O Marketing de Relacionamento pressupõe diálogo entre a empresa e
os clientes, e que a comunicação seja individual. Portanto, é essencial que as
interações focalizem uma geração mútua de valor, relação de confiança,
comprometimento e cooperação.
14
Segundo Ferreira & Sganzerlla :
“A diferença fundamental entre a interatividade no marketing
tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de
intermediária entre a produção e o consumo; e a segunda, de
realizadora entre a produção e o consumo”. FERREIRA &
SGANZERLLA (2000)
A Comunicação apóia-se amplamente no Marketing Direto, que
conforme Stone:
“(...) é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias para
obter uma resposta mensurável, e uma transação em qualquer
lugar”. STONE (1992)
Portanto, para que haja uma comunicação focada no relacionamento,
verifica-se nas características do Marketing Direto a relação essencial
existente: interatividade – interação um a um, ou seja, é personalizado entre a
empresa e o consumidor; utiliza, de forma integrada, uma ou mais mídias,
obtendo um índice maior de respostas; mensuração da resposta: todas as
ações podem ser mensuradas, sabendo qual foi à resposta e de quais clientes,
permitindo testes e busca constante do melhor desempenho; comunicação
relacionada e individualizada: não são mensagens generalizadas, mas
relevantes aos clientes; resposta direta: é essencial que seja disponibilizado
aos clientes um veículo de resposta.
1.2.4 – Endomarketing
O termo endomarketing foi criado por BEKIN (2000) e considera os
funcionários como clientes internos que precisam ser satisfeitos para darem o
melhor de si e garantirem o sucesso da empresa.
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Para FERREIRA & SGANZERLLA (2000), numa empresa todos
servem a alguém; se o funcionário não tem contato direto com o cliente, está
servindo outro funcionário que tem esse contato, portanto todos trabalham para
o cliente.
Para desenvolvimento do Marketing de Relacionamento, o processo de
conscientização dos funcionários sobre sua importância para o contentamento
dos clientes é ainda mais relevante, exigindo prática e técnica intensa,
considerando que, após o “feedback” do cliente, é preciso haver disposição
para mudanças ou melhorias.
A participação dos executivos de primeiro escalão é vital nessa
abordagem, pois comprova o comprometimento da empresa ao longo prazo
com a estratégia. A liderança deve solicitar uma atitude, em toda empresa,
focada no cliente.
É fundamental que, antes mesmo de iniciar as ações que requererem
o relacionamento com os clientes externos, todos funcionários estejam cientes
de seu papel no processo de satisfação daqueles e no reflexo de seu trabalho
no resultado final, ou seja, na percepção do cliente quanto à qualidade do
serviço recebido.
1.2.5 - Ações de Manutenção / Retenção de Clientes
De forma geral, a manutenção e retenção dos clientes ocorrem em
decorrência do relacionamento constante e diferenciado. Para isso, os
programas
de
fidelização
têm
sido
importantes
na
construção
de
relacionamentos entre empresas e clientes. Embora não se deva confundi-los
com compras repetidas em razão de descontos e ofertas, considerados
erroneamente como Programas de Fidelização.
16
A manutenção e retenção dos clientes relacionam-se com a satisfação
com o produto/serviço ou com seus atributos; a percepção de valor em
relacionar-se com a empresa é o fator decisivo. Para isso, é fundamental
atender às necessidades, desejos e valores, pois constantemente a
comunicação deve reforçar a percepção positiva, com mensagens certas, nos
momentos adequados e pela mídia correta.
Segundo Rapp & Collins, algumas regras básicas devem ser
respeitadas:
“(...) desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer
junto
com
o
cliente;
ouvir
cuidadosamente;
pesquisar
respeitosamente; descobrir a força da propaganda de resposta
direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”,
fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se
desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que
o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a
possibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar levam a
conclusões que direcionam os próximos contatos”. RAPP &
COLLINS (1996)
17
CAPÍTULO II
O PROGRAMA
2.1 – Programa de Marketing de relacionamento
Os gerentes, consultores e todos os funcionários da organização
deveriam trabalhar sempre com os tais valores: confiança, experiência,
compromisso, qualidade. E teriam como principal objetivo exceder as
expectativas dos clientes, através do total entendimento de suas necessidades
e do profundo conhecimento das características do mercado, visando gerar
serviços e soluções que criem significativo valor agregado aos objetivos de
cada cliente.
Os serviços seriam definidos por segmentos, seriam criadas as
divisões para cada área: as áreas de varejo, escritório, industrial, hotéis e
pesquisa de mercado. Serão selecionados os clientes estratégicos, os clientes
de menor valor, e clientes potenciais de cada segmento. Os consultores serão
subordinados aos gerentes de áreas e estes seriam subordinados ao
presidente.
Cada gerente sênior de cada segmento seria responsável por
envolvimentos especiais com os clientes. Teriam como principal objetivo
estreitar a relação com esses clientes, através de contatos diretos (pessoais)
afim de compreender as necessidades e objetivos desses clientes. Portanto
esses gerentes seniores agiriam de forma a transformar as relações mais
amigáveis e confiáveis. Eles iriam estabelecer compromissos interpessoais que
possam acelerar o processo de aliança, deixando de lado as burocracias e
formalidades que toda a empresa faz ao contratar uma empresa de prestação
de serviço, para se tornar uma parceira, tornando as decisões mais rápidas em
eventos inesperados, que seriam tratados com muito mais flexibilidade.
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A presença e o envolvimento dos executivos nas relações iriam
sinalizar a importância que a empresa destaca para esses clientes. Cada
gerente sênior contaria com uma equipe de pesquisa de mercado que
fornecerá total suporte as necessidades dos clientes estratégicos. Teriam com
principal função estreitar os relacionamentos com os clientes estratégicos e
tornar os contatos duradouros de maneira que esse tipo de cliente se torne um
aliado da empresa. Os gerentes trabalhariam sob a ótica do cliente e do
mercado, para atuar de maneira colaborativa em seus contatos, fornecendo
informações valiosas para suprir as necessidades de tais clientes.
2.1.1 – Desenvolvimento das estratégias para consultores
Os consultores seriam responsáveis pela entrega
de um serviço
superior através do atendimento, tendo pleno conhecimento do mercado em
questão. Fornecendo atendimento personalizado para cada tipo de cliente
empresarial, de acordo com o perfil de cliente que, seria fornecido por um
banco de dados que será comentado mais tarde.
Os consultores saberiam quem são as pessoas envolvidas nos
processos de decisão, o que facilitaria a velocidade e daria maior flexibilidade
nas negociações, seriam delegados poderes aos consultores
para que
tivessem poder nas tomadas de decisões, o que refletiria em um atendimento
de mais qualidade. Se toda que vez que os consultores tivessem que tomar
uma decisão, tiveseem que pedir autorização a um gerente, o serviço perderia
qualidade e o cliente poderia sentir insatisfação com o serviço da empresa. Os
consultores questionariam sempre qual o objetivo e a necessidade do cliente a
fim de tornar o serviço mais dinâmico.
2.1.2 - Transformação de dados em informações
O
banco
de
dados
da
organização
deveria
ser
atualizado
quinzenalmente por uma pessoal indicada. Nas atualizações constaria as datas
19
em que foram feitas as últimas alterações O banco de dados da empresa
forneceria um perfil com o histórico do relacionamento com cada cliente,
identificando os principais tomadores de decisão e traçando um perfil das
necessidades e do potencial do cliente. A pessoa responsável geraria relatórios
mensais que seriam impressos e entregues respectivamente ao gerente de
cada área para que sirvam de apoio na tomada de decisões.
2.1.3 - Marketing de Relacionamento
As empresas prestadoras de serviço que desejassem fazer parte da
lista de fornecedores preferenciais de uma determinada empresa, deveriam
estar preparadas para ajudar a empresa a dedicar mais valor aos seus clientes
exigentes. Para essa finalidade, as empresas deriam mostrar um desempenho
singular em qualidade, entrega e, ao longo do tempo, competitividade de custo.
A empresa prestadora de serviço deveria compreender como seus clientes
medem valor e como as expectativas de valor poderiam ser atendidas ou
superadas nos produtos e nos serviços oferecidos pelo fornecedor.
De acordo com McKeena, marketing de relacionamento ou pósmarketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos
de clientes.
“É a integração dos clientes com a empresa, desde o projeto,
desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De
maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que
visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre
a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do
desempenho desta e para resultados sustentáveis. O processo
de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha
certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a
definição dos serviços prestados e agregados, a busca da
melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados e
capacitados a atender estes clientes adequadamente. O
20
contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve
para que a empresa adquira vantagem competitiva e se
destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se
manter o cliente através da confiança, credibilidade e a
sensação
de
segurança
transmitida
pela
organização”.
McKeena (1991)
Vavra define o marketing de relacionamento como o processo de
garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são
clientes atuais ou que já foram clientes.
“Os
clientes
devem
ser
identificados,
reconhecidos,
comunicados, aditados em relação à satisfação e respondidos.
Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação
dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas
em relação a outras. A empresa precisa ter essa mensuração
externa por uma ou todas as razões seguintes:
Satisfação
de clientes
é
freqüentemente equiparada
a
qualidade.
O compromisso por um programa de satisfação de clientes
demonstra liderança em uma categoria de negócios.
Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser
inadequadas ou impróprias.
Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e
passar a ser voz ativa no mercado.
Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem
achar que nada vai ser feito.
Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa
ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços.
Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação
de clientes bem-sucedidos” (VAVRA et al, 1993, p.170).
21
Construir e manter relacionamentos duradouros com os clientes exige
atenção cuidadosa para detalhes e promessas feitas em reuniões, além de
resposta imediata a novas solicitações.
O marketing de relacionamento concentra todas as suas atividades em
estabelecer, desenvolver e manter intercâmbios bem-sucedidos com clientes e
outras partes. A criação e o gerenciamento de relacionamentos com clientes
surgiram como uma prioridade estratégica importante na maioria das
empresas. Clientes leais são mais lucrativos do aquele que são sensíveis a
preço e quase não vêem diferença entre as ofertas alternativas.
Uma empresa que é bem
sucedida trabalha a desenvolver
relacionamentos fortes com seus clientes, assegurando vantagens importantes
e duradouras que os concorrentes terão dificuldade em entender, copiar ou
desfazer.
2.2 - Tipos de Relacionamento
As trocas colaborativas apresentam informações precisas. Uma
coerência social e operacional, bem como compromissos mútuos feitos com
base na probabilidade de benefícios ao longo do tempo. A troca colaborativa
envolve um processo no qual o cliente e uma empresa prestadora de serviço
forma fortes e extensos laços sociais, econômicos, de serviço e laços técnicos,
que através dos tempos, de forma a conseguir benefícios mútuos.
2.3 - Trocas para associar valor
Entre os dois extremos da linha contínua de relacionamentos estão as
trocas para reunir valores, nos quais a finalidade da empresa prestadora de
serviço tranforma-se de persuadir clientes para manter clientes. A empresa
persegue
esse
objetivo
desenvolvendo
um
vasto
entendimento
das
necessidades de um cliente e de suas alterações, adaptando os serviços da
22
empresa a essas necessidades e proporcionando incentivos contínuos para os
clientes para que concentre a maioria de suas compras ou serviços com ele.
2.4 - Natureza dos relacionamentos
As trocas transacionais são acordos contratuais que envolvem pouco
ou nenhum compromisso emocional para equilibrar o relacionamento no futuro.
Enquanto que a troca transacional centraliza-se nas negociações e em uma
relação estreita, a troca colaborativa enfatiza a solução conjunta de problemas
e associações múltiplas que integram os processos das duas partes. Confiança
e compromisso formam a base para a troca colaborativa.
O compromisso de relacionamento abrange a crença de uma das
partes de que o relacionamento corrente é tão importante que merece todos os
esforços para ser mantido. Por outro lado, a confiança acontece quando uma
das partes está segura sobre a confiabilidade e integridade de um parceiro.
2.5 - Escolhas estratégicas
Os concorrentes trabalham continuamente para conseguir as melhores
contas dos outros.
As necessidades, expectativas e preferências dos clientes sempre
mudam, e a possibilidade de explorar opções livre de obstáculos, em tempo
real através da internet, conspira para elevar a taxa de deserção dos clientes.
Para defrontar esse desafio, as empresas devem aprender a criar
relacionamentos que sejam mutuamente proveitosos com seus clientes,
desenvolvendo
um
intenso
entendimento
de
suas
necessidades
e
proporcionando soluções de produtos ou serviços que atendam com precisão
as necessidades.
23
2.6 - Conexões clientes-consultores
Nos mercados organizacionais, há uma grande pressão para
aperfeiçoar a eficiência e a eficácia das funções críticas, tanto do lado da
empresa contratante como do consultor de vendas. Através do espectro de
relacionamentos, diferentes tipos de relacionamentos enfatizam diferentes
conectores – ou seja, a maneira pela qual duas partes se interagem e dirigem
negócios.
2.7 - Troca de informações
A troca de informações envolve a expectativa de que as informações
serão abertamente compartilhadas a fim de beneficiar ambas as partes. As
partes almejam participar de informações importantes, até mesmos prioritárias,
assim como planos de desenvolvimento de produtos e dados de custo.
Compartilhar informações de forma extensa para aperfeiçoar a qualidade de
um serviço ou instigar o seu entendimento das necessidades e objetivos, mas
essa prática pode desatar as portas para um comportamento oportunista de
uma das partes. A troca aberta de informações é uma característica de troca
colaborativa (próximo) e não da troca transacional (distante).
2.8 - Compromissos legais
Os compromissos legais são obrigações ou acordos contratuais que
revela as obrigações de ambas as partes em um relacionamento. Embora os
contratos formais sejam comuns, muitas empresas ainda preferem operar com
base no “aperto de mãos”. Compromissos legais guarnecem proteção se
alguma coisa sair incorretamente, mas os contratos podem torna-se um risco
se diminuirem a flexibilidade dos parceiros de relacionamento em responder às
mudanças ambientais.
2.9 - Adaptações de relacionamento dos consultores/clientes
24
As adequações específicas dos relacionamentos cercam investimentos
em processos, serviços ou procedimentos, os quais são feitos para advertir a
necessidades específicas de um cliente. Investimentos específicos de
relacionamento têm pouco valor fora de um determinado relacionamento; à
medida que essas adaptações reunem valor, elas aumentam os custos de
transferência.
2.10 - Características de situação de compra
Além do amplo mercado prestador de serviços, as características da
situação de compra também podem criar dúvida para os compradores.
Algumas compras são mais complicadas que as outras e algumas são muito
mais importantes para as operações da empresa do que de outras. A
complexidade de suprimento envolve o grau de dificuldade que um gerente de
compras encara ao avaliar suas escolhas e o desempenho dos fornecedores.
Quando as necessidades de atendimento e fornecimento são dificies, a
empresa contratante tende a decidir por um relacionamento próximo com um
prestador de serviços. A importância da prestação de um serviço reflete a
percepção que a empresa tem do significado estratégico de uma determinada
compra para os objetivos da organização.
Podemos dividir as compras como estratégicas, com alto valor para a
empresa e não estratégicas. As compras estratégicas têm alto valor, estão
relacionadas aos principais objetivos da empresa e podem ser úteis na
diferenciação da prestação de serviço ou produtos da empresa contratadora.
Para otimizar as compras estratégicas, as empresas compradoras nos diversos
segmentos estão começando a segmentar a base de fornecimento: os
compradores buscam um relacionamento mais próximo para compras
estratégicas e empregam uma abordagem de relacionamento mais distante ao
efetuar compras não-estratégicas.
25
2.10.1 - Avaliação dos prestadores de serviços pelos clientes
O julgamento feita pelos clientes do desempenho e da satisfação dos
prestadores de serviços representa um dado importante na troca entre
comprador e consultores de venda. Pesquisas sugerem que as relações mais
próximas entre empresa contratante e consultores de venda ou negócios
relembram a mais alta avaliação do desempenho do prestador de serviços feita
pelo cliente. Entretanto, as relações mais próximas entre cliente e consultor
não são necessariamente as mais satisfatórias aos olhos do cliente. Quando
em uma relação próxima envolve adaptações específicas por parte do cliente, a
satisfação tende a ser menor. Por outro lado, a satisfação do cliente com o
relacionamento de troca simples aproxima-se do nível de satisfação.
2.10.2 - Entendendo os negócios do cliente
Para gerar um relacionamento colaborativo com um cliente, o
profissional da área precisa ter um intenso entendimento dos negócios do
cliente, conhecer seus principais concorrentes e saber quais são seus objetivos
e estratégias. Por outro lado, são necessários fortes elos de comunicação, em
todos os níveis de gerenciamento. Os consultores de venda e negócios não
trabalham apenas com o departamento de compras, mas também devem ter
laços estreitos com os executivos seniores. Os executivos de contas devem
participar diretamente das sessões de planejamento estratégico de seus
clientes. A empresa associa valor ao relacionamento ao fazer recomendações
específicas sobre como seus serviços podem ser usados para aumentar a
vantagem competitiva da empresa. À medida que o relacionamento com uma
grande conta cresce e desenvolve, uma equipe de consultores que trabalhe em
tempo integral é disponibilizada para atender às necessidades do cliente. A
equipe é composta por especialista de vendas, serviços e área técnica, que
possuem um profundo conhecimento do segmento do cliente. Alguns dos
membros dessas equipes podem ter anos de atendimento para um único
cliente.
26
2.10.3 - Gerenciando relacionamentos entre clientes e consultores
As empresas contratantes e consultores desenvolvem diferentes tipos
de relacionamento em resposta às condições de mercado e características da
situação. Para ampliar estratégias específicas de marketing de relacionamento
para um determinado cliente, o profissional deve entender que alguns clientes
irão escolher um relacionamento colaborativo, enquanto outros vão preferir um
relacionamento mais distante ou transacional.
Os clientes tem preferencias por um relacionamento transacional
quando há um mercado de prestação de serviços competitivo, apresentando
várias alternativas de serviço, quando a decisão de compras não é complexa e
o mercado prestador de serviço está estável. No entanto, os clientes enfatizam
uma orientação transacional quando a compra é vista como de pouca
importância para os objetivos organizacionais. Tais relacionamentos são
caracterizados por baixo nível de troca.
As empresas contratantes escolhem algum tipo de serviço, um
relacionamento colaborativo quando há poucas alternativas, quando o mercado
é dinâmico (rápidas mudanças tecnológicas) e é alta a complexidade da
compra. Em particular, os clientes procuram relacionamentos mais próximos
com prestadores de serviço quando o serviço, a compra é considerada
importante e estratégica para a organização contratante.
2.11 - Diretrizes estratégicas
As empresas prestadoras de serviço gerenciam um conjunto de
relacionamentos com os clientes - alguns desses clientes vêem a prestação
de serviço como importante e desejam um relacionamento empresa
contratante-prestador de serviço mais junto, mais unido; outros dão um nível
menor de importância da prestação de serviço e preferem um relacionamento
27
mais desatado. Devido às necessidades e orientações diferentes de cada
cliente, o primeiro passo para a empresa prestadora de serviço é ordenar que
tipo de relacionamento se encaixa na situação de prestação de serviço e nas
condições do mercado para determinado cliente. Deve-se criar uma estratégia
que seja apropriada para cada tipo de cliente.
Para clientes colaborativos, os prestadores de serviço podem decidir
investir recursos para garantir compromissos e auxiliar diretamente os clientes
com planejamento. Os consultores não vão trabalhar apenas com os gerentes
de assuntos estratégicos e de coordenação. Visitas regulares à organização do
cliente pelos executivos podem fortalecer o relacionamento.
Os clientes transacionais demostra, mais lealdade ou compromisso a
um determinado prestador de serviço e podem transferir seus contratos,
parcialmente ou totalmente, de uma empresa para outra. Uma empresa
prestadora de serviço que ofereça uma imediata e atrativa combinação de
serviço, preço e outros benefícios tem a oportunidade de fazer negócios com
um cliente transacional. O consultor centraliza sua atenção primária no
departamento de compras e raramente tem laços importantes com os
executivos seniores da organização compradora.
Empresas que investem no fortalecimento da confiança através de
visitas freqüentes aos engenheiros e às equipes da organização contratante
quando o contexto do mercado aponta para controles e mecanismos de troca
de dados simples e impessoais estão projetando um relacionamento de forma
exagerada. Esse atalho não é apenas caro como também apresenta riscos,
devido aos investimentos especializados envolvidos, em especial os custos
intangíveis (pessoas, informações ou conhecimento).
28
2.12 - Táticas de marketing de relacionamento
As empresas prestadoras de serviço sempre têm um conjunto de
clientes que excede o espectro de comportamento da conta. Algumas
enfatizam preços baixos e uma perspectiva transacional, enquanto outras
empresas enfatizam serviços substanciais e desejam um relacionamento mais
colaborativo. Na verdade alguns clientes se encaixam em algum lugar próximo
ao centro do espectro e representam contas que podem ser efetivamente
elevadas a nível que agregue valor ao relacionamento para ambas as partes.
Para desenvolver estratégias de marketing de relacionamento que sejam
receptivas e lucrativas, deve-se dar especial atenção a cinco áreas: 1.
Captação
de
dados
de
relacionamento,
2.
seleção
de
contas,
3.
desenvolvimento de ofertas de serviços específicas para cada conta, 4.
implementação de estratégias de relacionamento e 5. avaliação de resultados
de estratégias de relacionamento.
As captações de dados para relacionamentos deverão contar com
informações exatas sobre clientes para fornecer a base para estratégias de
marketing de relacionamento bem-sucedidas. Para ser útil, o banco de dados
da empresa deve fornecer um perfil com o histórico do relacionamento com
cada cliente, identificando os principais tomadores de decisão e traçando um
perfil das necessidades e do potencial do cliente. Para que sirvam de apoio
para executivos tomarem suas decisões.
A seleção de conta requer um entendimento claro das necessidades
dos clientes, um controle rigoroso dos gastos que serão incorridos no
atendimento de diferentes grupos de clientes e uma previsão precisa de
oportunidades de lucro operacional. A escolha das contas às quais se deseja
atender é facilitada pelo entendimento de como o conceito de valor é diferente
para cada cliente. Ao oferecer o valor de seus serviços para clientes de grupos
de clientes, as empresas estão bem mais equipadas para selecionar contas e
determinar como fornecer valor agregado a determinados clientes.
29
O processo de seleção de contas também deve respeitar o potencial
de lucro. Uma vez que o serviço é importante, alguns clientes atribuem um alto
valor aos serviços de suporte (pesquisa, atendimento em tempo integral) e
estão dispostos a pagar um valor a mais por esse suporte. Outros clientes não
enfatizam serviços de suporte e são extremamente sensíveis a preço ao tomar
suas decisões para escolha de um prestador de serviço. A seleção de contas
deve ser explícita sobre quais as demandas que o consultor pode atender e
alavancar ao negociar com outros clientes. De outra forma, o consultor corre o
risco de trabalhar demais para contas não-lucrativas e gastar recursos que
poderiam ser alocados para outros grupos de clientes.
2.13 - Desenvolvimento de serviços específicos para cada
conta
Para desenvolver ofertas específicas de serviços para um cliente, a
empresa prestadora do serviço deve examinar a natureza das relações entre
empresa compradora e empresa prestadora de serviço que caracterizam o
segmento. As estratégias perseguidas pelas empresas concorrentes em um
segmento formam um conjunto de relacionamentos de trabalho chamado
banda de freqüência do segmento. Essas empresas podem tentar transpor a
banda de freqüência ou concentrar-se em uma única estratégia, de maneira a
ter um número menor de relacionamentos do que aqueles contidos na banda
de freqüência do segmento.
Ao diagnosticar o espectro das estratégias de relacionamento seguidas
pelos concorrentes em um segmento, a empresa dessa área pode desenvolver
estratégias sob medida que atendam melhor tanto aos clientes que desejam
ênfase colaborativa como àqueles que procuram uma ênfase transacional. A
estratégia se envolve na ampliação da banda de freqüência do segmento para
a direção colaborativa ou transacional.
30
2.14 - Ampliação por separação
Pode-se tentar uma estratégia de separação para alcançar aqueles
clientes que almejam uma grande ênfase transacional. Aqui os serviços
relacionados são separados para promover o serviço básico, que atende aos
requisitos básicos do cliente no que se refere a preço, qualidade
disponibilidade. Para cada serviço que é separado, o preço é reduzido. São
oferecidos serviços adicionais, e cada um tem seu preço. É importante salientar
que o aumento de preço gerado pelo pacote completo de serviços separados
deve ser maior do que o preço total da oferta colaborativa. Isso reflete a
eficiência envolvida ao fornecer um pacote completo de serviços para uma
conta colaborativa. Essa política de preço é orientada para o mercado na
medida em que permite aos clientes escolherem os serviços e a oferta de
relacionamento que eles acreditam ser aquele que oferece maio valor.
2.15 - Criando ofertas flexíveis de serviços
A empresa pode ganhar uma posição competitiva ao gerar um
conjunto de ofertas de serviços e então administrar esse conjunto para prover
soluções sob medida para grupos de clientes ou até mesmo para clientes
individuais. Primeiro deve-se gerar uma oferta de serviços que inclua um
número mínimo de serviços valorizados por todos os clientes em um
determinado segmento de mercado. Algumas empresas definem esses
serviços como soluções simples. Segundo, serviços opcionais são criados para
agregar valor aos serviços, seja reduzindo custos, seja melhorando o
desempenho em suas operações. Para atender às necessidades de
determinados clientes, os serviços opcionais podem ser oferecidos com um
“pacote” junto com a oferta principal, a fim de criar valor agregado no
relacionamento.
31
2.16 - Implantações de estratégias de relacionamento
A equipe de consultores de vendas assume um papel central no
gerenciamento de relacionamentos. As áreas de pesquisa de mercado e
serviços ao cliente também tomam para si papéis de implantação que são
importantes e visíveis dentro das empresas. Algumas empresas repartem a
organização de vendas em unidades que atendem a categorias diferentes.
A equipe de consultores de mercado estratégico é formada por
consultores de vendas, engenheiros de aplicação, engenheiros de qualidade,
pesquisa de mercado e outros designados para um determinado atendimento.
2.16.1 - Avaliação de resultados das estratégias de relacionamento
Alguns esforços para formar relacionamentos podem falhar porque as
expectativas das partes não são as mesmas – por exemplo, isso ocorre quando
a empresa segue uma abordagem de relacionamentos e o cliente responde de
um modo transacional. Ao separar as necessidades do cliente e os custos
associados dos serviços adicionais, essa empresa estará mais bem equipada
para adaptar, de forma lucrativa, a oferta de serviço apropriada às de um
determinado cliente.
A finalidade de um relacionamento é consentir a empresa contratante e
ao consultor maximizar valores conjuntos. Isso leva à necessidade de uma
avaliação formal dos resultados do relacionamento. Alguns executivos devem
trabalhar muito próximos de seus clientes para estabelecer objetivos
mutuamente.
32
2.16.2 - Monitorando os relacionamentos
Uma série de fatores pode lesar os relacionamentos, e as empresas
devem ser particularmente sensíveis aos sinais de tensão. As necessidades do
cliente podem modificar como resultado de alterações no mercado em que a
empresa do cliente atende, de novos concorrentes no mercado, novas
tecnologias. A empresa deve ficar atenta para as alterações nas necessidades
dos clientes e deve ser sensível às forças competitivas que dirigem as decisões
de compra dos clientes.
Os relacionamentos com o cliente também podem ser prejudicados por
qualidade, atrasos ou serviços inadequados. Cada um desses itens pode
representar uma ameaça no relacionamento e sinalizar uma falta de
compromisso por parte da empresa prestadora de serviço. A definição de valor
do cliente também muda durante o percurso do relacionamento.
A qualidade é definida como o ato de atender e exceder as
expectativas dos clientes, e se as expectativas dos clientes sempre aumentam
à medida que a empresa melhora seu desempenho e os concorrentes
prometem valores superiores, a melhoria contínua deve ser um requisito
inevitável para a sobrevivência do relacionamento com o cliente.
E por fim a empresa deve atualizar continuamente o valor de seus
serviços e da oferta de relacionamento. Esta atenção deverá ser concentrar em
novos serviços que possam ser incorporados à oferta, bem com elementos de
serviços existentes que podem ser superados ou subtraídos.
33
CONCLUSÃO
Baseado em bibliografias científicas o trabalho aborda as questões de
marketing de relacionamento, suas funções, as ações de manunteção, o
programa de marketing de relacionamento, o desenvolvimento de estratégias
para
consultores,
os
tipos
de
relacionamentos,
a
natureza
dos
relacionamentos, as ecolhas estratégicas, as conexões entre clientes e
consultores, as trocas de informações, os compromissos legais, as adaptações
de relacionamento por parte dos clientes e consultores, as caracteristicas de
situação de compras, as diretrizes estratégicas, as táticas de marketing de
relacionamento e outras questões baseadas no marketing de relacionamento.
O texto retrata que é através do marketing de relacionamento, que as
organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, buscando
sempre que estes tornem-se cada vez mais próximos de seus produtos e/ou
serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois
indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles
disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu
bem estar e atende prontamente suas solicitações.
Com a elaboração desse trabalho pode-se dizer que a implementação
de um programa de marketing de relacionamento traz vários benefícios às
empresas entre eles estão construir e manter relacionamentos duradouros,
proporcionar melhor qualidade na prestação de serviços e oferecer um serviço
adequado à necessidade de cada cliente.
O programa tem a visão de desenvolver fortes relacionamentos com os
clientes, melhorar a qualidade do atendimento através do conhecimento das
necessidades de cada um deles. Resultando em uma relação mais estreita,
ressaltando os pontos como qualidade, confiança e reconhecimento das
necessidades.
34
Este
trabalho
ressalva
que
o
programa
de
marketing
de
relacionamento tem como objetivo de exceder as expectativas dos clientes,
destacando que cada consultor, gerente sênior, deverá ter pleno conhecimento
das necessidades dos clientes.
35
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Atlas, 1993.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
OS CONCEITOS
9
1.1 – O problema
9
1.1.1 – Solução proposta
10
1.1.2 - Marketing de relacionamento
10
1.2 - As funções do Marketing de Relacionamento
11
1.2.1 - Banco de Dados
11
1.2.2 – Serviços a clientes
12
1.2.3 – Comunicação com os Clientes
12
1.2.4 – Endomarketing
13
1.2.5 - Ações de Manutenção / Retenção de Clientes
14
CAPÍTULO II
O PROGRAMA
17
2.1 - Programa de Marketing de relacionamento
17
2.1.1 – Desenvolvimento das estratégias para consultores
18
2.1.2 - Transformação de dados em informações
18
2.1.3 - Marketing de Relacionamento
19
2.2 - Tipos de Relacionamento
21
2.3 - Trocas para associar valor
21
2.4 - Natureza dos relacionamentos
22
2.5 - Escolhas estratégicas
22
2.6 - Conexões clientes-consultores
23
40
2.7 - Troca de informações
23
2.8 - Compromissos legais
23
2.9 - Adaptações de relacionamento dos consultores/clientes
24
2.10 - Características de situação de compra
24
2.10.1 - Avaliação dos prestadores de serviços pelos clientes
25
2.10.2 - Entendendo os negócios do cliente
25
2.10.3 - Gerenciando relacionamentos entre clientes e consultores
26
2.11 - Diretrizes estratégicas
27
2.12 - Táticas de marketing de relacionamento
28
2.13 - Desenvolvimento de serviços específicos para cada conta
29
2.14 - Ampliação por separação
30
2.15 - Criando ofertas flexíveis de serviços
30
2.16 - Implantações de estratégias de relacionamento
31
2.16.1
-
Avaliação
de
resultados
das
estratégias
de
31
relacionamento
2.16.2 - Monitorando os relacionamentos
32
CONCLUSÃO
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
35
BIBLIOGRAFIA CITADA
38
ÍNDICE
39
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: